qc質(zhì)量管理小組及pdca喬課件

*QC質(zhì)量管理小組主編：喬以江*菲利普·克勞斯比(1926—2001)美國馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎的誕生摩托羅拉在1988年成為第一個梅爾康·倉瑞居國家質(zhì)量獎的得主朱蘭質(zhì)量管理三部曲杰夫·伊梅爾特后來能成為韋爾奇的接班人戴明*

戴明博士對質(zhì)量管理的貢獻

第一階段─對美國初期推行SQC的貢獻（統(tǒng)計）。第二階段─對日本全面推行質(zhì)量管理的貢獻。第三階段─對美國及全世界推行TQM的貢獻。

戴明于1900年10月4日出生于美國，少時的戴明家境貧窮，養(yǎng)成了節(jié)儉的好習(xí)慣。1921年從懷俄明大學(xué)畢業(yè)后繼續(xù)前往科羅拉多大學(xué)進修，并于1925年獲得數(shù)學(xué)與物理碩士學(xué)位，最后于1928年取得耶魯大學(xué)的物理博士學(xué)位。戴明博士在學(xué)習(xí)期間結(jié)識當(dāng)時在貝爾研究所工作的W．A．休哈特博士，并于1927年成為亦師亦友的莫逆之交。

*QC發(fā)展日本石川馨《QC小組活動的基本管理活動》起初只著眼于解決常見的并容易被人們忽略的質(zhì)量問題后來發(fā)展到解決較難的關(guān)鍵問題，到質(zhì)量成本、安全、生產(chǎn)等*QC小組的作用QC小組：是職工參與全面質(zhì)量管理特別是質(zhì)量改進活動中的一種非常重要的組織形式。體現(xiàn)以人為本的管理精神調(diào)動全員參與質(zhì)量管理、質(zhì)量改進的積極性和創(chuàng)造性。提高質(zhì)量、降低成本、創(chuàng)造效益提高員工的素質(zhì)，塑造充滿生機和活力的企業(yè)文化*QC特點自主性群眾性民主性嚴密的科學(xué)性*QC小組職責(zé)組長：組織領(lǐng)導(dǎo)，指導(dǎo)推進，聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)，日常管理組員按時參加活動，按時完成任務(wù)支持組長工作，配合其他組員工作*QC

小組

活動

步驟

與

PDCA

循環(huán)1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標4、分析原因5、確定主要原因6、制定對策8、檢查效果目標達到目標未達到9、制定鞏固措施7、按對策實施10、總結(jié)和下一步打算PDCA*1、選擇課題A選題要有依據(jù)，注意來源，以公司的方針、目標為依據(jù)；注意現(xiàn)場關(guān)鍵和薄弱環(huán)節(jié)，解決實際急需解決的問題?？梢詥T工發(fā)現(xiàn)的，也可以是公司設(shè)立的B選題要具體明確，避免空洞模糊使小組有統(tǒng)一認識，否則很難取得成果C選題要小而實，避免大而籠統(tǒng)課題大，人員力量不足，反而效果不好，但可以分解成若干小課題D選題要先易后難，避免久攻不下?？梢怨奈枋繗猓⑹馆^難問題向容易方面轉(zhuǎn)化E選題常用方法：調(diào)查表，簡易圖表，流程圖，頭腦風(fēng)暴法，水平對比，親和圖圖表工具*3、設(shè)定目標值指出明確方向和具體目標，為活動效果檢查提供依據(jù)A目標值應(yīng)與課題一致（課題所要解決問題應(yīng)在目標值中得到體現(xiàn)）

