第九章-組織變革知識講解

第九章組織變革

Ⅳ.組織(zǔzhī)－3第一頁，共40頁。2/7/20231

第九章組織變革第二頁，共40頁。2/7/20232第一節(jié)變革(biàngé)的基礎一、組織變革動力(dònglì)二、變革與穩(wěn)定三、兩種不同的變革觀第三頁，共40頁。2/7/20233一、組織變革動力(dònglì)組織變革的動力一）、外部動力1、市場變化（顧客的消費觀與消費力、競爭者的經(jīng)營、生產(chǎn)、銷售狀況的變化）2、資源變化（人力資源、能源、資金、原材料供應的質量與數(shù)量以及價格）3、技術變化（新工藝、新材料、新技術、新設備等）4、一般(yībān)社會環(huán)境變化（政治形勢、經(jīng)濟形勢、制度、投資、貿(mào)易、稅收、產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)政策等）二）、內(nèi)部動力1、人的變化（領導者及員工的變化）2、組織運行、成長中遇到的矛盾和問題第四頁，共40頁。2/7/20234二、變革(biàngé)與穩(wěn)定適應性和穩(wěn)定性適應性低高穩(wěn)定性高（1）（2）（3）低（4）（5）（1）衰亡的可能性大（慢性衰亡）（2）生存(shēngcún)的可能性大（3）生存(shēngcún)與發(fā)展可能性均大（4）必定衰亡（快速衰亡）（5）必定衰亡（快速衰亡）第五頁，共40頁。2/7/20235三、兩種不同(bùtónɡ)的變革觀1.“風平浪靜觀” 庫爾特·盧因(KurtLewin)的三階段模式。這一模式認為，組織變革應包括三個步驟：解凍、變革、再凍結。解凍:探究人們是否認識到改革需要，使人們看到組織需要變革。通常要打破原有的平衡，激勵職工，使他們準備改變，或者增加對職工的壓力，消除妨礙變革的障礙。變革:指出改變的方向，實施變革，使職工形成新的態(tài)度和行為。再凍結:利用強化的方法(fāngfǎ)使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之持久化。第六頁，共40頁。2/7/20236“風平浪靜”觀的三步驟(bùzhòu)變革過程解凍變革 再凍結 第七頁，共40頁。2/7/202372.“急流險灘觀”前提：穩(wěn)定的環(huán)境已不復存在或越來越少。應對：組織必須對迅速變化的環(huán)境及時作出有效的反應，而不是按原計劃照章行事。實例：時裝行業(yè)、計算機行業(yè)、信息行業(yè)等。說明：“風平浪靜”觀對于(duìyú)處于相對穩(wěn)定平衡的環(huán)境的組織來說，可能是適合的。然而目前的企業(yè)日益處于不確定和動態(tài)的環(huán)境之中，“急流險灘”觀的適用性越來越大。第八頁，共40頁。2/7/20238第二節(jié)影響(yǐngxiǎng)組織變革成功的因素1、變革的推動者2、變革的內(nèi)容(nèiróng)3、個人對變革的影響4、評價變革變革(biàngé)獲得成功評價變革變革推動者變革的內(nèi)容個人對變革的影響影響變革成功的四大因素第九頁，共40頁。2/7/202391.變革的推動者可能是上層管理者本身(běnshēn)也可能是受聘的顧問第十頁，共40頁。2/7/2023102.組織變革的內(nèi)容(nèiróng)（1）技術變革在科技高速發(fā)展條件下的現(xiàn)代組織，必須不斷地運用(yùnyòng)新技術、新材料、新工藝、新方法來武裝自身，不斷推出新產(chǎn)品。（屬技術領域和營銷管理領域的問題）第十一頁，共40頁。2/7/202311

