《工程建設(shè)合同管理問題研究12000字（論文）》

工程建設(shè)項目合同管理案例分析報告TOC\o"1-3"\h\u231441緒論 頁共16頁1緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的逐步深化，建筑市場得到了前所未有的發(fā)展。施工目標(biāo)包括對質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全等目標(biāo)的綜合管理，確保工程目標(biāo)按計劃實現(xiàn)。目前，建筑市場的賣方和買方越來越多，競爭也越來越激烈。在合同風(fēng)險增加的情況下，再加上承包商合同管理不善，項目最終會造成損失。相反，完整的合同管理可以提高效率，有效控制和降低風(fēng)險，改善公司治理，提高企業(yè)形象。通過對美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)的深入分析和研究，中國政府對此情況進(jìn)行了分析，并提出了未來兩年總計1萬億元的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇計劃。然而，隨著建筑市場的快速增長，工程決策失誤率高，形象工程的洪水往往伴隨著它?！叭惫こ?、“豆腐渣”工程、“三邊”工程、頻繁爆破、挪用建設(shè)資金、官員腐敗等現(xiàn)象發(fā)生。合同管理問題日益引起社會和公眾的關(guān)注。因此，提高合同管理水平是當(dāng)務(wù)之急。在建筑市場競爭激烈的環(huán)境下，企業(yè)能否獲得快速、可持續(xù)的發(fā)展渠道，與合同管理的效果密切相關(guān)。合同管理不僅是企業(yè)競爭的手段，它還改善了公司，改善了合同管理，改善了合同管理績效，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。同時，根據(jù)合同管理的效果，制定了正確的發(fā)展路徑，不斷提高企業(yè)的競爭力。1.1.2研究意義改革開放后，中國正在積極發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施。特別是在21世紀(jì)，各行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施投資總額達(dá)到萬億元。2017年，中國基礎(chǔ)設(shè)施投資總額約16萬億元。如此巨大的投資是通過一個接一個的合同來實現(xiàn)的。合同的實現(xiàn)是通過合同采購和合同執(zhí)行來實現(xiàn)的。正確把握各環(huán)節(jié)所涉及的理論概念和行為準(zhǔn)則，確保合同的順利實施，實現(xiàn)合同成果的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)價值，尤為重要。施工合同管理標(biāo)準(zhǔn)化對建筑工程和建筑業(yè)的健康發(fā)展至關(guān)重要。當(dāng)前，建設(shè)工程合同中存在的主要問題是：一是建設(shè)工程招投標(biāo)法律文件的制作不符合法律規(guī)范；二是部分合同內(nèi)容的簽訂程序不符合規(guī)范，導(dǎo)致證據(jù)收集等信息變得不規(guī)范；第三，許多條款需要通知對方，但選擇隱瞞而不通知對方，侵犯了對方的權(quán)利；第四，相關(guān)機(jī)構(gòu)和部門的不作為。工程合同將有助于改善上述問題，提高施工合同的合理、文明、規(guī)范水平，維護(hù)合同雙方的合法權(quán)益。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀在國際層面，工程合同管理理論不僅是美國的企業(yè)管理研究所，也是歐盟在歐洲提出的PRINCE項目。該理論最初由英國計算機(jī)和電信中央辦公室于1989年在“項目資源管理技術(shù)”的基礎(chǔ)上形成，這也是項目管理的有效手段?；趶V泛的研究，英國中央計算機(jī)和通信管理局改進(jìn)了“受控環(huán)境中的項目”，并形成了PRINCE2以適應(yīng)所有項目，而不是管理純信息系統(tǒng)項目。特別是關(guān)于有組織的方法。與此同時，法國法約爾建議，“對于一家公司來說，具有良好管理技能和調(diào)解的領(lǐng)導(dǎo)者將比具有中等管理技能的技術(shù)優(yōu)秀指揮官更有價值”，基于這種觀點。其理論基礎(chǔ)不斷有組織。同時，人們相信，無論使用何種技術(shù)和設(shè)備，如果不理想，管理將導(dǎo)致項目失敗。并通過理論測量激勵和基于成本的約束來實現(xiàn)工程目標(biāo)。此外，在“思維系統(tǒng)，秩序的實踐”中，首先強(qiáng)調(diào)了對研究對象的完整性和思維結(jié)果的方法論特征的關(guān)注。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀劉忠秀，程克在我國工程管理理論體系框架下提出，工程管理理論根據(jù)工程管理理論的定義和基本原理分為兩類：本體論和指導(dǎo)理論。