第三章組織環(huán)境與組織文化

第三章組織環(huán)境與組織文化導(dǎo)入案例金融危機(jī)下的中國(guó)第一節(jié)組織環(huán)境組織環(huán)境——是存在于組織中或組織周圍，直接或間接影響組織活動(dòng)的各種因素的總合。任何組織都是在一定的環(huán)境中從事活動(dòng)的，環(huán)境的特點(diǎn)及其變化必然會(huì)影響到組織活動(dòng)的方向、內(nèi)容以及方式的選擇。環(huán)境是組織生存與發(fā)展的土壤。管理者的工作就在于不斷培育組織自身素質(zhì)的同時(shí)，使組織適應(yīng)外部環(huán)境，與外部環(huán)境的變化及發(fā)展保持協(xié)調(diào)。一、組織環(huán)境的含義輸入輸出轉(zhuǎn)換人材料資金信息產(chǎn)品/服務(wù)利潤(rùn)/損失雇員成長(zhǎng)顧客滿意反饋技術(shù)管理結(jié)構(gòu)組織與環(huán)境的關(guān)系二、組織環(huán)境的構(gòu)成組織環(huán)境一般有外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩部分構(gòu)成。其中外部環(huán)境又可分為一般環(huán)境和具體環(huán)境；內(nèi)部環(huán)境又分為有形要素和無(wú)形要素。組織環(huán)境的構(gòu)成（一）組織外部環(huán)境存在組織之外，能夠影響組織運(yùn)轉(zhuǎn)的一切因素，組織的外部環(huán)境是一種不斷變化的動(dòng)態(tài)環(huán)境。按外部環(huán)境對(duì)組織的影響程度分：一般環(huán)境指對(duì)某一特定社會(huì)的所有組織產(chǎn)生影響的環(huán)境，通常是一些宏觀因素。具體環(huán)境指對(duì)各個(gè)具體的組織產(chǎn)生影響的環(huán)境，一般包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政府管制部門、工會(huì)和同業(yè)協(xié)會(huì)。

(1)政治法律環(huán)境（politicalandlegalenvironment）指組織所在國(guó)家或地區(qū)的政治制度、政治形勢(shì)、政策方針、國(guó)家法令、法律意識(shí)及所參與簽定的國(guó)際性條約和協(xié)議以及社會(huì)利益集團(tuán)的活動(dòng)等。這些因素都會(huì)對(duì)一個(gè)組織產(chǎn)生一定的影響。如勞動(dòng)合同法、環(huán)境保護(hù)法、消費(fèi)者權(quán)益法等。1、一般環(huán)境因素