（2）結構變革當管理者收集(shōují)到足夠的信息表明現(xiàn)有結構的不合理已成為組織低效的主要原因時，就要考慮選擇結構變革了。第十二頁，共40頁。2/7/202312（3）人員變革當人力資源成為制約組織成效發(fā)揮的主要(zhǔyào)因素時，管理者應考慮人員變革的措施。人員變革的過程即為組織發(fā)展的過程。簡稱為“OD”就是一種側重于對人的變革—以改變?nèi)说男袨?，組織成員間的工作關系，促進組織成員的發(fā)展，提高組織成效為目標。第十三頁，共40頁。2/7/202313組織(zǔzhī)發(fā)展組織發(fā)展(fāzhǎn)(OrganizationalDevelopment)是一種通過運用行為科學的知識來了解、改變與發(fā)展(fāzhǎn)組織的成員，從而提高組織的效能的方法或方案。調(diào)查反饋敏感性訓練過程咨詢團隊建設組際發(fā)展人際間更有效的工作關系組織發(fā)展(fāzhǎn)的方法第十四頁，共40頁。2/7/202314組織發(fā)展(fāzhǎn)的方法1）敏感姓訓練（SensitiveTraining）這是由實驗室訓練發(fā)展起來的一種傳統(tǒng)的組織發(fā)展技法，又稱群體訓練、實驗室訓練、人際關系訓練、領導訓練。此處的“敏感性”是指對自我、對他人和人際之間關系的敏感程度。敏感性訓練就是通過受訓者在群體學習環(huán)境中的自由討論、意見交流和相互影響，提高他對自己的感情和情緒，自己在組織中所扮演的角色，自己同他人相互關系的敏感性，以及學習和認知的能力，進而改變個體和團體的行為，達到提高工作效率和滿足個人需要(xūyào)的目標。這種訓練方法適用于一般職工，尤其適用于中上層管理人員，對具有不同社會文化和知識背景的人也同樣有效。第十五頁，共40頁。2/7/202315敏感性訓練大致分為四個階段進行：第一階段：不規(guī)定正式的議題、議程和主持人，由參加者自由討論，相互啟發(fā)，增進彼比的了解。第二階段：訓練指導人員以調(diào)解者和教師的身份，坦率地、不加評論地談出自己對問題的看法，同時鼓勵受訓人員充分發(fā)表看法，使他們從指導者和其它成員處得到反饋，認識自己的行為，體驗自己對他人的影響。第三階段：充分放開(fànɡkāi)思想，著重增進人際關系，相互學習，促進新的合作行為。第四階段：根據(jù)實際工作中的情景，強調(diào)群體活動的作用，重視整個小組解決問題的效率，通過對實際工作中所存在問題的分析和討論，鞏固訓練的學習效果。第十六頁，共40頁。2/7/2023162）調(diào)查反饋（SurveyFeedback）調(diào)查反饋法通常是在外來組織發(fā)展咨詢專家和組織領導者合作下，通過訪談、問卷、觀察等方法進行測量調(diào)查，把收集和分析的數(shù)據(jù)結果繪制成一定的圖表，反饋給被調(diào)查的群體或組織成員，以此診斷所存在的問題，并征尋和制訂出解決問題的方案(fāngàn)。調(diào)查的內(nèi)容一般包括三個方面，即領導管理過程中的問題，組織在溝通、決策、協(xié)調(diào)和激勵等方面的情況，員工對組織中各方面情況的滿意感。第十七頁，共40頁。2/7/202317使用調(diào)查反饋法需要注意以下幾個問題：第一，調(diào)查對象最好是一個群體、部門或組織的全體成員，這樣收集的資料才比較全面準確；第二，調(diào)查表一般(yībān)按無記名方式設計第三，所調(diào)查數(shù)據(jù)的處理分析由外來的組織發(fā)展專家進行；第四，數(shù)據(jù)結果的反饋要面向全體有關人員／通常以小組討論的方式進行對其的解釋第五，組織發(fā)展專家要培訓有關的管理人員，使之掌握向下級進行數(shù)據(jù)反饋以及收集意見和建議的技能。同時組織發(fā)展專家還要參加每一級別的討論，讓每一個人都來分析所擁有的數(shù)據(jù)，形成坦誠相見、共同解決問題的氣氛，促進會議的進行。第十八頁，共40頁。2/7/2023183）團隊建設（TeamBuilding）團隊建設一般需要經(jīng)歷三個過程：(1)解凍。讓群體成員在開誠布公、相互信賴的氣氛中討論存在的問題，使他們意識到變革的必要性，準備接受變革。(2)行動。通過調(diào)查，了解有關組織氣氛、管理和工作內(nèi)容等方面的情況，集體進行分析，找出問題的癥結所在，制訂改進行動計劃并付諸實施。(3)再凍結。在計劃貫徹執(zhí)行后，進行集體總結評價(píngjià)，鞏固所取得的成果。根據(jù)內(nèi)容與要求的不同，團隊建設通常采用的方式包括：①診斷分析會。②團隊建設會議。③角色分析技術。第十九頁，共40頁。2/7/202319

