第九章-人力資源管理

21世紀最重要的是什么？人才！人心散了隊伍不好帶說了多少次了要團結組織設計僅為系統(tǒng)的運行提供了可供依托的框架，框架要能發(fā)揮作用，還需由人來操作。因此，為機構的不同崗位選配合適的人員是組織設計的邏輯延續(xù)。

本章主要內容人力資源計劃員工的招聘與甄選員工的培訓績效評估第一節(jié)人力資源計劃

一、人力資源計劃的任務系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量選配合適的人員制定和實施人員培訓計劃(一)確定人員需求量1、依據(jù)任務。

如常規(guī)任務、臨時任務、季節(jié)任務等。

2、職務數(shù)量。

如管理人員、營銷人員、生產作業(yè)人員等。

3、職務類型。

如CEO、白、藍、黑領。（二）選配人員1、合理用人2、人盡其才3、競爭上崗（三）制定和實施人員培訓計劃1、崗前培訓計劃2、在職培訓計劃3、干部培訓計劃二、人力資源計劃的過程職業(yè)發(fā)展薪酬和福利績效管理人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選確定和選聘有能力的員工上崗引導培訓能適應組織和不斷更新技能、知識的能干員工能長期保持高績效水平的能干和杰出的員工環(huán)境環(huán)境編制人力資源計劃評估現(xiàn)有的人力資源狀況評估未來人力資源狀況制定一套相適應的人力資源計劃三、人力資源計劃編制的原則

既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展既要能促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會實現(xiàn)人事的動態(tài)平衡第二節(jié)員工的招聘與解聘一、員工招聘的標準（管理人員）管理的欲望正直誠信的品質冒險的精神決策的能力溝通的技能（一）管理的愿望1、管理意味著對權力的運用。2、對權力不感興趣的人，不能當管理者。

（二）正直的品質1、有良知；譬如，對他人、對社會、對國家要有義務感。2、道德高尚；譬如，待人忠、辦事誠、以德興業(yè)3、值得信賴。4、有責任心

（三）冒險的精神1、要創(chuàng)新就要敢于冒險。因為創(chuàng)新需要成本，技術創(chuàng)新投入大；管理創(chuàng)新得罪人；產品創(chuàng)新要吃苦。2、取得更大的成就需要冒更大的風險。3、凡成大業(yè)者大多是敢于冒風險的人。

（四）、決策的能力成功的管理人員通常是在別人還猶豫不決的情況下作出決策、采取行動的。這就是決策的能力。

（五）溝通的技能

1、信息溝通是在“說”或“聽”的過程中實現(xiàn)的。2、要運用嫻熟地聽與說的技巧，準確地表述自己的思想，布置下屬的工作，協(xié)調他們的活動。一個案例某公司主管張力屬下一個最優(yōu)秀的技術員王某今天遞上了辭呈，辭呈幾乎沒有說明任何辭職的理由。張力腦袋一拍，想起自己好長時間沒有關心這位優(yōu)秀的技術員王某，他想起總經(jīng)理經(jīng)常指示各級主管要學習溝通的技巧。因此，他向王某發(fā)出了邀請、請他今天下班后一起到咖啡廳聊聊天，王某十分爽快地答應了。張力和王某一同坐在咖啡廳后，張力開始了他的演講。他想挽留王某，因此從企業(yè)文化、經(jīng)營理念說起，談到企業(yè)的前途，談到自己工作的繁忙，談到他自己正在苦苦探索的員工績效考核指標，談到自己如何地為員工著想，正準備向總經(jīng)理要求多給員工發(fā)放獎金……可是，當張力談到最得意的時候，王某卻向他提出了告別。☉有效地獲取各種信息☉有效地傳遞理解、關注和信任等信息☉有助于團隊成員理解領導的意圖☉有助于領導聽取團隊成員意見后做出正確決策☉相互傾聽有利于提高團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力傾聽的重要性二、員工招聘的來源與方法（一）來源外部招聘