支持項目管理延伸的理論是指通過工程管理的基本理論和行政學(xué)科的延伸促進(jìn)工程管理的科學(xué)和質(zhì)量發(fā)展的不同理論。它滿足了中國工程管理發(fā)展的實際需要，包括教育管理工程和學(xué)術(shù)。相關(guān)理論，如基本制度建設(shè)，改革發(fā)展，規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。理論思維是促進(jìn)理論是支持工程管理方向和推動的系統(tǒng)，是工程管理理論體系不可或缺的要素。根據(jù)朱方偉和宋金波項目管理的記錄，中國工程項目和工程合同管理可以回到1993年，中國企業(yè)管理研究委員會逐步建立，在項目的定義和范圍，項目生命周期理論等方面做了大量的工作和努力。2恒大御峰項目合同管理現(xiàn)狀2.1項目簡介恒大御峰項目位于連云港市金橋路69號，屬于高層聯(lián)體住宅小區(qū)，建筑形式多樣、結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，施工時有一定難度?？偨ㄖ娣e約為187403平方米，包括：25幢數(shù)層高的住宅樓，設(shè)有單層高的地下車庫，約提供100個車位，一幢數(shù)層高的物業(yè)用房。項目樁基采用PHC預(yù)應(yīng)力管樁、主體結(jié)構(gòu)主要采用粗直徑φ28和φ25鋼筋、跨度18米的預(yù)應(yīng)力梁施工、屋面復(fù)合防水、電梯專業(yè)化分包管理、外墻采用新型環(huán)保涂料、局部斜柱施工等。以1#樓為例，它的招標(biāo)控制價為329.41萬元。項目施工過程中主要運(yùn)用到預(yù)應(yīng)力施工技術(shù)、粗直徑鋼筋機(jī)械連接技術(shù)、屋面復(fù)合防水、新型外墻涂料等新技術(shù)的應(yīng)用，為此，公司組建實力強(qiáng)大的施工組織團(tuán)隊，負(fù)責(zé)積極研究施工中的新技術(shù)、新材料、新工藝等的應(yīng)用方案，以確保項目優(yōu)質(zhì)高效、節(jié)約成本、節(jié)能降耗的完成。圖2.1恒大集團(tuán)翡翠灣概念圖2.2合同管理現(xiàn)狀2.2.1合同的簽訂原則合同是雙方合同行為的履行和溝通。這是一個非常嚴(yán)格的過程。在簽訂合同之前，合同當(dāng)事人必須明確合同價格的條款和條件，付款方式以及違約責(zé)任以避免合同。在實施過程中，會有差異；簽訂合同后，雙方將嚴(yán)格執(zhí)行合同，并遵守合同條款。同時，在恒大御峰項目的實際操作中，如果希望開始執(zhí)行合同，您必須先通過合同的內(nèi)部批準(zhǔn)將其轉(zhuǎn)讓，然后才能正式啟動并執(zhí)行。在這個階段，市場銷售人員需要遵循以下原則，使他們能夠在公司和管理結(jié)合起來作為一個整體在工程合同的早期階段，以及創(chuàng)建和指導(dǎo)合同的過程。原則上，銷售代表不能在行業(yè)內(nèi)簽署或參與簽訂合同，并根據(jù)承包商的行業(yè)路線進(jìn)行審查。工業(yè)廳廳長具有由工業(yè)署署長享有同樣的權(quán)力；在特殊情況下是一個多行業(yè)，這是由聯(lián)絡(luò)處或聯(lián)絡(luò)經(jīng)理和行業(yè)主管在項目立項時審查上的一個點，并通過該項目的副總裁批準(zhǔn)。對于項目行業(yè)的銷售人員，必須按照上述規(guī)定審查合同。對于技術(shù)審查過程中，市場銷售經(jīng)理提出申請的行業(yè)對比的技術(shù)審查，技術(shù)審計師工業(yè)部組織相關(guān)部門進(jìn)行技術(shù)審核，并控制在同行業(yè)中的技術(shù)審核，并承諾努力控制交易對手風(fēng)險。對于業(yè)務(wù)審核，技術(shù)審核后，技術(shù)審核員會將負(fù)責(zé)的銷售代表發(fā)送給行業(yè)審核組長。市場銷售人員只有遵守上述原則才能成功簽署和轉(zhuǎn)讓合同。2.2.2合同的評審流程只有在簽訂合同并轉(zhuǎn)移成功后，該項目可以啟動并進(jìn)入驗收項目跟進(jìn)和售后服務(wù)，所以在合同審批的關(guān)鍵是對恒大御峰項目工程合同的管理，并確定后續(xù)履行合同過程中。獲取項目信息后，營銷人員需要與最終用戶合作制定明確的技術(shù)方案并參與招投標(biāo)。如果在招標(biāo)過程中程序發(fā)生變化，在確認(rèn)供應(yīng)清單后，合同文本將根據(jù)雙方的業(yè)務(wù)要求形成。內(nèi)容。合同內(nèi)容是否完整統(tǒng)一，合同條款是否全面客觀，合同是否合法，合同計劃是否完整有效，風(fēng)險規(guī)避是否會影響項目合同的有效性和實施，項目合同的實施情況和目標(biāo)進(jìn)度。有直接的影響。合同審批主要側(cè)重于監(jiān)控上述風(fēng)險的潛在來源，因此市場銷售人員在合同實施前需要遵循以下步驟：（1）客戶創(chuàng)造（2）建立就業(yè)（3）價格審查（4）技術(shù)審核（5）業(yè)務(wù)審計表（6）財務(wù)審核（7）法律審查2.2.3合同的移交過程合同簽訂過程完成后，進(jìn)入合同交付階段。合同轉(zhuǎn)讓是市場銷售人員與進(jìn)入和合同官員之間的工作過程。