第八章國際企業(yè)的組織管理

第八章國際企業(yè)的組織管理本章主要內(nèi)容第一節(jié)國際企業(yè)組織管理概述第二節(jié)國際企業(yè)組織結構的類型第三節(jié)國際企業(yè)生命周期與組織設計第四節(jié)國際企業(yè)的組織控制第一節(jié)國際企業(yè)組織管理概述一、組織的法律結構母公司子公司分公司母公司與子公司母公司：一家公司如果擁有另一個公司的股權并足以控制后者（人事、財務、業(yè)務等事項）的業(yè)務活動，該公司就是母公司。子公司是與母公司相對應的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一個公司持有或通過協(xié)議方式受到另一個公司實際控制的公司。子公司具有法人資格，可以獨立承擔民事責任。基本聯(lián)系（1）子公司受母公司的實際控制。（2）母公司與子公司之間的關系基于股份的占有或控制協(xié)議而產(chǎn)生。主要區(qū)別子公司有自己的公司章程，有董事會等公司經(jīng)營決策機構。子公司有自己的獨立財產(chǎn)，其實際占有、使用的財產(chǎn)屬于子公司，有自己的資產(chǎn)負債表。子公司和母公司各以自己全部財產(chǎn)為限承擔各自的責任，互不連帶。母公司、子公司各為獨立的法人。子公司屬于獨立的法人，以自己的名義從事經(jīng)營活動，獨立承擔民事責任。主要區(qū)別母公司作為子公司的最大股東，僅以其對子公司的出資額為限對子公司在經(jīng)營活動中的債務承擔責任。設立子公司必須嚴格按照設立公司的要求提出申請，依法取得營業(yè)執(zhí)照、辦理相關手續(xù)后方可營業(yè)。分公司分公司(branchcompany)是指在業(yè)務、資金、人事等方面受本公司管轄而不具有法人資格的分支機構。分公司屬于分支機構，在法律上、經(jīng)濟上沒有獨立性，僅僅是總公司的附屬機構。分公司沒有自己的名稱、章程，沒有自己的財產(chǎn)，并以總公司的資產(chǎn)對分公司的債務承擔法律責任。

分公司是公司的直屬分支機構，無獨立法人地位，必須正式授權東道國的某一公民或公司擔任母公司在法律上的代理人，由母公司直接領導和控制。分公司的主要特征1、分公司是由隸屬公司依法設立的；2、分公司沒有自己獨立的財產(chǎn)，與隸屬公司在經(jīng)濟是統(tǒng)一核算，其在經(jīng)營活動中的負債由隸屬公司負責清償。3、分公司的設立不須依照公司設立程序，只要在履行簡單地登記和營業(yè)手續(xù)后即可成立。4、分公司不獨立承擔民事責任，沒有自己的章程，沒有董事會等形式的公司經(jīng)營決策和業(yè)務執(zhí)行機關；5、分公司沒有獨立的名稱，其名稱只要在總公司名稱后加上分公司字樣即可。子公司與分公司1.設立方式不同。子公司由公司股東按照《公司法》的規(guī)定設立，應當符合《公司法》對公司設立條件和投資方式的要求。分公司由總公司在其住所地之外向當?shù)毓ど虣C關申請設立，屬于設立公司分支機構。2.法律地位不同。子公司是獨立的法人，具有法人資格，擁有獨立的名稱、公司章程和組織機構，對外以自己的名義從事經(jīng)營活動。分公司不具有法人資格，沒有獨立的名稱、公司章程和組織機構，以總公司分支機構的名義從事經(jīng)營活動。子公司與分公司3.控制方式不同。母公司對子公司一般不直接控制，而是通過任免子公司董事會成員、作出投資決策等方式影響子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。分公司的人事、業(yè)務、財產(chǎn)受總公司的直接控制，在總公司的經(jīng)營范圍內(nèi)從事經(jīng)營活動。4.承擔債務責任方式不同。子公司作為獨立的法人，以子公司的全部財產(chǎn)為限對其債務承擔責任。分公司由于沒有自己獨立的財產(chǎn)，與總公司在財務上統(tǒng)一核算，因此，其經(jīng)營債務由總公司負責清償，即總公司以其全部財產(chǎn)為限對分公司在經(jīng)營活動中的債務承擔責任。子公司與分公司5.領取的營業(yè)執(zhí)照不同。子公司領取的是企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照，有法定代表人姓名字樣。分公司領取的是營業(yè)執(zhí)照，有負責人字樣。6.產(chǎn)品包裝標注不同。子公司在產(chǎn)品外包裝上必須標注自己的名稱和住所。分公司可以標注自己的名稱、住所，也可以同時標注總公司的名稱、住所，還可以只標注總公司的名稱、住所。第一節(jié)國際企業(yè)組織管理概述二、國際企業(yè)的組織結構演進組織結構是為實現(xiàn)經(jīng)營目標而確定的一種內(nèi)部權力、責任、控制和協(xié)調關系的形式。它既涉及企業(yè)內(nèi)部的部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及企業(yè)內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。

