2023年人力資源三級(jí)大題總結(jié)

人力資源大題總結(jié)當(dāng)代公司組織構(gòu)造類型直線制:合用于業(yè)務(wù)簡(jiǎn)樸、規(guī)模小而穩(wěn)定公司；長(zhǎng)處：構(gòu)造簡(jiǎn)樸、指揮清楚、反映迅速、管理效率高；員工員工員工員工員工作業(yè)組長(zhǎng)作業(yè)組長(zhǎng)作業(yè)組長(zhǎng)廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）職能制:又稱多線制,它是按照專業(yè)分工設(shè)立相應(yīng)職能管理部門(mén)，實(shí)行專業(yè)分工管理組織構(gòu)造形式,合用于籌劃經(jīng)濟(jì)下；長(zhǎng)處:專業(yè)化管理限度高，有助于發(fā)揮專家作用,減輕直線領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，有助于各職能管理者選拔、培訓(xùn)、考核算施；缺陷:多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一指揮,易產(chǎn)生分歧，組織構(gòu)造復(fù)雜，管理成本高,過(guò)于強(qiáng)調(diào)分工不利于人才全面培養(yǎng),決策慢。直線職能制:以直線制為基本，在廠長(zhǎng)(總經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立相應(yīng)職能部門(mén)，是向廠長(zhǎng)統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指引相結(jié)合組織構(gòu)造形式,應(yīng)用廣泛；長(zhǎng)處:廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)都實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范疇內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令權(quán)利,職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)是指引關(guān)系,非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。是集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，有助于提高管理效率；缺陷：職能部門(mén)過(guò)多，橫向協(xié)作復(fù)雜,請(qǐng)示報(bào)告程序多;職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）作業(yè)組職能部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)職能部門(mén)作業(yè)組業(yè)務(wù)部門(mén)職能組業(yè)務(wù)部門(mén)職能組作業(yè)組職能部門(mén)廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）職能部門(mén)廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）作業(yè)組職能部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)作業(yè)組業(yè)務(wù)部門(mén)職能組業(yè)務(wù)部門(mén)職能組作業(yè)組事業(yè)部制：也稱分權(quán)制構(gòu)造,是一種在直線職能制基本上演變而成當(dāng)代公司組織構(gòu)造形式。事業(yè)部制構(gòu)造遵循“集中決策,分散經(jīng)營(yíng)“原則,實(shí)行集中決策指引下分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將公司劃分為若干相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，分別構(gòu)成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧,并依照經(jīng)營(yíng)需要設(shè)立相應(yīng)職能部門(mén)。