第四章領導指揮2009級

第四章領導指揮學習目的與要求掌握領導的定義與作用，熟悉領導者權力的來源掌握領導連續(xù)統(tǒng)一體論、方格理論、權變理論、特質(zhì)理論的基本觀點培養(yǎng)提高自身權威與有效運用權力的能力培養(yǎng)有效指揮（領導）的能力案例導入福特“野馬”之父

李·亞科卡企業(yè)家的傳奇——李·亞科卡亞科卡是美國當代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國兩大汽車公司的總裁。1984年《亞科卡自傳》的出版轟動了美國，引起世界注目。該書一出版就以每周出售10萬冊的記錄發(fā)行，1985年底已再版16次。1982年美國《華爾街日報》和《時代》周刊都曾刊登過關于亞科卡可能被提名擔任總統(tǒng)候選人的新聞，一時成為美國人民心目中的民族英雄。傳奇之一：福特總裁一個意大利移民的后裔居然能一步步地最后當上福特汽車公司總裁。大學畢業(yè)后，李·亞科卡應聘成為福特汽車公司的一個汽車推銷員?！盎?6元買一輛56型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。亞科卡36歲時，已是福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出"野馬"車，結果第一年就賣出42萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。無辜被解雇天有不測風云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長不喜歡的人。終于在1978年10月15日，亞科卡45歲生日時，福特二世以福特公司董事長的名義宣布：解雇總經(jīng)理，可是，并沒有任何象樣的理由，只是說出于“個人的原因”。福特二世深知亞科卡的才能，他答應將亞科卡的36萬美元的年薪，變?yōu)?00萬美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。亞科卡不為這100萬美元動心，他走上了第二個汽車工業(yè)的舞臺——克萊斯勒汽車公司。

傳奇之二：克萊斯勒公司總裁當時，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1978-1981年，克萊斯勒公司共虧損36億美元，創(chuàng)下了美國歷史上虧損的最高紀錄。人們普遍認為，該公司倒閉指日可待。亞科卡最終決定挽救這艘沒落之舟。亞科卡不需要金錢，他以年薪象征性的1美元出任美國第三大汽車公司克萊斯勒公司總裁，但他需要展示自己才華的舞臺，需要向福特二世"復仇"。

傳奇之三：成功挽救沒落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中的33名大規(guī)模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的經(jīng)理，亞科卡又通過私人關系掌握了福特大批高級和初級管理人員的檔案資料，并陸續(xù)游說他們相繼離開福特公司。吸收了工會領導弗雷澤成為董事會成員。采取了最大膽的決策——向政府求援，請求政府提供15億美元的貸款保證。并且成功獲得。到1982年，其股票價格上漲425%,11種新車投入市場；1983年，公司銷售額增加了132億美元，比1982年增長了近30%，盈利7.009億美元，并提前7年償還了聯(lián)邦政府15億美元的貸款?？巳R斯勒公司終于戰(zhàn)勝了死神。亞科卡說："天下沒有倒閉的企業(yè)，只有經(jīng)營不善的企業(yè)?！崩睢喛瓶ǖ拿院蛡髌婀适抡f明了什么道理？課堂討論說明了優(yōu)秀領導人和領導工作的重要性第四章領導指揮第一節(jié)領導與權力第二節(jié)領導的內(nèi)容第三節(jié)領導的風格第四節(jié)領導的特質(zhì)第一節(jié)領導與權力

一、領導的含義二、領導的作用三、領導的權力一、領導的含義

(一)領導的定義具有雙重含義名詞領導：是指領導者，是利用影響力帶領人們實現(xiàn)組織目標的人動詞領導：是指領導工作（領導職能），是利用影響力激勵和引導人們?nèi)崿F(xiàn)組織目標的過程。不同學者關于領導的定義（1）切斯特·巴納德領導是上級影響下級的行為，以及勸導他們遵循某個特定行動方針的能力。（2）Ｗ．Ｈ．鈕曼和?。茫牛_默領導是指管理人員與部屬共同進行工作，以指導和激勵部屬的行為，使其能符合既定計劃職務；了解部屬的情感以及在按計劃行動時所面臨的各種問題。（3）哈羅德．孔茨等人的觀點領導是影響力，是影響人們心甘情愿和滿腔熱情的為實現(xiàn)群體目標而努力的藝術或過程。