國際企業(yè)組織結構大體經(jīng)歷了出口部結構、自治子公司結構、國際部結構、全球性結構四個階段，并且隨著環(huán)境的變化還將不斷地發(fā)展。第二節(jié)國際企業(yè)組織結構的類型負責國際經(jīng)營的組織企業(yè)活動負責人出口部直接出口出口部經(jīng)理自治子公司對外授權與海外生產(chǎn)投資通常是副總經(jīng)理國際部國際投資增加國際業(yè)務負責人，母國的副總經(jīng)理全球組織結構國際投資規(guī)模大，跨國經(jīng)營活動多樣化不止一人本土化全球化國際業(yè)務部產(chǎn)品組織結構地區(qū)組織結構全球混合、全球矩陣結構跨國網(wǎng)絡結構第二節(jié)國際企業(yè)組織結構的類型企業(yè)的國際組織結構的設計一般取決于企業(yè)對三個戰(zhàn)略問題的考慮。1.如何促使以國內(nèi)市場為主的企業(yè)充分利用海外的發(fā)展機會；2.如何在協(xié)調全球業(yè)務方面將產(chǎn)品知識與地理地區(qū)知識最有效地結合起來；3.如何協(xié)調好在許多國家內(nèi)的附屬機構的業(yè)務活動，同時允許這些附屬機構保持其相對獨立性。（一）出口部結構企業(yè)在進行間接出口時，通常不需要對組織結構作什么調整，但在進行直接出口時，出口活動則必須納入企業(yè)正式組織結構中。優(yōu)點：能接觸到海外消費者，以及時獲得國際市場的信息和消費者的反饋，有利于提高出口產(chǎn)品的競爭力。企業(yè)僅依靠出口開拓國際市場，具有很大的局限性。東道國的關稅、限額和其他進口壁壘會限制出口業(yè)務的發(fā)展。一、傳統(tǒng)組織結構總經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部銷售部經(jīng)理人事部人事部經(jīng)理財務部財務部經(jīng)理國內(nèi)部國內(nèi)部經(jīng)理出口部出口部經(jīng)理服務機構銷售倉儲設施根據(jù)國際產(chǎn)品周期理論，隨著企業(yè)一種產(chǎn)品出口量的增加，加上產(chǎn)品本身趨向成熟，企業(yè)的國外市場份額將受到來自兩方面的威脅。在母子公司階段，企業(yè)剛剛開始建立國外子公司，數(shù)量少，規(guī)模小，其經(jīng)營的成敗對母公司的影響不大。同時，母公司也缺乏國際生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)驗，無力控制這些新建的國外子公司。這個時期子公司基本上是獨立活動的。子公司經(jīng)理們實際上擁有行動和決策的全權。母公司對子公司沒有什么直接控制，只是定期按股權收取紅利，實際上只是起控股公司的作用。（二）母子公司結構董事會總經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理人事部經(jīng)理財務部經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務國外子公司財務部經(jīng)理隨著國際經(jīng)營業(yè)務進一步增長，多個子公司常會被組合成為一種國際分部結構，這種形式能夠處理超出那些單個海外分部創(chuàng)建時所確立的目標范圍的各種國際經(jīng)營活動。國際業(yè)務部組織結構適合于處于國際經(jīng)營活動發(fā)展初級階段的企業(yè)，或那些國際銷售額較小，產(chǎn)品品種較少，地區(qū)跨度差異性不大的企業(yè)。（三）國際部結構公司總部總經(jīng)理國內(nèi)部A副總經(jīng)理國內(nèi)部B副總經(jīng)理國內(nèi)部C副總經(jīng)理國外子公司B經(jīng)理國際部副總經(jīng)理國外子公司A經(jīng)理隨著國際企業(yè)對外直接投資的增長，企業(yè)最高領導的經(jīng)營思想也在不斷變化，當國際企業(yè)基于國際機遇和威脅來獲取和分配資源時，就必然會向全球化的組織結構轉變。

二、全球組織結構全球職能組織結構是按照生產(chǎn)、營銷、技術、行政管理等職能分設部門的組織結構。該結構適用于產(chǎn)品品種不多、產(chǎn)品高度標準化、市場需求和市場環(huán)境都相對比較穩(wěn)定的企業(yè)。采用該組織結構的國際企業(yè)不多，主要集中在從事開采業(yè)的公司，如石油和礦產(chǎn)品開采等。（一）全球職能組織結構董事會總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理財務副總經(jīng)理人力副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理國內(nèi)銷售產(chǎn)品Ａ產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ｃ國外銷售產(chǎn)品Ａ產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ｃ國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品Ａ產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ｃ國外生產(chǎn)產(chǎn)品Ａ產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ｃ（1）高層管理人員可按管理不同職能對跨國生產(chǎn)經(jīng)營活動進行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面協(xié)調、嚴密監(jiān)控，有利于樹立總部權威性。（2）企業(yè)把管理側重點放在企業(yè)內(nèi)部的職能上，使各類人員高度專業(yè)化，從而增強企業(yè)競爭能力。（3）各業(yè)務職能部門都從本企業(yè)的全球戰(zhàn)略出發(fā)開展業(yè)務，彼此沒有直接的利益沖突，有利于各部門之間的協(xié)調和配合。全球組織結構的優(yōu)點（1）海外子公司面對多頭領導，要向不同的職能部門匯報，在制定綜合性計劃或決策時，可能會因不同職能部門之間的協(xié)調問題而拖延。（2）不同職能部門分析處理問題的角度和出發(fā)點不同，因此，在解決某些具體經(jīng)營問題時會出現(xiàn)意見不統(tǒng)一，從而影響整體決策。（3）各職能部門相對獨立，不利于相互之間的信息交流。全球職能組織結構的缺點全球產(chǎn)品組織結構根據(jù)主要產(chǎn)品的種類及其相關服務的特點設置部門，負責管理和協(xié)調不同類型產(chǎn)品的全球生產(chǎn)經(jīng)營活動。全球產(chǎn)品組織結構適用于那些產(chǎn)品品種繁多；不同產(chǎn)品需要不同的生產(chǎn)技術且生產(chǎn)技術相對復雜；不同產(chǎn)品最終用戶的消費市場分散且存在很大差異的國際企業(yè)。