長(zhǎng)處：權(quán)利下放,有助于最高管理層掙脫尋常行政事務(wù),集中精力于外部環(huán)境研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)、全局性發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力決策中心;各事業(yè)部主管掙脫了事事請(qǐng)示報(bào)告限制,能自助解決各種尋常工作，有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者責(zé)任感，發(fā)揮她們搞好經(jīng)營(yíng)管理積極性和發(fā)明性，提高公司經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化,整個(gè)公司可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別事業(yè)部,形成大型聯(lián)合公司；各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任權(quán)限分明，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤；缺陷：容易導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)重疊,管理人員膨脹現(xiàn)象;各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng),考慮問(wèn)題容易胡氏公司整體利益；職能部門(mén)廠長(zhǎng)（職能部門(mén)廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）職能部門(mén)事業(yè)部B事業(yè)部A事業(yè)部A事業(yè)部3研發(fā)制造銷售研發(fā)制造銷售研發(fā)制造銷售公司總經(jīng)理戰(zhàn)略部行政部人力資源部財(cái)務(wù)部亞洲超事業(yè)部歐洲超事業(yè)部美洲公司總經(jīng)理戰(zhàn)略部行政部人力資源部財(cái)務(wù)部亞洲超事業(yè)部歐洲超事業(yè)部美洲超事業(yè)部事業(yè)部A1事業(yè)部A2事業(yè)部C2事業(yè)部C1事業(yè)部B2事業(yè)部B1研發(fā)銷售生產(chǎn)研發(fā)銷售生產(chǎn)研發(fā)銷售生產(chǎn)·工作崗位分析作用工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格員工奠定了基本；工作崗位分析為員工考核、晉升提供了根據(jù)；工作崗位分析是公司單位改善工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境必要條件；工作崗位分析是制定有效人力資源規(guī)劃、進(jìn)行各類人才供應(yīng)和需求預(yù)測(cè)重要前提;工作崗位分析是工作崗位評(píng)價(jià)基本，而工作崗位評(píng)價(jià)又是建立在全公司單位薪酬制度重要環(huán)節(jié)。工作崗位分析程序準(zhǔn)備階段依照工作崗位分析總目的、總?cè)蝿?wù)、對(duì)公司各類崗位現(xiàn)狀進(jìn)行初步理解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料；設(shè)計(jì)崗位調(diào)查方案:明確崗位調(diào)查方案；擬定調(diào)核對(duì)象和單位;擬定調(diào)查項(xiàng)目;擬定調(diào)查表格和填寫(xiě)闡明；擬定調(diào)查時(shí)間、地點(diǎn)和辦法。為了搞好工作崗位分析,還應(yīng)做好員工思想工作,闡明該工作崗位分析目和意義；依照工作崗位分析任務(wù)、程序,分解成若干工作單元和環(huán)節(jié),以便逐項(xiàng)完畢;組織關(guān)于人員先行一步，學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查內(nèi)容,熟悉具體實(shí)行環(huán)節(jié)和調(diào)查辦法;調(diào)查階段:在調(diào)查中，應(yīng)靈活地運(yùn)用訪談、問(wèn)卷、觀測(cè)、小組集體討論等辦法,廣泛、進(jìn)一步地收集關(guān)于崗位各種數(shù)據(jù)資料；總結(jié)分析階段:本階段是崗位分析中最后核心環(huán)節(jié)。