4）過程咨詢（ProcessConsultation）過程咨詢是指組織成員借助于掌握專業(yè)(zhuānyè)技術的咨詢顧問的力量，通過一系列的咨詢活動提高他們的自行了解、認識、分析和處理包括溝通、角色扮演、群體功能、群體規(guī)范，群體間關系等問題的能力，更好地完成組織的任務。過程咨詢一般有以下幾個步驟：(1)初始接觸，確定相互關系。(2)選擇活動背景和方法。(3)收集資料，進行診斷。(4)實施咨詢干預。(5)鞏固成果，結束咨詢。第二十頁，共40頁。2/7/2023205）組際發(fā)展（Intergroupdevelopment）試圖改變不同工作小組成員之間的相互看法、認知和成見。例如，兩個小組一直存在不良的工作關系。可以(kěyǐ)讓它們分別開列出一份清單，說明有關如下方面的認識：我們?nèi)绾慰创曳?？我們?nèi)绾慰创龑Ψ?我們認為對方小組如何看待我方?然后，交換兩個小組的清單，討論有什么相似的認識及不同之處。不同點將得到特別的注意。接著，兩個小組考察存在差異的原因，并努力制定出解決辦法改進小組間的關系。第二十一頁，共40頁。2/7/2023213.個人對變革(biàngé)的影響第二十二頁，共40頁。2/7/2023221）組織變革的阻力(zǔlì)不確定性關心個人得失認為變革不符合組織目標(mùbiāo)和最佳利益企業(yè)文化、員工價值觀過去成功的經(jīng)驗第二十三頁，共40頁。2/7/2023232）降低(jiàngdī)阻力的措施1、教育(jiàoyù)與溝通2、參與3、幫助與支持4、談判5、強制與威脅6、進行人事調(diào)整第二十四頁，共40頁。2/7/2023244.評價(píngjià)變革目的是要對變革作出適當修正以更好地提高組織成效(chéngxiào)，為下一次變革打好基礎并提供經(jīng)驗。第二十五頁，共40頁。2/7/202325第三節(jié)組織變革中的壓力(yālì)1.壓力的定義所謂壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種(yīzhǒnɡ)心理負擔。壓力既可以帶來正面激勵效果也可以造成負面影響。第二十六頁，共40頁。2/7/202326組織因素個人(gèrén)因素壓力的特征生理上的反應心理上的反應行為上的反應2、壓力的起因(qǐyīn)及其特征第二十七頁，共40頁。2/7/202327并非所有的壓力都是不良的。對于員工而言，如何對待因工作要求和組織結構的變革而產(chǎn)生壓力是重要的，如何減輕和消除不適的壓力則是更為重要的。1)辯證看待(kàndài)壓力2)如何發(fā)現(xiàn)不良壓力3)減輕過重壓力3、駕馭(jiàyù)壓力第二十八頁，共40頁。2/7/202328第四節(jié)企業(yè)(qǐyè)再造1993年，美國學者杰姆斯?錢皮和邁克爾?哈默合著的《再造企業(yè)》一書中指出，現(xiàn)代企業(yè)要進行一次徹底的革命—稱為企業(yè)再造。為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善(gǎishàn)，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務流程。其中，衡量績效的關鍵指標包括產(chǎn)品和服務質量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。第二十九頁，共40頁。2/7/2023291、推動(tuīdòng)環(huán)境變化的三種力量哈默和錢皮指出，1990年代后，環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，歸納起來是有三種力量—簡稱為“3C”。