內部晉升211、外部招聘優(yōu)點：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系能夠為組織帶來新鮮空氣局限性：外聘干部不熟悉組織的內部情況組織對應聘者的情況不能深入了解外聘干部的最大局限性莫過于對內部員工的打擊管理人員的來源（續(xù)）222、內部提升優(yōu)點：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于使被聘者迅速展開工作局限性：引起同事的不滿可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象管理人員的來源（續(xù)）表9-1：職務潛在候選人的主要來源究竟是內部晉升還是外部招聘，需要考慮以下因素：所需選聘人才的層次企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點企業(yè)所處的發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關的企業(yè)文化調整的需要（二）方法公開招聘；初選；對初選合格者進行知識和能力的考核；民意測驗；選定管理人員人員招聘的黃金法則—能崗匹配原則能崗匹配包含兩個方面的含義：一是指某個人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；一是指崗位所要求的能力這個人完全能達到，即所謂職得其人。遵守能崗匹配的黃金法則，將有助于招聘到合適的、理想的人才，而不是要招聘到最優(yōu)秀的人才。能崗匹配有以下幾種情況：一是員工能力與崗位要求一致，留住人才的可能性較大；二是員工能力大于崗位要求，人才流失的可能性最大；三是員工能力小于崗位要求，被動離崗的可能性最大；四是員工能力略低于崗位要求，經(jīng)過培訓后，人才保留的可能性最大。三、員工的解聘解聘（decruitment）是控制組織中勞動力供應的另一種方法。解聘方案如下：解雇–永久性、非自愿地終止合同暫時解雇–臨時性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天，也可能延續(xù)到幾年自然減員–對自愿辭職或正常退休騰出的空缺不予填補調換崗位–橫向或向下調換員工崗位縮短工作周–讓員工每周少工作一些時間提前退休–為提前退休提供激勵第三節(jié)員工的培訓一、員工培訓的目標：

補充知識；發(fā)展能力；轉變觀念；交流信息。

二、員工培訓的方法：導入培訓；在職培訓；離職培訓。

三、管理人員的培訓方法

工作輪換；設置助理職務；設置臨時職務代理。第四節(jié)績效評估一、績效評估的作用績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據(jù)

確定特定的績效評估目標；確定考評責任者；評價業(yè)績；公布考評結果，交流考評意見；根據(jù)考評結論，將結論備案。

二、績效評估的程序三、績效評估的方法第十章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革概述第二節(jié)組織文化第一節(jié)組織變革概述組織變革的動因、類型和目標組織變革的內容、過程組織變革的阻力和管理361、組織變革必要性的簡要分析影響市場競爭最重要的三種力量是：顧客(customers)、競爭(competition)、變革(change)——《公司再造》（哈默&錢比曾）組織變革：組織根據(jù)內外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發(fā)展的要求組織變革的根本目的就是提高組織的效能組織變革的動因372、組織變革的動因外部環(huán)境因素：整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化科技進步的影響資源變化的影響競爭觀念的改變內部環(huán)境因素：