它一方面要對(duì)崗位調(diào)查成果進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)致分析，最后,再采用文字圖表等形式，做出全面歸納和總結(jié)。勞動(dòng)定額定期修訂應(yīng)考慮公司生產(chǎn)類型和產(chǎn)品制造特點(diǎn)：新產(chǎn)品定額應(yīng)在試制完畢后，隨著圖紙工藝等技術(shù)文獻(xiàn)整頓而進(jìn)行必要修訂。修訂后定額適于小批試制；在小批試制后要轉(zhuǎn)入成批生產(chǎn)時(shí)，要隨著圖紙工藝技術(shù)文獻(xiàn)定性，再修訂一次定額;專業(yè)生產(chǎn)或成批輪流生產(chǎn)產(chǎn)品,修改間隔期普通為1年；對(duì)某些工藝操作辦法業(yè)已定型、生產(chǎn)潛力不是很大老產(chǎn)品或原則件,以及質(zhì)量較好較高、工時(shí)定額比較穩(wěn)定期間原則,可以每年定期進(jìn)行一次檢查，全面修改期限可以適度延長(zhǎng);由于定額制定質(zhì)量不高，定額水平參差不齊，可先進(jìn)行內(nèi)部調(diào)節(jié),這種調(diào)節(jié)也應(yīng)列入定期修訂籌劃內(nèi)。公司定額管理作用合理勞動(dòng)定員是公司用人科學(xué)原則;合理勞動(dòng)定員是公司指定人力資源規(guī)劃基本；科學(xué)合理勞動(dòng)定員是公司內(nèi)部各類員工調(diào)配重要根據(jù)；先進(jìn)合理勞動(dòng)定員有助于提高員工隊(duì)伍素質(zhì)。行業(yè)定員原則應(yīng)涉及如下內(nèi)容：公司管理體制以及機(jī)構(gòu)設(shè)立基本規(guī)定和規(guī)范,按照不同生產(chǎn)能力和生產(chǎn)規(guī)模,提出年實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率和全員勞動(dòng)生產(chǎn)率原則規(guī)定，規(guī)定出編制總額以及各類人員員額控制幅度；依照不同生產(chǎn)類型和生產(chǎn)環(huán)境、條件，提出不同規(guī)模公司各類人員比例控制幅度；規(guī)定各類人員劃分辦法和原則;對(duì)本原則涉及新術(shù)語(yǔ)給出確切定義；公司各工種、崗位劃分,其名稱、代號(hào)、工作程序、范疇、職責(zé)和規(guī)定；各工種、工序工藝流程及作業(yè)規(guī)定;采用典型設(shè)備與技術(shù)條件;用人數(shù)量與質(zhì)量規(guī)定;人員任職國(guó)家職業(yè)資格原則（級(jí)別)。審核人工成本預(yù)算辦法注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)；關(guān)注政府關(guān)于部門(mén)發(fā)布年度公司工資指引線,用三條線即基準(zhǔn)線、預(yù)警線(上線)和控制下線來(lái)衡量本公司生產(chǎn)狀況；定期進(jìn)行勞動(dòng)力工資水平市場(chǎng)調(diào)查，理解同類公司勞動(dòng)力工資價(jià)位變化狀況，掌握勞動(dòng)力市場(chǎng)工資水平上線、中線和下線;關(guān)注消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)；在審核下一年度人工成本預(yù)算時(shí),先將本年度費(fèi)用預(yù)算和上一年度費(fèi)用預(yù)算,以及上一年度費(fèi)用結(jié)算和當(dāng)年已發(fā)生費(fèi)用結(jié)算狀況記錄清楚,然后比較分析，預(yù)結(jié)算比較成果,分析費(fèi)用使用趨勢(shì)；預(yù)算人工成本在公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算中額度,以保證公司支付能力和員工利益實(shí)現(xiàn)。公司內(nèi)外部招聘特點(diǎn)內(nèi)部招聘長(zhǎng)處:精確性高、適應(yīng)性快、勉勵(lì)性強(qiáng)、費(fèi)用較低;缺陷:解決不公、方式不妥或員工個(gè)人因素，產(chǎn)生組織內(nèi)部矛盾;近親繁殖；裙帶關(guān)系；培訓(xùn)不經(jīng)濟(jì)；克制創(chuàng)新;外部招聘長(zhǎng)處:帶來(lái)新思想新辦法、有助于招聘一流人才、樹(shù)立形象作用；缺陷:篩選難度大、時(shí)間長(zhǎng);進(jìn)入角色慢；招募成本大;決策風(fēng)險(xiǎn)大;影響內(nèi)部員工積極性。