（二）全球產(chǎn)品組織結構企業(yè)總部總經(jīng)理生產(chǎn)分部Ａ副總經(jīng)理生產(chǎn)分部Ｂ副總經(jīng)理生產(chǎn)分部Ｃ副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務國際業(yè)務國內(nèi)業(yè)務國際業(yè)務國內(nèi)業(yè)務國際業(yè)務（1）每一產(chǎn)品都以全球作為目標市場，有利于促進各產(chǎn)品部進行國際性的產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品決策，在世界范圍內(nèi)有效合理地安排生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品的國際競爭力。（2）每個產(chǎn)品部都成為一個利潤中心，有利于新產(chǎn)品的研發(fā)和企業(yè)技術的進步。（3）強調全球范圍內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售各環(huán)節(jié)統(tǒng)一規(guī)劃。全球產(chǎn)品組織結構的優(yōu)點（1）企業(yè)為了開拓海外市場，必須依據(jù)不同的產(chǎn)品種類在海外建立起系統(tǒng)的職能部門，這就使之與總部的管理職能與機構重疊，造成資源浪費，運營成本過高。（2）一種產(chǎn)品的全球性生產(chǎn)經(jīng)營活動主要通過縱向聯(lián)系來管理和協(xié)調，不同產(chǎn)品部門之間相互獨立，不利于橫向交流。（3）該組織結構需要既懂得特定產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營又懂得國際業(yè)務的高級綜合人才任相關產(chǎn)品部領導，但由于產(chǎn)品部的經(jīng)理一般是技術專家，可能不一定熟悉國際經(jīng)營業(yè)務，因此不一定適應國際經(jīng)營的管理重擔。全球產(chǎn)品組織結構的缺點日本京瓷公司/日本京瓷公司創(chuàng)立于1959年，最初為一家精密陶瓷生產(chǎn)廠商。精密陶瓷是指一系列具備獨特物理、化學和電子性能的先進材料。京瓷公司的產(chǎn)品包括手機和網(wǎng)絡設備、半導體零部件、電子元件、水晶振蕩器和連接器、使用在光電通訊網(wǎng)絡中的光電產(chǎn)品、切削工具、打印機/多功能復合機等辦公信息設備、精密陶瓷廚房用品、太陽能電池等。關于京瓷品牌京瓷

為了人類和社會的進步與發(fā)展以獨創(chuàng)性和高品質，不斷創(chuàng)造新價值。為此

追求事物的本質，力求提高品質以自身的技術、視角，開拓適應時代和市場需求的價值。同時

在開展各項事業(yè)時，以“創(chuàng)造超出顧客期望值的價值”為信念，承諾“帶來感動和歡喜的表現(xiàn)（技術、品質和適應能力）”，作為“價值的開拓者”，力爭成為全球最有價值的品牌。主要生產(chǎn)車載鏡頭、無機非金屬切削工具（含刀頭、刀柄）、液晶顯示模塊的設計和制造、熱敏打印頭、LED打印頭、家用陶瓷廚具（刀具、削皮器、研磨瓶等）等高科技產(chǎn)品。 【濃厚的企業(yè)文化】東莞石龍京瓷有限公司在東莞經(jīng)營二十多年，一直秉承京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫先生“敬天愛人”的理念，將“敬天愛人”理念滲透到企業(yè)每一個角落，推行科學化、制度人性化的管理，為員工提供適宜發(fā)展的工作平臺。我們還將京瓷環(huán)保理念滲透到公司的經(jīng)營中?！救娴呐嘤枡C會】公司作為一個倡導持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，真正從員工的角度出發(fā)，關愛每一位京瓷人的需求和成長，為員工提供入職、在崗技能、京瓷哲學、資格認證等培訓項目，各崗位的員工都能得到學習和發(fā)展的機會?！净钴S的工作氛圍】公司的日本籍員工、中國香港籍員工與來自全國各地的員工長期在一起工作、生活，技術知識、管理知識在跨國界、跨地域的交流中得到了升華；嚴謹?shù)墓芾碇贫?，寬松和諧的工作氣氛，形成了SKC特有的公司文化與管理模式。【公司社訓】“敬天愛人”以光明正大、謙虛之心對待工作，崇尚自然，熱愛人類，熱愛工作，熱愛公司，熱愛祖國。京瓷事業(yè)部各地區(qū)營業(yè)額結構比例阿米巴經(jīng)營阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。阿米巴經(jīng)營不僅僅是進行現(xiàn)場改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。阿米巴經(jīng)營成功的關鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經(jīng)營沒有一個正確的理解，其結果就會流于形式，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導致員工心理疲勞。阿米巴經(jīng)營的優(yōu)勢1.能夠提高員工參與經(jīng)營的積極性，增強員工的動力，為企業(yè)快速培養(yǎng)人才；2.小集體是一種使效率得到徹底檢驗的系統(tǒng)，能夠將“銷售額最大化、經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則在企業(yè)內(nèi)部徹底貫徹；3.企業(yè)領導人能夠時刻掌握企業(yè)經(jīng)營的實際狀況，及時做出正確決策，降低企業(yè)經(jīng)營的風險；4.把大企業(yè)化小經(jīng)營，能夠讓企業(yè)保持大企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢的同時，具備小企業(yè)的靈活性；5.能夠靈活應對市場環(huán)境變化而迅速調整，幫助企業(yè)在競爭中立于不敗之地。將企業(yè)的全球經(jīng)營業(yè)務按地區(qū)劃分，設地區(qū)性分部負責管理和協(xié)調企業(yè)在本地區(qū)內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。首席執(zhí)行官和公司最高管理層的其他成員通過系統(tǒng)化的戰(zhàn)略計劃進行管理，確保所有全球分部的和諧運作。