（1）顧客因素—迫使企業(yè)要爭取每一個顧客，滿足每一個潛在顧客的需求。（2）競爭因素—迫使企業(yè)要對市場環(huán)境快速反映，才能贏得生存和發(fā)展的機會。（3）變化因素—顧客行為變化、競爭變化、科技發(fā)展、信息高速(ɡāosù)發(fā)展的變化及社會、政治、經(jīng)濟、文化的變化，要求企業(yè)必須對各方面保持高度的敏感性，堅持不懈地做跟蹤調(diào)查，激勵員工不斷變革和創(chuàng)新。第三十頁，共40頁。2/7/2023302、傳統(tǒng)組織(zǔzhī)對新環(huán)境的不適應性新的環(huán)境的三種推動力量，為什么迫使(pòshǐ)組織必須變革，主要根源就是傳統(tǒng)組織對新環(huán)境的不適應性。具體表現(xiàn)在四個方面。第三十一頁，共40頁。2/7/202331（1）只見樹木，不見森林長期(chángqī)的按職能分工劃分的組織結構，使管理人員只會從本專業(yè)、本部門職能范圍內(nèi)思考問題，而跳不出部門的圈子。第三十二頁，共40頁。2/7/202332（2）官僚主義(guānliáozhǔyì)長期(chángqī)的統(tǒng)一命令、統(tǒng)一指揮原則，造成上層部門的官僚主義。第三十三頁，共40頁。2/7/202333（3）反應遲鈍傳統(tǒng)組織按專業(yè)化部門分工，組織層次多，逐級管理。在穩(wěn)定環(huán)境中較有效率，在動態(tài)(dòngtài)環(huán)境中，對外界反應就遲鈍。第三十四頁，共40頁。2/7/202334（4）機構(jīgòu)臃腫勞動分工越細，組織部門越多，管理機構重疊、臃腫(yōngzhǒng)，降低管理效率。正因為這些不適應性，哈默和錢皮提出必須對企業(yè)進行徹底的改造，意味著對原有的層級管理、分工協(xié)作而形成的一系列管理業(yè)務流程、管理方式、工作程序等，作徹底的變革。第三十五頁，共40頁。2/7/2023353、再造(zàizào)企業(yè)的基本特征1）、流程觀念取代職能觀念;2）、業(yè)務流程柔性化;3）、職位合并—項目主管為主要形式;4）、打破(dǎpò)組織機構的界限安排工作;5）、減少檢查和控制。第三十六頁，共40頁。2/7/2023364、企業(yè)再造對組織(zǔzhī)結構的影響1、職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行(zhíxíng)小組2、小組成員由受控制轉變?yōu)槭跈?、組織層次精簡第三十七頁，共40頁。2/7/202337什么公司，在過去一年中大幅減薪、裁員(cáiyuán)，卻仍然被選為最受歡迎的公司？每年一度，財星雜志都會選出百大最受員工歡迎的公司。過去景氣暢旺時期，企業(yè)為了爭搶人才，榜上有名的企業(yè)常常是提供優(yōu)厚福利，包括替員工遛狗、送衣服干洗等，只希望員工能夠留下來。在今天景氣艱困的時候，財富雜志發(fā)現(xiàn)，很多公司之所以名列前茅，不再是什么花俏的福利，而是因為為員工保住工作、維護員工尊嚴的努力。例如名列第三十一名的安捷倫公司（Agilent）。安捷倫去年不但先減薪百分之十，而且兩度宣布裁員。第一次裁減四千名，第二次又宣布在一年內(nèi)裁減八千名員工，相當于總人數(shù)的四分之一。但是，被裁員者沒有怨懟，留下來的員工也仍然(réngrán)士氣旺盛，努力提高生產(chǎn)力。第三十八頁，共40頁。2/7/202338安捷倫是一九九九年，從惠普分割出來的公司，主要產(chǎn)品是一般消費者所不熟悉的量測儀器等科技產(chǎn)品。ＣＥＯ班厚特（NedBarnholt）沿襲惠普公司追求長期價值的做法，在做重大決策時，最常問的一個問題是，「如果是兩位創(chuàng)辦人，會怎么做？」二○○○年景氣高峰時，安捷倫的員工人數(shù)一度大幅成長