參與招聘會(huì)重要程序準(zhǔn)備展位:為吸引求職者，參與招聘會(huì)核心是在會(huì)場(chǎng)設(shè)立一種有吸引力展位;準(zhǔn)備資料和設(shè)備:在招聘會(huì)上，普通可以發(fā)放某些宣傳品和招聘申請(qǐng)表，并且準(zhǔn)備充足數(shù)量，以免不久發(fā)完；招聘人員準(zhǔn)備：參與招聘會(huì)現(xiàn)場(chǎng)人員最佳有人力資源部人員,也要有用人部門(mén)人員，所有現(xiàn)場(chǎng)人員都應(yīng)當(dāng)做好充足準(zhǔn)備;與協(xié)作方溝通聯(lián)系:在招聘會(huì)開(kāi)始之前，一定要與協(xié)作方進(jìn)行溝通;招聘會(huì)宣傳工作:假如是專場(chǎng)招聘會(huì)，會(huì)前要做好宣傳工作;招聘會(huì)后工作:招聘會(huì)結(jié)束后,一定要用最迅速度將收集到簡(jiǎn)歷整頓如下,通過(guò)電話或電子郵件方式與應(yīng)聘者獲得聯(lián)系。采用校園上門(mén)招聘時(shí)方式時(shí)應(yīng)關(guān)注問(wèn)題：要注意理解大學(xué)生在就業(yè)方面某些政策和規(guī)定；一某些大學(xué)生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船現(xiàn)象;學(xué)生往往對(duì)走上社會(huì)工作有不切實(shí)際預(yù)計(jì)，對(duì)自己能力也缺少精確評(píng)價(jià);對(duì)學(xué)生感愛(ài)好問(wèn)題做好準(zhǔn)備。采用招聘洽談會(huì)方式時(shí)應(yīng)關(guān)注問(wèn)題:通過(guò)收集信息,如規(guī)模有多大、均有哪些單位參與、場(chǎng)地在哪里等,理解招聘會(huì)檔次;理解招聘會(huì)晤對(duì)對(duì)象,以判斷與否有你所要招聘人;注意招聘會(huì)組織者；注意招聘會(huì)信息宣傳。筆試特點(diǎn)：長(zhǎng)處：可以增長(zhǎng)對(duì)知識(shí)、技能和能力考察信度與效度；可以對(duì)大規(guī)模應(yīng)聘者同步進(jìn)行篩選,花少時(shí)間達(dá)成高效氯；相應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)心理壓力小，易于發(fā)揮;成績(jī)?cè)u(píng)估比較客觀；缺陷：不能全面考察應(yīng)聘者工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及管理能力、口頭表達(dá)能力、操作能力等能力規(guī)定；筆試往往作為評(píng)聘者初次競(jìng)爭(zhēng),成績(jī)合格才干繼續(xù)參與面試或下輪競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)考官而言面試目的:發(fā)明一種融洽會(huì)談氛圍,使應(yīng)聘者可以正常發(fā)揮自己實(shí)際水平;讓?xiě)?yīng)聘者更加清楚地理解應(yīng)聘單位現(xiàn)狀、應(yīng)聘崗位信息和相應(yīng)人力資源政策等；理解應(yīng)聘者專業(yè)知識(shí)、崗位技能和非智力素質(zhì);決定應(yīng)聘者與否通過(guò)本次面試等。面試提問(wèn)技巧:開(kāi)放式提問(wèn);封閉式提問(wèn);清單式提問(wèn)；假設(shè)式提問(wèn);反復(fù)式提問(wèn)；確認(rèn)式提問(wèn);舉例式提問(wèn)。進(jìn)行面試提問(wèn)時(shí)，應(yīng)注意問(wèn)題:盡量避免提出引導(dǎo)性問(wèn)題；故意提問(wèn)某些互相矛盾問(wèn)題，引導(dǎo)應(yīng)聘者做出也許矛盾回答,來(lái)判斷應(yīng)聘者與否在面試中隱瞞了真實(shí)狀況；面試中非常重要一點(diǎn)事理解應(yīng)聘者求職動(dòng)機(jī)；所提問(wèn)題要直截了當(dāng),語(yǔ)言簡(jiǎn)潔，有疑問(wèn)立即提出，并及時(shí)做好記錄;面試中,除了要傾聽(tīng)?wèi)?yīng)聘者回答問(wèn)題，還要觀測(cè)她非語(yǔ)言行為。