適用于企業(yè)產(chǎn)品品種數(shù)量不多，各地區(qū)及地區(qū)內(nèi)各東道國對產(chǎn)品要求的差異性較大，對產(chǎn)品的適應性要求較高，且企業(yè)全球經(jīng)營活動的區(qū)域分布又較為分散的情況。（三）全球地區(qū)組織結構企業(yè)總部總經(jīng)理亞洲分部總經(jīng)理歐洲分部總經(jīng)理非洲分部總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理銷售經(jīng)理（1）授予地區(qū)經(jīng)理較多的自主權，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，根據(jù)本地區(qū)特點開拓業(yè)務。（2）能很好的協(xié)調區(qū)域內(nèi)從事多種產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的各個子公司的活動，并將區(qū)域內(nèi)有關企業(yè)解決特定國家特定問題的經(jīng)驗與知識匯集起來，供區(qū)域內(nèi)其他公司使用。（3）強調各東道國子公司作為利潤中心的作用。有利于調動各地區(qū)的積極性，根據(jù)本地區(qū)的特點，協(xié)調安排所屬各子公司的資源，妥善地解決有關問題。全球地區(qū)組織結構的優(yōu)點（1）各地區(qū)分部相對獨立，互相之間缺乏必要的溝通與協(xié)調，不利于管理經(jīng)驗和技術在海外子公司之間以及地區(qū)分部之間互相交流。（2）每個地區(qū)分部（海外子公司）要設置與總公司組織結構相對應的職能部門，造成機構重疊和人才浪費。（3）不利于總部有效的管理和控制。在地區(qū)部結構下，各地區(qū)部可能會為維護本地區(qū)利益而設置許多壁壘，在一定程度上影響企業(yè)總體戰(zhàn)略的實施。全球地區(qū)組織結構的缺點為平衡地區(qū)結構與產(chǎn)品結構的利益和協(xié)調混合的產(chǎn)品與地區(qū)性下屬單位，有些國際企業(yè)建立了全球矩陣結構。與大多數(shù)混合結構不同，這種組織結構是一個對稱的組織：它給予職能、地區(qū)、產(chǎn)品三維因素中的兩維甚至三維以同等的權力，對公司的全部業(yè)務進行縱橫交叉甚至立體式的控制與管理。（四）全球矩陣組織結構產(chǎn)品Ｃ產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ａ企業(yè)總部研發(fā)生產(chǎn)銷售物流亞洲歐洲非洲北美根據(jù)揚長避短的原則，在兼顧不同職能部門、不同地理區(qū)域以及不同產(chǎn)品類別之間相互依存關系的基礎上，將以上兩種或三種組織結構結合起來設置分部而形成的組織結構。

適應于：規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類繁多、經(jīng)營業(yè)務分布于多個行業(yè)的跨國公司。彌補了單項組織結構的不足，又照顧了不同經(jīng)營活動的特點。（五）全球混合組織結構企業(yè)總部總經(jīng)理產(chǎn)品分部副總經(jīng)理歐洲分部副總經(jīng)理職能分部副總經(jīng)理國內(nèi)子公司經(jīng)理國外子公司經(jīng)理國內(nèi)子公司經(jīng)理國外子公司經(jīng)理國內(nèi)子公司經(jīng)理國外子公司經(jīng)理地區(qū)——產(chǎn)品組合型子公司首席執(zhí)行官美國寶潔公司總裁國際部寶潔總裁保健美容紙張食品服務與旅館工業(yè)化學品飲料和食品衣服和清潔洗潔劑RichardsonWAX亞太區(qū)歐洲技術中心拉美區(qū)和加拿大聯(lián)合利華集團聯(lián)合利華集團是由荷蘭MargarineUnie人造奶油公司和英國LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成?？偛吭O于荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責食品及洗劑用品事業(yè)的經(jīng)營。Unilever公司名稱：聯(lián)合利華公司口號：減輕家務負擔，讓使用者生活更美好年營業(yè)額：553.52億美元總部地點：荷蘭鹿特丹、英國倫敦員工數(shù)：163,000成立時間：1929年經(jīng)營范圍：食品、家庭護理用品、個人護理用品公司性質：上市公司聯(lián)合利華品牌家庭護理用品中華牙膏：牙膏潔諾（Signal）：牙膏金紡（Comfort）：衣物護理劑奧妙（OMO）：洗衣粉、洗衣皂、洗衣液晶杰（cif）：廚房清潔劑多霸道（Domestos）：潔廁液聯(lián)合利華個人護理用品力士（LUX）：洗發(fā)露、護發(fā)素、沐浴露、香皂多芬(Dove)：沐浴露、香皂、潔面乳，洗發(fā)露，護發(fā)素嘉莉絲（Caress）：香皂夏士蓮（HAZELINE）：洗發(fā)露、護發(fā)素、沐浴露、香皂清揚Clear：洗發(fā)乳(洗發(fā)露)舒耐（Rexona）：抑汗香體露、抑汗噴霧、抑汗走珠旁氏(POND`S)：護膚品、面霜、洗顏泥凌仕：沐浴露、抑汗香體露凡士林(Vaseline)：防曬露、潤膚霜、潤膚露衛(wèi)寶（Lifebuoy）：沐浴露、香皂、洗手液彩絲美（TRESemme）：洗發(fā)露、護發(fā)素聯(lián)合利華食品飲料類BlueBand：牛油立頓：茶包、奶茶、花草茶、檸檬茶Marmite：媽蜜車仔（Rickshaw）：茶包和路雪（Wall's）：雪糕Ben&Jerry's:雪糕保衛(wèi)爾牛肉汁四季寶：花生醬、沙拉醬國際戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略整合需求中等低高很高總體組織結構國際部結構全球地區(qū)結構全球產(chǎn)品結構跨國網(wǎng)絡結構三、國際企業(yè)組織結構的新發(fā)展（一）控股公司結構核心控股公司產(chǎn)品子公司職能子公司地區(qū)子公司子公司Ａ子公司B子公司Ａ子公司B子公司Ａ子公司B跨國網(wǎng)絡結構代表著對具有當?shù)胤磻芰Γ⑶依萌蛞?guī)模經(jīng)濟、尋找比如全球知識來源等地方優(yōu)勢的復雜需求的一種最新的解決方法。動態(tài)聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略網(wǎng)絡。合作網(wǎng)絡(二)跨國網(wǎng)絡型結構(三)虛擬企業(yè)結構虛擬企業(yè)(VirtualEnterprise)，是當市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡基礎上的共享技術與信息，分擔費用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。虛擬企業(yè)的出現(xiàn)常常是參與聯(lián)盟的企業(yè)追求一種完全靠自身能力達不到的超常目標，即這種目標要高于企業(yè)運用自身資源可以達到的限度。因此企業(yè)自發(fā)的要求突破自身的組織界限，必須與其他對此目標有共識的企業(yè)實現(xiàn)全方位的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共建虛擬企業(yè)，才有可能實現(xiàn)這一目標。松散型一體化聯(lián)合體。