領導是指指導和影響群體或組織成員的思想和行為，使其為實現(xiàn)組織目標而做出努力和貢獻的過程或藝術。a.領導者必須有下屬或追隨者；b.領導者擁有指揮、命令或引導、影響下屬的職權或能力；c.領導的目的是通過指揮或影響下屬使其努力工作從而完成組織目標。領導的本質(zhì)在于影響或引導而非指揮或命令。（二）領導的構成要素有效的領導過程需要：1、領導者必須要有追隨者。2、領導者具備影響下屬的能力。3、組織目標與員工個人目標要滿足漸進一致性。有效領導的四個要素：1、熟練運用權力的能力。2、準確了解員工激勵因素的能力。3、說服和鼓舞員工的能力。4、營造組織氣氛的能力。構成領導的要素：1、權力。2、領導者。3、被領導者。4、客觀環(huán)境。5、領導的行為。所有的管理者都是領導者嗎？所有的領導者都是管理者嗎？課堂討論管理者在做什么?管理者做什么計劃組織領導控制（三）領導與管理管理是建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上的對下屬命令和指揮的行為。領導則是可能建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上。也可能更多建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。

因此管理只能存在于正式組織中，而領導可以存在于非正式組織中。

管理的目的是為了組織帶來秩序和效率；而領導則是適應環(huán)境的變化并引導組織內(nèi)的變革。

領導是管理的一種職能，管理還包括計劃、組織、控制等。（四）領導者與管理者領導者（Leader）：更多強調(diào)的是方向；管理者（Manager）:更多強調(diào)的是經(jīng)營、如何做

領導者相當于把握著梯子，要確定靠到哪一面墻才是對的，他關注的是一種方向；管理者則是如何順著這個梯子，最快爬到頂端，也就是達成企業(yè)的目標。

公司的董事長是領導者，總經(jīng)理是管理者。董事長的工作是勾勒公司遠景，擬定公司的新策略；總經(jīng)理則是有效的策略執(zhí)行者。董事長的職責是把蛋糕從無到有，總經(jīng)理的職責是做大蛋糕。當企業(yè)面臨變動的環(huán)境，特別需要領導者；環(huán)境穩(wěn)定時，更需要管理者。面對不確定的未來，企業(yè)需要領導者，說服部屬跟著他，靠著夢想和遠景。

管理者必須是一個現(xiàn)實主義者，專注于維持工作；領導者更多是一個冒險主義者，專注于創(chuàng)造性工作。

領導者是有夢最美，用向前看的態(tài)度追逐風險；管理者則是著眼在已發(fā)生的事實，用往回看的態(tài)度規(guī)避風險。領導具有全局性，管理具有局部性。領導具有超前性，管理具有當前性。領導具有超脫性，管理具有操作性?！邦I導者與管理者的本質(zhì)區(qū)別在于領導者有一種源于哲學的智慧和藝術.21世紀已不再是管理者的時代,而是領導者的時代,領導者的哲學素養(yǎng)是創(chuàng)造業(yè)績的關鍵‘’——杰克.韋爾奇

管理者“Dothingsright”領導者“Dorightthings”管理者只存在于正式的組織中;而領導者可以存在于正式的組織也可以是非正式的組織中,存在于群體中;管理者具有一定的職權;但是領導者可以不需要一定的職權,憑借個人的魅力和影響力而影響別人.管理者強調(diào)的是一種管理能力,領導者強調(diào)的是一種影響力;領導者與管理者的區(qū)別（1）管理者經(jīng)營，領導者創(chuàng)新。管理者是復制品，領導者創(chuàng)新。管理者維持，領導者發(fā)展。管理者接受現(xiàn)實，領導者考察現(xiàn)實。管理者關注系統(tǒng)和結構，領導者關注人。管理者依賴控制，領導者鼓勵信任。管理者短視，領導者高瞻遠矚。管理者模仿，領導者創(chuàng)造。管理者詢問“如何”、“何時”，領導者詢問“什么”、“為何”。管理者總是將眼睛盯在底線上，領導者總是將眼睛落在地平線上。管理者接受現(xiàn)狀，領導者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。管理者是經(jīng)典意義上的好戰(zhàn)士，領導者則是他/她自己。管理者矯正事物，領導者做正確的事情。