勞動(dòng)分工具體體當(dāng)前如下幾種方面:勞動(dòng)分工普通體現(xiàn)為工作簡(jiǎn)化和專門(mén)化；勞動(dòng)分工能不斷地改革勞動(dòng)工具,使勞動(dòng)工具專門(mén)化;有助于配備員工,發(fā)揮每個(gè)勞動(dòng)者專長(zhǎng);勞動(dòng)者分工大大擴(kuò)展了勞動(dòng)空間;勞動(dòng)分工可以防止勞動(dòng)者經(jīng)常轉(zhuǎn)換工作崗位而導(dǎo)致工時(shí)揮霍。組織工作輪班應(yīng)注意問(wèn)題:工作輪班組織,應(yīng)從生產(chǎn)具體狀況出發(fā)，一邊充足運(yùn)用工時(shí)和節(jié)約人力；要平衡各個(gè)輪班人員配備;建立健全交接班制度;使黨組織各班員工交叉上班；工作輪班制對(duì)人生理、心理睬產(chǎn)生一定影響,特別是夜班對(duì)人影響最大?；谂嘤?xùn)需求分析培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)明確員工培訓(xùn)目;對(duì)培訓(xùn)需求分析成果有效整合：其中涉及:組織層面培訓(xùn)需求調(diào)查分析和員工層面培訓(xùn)需求調(diào)查分析;界定清楚培訓(xùn)目的：培訓(xùn)目的應(yīng)解決員工培訓(xùn)要達(dá)成什么樣原則問(wèn)題;將培訓(xùn)目的具體化、數(shù)量化、指標(biāo)化和原則化;培訓(xùn)目的要能有效地指引培訓(xùn)者和受訓(xùn)者；制定培訓(xùn)項(xiàng)目籌劃和培訓(xùn)方案；培訓(xùn)目的對(duì)受訓(xùn)者傳達(dá)意圖;組織對(duì)受訓(xùn)者但愿；受訓(xùn)者如何將培訓(xùn)項(xiàng)目規(guī)定與自身狀況結(jié)合。培訓(xùn)項(xiàng)目籌劃應(yīng)涉及如下內(nèi)容:培訓(xùn)目;培訓(xùn)目的；受訓(xùn)人員和內(nèi)容;培訓(xùn)范疇;培訓(xùn)規(guī)模；培訓(xùn)時(shí)間;培訓(xùn)地點(diǎn)；培訓(xùn)費(fèi)用;培訓(xùn)辦法；培訓(xùn)師。培訓(xùn)評(píng)估作用重要體當(dāng)前如下幾種方面：對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行對(duì)的合理判斷,以便理解某一項(xiàng)目與否達(dá)成原定目的和規(guī)定；考察受訓(xùn)人知識(shí)技術(shù)能力提高或行為體現(xiàn)變化與否直接來(lái)自培訓(xùn)自身；找出培訓(xùn)局限性,歸納出教訓(xùn),以便改善此后培訓(xùn);發(fā)現(xiàn)新培訓(xùn)需要,從而為下一輪培訓(xùn)提供重要證據(jù);檢查出培訓(xùn)費(fèi)用費(fèi)用效益;客觀地評(píng)價(jià)培訓(xùn)者工作;為管理決策提供所需信息。培訓(xùn)效果評(píng)估方案設(shè)計(jì)明確培訓(xùn)評(píng)估目；培訓(xùn)評(píng)估方案制定；培訓(xùn)評(píng)估信息收集;培訓(xùn)評(píng)估信息整頓和分析；撰寫(xiě)培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告。培訓(xùn)評(píng)估效果信息收集收集培訓(xùn)效果信息目;不同類型培訓(xùn)效果信息采集;主管信息采集;客觀信息采集;信息之間對(duì)比分析；培訓(xùn)效果信息收集渠道；通過(guò)資料收集；通過(guò)觀測(cè)收集；通過(guò)訪問(wèn)收集；通過(guò)調(diào)查收集;培訓(xùn)評(píng)估信息解決：不同培訓(xùn)評(píng)估信息手機(jī)渠道和收集方式是有所不同；信息收集過(guò)程中溝通技巧。培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)要素：培訓(xùn)課程目的：依照環(huán)境與需求而定；培訓(xùn)課程內(nèi)容:以實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)課程目的為出發(fā)點(diǎn)去選取并組合；培訓(xùn)課程模式：有效體現(xiàn)培訓(xùn)內(nèi)容,采用配套組織與教學(xué)辦法；培訓(xùn)課程方略：培訓(xùn)程序選取和資源運(yùn)用;培訓(xùn)課程評(píng)價(jià)：對(duì)培訓(xùn)課程目的與實(shí)行效果評(píng)價(jià);教材：切合學(xué)習(xí)者狀況，提供恰當(dāng)信息;學(xué)習(xí)者:學(xué)員學(xué)習(xí)背景和學(xué)習(xí)能力、學(xué)院類型、組織形式,學(xué)員規(guī)模等；執(zhí)行者:理解培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)思想主持人與教員；時(shí)間:短、平、快,規(guī)定充足運(yùn)用；空間:可超越教室空間概念。