自形成、自管理、自學習。所有的組織成員都是其所屬組織的組織者，根據(jù)任務導向或某種共識，大家通過信息網(wǎng)絡自行結合在一起，并相互協(xié)調自己與組織成員之間的關系，基于對任務、愿景的理解，相應的組織過程得以順利實現(xiàn)。(三)虛擬企業(yè)結構按核心能力劃分虛擬能力團隊核心能力是一個整體，存在知識結構和技能結構，“結構”的存在為我們尋找“差異”提供了可能。差異是指企業(yè)核心能力內(nèi)在構造上的組成類別之間的差異。虛擬能力團隊是指沒有固定組織結構、明確任務目標和長期協(xié)作關系的類同能力的管理單位。根據(jù)任務需要，虛擬企業(yè)未來的業(yè)務方面和業(yè)務量并不具體，虛擬能力團隊形成具有實際功能的小組。根據(jù)任務組成臨時運作網(wǎng)絡

和虛擬工作團隊沒有任務時，虛擬能力團隊處于分散、游離狀態(tài)，一旦有任務時，便立即形成虛擬工作團隊，它是由各個虛擬能力團隊緊密形成的。任務完成后，虛擬工作團隊就解散，它通過運作網(wǎng)絡進行合作，形成“綜合”?！熬C合”是指根據(jù)任務導向組織臨時工作團隊，通過合作網(wǎng)絡來實現(xiàn)。（四）無邊界企業(yè)結構傳統(tǒng)組織設計理論以專業(yè)化為基礎進行勞動分工；采取嚴格的層級結構；規(guī)模龐大；高度集權化、正規(guī)化、復雜化；職責固定而清晰；與外部環(huán)境競爭大于合作等。它們共同的前提條件是假設外部環(huán)境是穩(wěn)定的。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的；縱向邊界是由組織層級所產(chǎn)生的；外部邊界是組織與其顧客、供應商以及供應商等之間形成的隔墻；地理邊界指不同地點、文化與市場間的邊界。橫向邊界縱向邊界外部邊界

地理邊界（四）無邊界企業(yè)結構自20世紀90年代初，隨著市場競爭的日益激烈、信息技術的快速發(fā)展以及全球化的到來，作為官僚體制的前提條件發(fā)生了根本性變化，外部環(huán)境由穩(wěn)定的變?yōu)闃O具變化性和不可預測性，實業(yè)界和理論界迫切需要新的組織形式。扁平化組織、多功能團隊、流程再造、學習型組織、虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、網(wǎng)絡組織等概念紛至沓來，從不同角度闡述新環(huán)境下組織的變革。但它們存在共同的特點，就是組織邊界的模糊化和可滲透性。無邊界管理動因環(huán)境（內(nèi)外整合）規(guī)模（效率、靈活）人員（高能力；銳意改革）技術（管理與之適應）戰(zhàn)略（追求卓越）（四）無邊界企業(yè)結構韋爾奇力求取消公司內(nèi)部的橫向和縱向邊界，并打破公司與客戶和供應商之間存在的外部邊界障礙。在今天動態(tài)外部環(huán)境下，組織為更有效的運營，就必須保持靈活性和非結構化。為此，無邊界組織力圖取消指揮鏈，保持合適的管理幅度，以授權的團隊取代部門。（四）無邊界企業(yè)結構實行企業(yè)“無邊界”科技與經(jīng)營創(chuàng)新，就是把企業(yè)中人的思想與知識創(chuàng)新，放到一個“無邊界”的境地，把企業(yè)置于全球大市場中進行資源配置、市場開拓、人才擁有、品牌創(chuàng)新和科技開發(fā)，營造更加廣闊的國際市場空間。無邊界企業(yè)可以使人們專注于更好的方法、更好的思想，并在組織內(nèi)部人們之間和全球任何地方的企業(yè)共同分享最好的思想與實踐。如何實現(xiàn)無邊界的組織設計管理者可通過跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關的工作活動等方式，以取消組織的橫向邊界；通過運用跨層級團隊或參與式?jīng)Q策等手段，取消組織的縱向邊界，使組織結構扁平化；通過與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等，取消組織的外部邊界。第三節(jié)國際企業(yè)的生命周期