組織機構適時調整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速決策的要求提高組織整體管理水平的要求組織變革的動因（續(xù)）381、組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革結構性變革指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作組織變革的類型和目標391、組織變革的類型：流程主導性變革指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進行重新構造以人為中心的變革組織通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致組織變革的類型和目標（續(xù)）40組織變革的類型和目標（續(xù)）變革目標使管理者更具環(huán)境適應性使員工更具環(huán)境適應性使組織更具環(huán)境適應性2、組織變革的目標：41對人員的變革指員工在態(tài)度，技能、期望、認知和行為上的改變對技術與任務的變革包括對作業(yè)流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術和新方法等等對結構的變革包括權力關系、協(xié)調機制、集權程度、職務與工作再設計等其他結構參數(shù)的變化組織變革的內容組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展42組織變革的過程與程序（打破原有行為模式）（強化、支持新行為模式）（實施變革）解凍再凍結變革1、組織變革的過程組織變革的過程包括解凍－變革－再凍結三個階段：解凍階段：改革前的心理準備階段變革階段：變革過程中的行為轉換階段再凍結階段：變革后的行為強化階段組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展43組織變革的過程與程序（續(xù)）通過組織診斷發(fā)現(xiàn)問題征兆分析變革因素選擇正確方向選擇正確方向實施變革計劃評價變革效果及時進行反饋組織變革程序組織變革程序一般可以分為以下幾個步驟：組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展44組織變革的阻力及其管理1、組織變革中的阻力：團體阻力：組織結構變革的影響人際關系調整的影響個人阻力：利益上的影響心理上的影響組織變革阻力組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織變革的過程與程序組織變革的阻力及其管理組織變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理組織文化及其發(fā)展45組織變革的阻力及其管理（續(xù)）2、消除組織變革阻力的管理對策：客觀分析變革的推力和阻力的強弱創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新策略方法和手段無論是個人還是組織都有可能對變革形成阻力，變革成功的關鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時還應該運用行政的力量保證組織變革的順利進行。案例1：浪濤公司浪濤公司成立于1990年，生產經(jīng)營清潔日用品公司，公司發(fā)展迅速，然而，隨著公司的發(fā)展，公司一項運行良好的組織結構已不能適應內外環(huán)境的變化。公司原來是按職能來設計組織結構的，財務、營銷、生產、人事、采購、研究和開發(fā)等部門。現(xiàn)在公司產品由洗發(fā)水擴展到護發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等日用品。職能部門之間矛盾重重。公司總裁董剛經(jīng)常要親自做決策。因此，在2000年董剛根據(jù)產品種類將公司分成8個獨立經(jīng)營的分公司，每一個公司對各自經(jīng)營的產品負有全部責任，在盈利的前提下，分公司的具體運作自行決定，總公司不再干涉。但沒過多久，重組后的公司內部又出現(xiàn)很多問題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政，而且，分公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復。公司正在瓦解成一些獨立的部門。在這種情況下，總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠了。于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權，強調總公司擁有下列權力：超過10萬元的資本支出；新產品的開發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關鍵人員的任命等。然而，職權被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針政策搖擺不定甚至有人提出辭職?？偛靡庾R到之一舉措大大挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因為他實在想不出更好的辦法。問題：1.浪濤公司調整前的組織結構是（）A.直線制B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制2.浪濤公司由于產品多樣性需求重組后的組織結構（）A.直線制B.事業(yè)部制C.職能制D.矩陣制3.事業(yè)部制的特點為（）A.統(tǒng)一決策，分散經(jīng)營B.事業(yè)部制適合于大型企業(yè)C.各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心D.以上三者都是4.公司總裁從分權到集權的做法，你認為最合適的評價是（）A.他在一開始分權的對的，公司發(fā)展到一定程度，通常都會要求對組織結構進行調整B.他在一開始就不應該分權，分權通常都會導致失控C.他的分權和組織結構調整的思路是正確的，但在具體操作上有些急躁D.他后來收回分公司經(jīng)理的某些職權的做法是對的，避免了一場重大危機5.總裁在設立各分公司時，你認為最大的失誤是（）A.沒有考慮矩陣型組織結構B.沒有周密的考慮總公司和分公司的職權職責劃分問題C.根本就不應該設立獨立的分公司D.既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經(jīng)理進行廣泛的溝通6.當總裁意識到他在分權的道路上走得太遠了，他收回了分公司經(jīng)理的部分權力，這是行駛了（）A.直線職權B.參謀職權C.職能職權D.個人職權7.你認為本案例最能說明的管理原則是（）A.管理寬度B.指揮鏈C.集權和分權相結合的原則D.權責對等原則8.如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權與分權的關系向總裁提出你的建議？答:（1）集權是指….，分權是指…（2）集權和分權對組織來說都是不可缺少的，但集權和分權是個相對的概念。也就是說，完全集權和完全分權的組織是不存在的。（3）當環(huán)境穩(wěn)定;低層次管理者不具有做出決策的能力或經(jīng)驗；低層次管理者不愿意作出決策；決策的影響較大；組織正面臨危機；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者做出決策時，可以采用集權的方式。當環(huán)境復雜且不確定；低層次管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗；低層次管理者愿意作出決策；決策的影響程度較??；公司文化允許低層次管理者對所發(fā)生的事情有發(fā)言權；公司各部在地域上相當分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于底層管理者做出決策時，可以采用分權的方式。第二節(jié)組織文化

