第八章組織中的職權(quán)配置

第八章組織中的職權(quán)配置第一節(jié)職權(quán)與指揮鏈第二節(jié)授權(quán)第三節(jié)組織成員的活性化第四節(jié)分權(quán)和集權(quán)第五節(jié)職權(quán)的分化——直線與參謀第一節(jié)職權(quán)與指揮鏈一、權(quán)力的類型

P1531．制度權(quán)：職權(quán)

2．專長(zhǎng)權(quán)或?qū)＜覚?quán)

3．個(gè)人影響權(quán):由信仰和崇拜產(chǎn)生

4．強(qiáng)制權(quán)：懲罰

5．獎(jiǎng)賞權(quán)二、指揮鏈二、指揮鏈

職權(quán)從組織的最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個(gè)管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線。這種權(quán)力線通常被稱為“指揮鏈”。指揮鏈存在著兩個(gè)基本要求。一是統(tǒng)一指揮原則，要求組織中的每一個(gè)成員必須同一個(gè)上司，而且只能同一個(gè)上司建立起一種明確的報(bào)告關(guān)系。另一個(gè)要求是連續(xù)分級(jí)原則，主張從組織的最底層職位到組織的最高頂點(diǎn)之間的每一條職權(quán)線都應(yīng)當(dāng)是明確而不間斷的。第二節(jié)授權(quán)一、授權(quán)的概念與過程二、組織中的職權(quán)分裂三、有效授權(quán)的態(tài)度四、授權(quán)的范圍一、授權(quán)的概念與過程授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。授權(quán)的過程：1、委派任務(wù)，明確應(yīng)取得的成果；2、將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬；3、使下屬作出完成任務(wù)的承諾。

授權(quán)的好處：授權(quán)可以使領(lǐng)導(dǎo)者脫身出來，有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能；下屬也在授權(quán)的過程中獲得成長(zhǎng)，授權(quán)可以提升下屬的士氣和信心，授權(quán)使上下級(jí)關(guān)系更融洽；授權(quán)還可以加強(qiáng)信息的傳遞；授權(quán)在整體意義上來說，有助于企業(yè)建立一種分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)體制。

授權(quán)的心理誤區(qū)：

1、權(quán)力主義傾向

2、工作主義傾向

3、怕失去控制二、組織中的職權(quán)分裂指解決一個(gè)問題或作出一項(xiàng)決策必須匯總兩個(gè)或更多管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)職權(quán)分裂的問題牽涉到許多管理者時(shí)，常常需要通過會(huì)議來解決。組織中不可能完全避免職權(quán)分裂的現(xiàn)象，但如果同一問題一再重復(fù)發(fā)生，則有可能就是授權(quán)不當(dāng)?shù)恼髡祝@時(shí)就有必要進(jìn)行一些組織上的變革。

三、有效授權(quán)的態(tài)度1．要有善于接受不同意見的態(tài)度。2．要有放手的態(tài)度。3．要允許別人犯錯(cuò)誤。4．要善于信任下級(jí)。

5．要善于適度控制。

四、授權(quán)的范圍1、別人授權(quán)給你的工作，你可不可以授權(quán)給下屬去做？2、機(jī)密性、政策性、敏感性的工作，可不可以授權(quán)給下屬去做？3、例行公事和程序化的工作，要不要授權(quán)給下屬去做？4、自己十分在行的工作，要不要授權(quán)給下屬去做？不能授權(quán)的工作

1、人事的或機(jī)密的事務(wù)

2、關(guān)于制定決策的事務(wù)

3、危機(jī)問題的解決

4、直接下屬的培養(yǎng)

第三節(jié)組織成員的活性化一、活性化概念的含義

二、活性化組織中的管理者

三、活性化組織的特征

四、實(shí)現(xiàn)人員活性化的途徑

一、活性化概念的含義

活性化是員工參與的一種高級(jí)形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動(dòng)的知識(shí)、技能、職權(quán)以及意愿，同時(shí)，他們對(duì)自己行動(dòng)的后果，以及對(duì)企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。

“活性化”的企業(yè)不是員工非常勤勉的企業(yè)，也不是員工有拼搏、奮斗精神的企業(yè)，而是員工有自主性與創(chuàng)造性的企業(yè)。在活性化組織中，員工會(huì)處于高度的激活狀態(tài)，他們的目標(biāo)與組織的目標(biāo)達(dá)到了高度一致，他們擁有必要的職權(quán)和機(jī)會(huì)使自己的貢獻(xiàn)最大化，他們有能力采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，他們會(huì)全身心地投入到實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的事業(yè)當(dāng)中，他們也擁有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的手段。

對(duì)“活性化”與“顧客滿意”的體會(huì)