（如“加強工序管理，提高一次合格率”，目標值應(yīng)明確一次合格率指標）B目標值應(yīng)明確集中，目標值最好一個，否則過于分散，很難取得效果）C目標值應(yīng)切實可行D常用方法：柱狀圖，折線圖圖表工具*4、分析原因A要針對存在的問題尋找原因，在調(diào)查現(xiàn)狀時已找出問題的癥結(jié)B要展示問題的全貌，用5M1E（人、機…..）C要徹底，用5WHYD常用方法：因果圖，系統(tǒng)圖，關(guān)聯(lián)圖圖表工具*5、確定主要原因找出主要原因，排除影響不大的原因，以便制定對策在分析原因中，可能有很多原因，找出主要原因，排除影響不大的原因，以便制定對策，提供依據(jù)現(xiàn)場驗證：通過現(xiàn)場試驗，取得數(shù)據(jù)證明現(xiàn)場測試、測量：看其符合程度，針對機器、材料，環(huán)境等有效調(diào)查分析，不能通過現(xiàn)場驗證、測試，則可用調(diào)查表，進行現(xiàn)場調(diào)查分析，取得數(shù)據(jù)來確認要因確認是根據(jù)影響程度不是根據(jù)難易程度確定的要因識別常用工具：因果圖，系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖，要因確認常用工具：調(diào)查表，散布圖，試驗設(shè)計圖表工具*7、實施對策嚴格按照對策計劃行事;必要時應(yīng)修改對策;注意記錄和檢查（時間、地點、人物、結(jié)果等A嚴格按照對策計劃行事B保持經(jīng)常性和全員性C必要時應(yīng)修改對策（對策無法實施時）D注意記錄和檢查（時間、地點、人物、結(jié)果等）為整理成果提供依據(jù)*8、檢查效果A確認實施的效果，通過活動前后對比，分析活動的效果B排列圖：頻數(shù)急劇減少，排列次序后移，說明有效頻數(shù)雖少量變化，但次序沒變，效果不明顯，主要項目后移，次要項目前移，總頻數(shù)沒變化，說明幾個項目存在著相互影響，有的措施有副作用。*9、鞏固措施把有效措施納入有關(guān)技術(shù)標準和管理文件，防止再發(fā)生必須被活動證明行之有效的措施，才能納入標準及管理文件。任何文件修改，必須通過文件控制程序進行鞏固措施要具體可行，不能抽象空洞*QC小組活動成果1、成果報告編寫流程編寫抓重點，避免節(jié)外生枝盡量用圖表，內(nèi)容真實單位、術(shù)語要規(guī)范、標準化2、成果發(fā)表主要是發(fā)表交流、研討，達到互相學(xué)習(xí)的目的3、成果評價主要是肯定成績，找出不足，促進QC小組活動水平的提高和廣泛深入開展*QC–

完畢誠摯感謝、敬請指導(dǎo)*PDCA*戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國依阿華州的蘇市.

1921年，他從懷俄明州立大學(xué)畢業(yè)，并取得電氣工程學(xué)士學(xué)位.

1925年,他從科羅拉多大學(xué)獲得碩士學(xué)位,1928年,又獲得耶魯大學(xué)的博士學(xué)位.

這兩個學(xué)位都是關(guān)于數(shù)學(xué)和數(shù)學(xué)物理學(xué)的。1950年，日本科工聯(lián)合會設(shè)立了戴明獎，并且每年都在日本頒發(fā)，以獎勵那些為統(tǒng)計理論做出突出貢獻的人.*戴明對品質(zhì)管理所做的貢獻主要在于，推廣關(guān)于品質(zhì)變異產(chǎn)生的原因和造成的影響的見解。戴明的十四步法《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》有助于減少變異。十四步法的六個都是關(guān)于工作中的培訓(xùn)。戴明認為，如果給予工人的培訓(xùn)不足夠，他們每個人就會用不同的方法去完成同樣的任務(wù),從而增加變異。戴明對全面質(zhì)量管理理論所做的貢獻是推廣了休哈特的SPC理論和PDCA思想，并將它們付諸實現(xiàn)。戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻(2)*PDCA循環(huán)分為四個階段PDCAPlan策劃：計劃，包括制訂方針、目標、計劃書、管理項目Do實施：即實地去干，去落實具體對策Check檢查：對策實施后，評價對策的效果Action處置：總結(jié)成功的經(jīng)驗，形成標準化。什么是PDCA循環(huán)?*PDCA循環(huán)的特點1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán)APCDPDACPADCPACD*PDCA循環(huán)的特點(2)2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步原有水平新的水平PADCPACD*PDCA循環(huán)的特點(3)3、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的.4、推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段*PDCA八步驟P過程(色差）

1、現(xiàn)狀調(diào)查：了解發(fā)生的時間、地點、種類、特征

2、原因分析：運用5M1E（人、機…)3、要因確認:找出主要原因，排除影響不大的原因，以便制定對策

4、制定對策:運用5W1H（why,what,where,who,when,how)D過程

5、執(zhí)行對策:嚴格按照對策計劃行事;必要時應(yīng)修改對策;注意記錄和檢查（時間、地點、人物、結(jié)果等C過程

6、效果調(diào)果:通過活動前后對比，分析活動的效果A過程

7、鞏固措施:納入標準、管理文件

8、處理遺留問題：考慮解決這些問題下一步該怎么做)*PDCA:步步通PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1確認問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3

設(shè)定目標和測量方法2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素3.找出影響質(zhì)量的主要因素4.制定措施，提出行動計劃4.1尋找可能的解決方法4.2測試并選擇

4.3提出行動計劃和相應(yīng)的資源8個步驟DO5.實施行動計劃CHECK6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7.標準化和進一步推廣8.在下一個改進機會中重新使用PDCA循環(huán)八步驟*PDCA改進過程與統(tǒng)計工具P策劃：1.問題的把握點(柏拉圖;直方圖)