(PEST)（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economicenvironment）：指組織所在國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、物質(zhì)資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、國(guó)民消費(fèi)水平等方面。特別地，利率、通貨膨脹率、居民可支配收入、股市指數(shù)和經(jīng)濟(jì)周期這些因素會(huì)影響組織的管理實(shí)踐活動(dòng)。通常，經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要是通過對(duì)各類組織所需要的各種資源的獲得方式、價(jià)格水準(zhǔn)和對(duì)市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)的作用來影響各類組織的生存和發(fā)展的。1、一般環(huán)境因素(PEST)（3）社會(huì)文化環(huán)境（socioculturalenvironment）指組織所在國(guó)家或地區(qū)的人口、文化教育水平、傳統(tǒng)風(fēng)俗習(xí)慣及人們的道德和價(jià)值觀念等。這些因素對(duì)勞動(dòng)力的數(shù)量和質(zhì)量、就業(yè)機(jī)會(huì)、所需商品和服務(wù)的類型等方面產(chǎn)生直接的影響。如目前的人口老齡化趨勢(shì)、家庭規(guī)模小型化、追求健康的生活方式等，每個(gè)趨勢(shì)都有可能約束管理者的決策和行動(dòng)。如果組織在國(guó)外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，管理者需要熟悉所在國(guó)的價(jià)值觀和文化，其管理方式應(yīng)認(rèn)可和包容當(dāng)?shù)靥赜械纳鐣?huì)文化。1、一般環(huán)境因素(PEST)1、一般環(huán)境因素(PEST)（4）技術(shù)環(huán)境指組織所在國(guó)家或地區(qū)的科學(xué)技術(shù)水平、科學(xué)技術(shù)政策、科研潛力和技術(shù)發(fā)展動(dòng)向等。技術(shù)是“創(chuàng)造性的破壞力”，組織應(yīng)研究技術(shù)發(fā)展變化的趨勢(shì)?，F(xiàn)代社會(huì)中，技術(shù)在規(guī)劃、決策、計(jì)劃、組織、控制等方面占有重要的地位，組織的發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)方式的改變無(wú)不與技術(shù)的發(fā)展有關(guān)系。1、一般環(huán)境因素(PEST)（4）技術(shù)環(huán)境（technicalenvironment）指組織所在國(guó)家或地區(qū)的科學(xué)技術(shù)水平、科學(xué)技術(shù)政策、科研潛力和技術(shù)發(fā)展動(dòng)向等。技術(shù)是“創(chuàng)造性的破壞力”，組織應(yīng)研究技術(shù)發(fā)展變化的趨勢(shì)?，F(xiàn)代社會(huì)中，技術(shù)在規(guī)劃、決策、計(jì)劃、組織、控制等方面占有重要的地位，組織的發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)方式的改變無(wú)不與技術(shù)的發(fā)展有關(guān)系。1、一般環(huán)境因素(PEST)（5）自然環(huán)境(naturalenvironment)指一定社會(huì)的自然資源的性質(zhì)、數(shù)量和可利用程度。如某些自然資源的短缺、國(guó)家對(duì)環(huán)境的干預(yù)、綠色營(yíng)銷等。2、具體環(huán)境因素具體環(huán)境（specificenvironment）：相對(duì)于一般環(huán)境而言，其對(duì)組織的影響更頻繁、更直接。它是與某一具體決策活動(dòng)和處理轉(zhuǎn)換過程更直接相關(guān)的各種特殊力量，是那些與組織目標(biāo)的制定與實(shí)施直接相關(guān)的因素。顧客供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手管制機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略同盟伙伴顧客Customers是指接受組織所提供產(chǎn)品或勞務(wù)的個(gè)人或組織。顧客因素主要包括顧客的數(shù)量、顧客需求的強(qiáng)度、顧客需求的發(fā)展趨勢(shì)與變化規(guī)律等方面的因素。任何組織生存和發(fā)展的原因在于客戶的存在。供應(yīng)商Suppliers是指向組織提供各種資源的個(gè)人或組織。這些供應(yīng)者的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、供應(yīng)的能力、供應(yīng)的條件、供應(yīng)的時(shí)間以及資源的質(zhì)量均直接影響著組織的運(yùn)作方式和成本的高低。這樣，對(duì)投入和產(chǎn)出的把握往往成為決策首先考慮的要素。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Competitors是指與組織在資源的取得、分配與使用方面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。任何組織的管理者都不能忽視自己的競(jìng)爭(zhēng)者，否則，他們會(huì)付了慘重的代價(jià)。管制機(jī)構(gòu)(regulatoryauthority)直接影響和控制企業(yè)行為的機(jī)構(gòu)，如美國(guó)的FDA，我國(guó)的行業(yè)協(xié)會(huì)、行政部門等。一些社會(huì)公眾機(jī)構(gòu)，如綠色和平組織、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、媒體機(jī)構(gòu)等。戰(zhàn)略同盟伙伴Strategicalliancepartners