——沃倫·本尼斯領導者與管理者的區(qū)別(2)管理者領導者正確地做事做正確的事安于現(xiàn)狀，忙于行政管理挑戰(zhàn)慣例，尋找新的途徑需要管理制度加以規(guī)范使人心悅誠服強調(diào)的是效率強調(diào)的是結果接受現(xiàn)狀強調(diào)未來的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強調(diào)控制培養(yǎng)信任運用制度強調(diào)價值觀和理念注重短期目標強調(diào)長遠發(fā)展方向強調(diào)方法強調(diào)方向要求員工順從標準鼓勵員工進行變革運用職位權力運用個人魅力避免不確定性勇于冒險等待機會的到來令機會發(fā)生仔細看管一切創(chuàng)造成長考慮如何把一件事做對做好考慮一件事是不是對的考慮一件事是否緊急考慮一件事是否重要考慮是否以最快的速度來執(zhí)行考慮做事的方向是不是對的擔心事情不能低于怎樣的底線在乎事情能達到怎樣的上限考慮用先進方法來完成任務考慮做一件事情的目的是否有意義講究事情的實用性講究原則通曉如何在一個現(xiàn)有的系統(tǒng)中實施各種操作產(chǎn)生一種新系統(tǒng)、新秩序的人更在意怎樣加快晉升的速度在展望未來時，考慮哪些是有前途的是聽話的士兵是自己的主人是模仿者是原創(chuàng)者思考題當今環(huán)境更多地需要管理還是領導？二、領導的作用

領導的作用主要有以下三個方面：（一）指揮作用領導者有責任指導組織各項活動的開展，幫助人們認清形勢，明確目標和實現(xiàn)目標的途徑。（二）激勵作用人們常常遇到挫折和限制，需要領導引導、鼓勵、誘發(fā)下屬的事業(yè)心、忠誠和獻身精神，強化進取動力。（三）協(xié)調(diào)作用組織成員個性不同、外部環(huán)境因素的干擾，思想分歧和行動上的偏差不可避免，因此需要領導來協(xié)調(diào)組織成員的關系。三、領導的權力---影響力

（一）職權與影響力

領導影響力的大小在很大程度上取決于擁有職權的大小。一般來說職權大，影響力大，職權小，影響力小。職權是指處于一定職位的權力，包括：

合法權：組織中等級制度所規(guī)定的正式權力，被組織、法律甚至常識所認可；

獎賞權：就是決定提供還是取消獎勵、報酬的權力。

懲罰權：是指通過精神、物質(zhì)或感情上的威脅，強迫下屬服從的一種權力。（二）非職權與影響力

非職權是指與組織的職位無關的權力，主要有：專長權：知識就是力量，知識就是權力，誰掌握了知識，誰就有了影響別人的餓專長權。

個人魅力：建立在超然感人的個人素質(zhì)之上，這種素質(zhì)吸引了欣賞它、希望擁有它的追隨者。

背景權：是指某個人因以往的經(jīng)歷而獲得的一種權力。

感情權：個體由于與被影響者的感情較融洽而獲得的權力。項目職位權力影響力來源法定職位，由組織帶來規(guī)定完全依靠由個人素質(zhì)、品質(zhì)、業(yè)績和魅力而來范圍受時空限制，受權限限制不受時空限制，可以超越權限，甚至超越組織的局限大小不因人而異因人而異，同一職位的經(jīng)理，有的有影響力，有的沒有方式行政命令的方式實現(xiàn)，是外在的作用自覺接受，是一種內(nèi)在的影響效果服從、敬畏、調(diào)職、離職來逃避追隨、信賴、愛戴性質(zhì)強制性地影響自然地影響職權與影響力的比較（三）權力（職權）與權威（非職權）