交付合同后，除了商業(yè)合同的電子版和技術(shù)協(xié)議以及以前的就業(yè)機(jī)會外，還需要填寫合同轉(zhuǎn)讓表，合同預(yù)算表，合同審查表和合同風(fēng)險表。批準(zhǔn)和報價過程的屏幕截圖的電子副本被發(fā)送到合同接收站，然后由合同接收站分發(fā)給合同中的參與者。同時，有必要將商業(yè)合同和技術(shù)協(xié)議簽訂的合同的硬拷貝發(fā)送給進(jìn)入相關(guān)合同的書記員，以便將來審查合同和存款。在收到合同轉(zhuǎn)讓信息后，合同登記員提交合同，拆分規(guī)則和對財務(wù)管理人員的訪問確認(rèn)，合同登記員檢查記錄，合同登記員簽署合同并將其提交給合同官員。合同管理員通過審核流程后，將生成合同項目編號。項目編號包含合同的唯一屬性，作為內(nèi)部流程存檔和公司的查詢ID。配置合同號后，合同管理員將其發(fā)送給合同注冊商。最后，它由合同的參與者發(fā)布。合同官員負(fù)責(zé)將其發(fā)送給相關(guān)的工業(yè)工程經(jīng)理。項目工程總監(jiān)將與區(qū)域工程總監(jiān)簽訂合同。在收到區(qū)域工程主管的合同電子郵件后，該項目將被發(fā)送給相關(guān)的項目經(jīng)理。2.2.4合同的啟動執(zhí)行在將郵件發(fā)送給項目經(jīng)理之后，工程合同進(jìn)入啟動和實施階段。雖然合同到目前為止已與該人匹配，但合同的實際開始仍需要等到合同用戶將預(yù)付款輸入公司帳戶。管理層的預(yù)付款是啟動項目的隱藏條件，必須及時與業(yè)務(wù)人員和客戶溝通。在支付公司賬戶后，業(yè)務(wù)人員協(xié)調(diào)財務(wù)人員確認(rèn)轉(zhuǎn)賬并輸入相關(guān)的項目編號。項目人員按項目編號和相應(yīng)的啟動費(fèi)用享受項目的啟動條件。在公司內(nèi)部，項目的開始意味著項目的存在和起源，以便圍繞合同實施不同的分工。根據(jù)合同中約定的主要合同和重要項目確定項目進(jìn)度的目標(biāo)。該項目根據(jù)項目計劃的目標(biāo)分為可執(zhí)行，可衡量和受控單位。對于大型項目，綜合項目或項目特定需求，項目進(jìn)度表將分為子項目進(jìn)度表。項目經(jīng)理與客戶溝通以收集項目設(shè)計數(shù)據(jù)。一旦設(shè)計數(shù)據(jù)可用，就會將其發(fā)送到項目設(shè)計部分。設(shè)計部門根據(jù)項目要求設(shè)計系統(tǒng)。設(shè)計完成后，將其發(fā)送到完整部分。同時，項目經(jīng)理需要與客戶端通信以配置組件文件并將其發(fā)送到配置部分進(jìn)行配置。在完整部分中完成項目設(shè)備的設(shè)置后，配置部分下載配置，下載后，測試部分執(zhí)行工廠測試。必須在離開工廠設(shè)備之前進(jìn)行測試。同時，它必須運(yùn)到工作崗位。交貨時間為交貨時間前3天，否則7天內(nèi)不能發(fā)貨或延長或申請?zhí)厥馀l(fā)物品。在此期間，如果項目材料發(fā)生變化，銷售和工程人員需要進(jìn)行溝通并進(jìn)入項目變更過程。甲方的交貨時間，如貨物交付，操作完成，調(diào)試時間，驗收等，是項目或項目范圍內(nèi)的一個重要里程碑。合同的實施主要分為設(shè)計和配置的主要實施步驟，完整的設(shè)置，交付和驗收的非現(xiàn)場擺放和調(diào)試。在上述步驟中，預(yù)付款訪問將影響項目設(shè)計和配置。裝運(yùn)將影響包裹和裝運(yùn)。如果有付款，這將影響調(diào)試和調(diào)試。在實施過程中，項目實施的進(jìn)展嚴(yán)重危害了支付工作的進(jìn)展。收到付款后，后勤科負(fù)責(zé)交付。2.2.5合同的售后驗收服務(wù)工作，流程和績效。基本服務(wù)是市場經(jīng)濟(jì)的先決條件。在市場經(jīng)濟(jì)中，專業(yè)公司可以提供更高效的服務(wù)，例如用戶，服務(wù)可以包括無償和有償?shù)慕?jīng)濟(jì)服務(wù)?？梢宰⒁獾剑邮芄こ毯贤捌渌鳛轫椖亢贤闹匾糠?，不僅是項目的開始，也是二級營銷的開始。服務(wù)質(zhì)量對制造商有非常重要的影響。運(yùn)行機(jī)器或項目并平穩(wěn)運(yùn)行72小時后，通常接受并接受項目。如果有公共承包項目，項目完成后將接受該項目。項目驗收由用戶，設(shè)計院和工程總監(jiān)共同組織，并簽署驗收報告。驗收報告已存檔和處理。售后服務(wù)分為兩種情況。首先，項目組件可以在保修期內(nèi)自由更換，但更換范圍僅限于非人身傷害。第二，對于保修期以外的合同。根據(jù)具體情況，現(xiàn)場服務(wù)收取維護(hù)費(fèi)或購置費(fèi)。目前，售后有專門的售后服務(wù)人員。通常營銷人員或工程師會發(fā)現(xiàn)售后訂單，然后以售后部門為依據(jù)。售后部門然后將服務(wù)發(fā)送給客戶；或者用戶反饋給市場或工程人員，然后反饋給售后部門。