當(dāng)代慣用教學(xué)設(shè)計(jì)程序:擬定教學(xué)目;闡明教學(xué)目的;分析教學(xué)對(duì)象特性；選取教學(xué)方略；選取教學(xué)媒體;實(shí)行具體教學(xué)籌劃；評(píng)價(jià)學(xué)生學(xué)習(xí)狀況，進(jìn)行反饋修正。培訓(xùn)辦法選取與應(yīng)用適當(dāng)知識(shí)類培訓(xùn)直接傳授培訓(xùn)辦法講授法；專項(xiàng)講座法;研討法;以掌握技能為目實(shí)踐性培訓(xùn)法工作指引法;工作輪換法；特別任務(wù)法；個(gè)別指引法；參與式培訓(xùn)辦法自學(xué);案例研究法;頭腦風(fēng)暴法；模仿訓(xùn)練法；敏感性訓(xùn)練法；管理者訓(xùn)練法;適當(dāng)行為調(diào)節(jié)和心理訓(xùn)練培訓(xùn)辦法角色扮演法；拓展訓(xùn)練；科技時(shí)代培訓(xùn)辦法網(wǎng)上培訓(xùn)；虛擬培訓(xùn)?？?jī)效管理系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)流程準(zhǔn)備階段明確績(jī)效管理對(duì)象以及各個(gè)管理層級(jí)關(guān)系,對(duì)的回答“誰(shuí)來(lái)考核,考核誰(shuí)”；依照考核具體對(duì)象，提出公司各類人員績(jī)效考核要素（指標(biāo)）和原則關(guān)系,明確回答“考核什么,如何進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)”;依照績(jī)效考核內(nèi)容,對(duì)的選取考核辦法,具體回答“采用什么樣辦法”。在選取擬定具體績(jī)效考核辦法時(shí)，應(yīng)當(dāng)充足考慮如下三個(gè)重要要素;管理成本;工作實(shí)用性；工作合用性；對(duì)績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)程序、實(shí)行環(huán)節(jié)提出具體規(guī)定,闡明“如何組織實(shí)行績(jī)效管理全過(guò)程，在什么時(shí)間做什么事情”。重要考慮如下幾種問(wèn)題:考核周期擬定;工作程序擬定；實(shí)行階段，應(yīng)當(dāng)注意如下兩個(gè)問(wèn)題:通過(guò)提高員工工作績(jī)效增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力；目的第一；籌劃第二;監(jiān)督第三；指引第四；評(píng)估第五;收集信息并注意資料積累;考核階段，應(yīng)當(dāng)注意如下方面:考核精確性；考核公正性;考核成果反饋方式;總結(jié)階段，應(yīng)當(dāng)注意如下方面：對(duì)公司績(jī)效管理系統(tǒng)全面診斷;各個(gè)單位主管應(yīng)承擔(dān)責(zé)任;各級(jí)考核者應(yīng)當(dāng)掌握績(jī)效面談技巧;應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段，應(yīng)當(dāng)注意如下方面：注重考核者績(jī)效管理能力開(kāi)發(fā)；被考核者績(jī)效開(kāi)發(fā)；績(jī)效管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)；公司組織績(jī)效開(kāi)發(fā)?？?jī)效籌劃實(shí)行流程準(zhǔn)備階段：溝通階段，應(yīng)當(dāng)注意如下方面:溝通環(huán)境；溝通原則；溝通過(guò)程;形成階段,應(yīng)當(dāng)注意如下方面：?jiǎn)T工工作目的與公司總體目的緊密相連；員工工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照既有組織環(huán)境進(jìn)行了