權力與權威的共性

權力與權威的共同性在于能夠指導、影響他人的意識和行動。在權力與權威的指示與感召之下，人們改變了自己的想法，而按照權力與權威占有者的意志行事。

權力與權威的區(qū)別（1）權力與權威的來源不同。（2）權力與權威的表現(xiàn)形式不同。（3）權力與權威的影響時限不同。（4）權力與權威的作用效果不同。

皇帝與教皇的權力之爭公元11世紀,德意志皇帝亨利四世和教皇格列哥利七世為爭奪主教述任權而進行了激烈的斗爭?；实鄄话呀袒史旁谘劾?認為自己是至高無上的,擁有絕對的權利,宣布廢黠教皇;教皇也不把皇帝放在眼里,認為別看你是皇帝,沒人服從你就什么也不是,反過來宣布開除皇帝的教籍。結果,由于很多臣民都服從于教皇,亨利四世四面楚歌,面臨失去皇位的危險,不得不冒著風雪嚴寒到教皇的城堡外赤足披氈,等候了三日,才得到教皇的赦免。權力與權威討論：皇帝與教皇的權力之爭

美國副總統(tǒng)戈爾曾在1999年講過這么一個故事:布萊德利議員進入?yún)⒆h院的時候,他頭上有兩個光環(huán):他不但是普林斯頓最優(yōu)秀的學生,還曾經(jīng)是美國職業(yè)籃球聯(lián)賽的著名球星。有一次他被邀請去一個大型宴會發(fā)表演講。這位自信的議員坐在貴賓席上,等著發(fā)表演講,這個時候，一個侍者走過來,將一塊黃油放在他的盤子里。布萊德利立刻攔住了他:"打擾一下,能給我兩塊嗎?"“對不起,”侍者回答道,“一個人只有一塊黃油”“我想你一定不知道我是誰吧!"布萊德利高傲地說道,"我是羅氏獎學金獲得者、職業(yè)籃球聯(lián)賽球員、世界冠軍、美國議員比爾·布某德利。"聽了這句話,侍者回答道:“那么,也許您也不知道我是誰吧?""這個啊,說實在的,我還真不知道。"布萊德利回答道,"您是誰呢?""我啊,"侍者不緊不慢地說,"我就是主管分黃油的人"權力與權威討論：我是主管分黃油的人（四）領導權力的獲取

1、同有權勢的人形成聯(lián)盟

與上層領導者形成聯(lián)盟；與其他重要部門的領導者形成聯(lián)盟；與離權力中心很近看似并無實權的人結成聯(lián)盟。2、施惠：俗語“吃人嘴短”3、不激怒別人：“多一個朋友少一個敵人”4、從危機中獲益5、謹慎地尋求顧問6、爭取最關鍵的工作7、不斷提高自己想想還有沒有別的方式？（五）正確對待權力

追求和使用積極的權力

權力可以分為消極的權力（來源與個人的權力欲）和積極的權力（以組織為重）

不可濫用權力（1）不炫耀自己的權力（2）客觀一致地使用權力（3）牢記使用權力的目的是為了建立所期望的行為模式第二節(jié)領導的內(nèi)容

一、領導的一般內(nèi)容二、領導的具體內(nèi)容一、領導的一般內(nèi)容

領導獎懲先行澆灌溝通指導（一）先行

領導者必須走在群體的前面，鼓舞引導群體。

1、設計2、決策3、榜樣（二）溝通

上與下的溝通和下與上的溝通。1、認真傾聽：多聽少說，先聽后說2、正確表達：領導者必須了解和掌握下屬的態(tài)度和興趣，采用下屬易于接受的方法表達自己的想法；語義明確；通過行為來傳送信息；注意反饋驗證。（三）指導

在組織中，經(jīng)常用的一種指導方式是命令。命令需具備的條件是：完整、清晰、可執(zhí)行。（四）澆灌

澆灌是指領導者創(chuàng)造出一種下屬自動合作的情感反應。1、注重友誼和信任；2、力求公平與一貫；3、多強調(diào)積極方面；4、支持下屬；5、讓下屬參與決策；6、及時與下屬溝通信息。（五）獎懲