3恒大御峰項目合同管理問題分析3.1合同管理存在的問題3.1.1審批環(huán)節(jié)冗長目前，可以看出，由于恒大御峰項目應(yīng)用區(qū)域管理和行業(yè)綜合管理系統(tǒng)，不僅需要區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)，還需要在審批過程中批準(zhǔn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。項目合同必須經(jīng)過簽訂合同的簽署階段，從簽訂到實施，然后是合同轉(zhuǎn)移階段，然后是合同的執(zhí)行階段，在此期間還需要通過多個環(huán)節(jié)才能達(dá)到真正的實施階段。在合同的早期階段，簽訂合同到執(zhí)行合同的批準(zhǔn)過程如下：供應(yīng)商創(chuàng)建客戶信息請求，區(qū)域秘書審查部分，區(qū)域主管的批準(zhǔn)鏈接，副總裁的聯(lián)絡(luò)以及運(yùn)營經(jīng)理的批準(zhǔn)。建立客戶信息；為銷售人員建立審批環(huán)節(jié)的商業(yè)機(jī)會，區(qū)域運(yùn)營商審批環(huán)節(jié)，準(zhǔn)備工作信息；區(qū)域銷售人員建立審批報價，審批采購，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，區(qū)域主任審批，公司首席執(zhí)行官（如有必要）批準(zhǔn)，公司總裁批準(zhǔn)（如有必要）；商業(yè)應(yīng)用和技術(shù)評審區(qū)域銷售官員，法律審查，財務(wù)審計，工程和技術(shù)評審，管理評審（如有需要）；原始合同通過郵寄到合同登記科，電子信息審查合同發(fā)送到合同登記科，輸入合同登記，銷售人員確認(rèn)合同和鏈接屬性合同，區(qū)域銷售代表合同客戶信息將發(fā)送給輸入合同的職員。進(jìn)入合同參與者后，將其發(fā)送給合同官員進(jìn)行審批。合同官員將審查合同，合同書記員將簽發(fā)合同。合同將發(fā)送給工業(yè)工程經(jīng)理，后者將把它發(fā)送到該地區(qū)。項目經(jīng)理和區(qū)域工程經(jīng)理被分配到區(qū)域項目經(jīng)理。該項目正式移交給項目經(jīng)理，表明合同已進(jìn)入啟動階段。如圖3.1所示。圖3.1審批環(huán)節(jié)分布圖簡而言之，項目合同在正式實施之前需要38個鏈接。同時，有必要確保所有一次批準(zhǔn)的鏈接都已交付。如果您需要修改鏈接，則需要重新加載并批準(zhǔn)它。在多個階段批準(zhǔn)員工，每個批準(zhǔn)將導(dǎo)致階段的審批人員的批準(zhǔn)。在初始合同中過度批準(zhǔn)合同往往導(dǎo)致在簽訂合同后五個工作日內(nèi)未能完成合同轉(zhuǎn)讓。上述鏈接均為人工審批鏈接，因為人力時間無法控制，首先導(dǎo)致許多合同審批程序，審批流程非常長，并影響公司內(nèi)部流程的合同期限。其次，正式工程合同的建設(shè)期約為30天。但是，由于內(nèi)部行業(yè)批準(zhǔn)要求和區(qū)域批準(zhǔn)要求，合同啟動和實施的內(nèi)部審批流程大約需要5-10天，適用于項目和客戶經(jīng)理。驗證技術(shù)數(shù)據(jù)，然后進(jìn)行廠內(nèi)設(shè)計，配置，廠內(nèi)完工，交付和現(xiàn)場操作是非常緊迫的。許多合同審查會議耗費(fèi)了大部分施工時間，導(dǎo)致許多合同最終未能達(dá)到合同期限。項目進(jìn)入項目實施階段的時間非常緊迫，有必要迅速協(xié)調(diào)各方的資源，促進(jìn)高峰期。最后，考慮到過程的延遲，整個進(jìn)度計劃的效果可能導(dǎo)致用戶整體安裝的命令和生產(chǎn)的延遲。施工期的延誤將導(dǎo)致用戶的經(jīng)濟(jì)收入損失。因此，項目合同不強(qiáng)，項目驗收不強(qiáng)。合同付款極為負(fù)面，增加了壞賬的潛在風(fēng)險。3.1.2合同方案缺乏質(zhì)量由于業(yè)績壓力和激烈的市場競爭，雖然公司與合同審批流程有明確的審批關(guān)系，但一線銷售人員難以等到公司內(nèi)部運(yùn)營得到全面批準(zhǔn)，然后簽訂合同。大多數(shù)合同都簽署了快速簽署，合同操作和鏈接在合同批準(zhǔn)之前簽署，并且隨后進(jìn)行評估。同時，部分銷售人員沒有發(fā)現(xiàn)合同計劃的難點以及計劃的要點和潛在風(fēng)險，導(dǎo)致合同質(zhì)量不合格，逐漸導(dǎo)致合同質(zhì)量下降。在實施過程中，當(dāng)遇到問題時，一方是強(qiáng)大的內(nèi)部公司和一個強(qiáng)大的用戶。銷售人員應(yīng)經(jīng)常在各方之間進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，從而對工程合同的執(zhí)行產(chǎn)生浪費(fèi)。上述情況往往包含合同條款含糊不清的內(nèi)容；合同技術(shù)計劃內(nèi)容不完整，缺乏規(guī)劃計劃和缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致合同本身質(zhì)量問題。