修改，可以反映本績(jī)效期內(nèi)重要工作內(nèi)容;管理人員和員工就員工重要工作任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)重要限度、完畢任務(wù)原則、員工在完畢任務(wù)過(guò)程中享有權(quán)限都已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)；管理人員和員工都十分清楚在完畢工作目的過(guò)程中也許碰到困難和障礙;形成了一種通過(guò)雙方協(xié)商討論文檔，該文檔中涉及員工工作目的、實(shí)現(xiàn)工作目的重要工作成果、衡量工作成果指標(biāo)和原則、各項(xiàng)工作所占權(quán)重,并且雙方都要在該文檔上簽字；行為錨定級(jí)別評(píng)價(jià)法環(huán)節(jié)：進(jìn)行崗位分析,獲取本崗位核心事件，由其主管人員作出明確簡(jiǎn)潔描述;建立績(jī)效評(píng)級(jí)級(jí)別，普通為5-9級(jí)，將核心時(shí)間歸并為若干績(jī)效指標(biāo),并給出確切定義；有另一組管理人員對(duì)核心時(shí)間作出重新分派,將它們歸入最適當(dāng)績(jī)效要素及指標(biāo)中,擬定核心事件最后位置，并擬定出績(jī)效考核指標(biāo)體系；審核績(jī)效考核指標(biāo)級(jí)別劃分對(duì)的性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中涉及重要事件，從優(yōu)到差、從高到低進(jìn)行排列;建立行為錨定法體系?？?jī)效反饋面談目使員工結(jié)識(shí)到自己在本階段工作中獲得進(jìn)步和存在缺陷,理解主管對(duì)自己工作見(jiàn)解,增進(jìn)員工改善績(jī)效；對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)成果達(dá)成共識(shí),分析因素,找出需要改善地方;制定績(jī)效改善籌劃,共同商討擬定下一種績(jī)效管理周期績(jī)效目的和績(jī)效籌劃;為員工職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。提高績(jī)效面談質(zhì)量辦法與辦法績(jī)效面談準(zhǔn)備工作擬定面談籌劃，明確面談主題,預(yù)告先知被考核者面談時(shí)間、地點(diǎn),以及應(yīng)準(zhǔn)備各種績(jī)效記錄和資料;收集各種與績(jī)效有關(guān)信息資料;提高績(jī)效面談?dòng)行跃唧w辦法有效信息反饋應(yīng)具有針對(duì)性;有效信息反饋應(yīng)具有真實(shí)性；有效信息反饋應(yīng)具有及時(shí)性;有效信息反饋應(yīng)具有積極型;有效信息反饋應(yīng)具有適應(yīng)性。分析工作績(jī)效差距和因素分析工作績(jī)效差距：目的比較法;水平比較法；橫向比較法；查明產(chǎn)生差距因素:績(jī)效管理目的是要不斷地改善工作，提高組織與員工業(yè)績(jī)水平。公司薪酬管理基本目的保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，吸引并留住先進(jìn)人才（競(jìng)爭(zhēng)性）；對(duì)各類員工奉獻(xiàn)予以充足必然,使員工及時(shí)得到相應(yīng)回報(bào)（公平性）；合理控制公司人工成本，提高勞動(dòng)身產(chǎn)效率，增強(qiáng)公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力(可控性）;通過(guò)薪酬勉勵(lì)機(jī)制確立,將公司與員工長(zhǎng)期、中短期經(jīng)濟(jì)利益有機(jī)結(jié)合在一起，增進(jìn)公司與員工結(jié)成利益關(guān)系共同體,謀求員工與公司共同發(fā)展（結(jié)合性)。薪酬體系設(shè)計(jì)前期工作明確公司價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念;明確公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目的和規(guī)定；掌握公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和員工特點(diǎn)；掌握公司財(cái)務(wù)狀況;明確掌握公司勞動(dòng)力供應(yīng)需求關(guān)系；明確掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人工成本狀況。