獎懲=獎勵+懲罰

懲罰應該遵循的原則是：1、及時懲罰；2、明知故犯者懲罰，不知者無罪；3、前后一致、一視同仁。二、領導的具體內(nèi)容（一）塑造組織文化（二）制定戰(zhàn)略規(guī)劃，推進組織長遠發(fā)展（三）構造組織的核心能力，保持競爭優(yōu)勢（四）進行管理創(chuàng)新，提高效率（五）促進組織學習，率領員工達成組織目標第三節(jié)領導的風格一、領導連續(xù)統(tǒng)一體理論二、領導方式理論三、管理行為四分圖理論四、領導方格圖理論五、領導的權變理論一、領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論（坦寧鮑姆、施密特）經(jīng)理權力的運用下屬的自由領域以上級為中心的領導行為以下屬為中心的領導行為經(jīng)理作出決策并宣布執(zhí)行經(jīng)理作出決策后予以推銷經(jīng)理作出決策但允許提出疑問經(jīng)理作出初步?jīng)Q策交下屬討論修改經(jīng)理提出決策問題征求意見后做決策經(jīng)理規(guī)定決策權限讓團體做出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定界限內(nèi)作出決策二、領導方式理論主要研究領導者的決策方式，是集權還是分權，即下屬的參與程度。萊溫的領導方式理論萊溫的領導方式理論P.Lewin是心理學家，以權力定位來劃分了領導者表現(xiàn)出來的三種基本類型：專制式：權力定位于領導者個人，以力服人，靠權力和強制讓人服從。

特點：獨斷專行、奉命行事，命令和紀律約束，保持心理距離

效果：沒有責任感，情緒消極，士氣低落。民主式：權力定位于組織中的群體，以理服人，靠領導影響力和成員自覺。

特點：群體討論政策、下屬自由度高、主要依靠影響力、積極參與群體活動

效果：成員關系融洽，比較團結，組織成員有工作積極性和創(chuàng)造性放任式：權力定位于組織每一個成員，無政府式管理，悉聽尊便。

效果：效率最低，能達到組織成員的社交目標，但難以實現(xiàn)工作目標專制式與民主式專制式（以力服人，靠權力和命令）民主式（以理服人，以身作則）（1）獨斷專行，從不考慮別人意見（1）領導與下屬共同做決定（2）不把消息告訴下級，下級只能察言觀色（2）分配工作照顧到員工的能力、興趣和愛好（3）依靠行政命令，紀律約束，訓斥和懲罰（3）下屬對工作有相當大的選擇性和靈活性（4）領導預先安排一切工作，下級只能服從（4）運用個人權力和威信，不僅靠職位和命令（5）領導很少參加群體活動，與下級保持距離（5）積極參加團體活動，與下屬沒有距離（1）專權型（2）民主型（3）放任型你認為哪種管理方式更為有效？課堂討論專制式和民主式領導是利弊并存的，而放任式領導在通常情況下往往弊多利少，不宜采用。

教師評論三、領導行為四分圖理論以人為重以工作為重高關系低工作低關系低工作低關系高工作高關系高工作以人為重：重視人際關系的領導行為以工作為重：重視工作任務的完成

四、管理方格圖理論

（布萊克和莫頓）1.99.91.19.11.1:貧乏型的管理9.1:任務型的管理1.9:俱樂部型管理5.5:中間型管理9.9:理想型管理對工作關心的程度對人的關心程度低高高5.55.11.59.55.91.1貧乏型領導者：對業(yè)績和對人關心都少，實際上，他們已放棄自己的職責，只想保住自己的地位；——“無精打采，放任自流”1.9俱樂部型領導者：對業(yè)績關心少，對人關心多，他們努力營造一種人人得以放松，感受友誼與快樂的環(huán)境，但對協(xié)同努力以實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目標并不熱心；——籠絡人心9.1任務型領導者：對業(yè)績關心多，對人關心少，作風專制，他們眼中沒有鮮活的個人，只有需要完成生產(chǎn)任務的員工，他們唯一關注的只有業(yè)績指標；——一心撲在工作上；我說了算5.5中庸型領導者：既不偏重于關心生產(chǎn)，也不偏重于關心人，風格中庸，不設置過高的目標，能夠得到一定出租車氣和適當?shù)漠a(chǎn)量，但不是卓越的；——權宜之計9.9理想型領導者：對生產(chǎn)和對人都很關心，對工作和對人都很投入，在管理過程中把企業(yè)的生產(chǎn)需要同個人的需要緊密結合起來，既能帶來生產(chǎn)力和利潤的提高，又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足。五、領導的權變理論領導的權變理論認為有效領導不僅取決于領導者的特性和行為，而且還取決于特定的環(huán)境。主要的領導權變理論：菲德勒的權變領導模型路徑---目標模型菲德勒的權變領導模型