項目合同中的內(nèi)容條款，合同形成計劃的缺失，不完整性和其他條件可能導(dǎo)致合同雙方在合同建設(shè)過程中出現(xiàn)差異，影響項目進(jìn)度和項目對項目的接受程度。它不僅影響整個項目，還會影響公司的整體聲譽(yù)和形象，從而給二級營銷和項目退化帶來壓力。3.1.3合同延期停滯首先，在合同批準(zhǔn)的早期階段，人為時間失控，首先導(dǎo)致合同審批程序過多，審批流程冗長，以及對公司內(nèi)部合同期限的影響。正常工程合同的建設(shè)期基本上約為30天。但是，由于內(nèi)部行業(yè)批準(zhǔn)要求和區(qū)域批準(zhǔn)要求，合同啟動和實施的內(nèi)部審批流程大約需要5-10天，以便項目經(jīng)理和客戶驗證技術(shù)。在站點中的數(shù)據(jù)，設(shè)計，配置，工廠完成，交付和操作都非常緊張。許多合同審查會議耗費(fèi)了大部分施工時間，導(dǎo)致許多合同未能根據(jù)合同簽訂合同。因此，項目在實施階段的進(jìn)展非常狹窄。其次，由于中期合同的過度適用，部分合同的控制非常嚴(yán)格甚至僵化，不可能靈活應(yīng)用現(xiàn)場實際事件，影響網(wǎng)站的實施，影響方面的進(jìn)度。雖然恒大御峰項目合同實施方面的優(yōu)勢，如果在滿足商定變更的領(lǐng)域發(fā)生微小變化，必須逐步實施正式變更和流程。在項目中，成本的增加或減少是否受合同設(shè)備計劃的約束，不能靈活處理，不能滿足項目的突然和實際需求。即使有變化，總部也需要進(jìn)行綜合采購。最后，流程批準(zhǔn)和一般表格上的過多鏈接的影響可能導(dǎo)致驅(qū)動程序延遲和整個用戶安裝的生產(chǎn)。時間限制將無法有效確保項目實施的質(zhì)量。施工期的延遲也將導(dǎo)致用戶的經(jīng)濟(jì)收入損失。因此，項目不會很強(qiáng)，接受度也不會很強(qiáng)。上述所有案例導(dǎo)致大量后期項目以及停滯項目的形成和生產(chǎn)，這也導(dǎo)致非常負(fù)面的合同，增加了潛在壞賬的風(fēng)險。3.1.4合同管理人員缺乏培訓(xùn)合同管理是一項專業(yè)技術(shù)任務(wù)。合同經(jīng)理必須熟悉法律法規(guī)，并精通項目的技術(shù)操作。合同經(jīng)理應(yīng)該能夠了解整體情況。在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，某些工程合同管理任務(wù)由專家執(zhí)行。但是，由于歷史原因，例如中國經(jīng)濟(jì)的長期規(guī)劃，人們的合同意識極差。恒大御峰項目不注重對人才的培訓(xùn)，導(dǎo)致合同有些地方會出現(xiàn)紕漏，尤其是新人進(jìn)來的時候。缺乏相關(guān)知識使得合同管理成為一項簡單的事務(wù)性任務(wù)。一旦出現(xiàn)爭議，缺乏相關(guān)的專業(yè)知識和法律知識將使合同管理難以順利進(jìn)行。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊，建筑業(yè)將面臨更大的競爭。合同管理者必須了解法律、法規(guī)和制度，實行標(biāo)準(zhǔn)化管理，并按照合同規(guī)定行事。合同管理是由人來完成的，人成為合同管理實施和合同管理效果的關(guān)鍵因素。為了提高合同管理的效果，必須對人才進(jìn)行培訓(xùn)。合同管理人員不僅要有豐富的理論知識，還要有豐富的工程施工經(jīng)驗。只有理論知識而沒有實踐經(jīng)驗的合同管理人員不知道如何在施工項目現(xiàn)場進(jìn)行合同管理；只有實踐經(jīng)驗而沒有理論知識的合同管理人員不能很好地保護(hù)自己的合法權(quán)益。因此，合同管理人才的培養(yǎng)不僅要注重理論知識的培養(yǎng)，還要注重現(xiàn)場實踐經(jīng)驗的培養(yǎng)，使之成為合格、優(yōu)秀的合同管理人才。3.2合同管理問題原因分析3.2.1項目公司業(yè)務(wù)變化中國的“兩化融合”和“中國制造2025”計劃已廣為人知，它們對自動化行業(yè)產(chǎn)生了巨大影響、。中國的自動化行業(yè)結(jié)合這兩個計劃還提出了“三個集成”：自動化和流程集成，自動化和信息集成，自動化設(shè)備和Internet集成對象。這三個集成不僅豐富了自動化產(chǎn)業(yè)鏈，也使自動化公司面臨許多新的技術(shù)變革。在工業(yè)相互依存的新方向上，自動化產(chǎn)品和工程解決方案有不同的要求。未來，恒大御峰項目所屬公司的產(chǎn)品將繼續(xù)擴(kuò)展到包括工業(yè)網(wǎng)絡(luò)，交通控制，電力驅(qū)動等，提高其整體質(zhì)量，積極尋求大型工程項目的合同，不僅要滿足和限制單一的產(chǎn)品和工程。隨著大型和復(fù)雜項目合同比例的增加，合同的數(shù)量和復(fù)雜性不斷增加，簡單的工程采購和相關(guān)管理合同不再適用于未來的工業(yè)自動化項目。同時，在融資方面，盡管公司資本市場表現(xiàn)良好，公司現(xiàn)金流量良好，但非回收賬戶數(shù)量逐年增加，非回收賬戶數(shù)量逐漸增加。項目合同管理將對賬戶收集產(chǎn)生重要影響。