2.對問題的現(xiàn)狀分析(控制圖,檢查表,散布圖,層別法)D實施：3.改善對策實施(利用各種統(tǒng)計方法及固定的技術(shù))C檢查：4.實施結(jié)果的確認(推移圖,柏拉圖)A處置：5.標準化.圖表工具*PDCAPDCA–

完畢誠摯感謝、敬請指導(dǎo)*圖表工具檢查表排列圖控制圖關(guān)聯(lián)圖頭腦風(fēng)暴法直方圖投票法因果圖散布圖親和圖決策矩陣實驗設(shè)計（正交表）矩陣圖甘特圖其他選擇課題設(shè)定目標分析原因確定要因確定對策總結(jié)PDCA*UppercontrollimitAverageLowercontrollimitOutofcontrolTimeUnit控制圖用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTSINFINALASSEMBLY檢查表Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列圖圖表工具*用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具

–(續(xù))直方圖流程圖DEBCGFA其它圖形圖表工具*PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列圖Variable1Variable2散布圖確認問題的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s頭腦風(fēng)暴圖表工具*檢查表

收集和組織數(shù)據(jù)作用什么樣的事實或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因?如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實？檢查表用于活動起始時捕獲事實數(shù)據(jù).檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃填寫，來描述情況.缺陷MOTUWETHFR合計A3B1C5D15E18合計l17866542周/March2-6負責(zé)主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況TOOLS圖表工具*排列圖

描述問題的相對重要性各類問題的排列(事件的數(shù)目)頻數(shù)(缺陷/周)缺陷各類問題的排列(成本)返工成本/周,以美元計缺陷作用問題的各個部分的相對重要性如何?問題解決的出發(fā)點應(yīng)該是什么?我們應(yīng)該將注意力放在什么地方?TOOLS圖表工具*控制圖

了解在一個工序中的變異情況作用在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài)?在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時候需要對過程加以調(diào)整，而什么時候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)?在質(zhì)量改進方面，可以用來確認某過程是否得到了改進?

上控限中心線

下控限超出控制界限時間單位TOOLS控制圖偶波Vs.異波圖表工具*直方圖

描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)作用某個具體影響出現(xiàn)的頻率是多少?分布的形狀如何–是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計分布?超出規(guī)格的頻率是多少?考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。組距頻數(shù)TOOLS圖表工具*Together頭腦風(fēng)暴

廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法所有的小組成員都應(yīng)該參與明確頭腦風(fēng)暴會議的目的發(fā)表想法、觀點，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點發(fā)表觀點時應(yīng)簡單明確每次討論結(jié)束之后組織、歸類和評估TOOLS圖表工具*因果圖

描述造成某個具體問題的可能原因作用用于辨認問題的癥結(jié)所在,和描述造成某個具體問題的可能原因哪些是造成這個問題的根本原因?在規(guī)模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被項目小組所解決的?在我們行動目標里，哪個具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?問題法料機人環(huán)TOOLS圖表工具*散布圖

研究成對出現(xiàn)的兩個變量之間的相關(guān)關(guān)系作用確認兩個變量是否相關(guān)。變更之間關(guān)系的性質(zhì)是什么?變量1變量2TOOLS圖表工具*關(guān)聯(lián)圖

解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù)作用表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系使人們?nèi)菀自谀硞€情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個項目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響一旦畫出項目之間所有的關(guān)聯(lián)，對末端原因逐一驗證。那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。TOOLS圖表工具*親和圖

將一個復(fù)雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總作用歸納思想，認識事物打破現(xiàn)狀，提出新的方針計劃組織貫徹方針TOOLS圖表工具*矩陣圖

以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系作用確定系列產(chǎn)品的研制或改進的著眼點尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負責(zé)部門的關(guān)系明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項目之間的關(guān)系等TOOLS圖表工具*實驗設(shè)計（正交表）

一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法作用一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法.實驗的目的是什么?應(yīng)用什么指標去估量實驗的結(jié)果?達成實驗?zāi)繕说囊蛩厥鞘裁?每個因素應(yīng)選擇什么樣的水平?如何處理顯著因素?TOOLS正交表圖表工具*決策矩陣–

（續(xù)）決定評估準則TOOLS圖表工具*甘特圖

推行計劃初始會議制定計劃改良設(shè)備試運行l(wèi)確認評審結(jié)果改進標準化甘特圖表示將要推行的各個步驟，以及每個活動開始和結(jié)束的時間，關(guān)鍵項目間的聯(lián)系。流程圖用于表示涉及推行計劃的各步驟的邏輯