不同組織之間可以結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)盟成員之間的關(guān)系為戰(zhàn)略同盟伙伴關(guān)系。同盟內(nèi)部成員為了達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動(dòng)，如聯(lián)合技術(shù)開發(fā)、合作生產(chǎn)與后勤供應(yīng)、分銷協(xié)議、合資經(jīng)營(yíng)等。3、外部環(huán)境的特點(diǎn)綜合性復(fù)雜性不確定性（二）組織內(nèi)部環(huán)境因素1、有形因素人員素質(zhì)資金實(shí)力裝備技術(shù)科研力量2、無(wú)形因素（組織文化）共同價(jià)值觀行為規(guī)范道德準(zhǔn)則第二節(jié)組織環(huán)境的適應(yīng)與控制一、組織環(huán)境的分析（一）組織與環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系外部環(huán)境具有不確定性，不可控因素多不能被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境組織可以影響環(huán)境（二）環(huán)境對(duì)組織的影響外部環(huán)境是組織賴以生存的土壤外部環(huán)境影響到組織內(nèi)部的各種管理工作外部環(huán)境對(duì)于組織的管理工作質(zhì)量、效益水平有重要的影響和制約作用（三）管理環(huán)境美國(guó)學(xué)者鄧肯（Duncan)提出從兩個(gè)不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度環(huán)境變化的程度：靜態(tài)(穩(wěn)定)--動(dòng)態(tài)(不穩(wěn)定)層面環(huán)境復(fù)雜性程度：簡(jiǎn)單--復(fù)雜層面第一、識(shí)別環(huán)境的不確定性程度第二、組織具體環(huán)境的分析

產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析模型——五力分析法：美國(guó)學(xué)者邁克爾·波特提出了產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析模型。通過對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力的研究來分析任務(wù)環(huán)境。他認(rèn)為一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量。這五種競(jìng)爭(zhēng)力量就是：新加入者的威脅、替代品的接近程度、購(gòu)買者的議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力、產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。如圖所示。西南航空公司的5-force分析供貨商的議價(jià)能力——飛機(jī)制造商如波音、麥道和空中客車都是是定完價(jià)后再讓航空公司購(gòu)買，價(jià)格彈性很低新進(jìn)入者的威脅——美國(guó)80年代初天空開放政策后，一下子涌現(xiàn)出許多低成本航空公司，如VALUJET，PEOPLEEXPRESS購(gòu)買者的議價(jià)能力——顧客選擇旅行可以使用駕車其他方式。替代產(chǎn)品的威脅——鐵路提速，灰狗長(zhǎng)途客運(yùn).在現(xiàn)有大航空公司間的競(jìng)爭(zhēng)——激烈的利潤(rùn)爭(zhēng)奪促進(jìn)了兼并，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。第三、內(nèi)、外部環(huán)境綜合分析

SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部的各種戰(zhàn)略要素，在進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)；機(jī)會(huì)、威脅）的基礎(chǔ)上，形成戰(zhàn)略設(shè)想的戰(zhàn)略分析方法。S——優(yōu)勢(shì)（strengths）W——劣勢(shì)(weaknesses)O——機(jī)會(huì)(opportunities)T——威脅(threats)SWOT分析法的形式有兩種：SWOT分析矩陣和分析圖形式1——SWOT分析矩陣SO戰(zhàn)略：通過思考利用公司優(yōu)勢(shì)抓住機(jī)會(huì)的途徑產(chǎn)生。WO戰(zhàn)略：力圖通過利用環(huán)境機(jī)會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)和要求，克服公司的弱點(diǎn)來培育其長(zhǎng)處。（如增強(qiáng)研發(fā)力量、擴(kuò)大生產(chǎn)能力和提高營(yíng)銷能力等）。ST戰(zhàn)略：考慮利用公司優(yōu)勢(shì)避開或減輕外在威脅的打擊。（如2004年初的奶粉事件發(fā)生，對(duì)整個(gè)乳制品行業(yè)是威脅，利用危機(jī)處理能力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)化危機(jī)為商機(jī)）。WT戰(zhàn)略：使弱勢(shì)最小化，避開環(huán)境威脅（損失降低到最小程度，主動(dòng)尋求被合并等）。在第Ⅰ象限中，企業(yè)外部環(huán)境是機(jī)遇，內(nèi)部條件有優(yōu)勢(shì)，處于最理想的狀態(tài)，企業(yè)可以依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，抓住外部機(jī)會(huì)大膽采取密集發(fā)展戰(zhàn)略。在第Ⅱ象限中，企業(yè)外部環(huán)境存在機(jī)會(huì)，而內(nèi)部條件是劣勢(shì)，這就要求企業(yè)致力于改變內(nèi)部劣勢(shì)，采取扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略，有效利用外部環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)。在第Ⅲ象限中，企業(yè)外部環(huán)境威脅，內(nèi)部條件處于劣勢(shì)，這是最不理想的狀況，企業(yè)最好采取防御型戰(zhàn)略，以避開威脅并逐漸消除劣勢(shì)。在第Ⅳ象限，企業(yè)外部環(huán)境存在威脅，而內(nèi)部條件有優(yōu)勢(shì)，針對(duì)這種情況，企業(yè)可以利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)在其它產(chǎn)品或市場(chǎng)上建立長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來分散環(huán)境帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析的系統(tǒng)模型進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析，應(yīng)包括外部環(huán)境分析與內(nèi)部環(huán)境分析兩大部分。外部環(huán)境分析包括對(duì)一般環(huán)境的分析和任務(wù)環(huán)境的分析。通過外部環(huán)境的分析，主要是要找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)，以便抓住機(jī)會(huì)，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)；同時(shí)，要發(fā)現(xiàn)威脅，以主動(dòng)地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，主要包括對(duì)營(yíng)運(yùn)因素、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化進(jìn)行分析。通過內(nèi)部環(huán)境的分析，要發(fā)現(xiàn)隱憂，以努力加以鏟除；同時(shí)要找出優(yōu)勢(shì)，下大氣力加以培育，充分發(fā)揮已有的優(yōu)勢(shì)，真正構(gòu)建企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、組織環(huán)境的適應(yīng)與控制