與組織設計組織生命周期理論1972年，葛瑞納在《組織成長的演變和變革》一文中，首次提出企業(yè)生命周期的概念，劃分為5個階段。創(chuàng)業(yè)階段，職能發(fā)展階段，分權階段，參謀激增階段，再集權階段；1983年美國的奎因和卡梅隆在《組織的生命周期和效益標準》一文中，把組織生命周期簡化為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細階段。企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期創(chuàng)業(yè)階段試圖恢復過去的輝煌相關業(yè)務發(fā)展規(guī)范化階段全方位多樣化避免被兼并調整組織結構開發(fā)新業(yè)務成熟階段相關專業(yè)多樣化持續(xù)發(fā)展衰退階段答復的調整全面收縮出售成長時間企業(yè)不同發(fā)展階段的策略創(chuàng)業(yè)階段規(guī)范化階段成熟階段衰退階段創(chuàng)業(yè)規(guī)模創(chuàng)新領路人定向授權消除大企業(yè)病團隊精神企業(yè)再建二、國際企業(yè)的組織設計（一）組織結構的選擇國際經(jīng)營在企業(yè)經(jīng)營中的地位企業(yè)從事國際經(jīng)營的歷史和經(jīng)驗企業(yè)的經(jīng)營性質和產(chǎn)品戰(zhàn)略企業(yè)管理特色和經(jīng)營哲學企業(yè)管理人員的能力企業(yè)對重大組織結構變動的適應能力二、國際企業(yè)的組織設計（二）組織結構設計的主要原則重點關注：全球化和本土化平衡文化適應性原則第四節(jié)國際企業(yè)的組織控制一、國際企業(yè)母子公司結構的控制（一）分權聯(lián)盟模式分權聯(lián)盟模式是指母公司與子公司的管理采用分權式的組織管理體制。在國際企業(yè)迅速發(fā)展的過程中，東道國一方面接受外來投資，另一方面也逐漸培養(yǎng)起民族意識。

歐洲企業(yè)大多數(shù)是在一個全球通信速度緩慢且費用昂貴的年代向海外擴展的。東道國高關稅和其他貿(mào)易壁壘，對外國企業(yè)和商品的歧視性法規(guī)，國際運輸和通訊設施落后等因素，這些都限制了進出口貿(mào)易，促使企業(yè)在東道國直接投資建廠和根據(jù)當?shù)厥袌鲂枰M織生產(chǎn)經(jīng)營活動。這要求子公司擁有較多的經(jīng)營自主權，而公司總部對分布于世界各國的子公司的直接控制卻受到限制。分權聯(lián)盟模式主要的缺點是其成本問題，一般認為這是成本最高的控制方式。