組織文化的概念和特征組織文化的基本要素組織文化的功能與塑造一、組織文化的概念組織文化是指組織及其成員在長期的實踐活動中逐步形成的價值觀念、共同信仰、行為方式與規(guī)范、思維模式以及物質表現(xiàn)的總和。主要有以下幾個方面的內容：1．共同價值觀是組織文化的核心。組織最高目標成為能夠統(tǒng)一本組織及所有成員的共同價值觀；就會形成強勁的組織內聚力和整合力，因此，共同價值觀是組織文化的核心。2．以人為主體的人本文化是組織文化的中心。

人本文化也就是以人為中心，為主體，充分重視人的價值，調動人的積極性，發(fā)揮人的主觀能動性，全員共建組織人文氛圍。3．軟性管理是組織文化的主要管理方式。

組織文化由于其本身的文化特性，是深入人心的，而非外化為剛性的制度、層級以及嚴格的監(jiān)督、控制。組織文化的特征

實踐性。

每個組織的文化，都不是憑空產生的，它只能是在人們的社會實踐過程中通過有目的的培養(yǎng)而成。獨特性。

每個組織都有自己的歷史、類型、性質、規(guī)模、心理背景、人員素質等因素。可塑性。綜合性。

組織文化包括了價值觀念、行為準則、道德規(guī)范、傳統(tǒng)作風等精神因素。

二、組織文化的基本要素

組織精神。

一般是指經(jīng)過精心培養(yǎng)而逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識。價值觀念。組織的價值觀念是組織對客觀事物和個人進行評價，判定其是否有價值以及價值大小的總的看法和根本觀點。包括組織存在的意義和目的，組織各項活動和行為的意義，規(guī)章制度的價值和作用，組織中人的行為和組織利益的關系。物化物。包括組織標志、環(huán)境形象、成員形象、規(guī)章制度等。這些是組織把其文化底蘊中的觀念等具體化，用外顯的形式表現(xiàn)出來，形成易于識別的物化物。如組織徽章、服飾、建筑標志等等。三、組織文化的功能與塑造（一）組織文化的功能自我內聚功能。

是指組織文化通過倡導、宣傳其理念，培育其成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互依存關系，使個人的思想、感情、信念、習慣和行為與整個組織有機的統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)定的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性。自我改造功能。

是指組織文化一旦形成，會對組織本身及其成員產生強大的作用力，改變其原有的價值觀念，建立新的價值體系。自我調控功能。

是指組織文化作為一種軟件，其對組織的控制、影響更多的是通過潛移默化的滲透和內化過程，達到使組織自動生成一套自我調控機制，規(guī)范和操縱組織的管理活動和事務活動。自我完善功能。

它是指組織文化積淀、形成的過程既是其本身的不斷輻射、反饋、強化，隨著實踐的發(fā)展而不斷更新和優(yōu)化的過程，也是在其深化和完善過程中持續(xù)推動組織自我完善、自我發(fā)展的過程。自我延續(xù)功能。

組織文化的形成是一個歷史的過程。它總是在實踐中不斷總結、提煉、修改、充實、提高和升華的，同時又受到社會的、人文的和自然環(huán)境等諸因素的影響。組織文化的塑造（二）組織文化的塑造1、

選擇價值標準。

由于組織價值觀是整個組織文化的核心和靈魂，因此，選擇正確的價值觀是塑造組織文化的首要戰(zhàn)略問題。2、強化員工認同感。

一旦選擇和確立組織價值觀和組織文化模式之后，就應該把基本認可的方案通過一定的方法使其深人人心，具體做法包括：充分利用一切宣傳工具和手段，大張旗鼓地宣傳組織文化的內容和要求，使之家喻戶曉，人人皆知，以創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍。3、樹立英雄人物。

典型榜樣是組織精神、組織文化的人格化身與形象縮影，能夠以其特有的感染力、影響力和號召力為組織成員提供可以仿效的具體榜樣。4、培訓教育。

有目的的培訓與教育，能夠使組織成員系統(tǒng)接受和認同組織所倡導的組織精神和組織文化。但是，培訓教育的形式可以多種多樣。5、提煉定格。

把經(jīng)過科學論證和實踐檢驗的組織精神、組織價值觀等予以條