（一）影響和改變環(huán)境1、通過廣告來影響環(huán)境2、簽訂有利的長(zhǎng)期合約3、與其他企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的合作4、兼并、收買和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟5、影響政府和權(quán)力機(jī)關(guān)的決策（二）選擇與控制環(huán)境選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)領(lǐng)域聘請(qǐng)合適的高級(jí)管理人員密切監(jiān)視環(huán)境變化采取措施緩沖環(huán)境變化造成的壓力采取措施，減少環(huán)境波動(dòng)猶太人的選擇

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長(zhǎng)給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。美國(guó)人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國(guó)人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個(gè)沖出來的是美國(guó)人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國(guó)人。只見他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長(zhǎng)了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，請(qǐng)談?wù)勗摴适掳咐龑?duì)你的啟示。第三節(jié)組織文化一個(gè)組織也像人一樣，擁有不同的“個(gè)性”，這個(gè)“個(gè)性”我們稱為組織文化。一、關(guān)于文化（culture）廣義：人類在社會(huì)歷史實(shí)踐中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。狹義：社會(huì)的意識(shí)形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機(jī)構(gòu)、行為方式等的物化和精神。每個(gè)組織都有自己特殊的生存條件和傳統(tǒng)歷史，都有自己特定的文化。二、組織文化的內(nèi)涵組織文化——是指組織在長(zhǎng)期實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。核心是價(jià)值觀中心是人本文化管理方式是軟性管理任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力組織文化的特征整體性差異性人文性時(shí)代性組織文化的基本功能

1、導(dǎo)向功能2、約束功能3、激勵(lì)功能4、完善功能三、組織文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容物質(zhì)文化制度文化精神文化1、物質(zhì)文化。它是組織文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、廠容廠貌、員工服飾、念物等。2、制度文化。包括各種規(guī)章制度、管理機(jī)制以及生活習(xí)慣等。3、精神文化。包括企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、目標(biāo)、作風(fēng)、道德等，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理想和信仰等。四、組織文化建設(shè)實(shí)踐

“一個(gè)人在組織中的終生經(jīng)歷對(duì)其個(gè)性的形成有著不可磨滅的影響，企業(yè)有不可推卸的義務(wù)去幫助員工陶冶他的內(nèi)心世界。”——松下幸之助