（二）集權中心模式集權中心模式是指母公司對海外子公司的管理采用集權式的管理體制。以本民族為中心，視本民族為最優(yōu)秀的民族，別的民族為較差的民族。日本公司早期的大規(guī)模海外擴張活動發(fā)生在20世紀60年代后期和70年代，企業(yè)當時面臨的外部環(huán)境有較大變化，貿(mào)易壁壘大幅度降低，跨國運輸和通訊設施大大改善。因此，日本企業(yè)將其競爭優(yōu)勢建立在規(guī)模經(jīng)濟、質量保證以及對產(chǎn)品開發(fā)、采購和生產(chǎn)實行集權控制的基礎之上的。集權化控制相對比較容易建立和操作。通過利用總部已經(jīng)建立的組織和管理資源，這種模式加快了決策的進程，并避免了職權過于分散而導致的總部和子公司之間的斗爭。不過過度的集權控制模式會影響決策的質量，海外業(yè)務環(huán)境越是多樣化和復雜化，總部的管理者就越是難以響應當?shù)氐囊蟆＃ㄈ﹨f(xié)調聯(lián)盟模式協(xié)調聯(lián)盟模式是一種將集權管理與分權管理相結合的管理體制。由于集權和分權的管理體制都有不少的缺陷，因而把集權與分權兩種管理體制結合到一起的新體制產(chǎn)生了。分權是為了更好地考慮世界各地的實際情況，集權則是為了公司的整體利益。大多數(shù)美國企業(yè)在進行國際化擴展時，正值分部式結構成為主流組織形式的時期。在這一背景下，更為成熟的管理系統(tǒng)的出現(xiàn)，使企業(yè)有可能在更大程度上對中下層管理者授權，與此同時使高層管理者保持對公司經(jīng)營活動的控制。因此，美國企業(yè)的控制機制總體上以正式的系統(tǒng)、政策和標準為基礎，形成協(xié)調聯(lián)盟的管理模式。多元中心母國中心全球中心組織復雜性海外子公司各自為政，復雜程度不一母公司組織復雜，海外子公司組織簡單組織逐漸復雜，并增加了相互依賴性戰(zhàn)略制定自下而上地制定自上而下制定母公司與子公司協(xié)商制定決策權利母公司擁有的決策權較少高度集中于母公司母公司和各子公司通力合作，視需要而授權于各海外子公司資源配置子公司獨立配置，各子公司之間較少共享資源由母公司決定由母公司和海外子公司溝通決定評估與控制子公司依當?shù)厍闆r自定母公司的標準用海外子公司既能在世界各地通用又能考慮地區(qū)標準民族文化、公司規(guī)模及管理哲學子公司的年齡總部和海外子公司的管理能力經(jīng)營效率的要求產(chǎn)品特性與市場因素業(yè)務環(huán)境的差異程度和業(yè)務種類東道國的影響力信息通信技術的應用二、國際企業(yè)控制模式選擇的依據(jù)三、國際企業(yè)的集權和分權（一）集權和掌控的要求規(guī)模經(jīng)濟需求同質化趨勢生產(chǎn)投入品的全球籌供目標市場的全球化競爭對手的全球化降低運輸、溝通成本三、國際企業(yè)的集權和分權（二）分權和資助決策的要求當?shù)厥袌鲂枨蟮牟町惍數(shù)鼗涝O置和配送政府保護和貿(mào)易壁壘文化差異經(jīng)營慣例三、國際企業(yè)的集權和分權集權與掌控分權與自主規(guī)模經(jīng)濟需求同質化趨勢全球籌供目標市場的全球化競爭對手的全球化降低運輸、溝通成本當?shù)厥袌鲂枨蟮牟町惍數(shù)鼗涝O置和配送政府保護和貿(mào)易壁壘文化差異經(jīng)營慣例麥當勞麥當勞品牌創(chuàng)始人雷?克洛克（RayKroc）曾說：“如果我們凡事做到一流，不對價值妥協(xié)，不對品質妥協(xié)，不對服務妥協(xié)，也不對清潔度妥協(xié)，那別人就只能奮起直追”。這樣的投入與堅持，奠定了麥當勞經(jīng)營的基石。麥當勞的本土化采購策略麥當勞有一套高效的運轉機制，所需原料有固定供應商，有的已合作40多年。麥當勞開到哪里，供應商就把廠建到哪里。麥當勞與供應商形成了一種具有競爭性戰(zhàn)略合作伙伴關系。麥當勞里的食物當天賣不出去就只能扔掉，所以整合供應鏈非常重要。供應商在財政、會計、人事和管理上是完全獨立的，它們只向自己的董事會負責，麥當勞只在品質監(jiān)控上對供應商提出嚴格的要求。麥當勞的本土化采購策略作為必備產(chǎn)品，麥當勞的薯條受到嚴格的監(jiān)控。1993年，主要薯條供應商辛普勞在北京成立合資公司，年產(chǎn)量1萬噸以上。早在1982年麥當勞決定進入中國之前，便與辛普勞調查哪些土豆品種適合在中國加工，最后選定美國品種夏波蒂，從美國引進先進的種植技術，對施肥、灌溉、行距、株距及試管育苗等都規(guī)定了統(tǒng)一標準。麥當勞的本土化采購策略美國可奈勞公司一直向中國麥當勞餐廳提供高質量生菜。1997年麥當勞考慮建立本土化的采購，于是可奈勞公司開始在廣州建立分公司，為了確保產(chǎn)品質量，廠房和實驗室設備幾乎100%從國外進口。麥當勞的本土化采購策略美國福喜公司與麥當勞有40多年的合作關系。1991年福喜在河北成立獨資企業(yè)，為麥當勞提供肉類產(chǎn)品及分發(fā)配送服務。福喜有套完整的產(chǎn)品質量保證體系，每個工序均有標準的操作程序。比如，生產(chǎn)過程采用統(tǒng)計工藝管理法，關鍵質量控制點采用現(xiàn)場控制圖法，每種產(chǎn)品都有幾十個質量控制指標，確保食品質量。麥當勞的本土化采購策略麥當勞專用面包由美國怡斯寶特在北京和上海的分公司生產(chǎn)。1995年麥當勞在北京建立生菜條生產(chǎn)廠，在昆明建立日均生產(chǎn)24萬個漢堡包的工廠。面粉供應商是北京大曉坊面粉公司、新煙面粉公司、河北馬力酵母公司，它們自愿參加了美國烘焙協(xié)會的標準檢查，以確保產(chǎn)品質量。麥當勞的本土化采購策略廣州味可美公司由麥當勞美國供應商獨家投資，1996年開始營運，專門為中國麥當勞提供西式調味料、醬料和雪糕頂料等。中國麥當勞的兩款特色食品----冷凍蘋果派和菠蘿派則由美國百麥公司和北京的合資企業(yè)生產(chǎn)，95%的原料在中國采購、一小部分調味品從外國進口。麥當勞的本土化采購策略麥當勞的市場推廣計劃也是出自于專業(yè)的合作公司?？偛吭O于美國的西門商業(yè)拓展公司策劃出效果顯著的市場推廣計劃，并供應其所用的禮品、游戲、玩具、文具以及日用品。麥當勞人才理念人才理念：我們不只是一家賣漢堡的公司，更是一家以人為本的公司人才愿景：成為雇員最喜愛的工作場所和方式雇員價值定位：家人朋友般的關懷（Family/Friends）、工作靈活及多樣化（Flexibility）與未來職業(yè)發(fā)展（Future）。學習成長學習成長，不進則退?！湲攧趧?chuàng)始人雷·克洛克（RayKroc）作為一家學習型企業(yè)，人才是麥當勞最重要的財富。我們崇尚“以人為先”的企業(yè)文化，沿著以下軌跡發(fā)展：招聘到合適的人才，對其未來發(fā)展的每一步進行明確定義；在其職業(yè)生涯的每一階段都提供相應、優(yōu)質的學習和培訓資源；幫助所有員工快速成長，獲得其工作所需甚至終生受用的技能、知識和價值觀?？焖侔l(fā)展在麥當勞，近一半的管理層是從餐廳員工做起的，每一位基層員工都有機會做餐廳總經(jīng)理，并不斷往上繼續(xù)發(fā)展。畢業(yè)兩年，晉升餐廳總經(jīng)理我們?yōu)榇髮W生制定了清晰而快速的職業(yè)發(fā)展路徑，并提供量身定制的培訓計劃和三名資深導師配置的專屬教練團隊，讓年輕的大學生們有機會在兩年內(nèi)就獨立管理一家麥當勞餐廳的運營！在逐級配套的全球化系統(tǒng)培訓支持下，大學生更有機會在畢業(yè)五年內(nèi)成為管理30家餐廳的營運經(jīng)理，并繼續(xù)向上晉升成為營運總監(jiān)甚至區(qū)域總經(jīng)理。兩到三年，晉升總監(jiān)“麥當勞精英計劃”已于2014年啟動，將兩到三年晉升總監(jiān)的機會向所有麥當勞員工開放。這不僅展示了我們以人才發(fā)展支持公司高速發(fā)展的決心，也是麥當勞對優(yōu)秀人才持續(xù)投入的又一例證。員工福利人才永遠是麥當勞最寶貴的財富。在麥當勞，我們?yōu)槟闾峁┑氖且粋€績效導向的全面薪酬體系，包括了薪酬、福利和認知認可三大方面。完善的有競爭力的薪酬體系團體健康福利保險24小時意外醫(yī)療及意外險保障全職雇員的帶薪假期靈活的工作時間互相關愛的團隊工作伙伴也是你的親密朋友及時的認知和獎勵精彩的職業(yè)發(fā)展和無限的上升潛力完整豐富的職業(yè)培訓餐廳管理組的季度餐廳獎金計劃辦公室雇員的年度獎金計劃為了“更小”：