菲德勒認為任何領導方式均可能是有效的，其有效性完全取決于其是否與所處環(huán)境相適應。他提出了：兩種領導方式：關系導向型任務導向型三種環(huán)境因素：上下級關系：下屬樂于追隨的程度任務結構：任務的明確程度和下屬對任務的負責程度職位權力：領導者的權威和權力的大小八種情境類型菲德勒的權變領導模型好壞明確

不明確不明確明確

強弱強弱強弱強弱12345678有利任務型中間狀態(tài)關系型不利任務型上下級關系任務結構職位權力情景類型領導所處環(huán)境有效的領導方式

路徑目標理論認為領導者的主要職責就是為下屬設置目標，并為其提供實現(xiàn)目標的有效路徑。該理論提出了四種領導方式：

●支持型●參與型

●指令型●成就型領導者在選擇領導方式時應考慮：

●下屬的特性

●工作的環(huán)境

“路徑-目標”理論情景要素行為方式領導有效性下級特性指示型領導支持型領導參與型領導激勵型領導滿足需要提高績效決定導致環(huán)境特點第四節(jié)領導的特質(zhì)理論特質(zhì)理論側重研究領導者個人特性對領導有效性的影響，最初是心理學家開始研究的。該理論假定優(yōu)秀的領導者具備某些特質(zhì)，組織可以通過對這些特質(zhì)的識別來選拔“正確”的領導。

領導特質(zhì)理論的兩種觀點傳統(tǒng)領導特質(zhì)理論：認為領導者的品質(zhì)和性格是天生的、超人的，是遺傳因素決定的。現(xiàn)代領導特質(zhì)理論：認為領導者的品質(zhì)和性格是在實踐中逐步形成的，是可以通過教育訓練加以培養(yǎng)和改造的。斯托格迪爾（Stogdill）的

領導個人因素論傳統(tǒng)領導特質(zhì)理論代表領導者天生特質(zhì)有5項體質(zhì)特征：如精力、外貌、年齡、身高、體重4項智力特征：如果斷性、說話流利、知識淵博、判斷分析能力強。16項特性特征：如適應性、進取心、獨立性、自信、果斷等6項工作特征：如責任感、事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性等9項社交特征：如合作、正直、誠實等

八種個性特征

（1）才智：語言與文字方面的才能；

（2）首創(chuàng)精神：開拓創(chuàng)新的愿望和能力；

（3）督察能力：指導和監(jiān)督別人的能力；

（4）自信心：自我評價高、自我感覺好；

（5）適應性：善于同下屬溝通信息。交流感情；

（6）判斷能力：決策判斷能力較強，處事果斷；

（7）性別：男性與女性有一定的區(qū)別；

（8）成熟程度：經(jīng)驗、工作閱歷較為豐富。

五種激勵特征

（1）對工作穩(wěn)定性的需要；

（2）對物質(zhì)金錢的需要；

（3）對地位權力的需要；

（4）對自我實現(xiàn)的需要；

（5）對事業(yè)成就的需要。吉賽利：特征與激勵重要性個性特征非常重要監(jiān)察能力事業(yè)、成就才智自我實現(xiàn)自信決斷能力中等重要對工作穩(wěn)定的需求適應性對金錢獎勵的需求成熟程度最不重要性別某領導人專機飛過太平洋時，遭遇風暴，飛機地板被掀去，領導人與一干隨從保鏢反應敏捷，牢牢抓住能抓住的東西，統(tǒng)統(tǒng)吊在高空飛行的飛機上。大家咬牙切齒，使出吃奶的勁，緊握不放，就象烤鴨架上的鴨子一樣晃來晃去。但大家都還有一種劫后余生的暗喜。