一個(gè)成功組織的背后都擁有一個(gè)非常豐富的、持續(xù)多年的價(jià)值、信念和教義的傳統(tǒng)，這些稱之為組織文化的東西對(duì)組織如何執(zhí)行戰(zhàn)略思想產(chǎn)生著重大影響。建設(shè)的三個(gè)層面建設(shè)物質(zhì)文化建設(shè)制度建設(shè)精神文化實(shí)踐舉例四、組織文化建設(shè)實(shí)踐海爾的企業(yè)文化

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，24年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2003年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價(jià)值評(píng)估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《世界最具影響力的100個(gè)品牌》報(bào)告揭曉，中國(guó)海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當(dāng)勞排名第二，諾基亞排名第三。

2002年3月4日，海爾在美國(guó)紐約中城百老匯購(gòu)買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段，說明海爾已經(jīng)在美國(guó)樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點(diǎn)亮，這是中國(guó)企業(yè)第一個(gè)在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國(guó)企業(yè)在海外影響力上升的標(biāo)志。海爾在海外美譽(yù)日漸擴(kuò)大：2003年1月，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國(guó)最受尊敬企業(yè)第一名。1999年12月7日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。2003年8月美國(guó)《財(cái)富》雜志分別選出“美國(guó)及美國(guó)以外全球25位最杰出商界領(lǐng)袖”，在“美國(guó)以外全球25位最杰出商界領(lǐng)袖”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈襞旁诘?9位。

海爾：外形方方正正的海爾中心大廈中央的圓形圖案與海爾的方圓標(biāo)志相呼應(yīng)。大廈前面是開闊的文化廣場(chǎng)，旁邊為如意湖，湖中有乾泉，乾泉上是一艘啟帆的船，海爾兄弟正團(tuán)結(jié)協(xié)作駕船預(yù)發(fā)。----思方行圓、自強(qiáng)不息、厚德載物。

海爾文化是海爾人的價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀的核心是創(chuàng)新。它是在海爾24年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。

海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)，從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同，主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)使海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。海爾文化不但得到國(guó)內(nèi)專家和輿論的高度評(píng)價(jià)，還被美國(guó)哈佛大學(xué)等世界著名學(xué)府收入MBA案例庫(kù)。

海爾精神海爾作風(fēng)

海爾精神

敬業(yè)報(bào)國(guó)追求卓越

海爾作風(fēng)

迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

速度、創(chuàng)新、SBU

海爾集團(tuán)2003年的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。因?yàn)樵诰W(wǎng)絡(luò)時(shí)代，企業(yè)必須是沿著這樣的發(fā)展軌跡，要不然就會(huì)被這個(gè)時(shí)代所拋棄。這三點(diǎn)綜合起來看就是在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代如何去獲得用戶。三者雖然都是指向了用戶，但三者之間是遞進(jìn)的關(guān)系。

速度創(chuàng)造用戶資源。通俗地說，就是通過速度成為用戶首先選擇的對(duì)象。

創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價(jià)值。

每個(gè)人都成為“SBU”，就會(huì)創(chuàng)造用戶的忠誠(chéng)度。

SBU——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（StrategicBusinessUnit）用人理念

人人是人才，賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)

質(zhì)量理念

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品

砸冰箱砸出質(zhì)量意識(shí)

砸冰箱出名牌。1985年，76臺(tái)“瑞雪”牌冰箱經(jīng)檢驗(yàn)不合格，張瑞敏命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀了這些不合格冰箱。這一錘，砸醒了職工的質(zhì)量意識(shí)，更加堅(jiān)定了張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”的發(fā)展道路，不論過去、現(xiàn)在還是未來，質(zhì)量都將是海爾生存之本。市場(chǎng)理念

1、只有淡季思想沒有淡季市場(chǎng)

只有疲軟的思想沒有疲軟的市場(chǎng)

2、緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)

3、絕不對(duì)市場(chǎng)說“不”

4、用戶的抱怨是最好的禮物5、以變制變變中求勝

海爾認(rèn)為：市場(chǎng)惟一不變的法則是永遠(yuǎn)在變。

品牌理念

國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌

如果在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做得很好，不進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，那么優(yōu)勢(shì)也是暫時(shí)的。