我曾經(jīng)在臺(tái)北的SOGO百貨公司經(jīng)營的超級(jí)市場(chǎng)買過一瓶豆?jié){，放在冰箱兩天，等到想喝時(shí)，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)酸了，直覺告訴我這瓶豆?jié){本來就是壞的，想想實(shí)在不甘，就打電話到SOGO百貨公司去抱怨，接電話的小姐很客氣的向我道歉，并請(qǐng)我留下電話及住址，不一會(huì)，另外一位處理客戶抱怨的小姐打電話來，了解我的抱怨后，告訴我：這是因?yàn)槎節(jié){是新鮮的，必須立即飲用，但是他們?cè)敢鉃槲宜鸵黄啃碌亩節(jié){來，我倒是覺得有些不好意思，原來這是我的錯(cuò)。我沒將他們送豆?jié){來的事放在心上，但剛好那天下午又去了SOGO的超級(jí)市場(chǎng)，到了那家現(xiàn)作豆腐、豆?jié){的專柜，又跟他們抱怨了一次，服務(wù)人員還是提醒我豆?jié){沒有加防腐劑，所以很容易酸掉，說完，就送我一瓶新的豆?jié){。當(dāng)然，身為顧客的人，不會(huì)再有抱怨。沒想到回到家中，隔壁的鄰居拿了兩瓶豆?jié){給我，說是SOGO百貨的一位小姐送來的，留了一張名片，我立刻打電話向她致謝。這是一個(gè)抱怨換了三瓶豆?jié){的故事，看起來SOGO吃了虧，但我卻成了它終身的推銷員。

二、活性化組織中的管理者

在活性化組織中，成功的管理者善于“托起”員工，使他們對(duì)自己、自己的工作和自己的企業(yè)有一種高度的自豪感和責(zé)任心。他們能提供一種使人們能夠做好工作和不斷成長(zhǎng)的環(huán)境，教會(huì)員工如何自己安排工作，訓(xùn)練員工監(jiān)測(cè)自己的工作績(jī)效并進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。管理層的作用應(yīng)包含以下兩個(gè)方面：

首先，組織的管理當(dāng)局必須明確組織的使命、愿景和價(jià)值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認(rèn)同。其次，管理當(dāng)局還必須對(duì)組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，要讓每個(gè)人在組織中都有自己的位置。三、活性化組織的特征

(一)對(duì)顧客的強(qiáng)烈關(guān)注

(二)具有明確的方向和原則

(三)不懈追求持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新

(四)普通員工與管理者分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

(五)具有許多普遍性的支持系統(tǒng)

(一)對(duì)顧客的強(qiáng)烈關(guān)注

企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)在于外部的顧客、顧客的需要以及滿足這些需要的產(chǎn)品或服務(wù)。員工們清楚地知道誰是關(guān)鍵的顧客，他們的需要是什么，如何用自己的行動(dòng)來滿足顧客的需要。

我曾在日本住過一段時(shí)間，家里的熱水器漏氣了，那是東京瓦斯安裝的。我日文不通，無法用電話去說明，但瓦斯漏氣，是一件很嚴(yán)重的事，心里很著急。正巧當(dāng)天下午有一位瓦斯收費(fèi)員來收費(fèi)，看起來就知道她是兼職的家庭主婦，但好歹是瓦斯公司的人，所以，請(qǐng)我的女兒用簡(jiǎn)單的日語告訴她：瓦斯漏氣了。心里沒存什么希望，只是在想明天直接到這個(gè)地區(qū)的辦事處去咨詢，沒想到隔天中午，就有瓦斯的人員上門來修理，坦白說，這種情形在臺(tái)灣是不可能發(fā)生的，你如果沒有直接找到維修部門，單恁告訴臨時(shí)的收費(fèi)人員，通常是沒有任何效果的。人總是多疑的，擔(dān)心他上門修理會(huì)收很高的服務(wù)費(fèi)，又沒想到只他是換一段小管子，付了一點(diǎn)材料費(fèi)而已，這讓我對(duì)日本企業(yè)的服務(wù)刮目相看。

(二)具有明確的方向和原則

活性化的組織具有為全體成員所接受和理解的共同愿景。所有的行動(dòng)和決策都以一定的理念為基礎(chǔ)，這包括了組織的使命、價(jià)值觀和原則。人們清楚地知道組織追求的是什么，在組織中什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么是組織的重點(diǎn)，什么則是可以舍棄的。人們自覺地以組織的愿景來引導(dǎo)自己的努力，并以組織的價(jià)值觀來規(guī)范和約束自己的行為。