突然，一道雷電擊中飛機，飛機成了滑翔機，慢慢望下滑落。有經(jīng)驗的飛行員說，飛機載重過大，如果載重輕100公斤的話，應該可以有拉起的希望。大家面面相覷，但最后都無聲地注視著肥胖而又年邁的領導人。領導人明白了大家的意思，想了想，說：好吧，不過我還有幾句話要說。大家臉上露出了幸福的微笑，洗耳恭聽，思索著怎么回去傳達這些話。領導人清了清嗓子，頓了一下，說：“我的話說完了”。

大家照例啪啪地鼓起了掌。

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于是領導人安全的返航了。小笑話成功領導者的六項核心特質(zhì)由謝里和洛克共同提出：進取心領導愿望誠實與正直自信智慧工作相關知識成功領導者的六項基本特質(zhì)（生理、心理；精神、知識、能力）進取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、對從事的活動堅持不懈、有高度的主動精神 領導愿望：有強烈的愿望去影響和領導別人、樂于承擔責任 誠實與正直：通過高度的言行一致和誠實無欺，在自己與下屬之間建立相互信賴關系自信：為使下屬相信他的目標和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。智慧：有足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息；并能有效地解決實際問題相關知識：對公司、產(chǎn)業(yè)和技術等事項擁有較高的知識水平，廣博的知識能夠幫助作出富有遠見的決策，并深明這種決策的意義鮑莫爾的研究結果

一個企業(yè)家應該具備的10個條件:合作精神決策能力組織能力精于授權善于應變敢于求新勇于負責敢擔風險尊重他人品德高尚帕金森的研究成果總是遵守時間讓下屬充分施展才能，并通過良好的、恰如其分的管理，而不是靠硬干來達到目標既注意提高自身素質(zhì)，也注意提高下級的素質(zhì)，絕不姑息缺點抓住關鍵，先做最重要的事，次要的事寧可不做深知倉促決定容易出錯盡可能授權他人，事自己有更多的時間規(guī)劃組織的未來德魯克的研究結果有效領導者善于系統(tǒng)地安排與利用時間致力于最終的貢獻重視發(fā)揮自己的、同事的、上級的和下級的長處集中精力于關鍵領域，確立優(yōu)先次序，做好最重要和最基本的工作能做出切實有效的決定偉人理論◆智力。智力是偉人的第一個條件，沒有聰明的腦筋是不行的?！舯O(jiān)督力。就是如何帶領一群人工作?！糇孕?。自信心很重要，英國元帥蒙哥馬利指揮的北非坦克大戰(zhàn)，中國晉代名將謝玄指揮打苻堅的淝水之戰(zhàn)，都看得出自信心的重要?！舴e極主動的態(tài)度?！艄麛唷Ｗ鍪虑槟軌驁猿?、有魄力，而且不畏一切地去做。彼特的反面研究成果對別人麻木不仁、吹毛求疵、舉止兇狠狂妄冷漠、孤僻、高傲自大背信棄義野心過大，玩弄權術管頭管腳，獨斷專行缺乏建立一支同心協(xié)力的隊伍的能力心胸狹窄，挑選無能之輩擔任下屬目光短淺，缺乏戰(zhàn)略頭腦偏聽偏信，過分依賴一個顧問犟頭倔腦，無法適應不同的上司懦弱無能，不敢行動猶豫不決，處事不果斷管理學者認為領導必備的素質(zhì)可概括為7C

Convition（可信）Character(品質(zhì))Care(關心人)Courage(勇氣)Comunication(溝通)Compreheasive(綜合)Competence(能力)

日本人有效的領導觀

十項品德十項能力1、使命感2、責任感3、依賴感4、積極性5、忠誠老實6、進取心7、忍耐性8、公平9、熱情10、勇氣1、思維決策能力2、規(guī)劃能力3、判斷能力4、創(chuàng)造能力5、洞察能力6、勸說能力7、對人理解能力8、解決問題能力9、培養(yǎng)下級能力10、調(diào)動積極性能力高效人群的七種習慣逐步擴大–個人觀察事物