資本是船品牌是帆

企業(yè)是人文化是魂

營(yíng)銷理念

先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品

服務(wù)理念

海爾人就是要?jiǎng)?chuàng)造感動(dòng)

用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的

您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)理念1、浮船法：只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一籌，半籌也行，只要保持高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，就能掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。2、打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)

斜坡球體論

海爾認(rèn)為：企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止動(dòng)力，也就是企業(yè)的基礎(chǔ)管理；而要使其不斷向上發(fā)展，還需要上升力，也就是創(chuàng)新。80/20原則：

關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。

吃“休克魚”

吃“休克魚”是海爾兼并擴(kuò)張舉措上的一種形象的比喻。

從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時(shí)候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國(guó)波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會(huì)讓你吃的，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來。第四節(jié)社會(huì)責(zé)任我為社會(huì)貢獻(xiàn)些什么？

企業(yè)除了利潤(rùn)再?zèng)]有別的了嗎？

對(duì)企業(yè)、社會(huì)及個(gè)人相互依存關(guān)系的分析與認(rèn)知，就是對(duì)管理倫理（ManagerialEthics）與社會(huì)責(zé)任（SocialResponsibility）基本內(nèi)容的確定，也是構(gòu)筑企業(yè)社會(huì)責(zé)任體系和企業(yè)經(jīng)營(yíng)道德自律的基石。作為組織，它必然要約束和規(guī)范自身的管理理念和行為模式，并按照社會(huì)的期待和社會(huì)進(jìn)步發(fā)展的基本趨勢(shì)不斷地對(duì)自身的組織文化、價(jià)值觀念和行為取向進(jìn)行審視、自查、定位、糾偏與反省，以確保組織的生存與發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展協(xié)調(diào)一致。