(三)不懈追求持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新

在活性化的組織中，組織及其各項(xiàng)制度鼓勵(lì)員工改進(jìn)產(chǎn)品、過程、團(tuán)隊(duì)及他們自身。持續(xù)地學(xué)習(xí)是工作的一個(gè)組成部分。組織會(huì)建立具有挑戰(zhàn)性的改進(jìn)目標(biāo)，如摩托羅拉、通用電氣等公司的“六西格瑪目標(biāo)”。

六西格瑪

六西格瑪（6σ）概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。

真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司的實(shí)踐，即20世紀(jì)90年代發(fā)展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn)，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式。

6σ管理法是一種統(tǒng)計(jì)評(píng)估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進(jìn)?！唉摇笔窍ＥD文的一個(gè)字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差值，用以描述總體中的個(gè)體離均值的偏離程度，測(cè)量出的σ表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯(cuò)誤的概率性，σ值越大，缺陷或錯(cuò)誤就越少。6σ是一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結(jié)果中，99.99966%是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達(dá)到的最為完美的境界。

6個(gè)西格瑪＝3.4失誤/百萬機(jī)會(huì)―意味著卓越的管理，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和忠誠的客戶

5個(gè)西格瑪＝230失誤/百萬機(jī)會(huì)－優(yōu)秀的管理、很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和比較忠誠的客戶

4個(gè)西格瑪＝6,210失誤/百萬機(jī)會(huì)－意味著較好的管理和運(yùn)營能力，滿意的客戶

3個(gè)西格瑪＝66,800失誤/百萬機(jī)會(huì)－意味著平平常常的管理，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力

2個(gè)西格瑪＝308,000失誤/百萬機(jī)會(huì)－意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費(fèi)

1個(gè)西格瑪＝690,000失誤/百萬機(jī)會(huì)－每天有三分之二的事情做錯(cuò)的企業(yè)無法生存

6σ管理關(guān)注過程，特別是企業(yè)為市場(chǎng)和顧客提供價(jià)值的核心過程。因?yàn)檫^程能力用σ來度量后，σ越大，過程的波動(dòng)越小，過程以最低的成本損失、最短的時(shí)間周期、滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)。6σ理論認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)在3σ～4σ間運(yùn)轉(zhuǎn)，也就是說每百萬次操作失誤在6210～66800之間，這些缺陷要求經(jīng)營者以銷售額在15%～30%的資金進(jìn)行事后的彌補(bǔ)或修正，而如果做到6σ，事后彌補(bǔ)的資金將降低到約為銷售額的5%。為了達(dá)到6σ，首先要制定標(biāo)準(zhǔn)，在管理中隨時(shí)跟蹤考核操作與標(biāo)準(zhǔn)的偏差，不斷改進(jìn)，最終達(dá)到6σ?，F(xiàn)己形成一套使每個(gè)環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)的簡(jiǎn)單的流程模式：界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制。

★界定：確定需要改進(jìn)的目標(biāo)及其進(jìn)度，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo)，中層營運(yùn)目標(biāo)可能是提高制造部門的生產(chǎn)量，項(xiàng)目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。界定前，需要辨析并繪制出流程。

★測(cè)量：以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。

★分析：利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素。

★改進(jìn)：運(yùn)用項(xiàng)目管理和其他笄管理工具，針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。

★控制：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果，以期整個(gè)流程充分發(fā)揮功效。(四)普通員工與管理者分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

在活性化的高績(jī)效組織中，管理者們承擔(dān)著對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的指導(dǎo)與培養(yǎng)，明確期望與責(zé)任，管理團(tuán)隊(duì)與環(huán)境間的界面，在團(tuán)隊(duì)間分配資源，以及確保持續(xù)改進(jìn)的進(jìn)行的責(zé)任。管理者同時(shí)還要?jiǎng)?chuàng)造條件，使所有人都能夠參與較大范圍的組織決策，參與部門層次的計(jì)劃過程。(五)具有許多普遍性的支持系統(tǒng)

這些系統(tǒng)使組織能夠更好地運(yùn)作，其中包括對(duì)所期望的技能和行為的獎(jiǎng)勵(lì)與表彰，支持人們決策的業(yè)務(wù)和會(huì)計(jì)信息，獲得、維系以及開發(fā)合格人員的制度，促使團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)其使命的領(lǐng)導(dǎo)等。

四、實(shí)現(xiàn)人員活性化的途徑P159

(一)營造促進(jìn)活性化的文化：公開的溝通、信任、職業(yè)穩(wěn)定性、績(jī)效考評(píng)與訓(xùn)練

(二)組織職位的成功設(shè)計(jì)：使人們理解組織對(duì)他們的期望，必須給予充分的薪酬、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、履行工作的職權(quán)、足夠的培訓(xùn)、工作環(huán)境中的安全感