如何形成合同，合同的實施如何影響賬戶的收集，限制公司的現(xiàn)金流和結(jié)構(gòu)化流程。公司應(yīng)不斷完善公司的內(nèi)部管理體系，不斷提高公司的運(yùn)營效率和組織能力，有效應(yīng)對外部環(huán)境變化，抓住新興市場機(jī)遇，為更復(fù)雜的外部項目做好準(zhǔn)備。需要提高公司解決合同解決方案和實施合同應(yīng)用程序的能力，并更有效地和更好地體驗業(yè)務(wù)開發(fā)的變化。3.2.2管理制度不完善首先，每個辦事處都接受公司總部和負(fù)責(zé)區(qū)域承包的每個辦事處的統(tǒng)一管理。每個辦事處的指標(biāo)和辦事處的相關(guān)收入的衡量主要取決于合同的數(shù)額。在確認(rèn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的假設(shè)下，這客觀上導(dǎo)致各區(qū)域辦事處降低合同和合同管理的質(zhì)量要求以獲得合同?！盎仡^再說”是一種潛在的現(xiàn)象。一些銷售人員忽視了合同計劃的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和實施計劃的標(biāo)準(zhǔn)，簽訂合同后，客觀上是對項目質(zhì)量的潛在威脅。合同條款含糊不清，計劃不完整，所有權(quán)不明確，項目合同延遲，不能滿足起始條件，或不能滿足現(xiàn)場的實際要求，因此不能在驗收后執(zhí)行。第二，合同審查工作僅在少數(shù)合同審計員和合同登記員處進(jìn)行。鑒于項目的季節(jié)性和及時性，在工程需求的旺季，合同審計員和合同人員的負(fù)擔(dān)往往是巨大的，許多人支持國家合同。其結(jié)果是，它惡化了合同工程審查的質(zhì)量，工作人員可以查看合同仔細(xì)審查每個合同；引進(jìn)合同導(dǎo)致訂立的合同，這會影響啟動和實施后續(xù)合同的效率的速度下降。最后，對于合同計劃公司，業(yè)務(wù)人員必須制定自己的計劃，然后在簽訂合同之前進(jìn)行特殊的技術(shù)審查。該過程的規(guī)定導(dǎo)致技術(shù)審查過程無法最大限度地提高審計的有效性，以發(fā)現(xiàn)問題并避免出現(xiàn)問題。由于該項目實際競爭的情況下，該項目可以在任何時間，其中的競爭和變化的用戶需求，沒有足夠的時間復(fù)習(xí)以前的技術(shù)，并會檢討后的報價修改的計劃。這將導(dǎo)致在授予合同后進(jìn)行項目審查和檢查，并且在某些情況下合同經(jīng)常面臨問題并導(dǎo)致管理項目合同的問題。3.2.3人員的高流動率為了應(yīng)對自動化市場的快速發(fā)展，為了在一定時間內(nèi)搶占市場，通過大量擴(kuò)大市場，導(dǎo)致不同的銷售力量和銷售水平。雖然項目合同在短時間內(nèi)急劇增加。就業(yè)擴(kuò)張后，隨著市場的穩(wěn)定和勞動力政策的調(diào)整，銷售力量的下降造成了高流動率，反過來又留下了大量舊合同和不良合同。作為一家以銷售為導(dǎo)向的房產(chǎn)公司，雖然員工流動是不可避免的，但員工流動率大，員工人數(shù)變動已經(jīng)使管理工程合同管理變得困難。如何避免員工在內(nèi)部證券中的穩(wěn)定性和堅持性，包括銷售人員，管理人員，專業(yè)人員，如果在保證優(yōu)勝劣汰的前提下有效減少人才流失，則需要公司管理人員制定和完善。一個穩(wěn)定的項目管理系統(tǒng)，無論人員流動如何，都能完全發(fā)揮法治和秩序的作用，必須遵循統(tǒng)一，健全和穩(wěn)定的工程合同管理規(guī)則，確保系統(tǒng)穩(wěn)定，以彌補(bǔ)員工的流動性風(fēng)險。3.2.4行業(yè)競爭的加劇行業(yè)環(huán)境的變化主要反映了工業(yè)技術(shù)發(fā)展帶來的工程合同內(nèi)容和條件的變化；其次是行業(yè)競爭環(huán)境的變化，科技的發(fā)展。通過逐步推廣新型技術(shù)和促進(jìn)市場經(jīng)濟(jì)競爭，霍尼韋爾，ABB，橫河電機(jī)和西門子等當(dāng)?shù)赝鈬镜腄CS制造商今年已擴(kuò)展到代表和集中和活躍的市場監(jiān)測。上海新華，南京基萬，杭州豫園等正在擴(kuò)大，市場逐漸從專業(yè)領(lǐng)域被盜。在過去兩年中，DCS行業(yè)進(jìn)入了一個激烈的競爭階段，為了生存，制造商已經(jīng)打破了原有的市場。在許多情況下，該項目吸引了許多制造商，通常以低價出售。如果你不促進(jìn)合同審查和管理，很容易陷入準(zhǔn)備競爭對手或以低報價預(yù)測計劃內(nèi)容的陷阱。幸運(yùn)的是，合同成本和合同建設(shè)有潛在的影響和風(fēng)險。此時，有必要加強(qiáng)工程合同管理，盡早發(fā)現(xiàn)和消除風(fēng)險，降低與實施階段相關(guān)的風(fēng)險。4恒大御峰項目合同管理問題對策當(dāng)前，恒大御峰項目工程合同管理中存在的問題主要是基于同意和合同內(nèi)容的設(shè)計，包括業(yè)務(wù)內(nèi)容的設(shè)計和技術(shù)內(nèi)容，以及合同執(zhí)行過程的詳細(xì)管理。因此，在尋求改進(jìn)方案的制定時，我們將著重改進(jìn)上述三個方面。