一、組織社會(huì)責(zé)任的認(rèn)識(shí)過程（一）社會(huì)責(zé)任的思想淵源到了18世紀(jì)末期，西方企業(yè)的社會(huì)責(zé)任觀開始發(fā)生了微妙的變化，表現(xiàn)為小企業(yè)的業(yè)主們經(jīng)常捐助學(xué)校、教堂和窮人。進(jìn)入19世紀(jì)以后，兩次工業(yè)革命的成果帶來了社會(huì)生產(chǎn)力的飛躍，企業(yè)在數(shù)量和規(guī)模上較大程度的發(fā)展。這個(gè)時(shí)期人們對(duì)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任觀是持消極態(tài)度的，許多企業(yè)不是主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，而是對(duì)與企業(yè)有密切關(guān)系的供應(yīng)商和員工等極盡盤剝，以求盡快變成社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)者，這種理念隨著工業(yè)的大力發(fā)展產(chǎn)生了許多負(fù)面的影響。與此同時(shí)，19世紀(jì)中后期企業(yè)制度逐漸完善，勞動(dòng)階層維護(hù)自身權(quán)益的要求不斷高漲，加之美國(guó)政府接連出臺(tái)《反托拉斯法》和《消費(fèi)者保護(hù)法》以抑制企業(yè)不良行為，客觀上對(duì)企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任提出了新的要求，企業(yè)社會(huì)責(zé)任觀念的出現(xiàn)成為歷史必然。（二）發(fā)展歷程第一階段：贏利至上（20世紀(jì)50年代——70年代）1970年9月13日，經(jīng)濟(jì)學(xué)家米爾頓·弗里德曼（諾貝爾獎(jiǎng)得獎(jiǎng)人）在《紐約時(shí)報(bào)》刊登題為《商業(yè)的社會(huì)責(zé)任是增加利潤(rùn)》的文章，指出“為股東盡量賺錢之外承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，更能徹底破壞自由社會(huì)本身的基礎(chǔ)”，“企業(yè)的一項(xiàng)、也是唯一的社會(huì)責(zé)任是在比賽規(guī)則范圍內(nèi)增加利潤(rùn)?！钡诙A段關(guān)注環(huán)境（20世紀(jì)80年代-90年代）80年代，企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)開始在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家逐漸興起，它包括環(huán)保、勞工和人權(quán)等方面的內(nèi)容，由此導(dǎo)致消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)由單一關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，轉(zhuǎn)向關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康和勞動(dòng)保障等多個(gè)方面。一些涉及綠色和平、環(huán)保、社會(huì)責(zé)任和人權(quán)等的非政府組織以及輿論也不斷呼吁，要求社會(huì)責(zé)任與貿(mào)易掛鉤。迫于日益增大的壓力和自身的發(fā)展需要，很多歐美跨國(guó)公司紛紛制定對(duì)社會(huì)作出必要承諾的責(zé)任守則(包括社會(huì)責(zé)任)，或通過環(huán)境、職業(yè)健康、社會(huì)責(zé)任認(rèn)證應(yīng)對(duì)不同利益團(tuán)體的需要90年代初期，美國(guó)勞工及人權(quán)組織針對(duì)成衣業(yè)和制鞋業(yè)所發(fā)動(dòng)“反血汗工廠運(yùn)動(dòng)”。美國(guó)服裝制造商Levi-Strauss被新聞媒體曝光后，為挽救其公眾形象，制定了第一份公司生產(chǎn)守則。其直接目的是促使企業(yè)履行自己的社會(huì)責(zé)任。2000年，全球共有246個(gè)生產(chǎn)守則。2000年7月《全球契約》論壇第一次高級(jí)別會(huì)議召開，參加會(huì)議的50多家著名跨國(guó)公司的代表承諾，在建立全球化市場(chǎng)的同時(shí)，要以《全球契約》為框架，改善工人工作環(huán)境、提高環(huán)保水平。2001年2月，全球工人社會(huì)聯(lián)盟公布了一份長(zhǎng)達(dá)106頁(yè)的由耐克公司資助完成的報(bào)告，為服裝公司設(shè)立新的基準(zhǔn)。2002年2月在紐約召開世界經(jīng)濟(jì)峰會(huì)上，三十六位首席執(zhí)行官呼吁公司履行其社會(huì)責(zé)任，其理論根據(jù)是，公司社會(huì)責(zé)任“并非多此一舉”，而是核心業(yè)務(wù)運(yùn)作至關(guān)重要的一部分。2002年，聯(lián)合國(guó)正式推出《聯(lián)合國(guó)全球協(xié)約》(UNGlobalCompact)。協(xié)約共有九條原則，聯(lián)合國(guó)懇請(qǐng)公司對(duì)待其員工和供貨商時(shí)都要尊重其規(guī)定的九條原則。第三階段社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)（20世紀(jì)90年代至今）二、企業(yè)社會(huì)責(zé)任定義世界銀行的定義：企業(yè)與關(guān)鍵利益相關(guān)者的關(guān)系、價(jià)值觀、遵紀(jì)守法以及尊重人、社區(qū)和環(huán)境有關(guān)的政策和實(shí)踐的集合。它是企業(yè)為改善利益相關(guān)者的生活質(zhì)量而貢獻(xiàn)于可持續(xù)發(fā)展的一種承諾。二、企業(yè)社會(huì)責(zé)任定義目前國(guó)際上普遍認(rèn)同的企業(yè)社會(huì)責(zé)任概念：Corporate

Social

Responsibility：企業(yè)在創(chuàng)造利潤(rùn)、對(duì)股東利益負(fù)責(zé)的同時(shí)，還要承擔(dān)對(duì)員工、對(duì)社會(huì)和環(huán)境的社會(huì)責(zé)任，包括遵守商業(yè)道德、生產(chǎn)安全、職業(yè)健康、保護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益、節(jié)約資源等。

企業(yè)的責(zé)任除了為股東（stockholder)追求利潤(rùn)外，也應(yīng)該考慮相關(guān)利益人(stakeholder)的利益企業(yè)外部關(guān)系圖企業(yè)供應(yīng)商消費(fèi)者社區(qū)政府