(三)選拔適合活性化文化的員工：?jiǎn)T工必須具備相應(yīng)的技能、文化水平、智力以及奉獻(xiàn)精神

(四)對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)和教育

(五)建立促進(jìn)活性化的考核評(píng)價(jià)制度

第四節(jié)分權(quán)和集權(quán)一、集權(quán)與分權(quán)的含義二、衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志三、影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素一、集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)意味著權(quán)力集中到較高的管理層次；分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中。二、衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志

1．下級(jí)決策的數(shù)目

2．下級(jí)決策的重要性及其影響面

3．下級(jí)決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁三、影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素1.決策的重要性

2.政策的一致性要求

3.組織規(guī)模

4.組織的歷史

5.最高主管的人生觀6.獲取人才的難易程度7.控制手段8.組織營運(yùn)的分散化9.組織的變動(dòng)程度10.外界環(huán)境影響3.組織規(guī)模組織規(guī)模大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，宜于分權(quán)；相反，組織規(guī)模小，決策數(shù)目少，分散程度較低則宜于集權(quán)。

4.組織的歷史若組織是由小到大擴(kuò)展而來，集權(quán)程度較高；若組織是由聯(lián)合或合并而來，分權(quán)的程度較高。

6.獲取人才的難易程度主管人員的素質(zhì)及數(shù)量，也影響著權(quán)力分散的程度。主管人員數(shù)量充足，經(jīng)驗(yàn)豐富，訓(xùn)練有素，能力較強(qiáng)，則可較多地分權(quán)；反之應(yīng)趨向集權(quán)。

7.控制手段有效的授權(quán)要靠控制手段保證，適當(dāng)?shù)姆答佊兄诹私馑诔龅穆殭?quán)是否運(yùn)用得當(dāng)。通信技術(shù)的發(fā)展、統(tǒng)計(jì)方法、控制以及其他技術(shù)的改進(jìn)都有助于趨向分權(quán)。

8.組織營運(yùn)的分散化

組織營運(yùn)的分散化是指組織的各個(gè)部門及管理者分散在不同的地理區(qū)域。一般來說，組織營運(yùn)的分散化在一定程度上有利于促進(jìn)職權(quán)的分散。但這并不意味著運(yùn)營的集中就一定會(huì)導(dǎo)致職權(quán)的集中，地理因素對(duì)職權(quán)的集中與否并無決定性的影響。9.組織的變動(dòng)程度組織正處于迅速發(fā)展中，要求分權(quán)。原有的、較完善的組織或比較穩(wěn)定的組織，一般趨向集權(quán)。有些問題的處理有很強(qiáng)的時(shí)間性，而且要隨機(jī)應(yīng)變，權(quán)力過于集中容易貽誤時(shí)機(jī)，處理此類事項(xiàng)的權(quán)力應(yīng)當(dāng)分散，以便各環(huán)節(jié)機(jī)動(dòng)靈活地解決問題。

第五節(jié)職權(quán)的分化——直線與參謀一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)

二、職能職權(quán)

三、處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系

一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)

（一）直線職權(quán)直線職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。

（二）參謀職權(quán)參謀職權(quán)是參謀所擁有包括提供咨詢建議，或提供服務(wù)與便利，協(xié)助直線機(jī)構(gòu)和直線人員進(jìn)行工作的權(quán)力，它是一種輔助性職權(quán)。區(qū)分某一部門或某一職位是參謀還是直線的標(biāo)志，是它們與其他部門或職位之間的職權(quán)關(guān)系，而不是該部門和職位的活動(dòng)內(nèi)容。任何一個(gè)職位都可能既行使直線職權(quán)又行使參謀職權(quán)。

二、職能職權(quán)

職能職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來行使的。為了不至于削弱直線主管的職權(quán)，職能職權(quán)的應(yīng)用必須適度。職能職權(quán)的產(chǎn)生還意味著對(duì)于統(tǒng)一指揮原則的一定程度的破壞，意味著多頭指揮，為此必須注意不能濫用。三、處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系

在組織運(yùn)轉(zhuǎn)的實(shí)際工作中，三種職權(quán)（人員）關(guān)系處理不當(dāng)，就有可能導(dǎo)致混亂，效率低下。參謀職權(quán)的無限擴(kuò)大，容易削弱直線人員的職權(quán)乃至威信；職能職權(quán)的無限擴(kuò)大，則容易導(dǎo)致“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。

處理好三種職權(quán)（人員）的關(guān)系，是組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行中一個(gè)重要問題。

三、處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系（一）三種人員的職權(quán)關(guān)系（二）注意發(fā)揮參謀人員的作用

1、理順直線和參謀的關(guān)系

2、發(fā)揮參謀作用應(yīng)注意的事項(xiàng)（三）適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用

（一）三種人員的職權(quán)關(guān)系

直線職