在審批過程中，主要依靠兩個方面：第一，鏈接本身的設(shè)計，鏈接數(shù)量是否合理，鏈接準(zhǔn)備是否符合實際需求；第二，鏈接審批流程是否合理，是否可以簡化和完善。關(guān)于工程合同的管理，在現(xiàn)有管理體系的基礎(chǔ)上，主要關(guān)注的是它是否更加標(biāo)準(zhǔn)化和合并；在項目合同本身的準(zhǔn)備中，如合同條款的確定和合同技術(shù)解決方案清單的修訂。在接受合同和售后標(biāo)準(zhǔn)方面，我們可以獲得更有針對性的效果和標(biāo)準(zhǔn)效果，同時提高售后服務(wù)的效率和效率；工程合同不能與工程設(shè)備分開，如果管理合同得到加強(qiáng)，項目合同。在項目合同的實施過程中，第一個是執(zhí)行管理，第二個是實施的人員。從以上幾個方面來看，在現(xiàn)有規(guī)章制度下，我們將繼續(xù)加強(qiáng)和改進(jìn)人事和部門的管理，使我們從聯(lián)系，基礎(chǔ)，設(shè)備，部門和人員等方面入手，全面實施，完善項目合同管理以及對方案的優(yōu)化。4.1優(yōu)化審批流程目前，恒大御峰項目工程合同包括大量的鏈接依靠提前處理的過程，有一定的審批被認(rèn)為是正常的項目合同過程的管理，但過度追求管理審批和管理導(dǎo)致內(nèi)部消費(fèi)和延遲。工程合同的建設(shè)和施工造成了不必要的問題，以及在市場上簽約銷售人員和消耗大部分時間和精力的困難。因此，合同改進(jìn)的過程主要是改善合同簽訂和合同轉(zhuǎn)讓。對于合同簽署審查，合同開始前的主要批準(zhǔn)點是價格和配置計劃。在價格方面，應(yīng)用區(qū)域主管的價格權(quán)限，報告機(jī)制和辦公室價格管理局的口頭批準(zhǔn)；并在雙方簽訂合同之前實施正式的價格審批程序。關(guān)于方案的配置，以避免重復(fù)的周期性行業(yè)從產(chǎn)生的“市場的變化，檢查工程”，它提供了通過市場配置計劃框架，并呈現(xiàn)給工程技術(shù)人員建立了框架配置計劃后審查，以避免審計泄漏導(dǎo)致的合同隨后。如果合同被移動，合同可以簽署并郵寄給合同轉(zhuǎn)移人員，然后開始正式轉(zhuǎn)移。合同轉(zhuǎn)讓后，有必要對合同轉(zhuǎn)讓員工分別評估每個組成部分，然后在通過評估后簽發(fā)合同。同時，由于該評估鏈接與項目內(nèi)容的評估無關(guān)，而是評估合同轉(zhuǎn)移人員的績效，因此對項目實施和合同管理沒有用處。評估將納入項目實施過程，如果在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題，將追究合同運(yùn)輸人員的責(zé)任和相關(guān)績效。從鏈接中減少間接合同的評估點，刪除不必要的審核鏈接，并加快流程。4.2建立合同方案質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)恒大御峰項目工程合同類型取決于施工合同，工程合同是甲乙雙方合同關(guān)系的最直接體現(xiàn)，也是整個工程合同的主要約束，維護(hù)了雙方的共同利益。通過對許多工程合同案例的分析，眾所周知，實施嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)合同的要求對工程合同管理起著至關(guān)重要的作用。使用標(biāo)準(zhǔn)合同模板的優(yōu)勢在于，長期實踐證明，此類文件可以公平對待當(dāng)事人，并且其可操作性也得到廣泛驗證，使用標(biāo)準(zhǔn)合同文件可以顯著減少雙方之間的誤解和沖突。制定相應(yīng)的原則，并按照有關(guān)規(guī)定，起草合同時，必須遵循“法律上的平等，自愿，公平，真誠”的原則，并從事工程承包。當(dāng)合同的內(nèi)容和簽署違反上述原則時，作為營銷人員能夠依靠法律，或與客戶談判友好事宜。同時，有必要提高合同中與合資企業(yè)內(nèi)容相關(guān)的合規(guī)性和項目設(shè)計依據(jù)，按照國際或國內(nèi)同行標(biāo)準(zhǔn)起草計劃，避免合同方案存在漏洞和違規(guī)行為。這樣，從合同中，不僅合同條款受到規(guī)范，合同方案的布局也標(biāo)準(zhǔn)化，合同的管理和基礎(chǔ)從源頭得到加強(qiáng)。對于不同類型的合同，采用不同的合同標(biāo)準(zhǔn)來改進(jìn)項目合同設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)化。明確了與合同有關(guān)的執(zhí)行合同的日期和時間，不會延誤風(fēng)險規(guī)避，實現(xiàn)雙方的權(quán)責(zé)平衡。關(guān)于程序的內(nèi)容，必須嚴(yán)格匹配程序的應(yīng)用要求和行業(yè)的設(shè)計規(guī)范。闡明基本設(shè)計要求和硬件配置設(shè)計規(guī)范。特別是，網(wǎng)絡(luò)設(shè)計避免了與外部制造商通信時的不必要問題。4.3細(xì)化管理崗位職責(zé)，保證如期完成合同實施工程合同的過程是操作階段，各個部門一直積極參與工程承包和影響它，除了每個階段的周期性特征，微型工程承包的主要功能目標(biāo)的設(shè)計人員會導(dǎo)致更好的管理。