豐田開啟新一輪組織大變革當豐田擁有空前的1000萬臺年銷量時，其決策層所想到的，卻是全面的變革。而方向，就是打破科層制，走向以產(chǎn)品為單位面向市場的獨立運營，將豐田“做小”。豐田三年必求變曾經(jīng)創(chuàng)造和引領了人類工業(yè)文明第二次生產(chǎn)方式革命的豐田汽車，在看似尚無必要時，卻堅決地開啟了其內(nèi)部組織架構的又一次重大變革。2016年1月18日，豐田汽車公司確定將按照車型分類，進行組織機構改革。迄今為止，豐田始終是按照發(fā)達國家與新興國家為中心進行區(qū)域劃分的。在2013年4月，豐田剛剛將汽車事業(yè)分為四個商業(yè)板塊（BU），分別是：北美、歐洲和日本等地區(qū)為“第一豐田”，中國、亞洲和南美等地區(qū)為“第二豐田”，高級車型“國際雷克薩斯”，以及零部件等相關的“單元中心”。但僅僅3年后，始終以生產(chǎn)“具有國際競爭力的汽車”為目標的豐田，卻要將自身變?yōu)橐援a(chǎn)品為基準，各產(chǎn)品各自負責組織、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，從而致力于增強靈活性與競爭力。該項改革將從今年4月開始實施。豐田認為，如果希望各板塊按照最適合的商業(yè)模式，并尋求落實為迅速的執(zhí)行力，那么將各板塊套用同一種機制，就會過于臃腫。因此在新型的組織機構改革中，豐田探討了一種新型方案，按照汽車種類分為：“小型車”、“中型車”、“商用車”，和更高端的“雷克薩斯”。變革目的，是使各機構有各自不同的權限，力圖打造能夠將現(xiàn)場的決策意圖迅速貫徹實施的獨具魅力的汽車制造方式。為此，豐田目前引進了一種被稱為“TNGA(ToyotaNewGlobalArchitecture)”的新方法。在去年12月開始銷售的新型普銳斯系列上，豐田開始重新審視汽車設計，首次采用了這種新方式。該方式嘗試將每個車的車型零部件通用化，并按此戰(zhàn)略采取了相應的事業(yè)管理。豐田將汽車分為幾種車型，其目的是為了提高車輛底盤等一體開發(fā)的性能。同時，針對使用相同底盤的不同車型上的開發(fā)調試、生產(chǎn)，也在同步推進。而這一切，都是在豐田目前全球銷售量已超過1000萬臺的情況下發(fā)生的。這絕對是一個不得了的數(shù)字，甚至在百年汽車歷史中亙古未有。這意味著，在此之前從沒有一個汽車生產(chǎn)廠家，具備銷售和管理1000萬臺汽車的操作能力。豐田意識到，達到新的高峰，本身就意味著必須變革。其實豐田進行組織機構改革，并非稀奇之事。在豐田內(nèi)部，流行這樣一句話：“如果3年內(nèi)毫無改善，公司就一定會垮掉”?！耙怀刹蛔儯褪亲锎髳簶O”因此在過去二十幾年里，豐田其實一直在變。例如1990年豐田進行了組織機構改革。隨后在經(jīng)濟泡沫破裂的1992年，豐田又以總技術副社長為基礎，將技術部門分為四個開發(fā)中心進行分編重組。進一步講，就是各中心各自設立自己的標準規(guī)范、整體設計、車體設計、底盤設計、傳送裝置設計、實驗/試制的部分設計，以及內(nèi)部管理體制。在此之后，便如前所述，豐田從2013年起設立了四個商業(yè)單元。正是本著“一成不變，就是罪大惡極”的想法，豐田確立了經(jīng)常不斷進行改善的企業(yè)文化。雖說大刀闊斧的改革比較少，然而豐田始終堅持從身邊的問題著手，