（1）工程行業(yè)經(jīng)理的職責(zé)①負(fù)責(zé)制定和實施工業(yè)項目管理戰(zhàn)略和現(xiàn)有的技術(shù)管理的發(fā)展對當(dāng)前工業(yè)項目管理，技術(shù)管理的現(xiàn)狀，內(nèi)外部環(huán)境；②是負(fù)責(zé)完善項目管理流程和更新的項目管理方法；③負(fù)責(zé)公司的行業(yè)項目管理團(tuán)隊管理的管轄，固定水平和其他建設(shè)工作，以提高人才；④負(fù)責(zé)公司管轄下的主要工程項目的運(yùn)作和管理；⑤負(fù)責(zé)清潔行業(yè)問題的組織和協(xié)調(diào)；⑥負(fù)責(zé)項目經(jīng)理的任命，項目指導(dǎo)項目經(jīng)理。（2）區(qū)域工程總監(jiān)的職責(zé)①負(fù)責(zé)制定和實施了對當(dāng)前區(qū)域管理，地位的基于發(fā)展的管理區(qū)域戰(zhàn)略的內(nèi)外部環(huán)境；②是負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃和實施地區(qū)專業(yè)的工程服務(wù)隊伍的形成區(qū)域項目的實施；③負(fù)責(zé)區(qū)域資源和協(xié)調(diào)，建立區(qū)域管理體系的具體組織；④負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)的地區(qū)問題的清理工作；⑤負(fù)責(zé)總體實施區(qū)域工程項目，并防止項目風(fēng)險和持續(xù)改善項目和區(qū)域項目實施的效率的制定和實施與改進(jìn)食譜現(xiàn)場實施。（3）工程師實施工程合同項目的責(zé)任①負(fù)責(zé)技術(shù)實施的項目，這是負(fù)責(zé)的項目要求全面的技術(shù)功能的實現(xiàn)；②是負(fù)責(zé)根據(jù)項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)該結(jié)果的分工項目的具體任務(wù)的及時有效地完成；③負(fù)責(zé)項目文件，項目實施記錄，交易記錄，該公司的完整的歸檔工作文檔統(tǒng)一的項目；④負(fù)責(zé)在保修期內(nèi)的工程維修服務(wù)及保修期的完成；⑤負(fù)責(zé)勘測，設(shè)計，配置，測試，項目培訓(xùn)和試運(yùn)行，第三級的建筑師或以上負(fù)責(zé)技術(shù)規(guī)劃工作但該項目，負(fù)責(zé)項目成果的技術(shù)規(guī)劃的開始。通過優(yōu)質(zhì)的項目管理計劃項目實施過程中的實施，通過統(tǒng)一的控制和動態(tài)過程，提高項目管理工作質(zhì)量不斷提高[22]。（4）合同草案的工程責(zé)任設(shè)計硬件設(shè)計，軟件配置和技術(shù)文件的管理；③是負(fù)責(zé)技術(shù)和項目規(guī)劃的技術(shù)審查；④工程設(shè)計公司工作的材料實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化4套；⑤由項目經(jīng)理的委托，并參與會議技術(shù)項目交流，并確認(rèn)工程設(shè)計規(guī)范與用戶；⑥負(fù)責(zé)審批后的項目變更的實施；⑦負(fù)責(zé)制定的電動工具及工程設(shè)計安裝和定量的工程決算方案的選擇；⑧負(fù)責(zé)該項目的技術(shù)管理是負(fù)責(zé)實施該項目，負(fù)責(zé)審計的技術(shù)成果的過程中的合同任務(wù)的技術(shù)審查。（5）技術(shù)行業(yè)經(jīng)理的職責(zé)①負(fù)責(zé)行業(yè)研究和前瞻性的行業(yè)技術(shù)的發(fā)展方向，技術(shù)解決方案的開發(fā)；②負(fù)責(zé)工業(yè)項目的事前審查和合同前的審查；③負(fù)責(zé)促進(jìn)行業(yè)整合和持續(xù)改進(jìn)；④負(fù)責(zé)培訓(xùn)行業(yè)的技術(shù)和人才；⑤支持的技術(shù)方案和指導(dǎo)技術(shù)突破是該行業(yè)的重點項目。（6）工程合同項目經(jīng)理的職責(zé)①是負(fù)責(zé)根據(jù)合同的要求，該公司的項目管理規(guī)格的項目的管理，實現(xiàn)的進(jìn)步，成本和該項目的質(zhì)量管理目標(biāo)；以及用于根據(jù)該項目，這是由用戶[23]證實了實際進(jìn)展的項目的確切時間表的制定；以保證項目的財務(wù)業(yè)績的成功的結(jié)果；③負(fù)責(zé)項目管理的風(fēng)險，預(yù)計項目實施的風(fēng)險，提前制定應(yīng)對措施。4.4加強(qiáng)人員培訓(xùn)首先業(yè)務(wù)培訓(xùn)主要基于業(yè)務(wù)談判和業(yè)務(wù)培訓(xùn)技能，現(xiàn)在可以考慮加入合同管理培訓(xùn)。二是加強(qiáng)法律法規(guī)