崗位薪酬體系設(shè)計(jì)涉及如下八個(gè)環(huán)節(jié)：環(huán)境分析；擬定薪酬方略；崗位分析;崗位評(píng)價(jià)；崗位級(jí)別劃分；市場(chǎng)薪酬調(diào)查;擬定薪酬構(gòu)造與水平;實(shí)行與反饋。績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)長(zhǎng)處:績(jī)效薪酬體系將員工個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與薪酬相連；使薪酬支付更具有客觀性和公平性；有助于公司提高生產(chǎn)率、改善產(chǎn)品質(zhì)量、增強(qiáng)員工積極積極性等;缺陷：對(duì)員工行為和成果難以進(jìn)行精確衡量，在績(jī)效考核體系指標(biāo)設(shè)立不合理狀況下,容易使績(jī)效薪酬流于形式，也許導(dǎo)致更大不公平;績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)不合理，績(jī)效薪酬會(huì)演變?yōu)橐环N固定薪酬,人人有份;績(jī)效薪酬制度多以個(gè)人績(jī)效為基本,這種獎(jiǎng)勵(lì)以個(gè)人為中心來(lái)獲得獎(jiǎng)勵(lì)薪酬制度不利于團(tuán)隊(duì)合作，而與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤薪酬制度也只合用于人數(shù)較少、強(qiáng)調(diào)合作組織。起草單項(xiàng)工資管理制度工作程序如下原則表白制度名稱,如工資總額籌劃與控制制度、工資構(gòu)成制度、獎(jiǎng)金制度、勞動(dòng)分紅制度、長(zhǎng)期勉勵(lì)制度等；明確界定單向工資制度作用對(duì)象和范疇；明確工資支付與計(jì)算原則；涵蓋該項(xiàng)工資管理所有工作內(nèi)容,如支付原則、級(jí)別劃分、過(guò)渡辦法等。崗位工資或能力工資制定程序依照員工工資構(gòu)造中崗位工資或能力工資所占比例和工資總額，擬定崗位工資總額或能力工資總額；依照公司戰(zhàn)略等擬定崗位工資或能力工資分派原則;崗位分析與評(píng)價(jià)或?qū)T工進(jìn)行能力評(píng)價(jià);依照崗位(能力）評(píng)價(jià)成果擬定工資級(jí)別數(shù)量以及劃分級(jí)別;工資調(diào)查與成果分析;理解公司財(cái)務(wù)支付能力；依照公司工資方略擬定各工資等中點(diǎn),即擬定每個(gè)工資級(jí)別在所有工資原則中點(diǎn)所相應(yīng)原則;擬定每個(gè)工資級(jí)別之間工資差距;擬定每個(gè)工資級(jí)別工資幅度,即每個(gè)工資級(jí)別相應(yīng)各種工資原則，工資幅度是指各個(gè)級(jí)別最高工資原則與最低工資原則之間幅度;擬定工資級(jí)別之間重疊某些大小;擬定具體計(jì)算辦法;崗位評(píng)價(jià)與薪酬級(jí)別關(guān)系實(shí)付工資(萬(wàn)元) ??ＡB工資構(gòu)造線崗位評(píng)價(jià)級(jí)別思考：工資構(gòu)造線A和B有什么區(qū)別？答：工資構(gòu)造線越陡,各級(jí)別之間差距越大，表達(dá)公司對(duì)于奉獻(xiàn)價(jià)值不同崗位,采用是拉大公司薪酬差距薪酬方略。A和B崗位薪酬差距大,勉勵(lì)作用大。實(shí)付工資Ｍ Ｌ工資構(gòu)造線崗位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)思考：工資構(gòu)造線Ｍ和Ｌ有什么區(qū)別？答：曲線Ｌ反映了崗位級(jí)別低，薪酬增長(zhǎng)速度慢于崗位級(jí)別高，表達(dá)崗位級(jí)別低工資水平低,提高比較少工資就能產(chǎn)生勉勵(lì)作用，而崗位級(jí)別高，工資高,需要增長(zhǎng)較多工資才干達(dá)成勉勵(lì)效果。崗位評(píng)價(jià)法中分類法環(huán)節(jié)：由企事業(yè)單位內(nèi)部人員構(gòu)成評(píng)估小組,收集各種關(guān)于資料;按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各類崗位作用和特性，將企事業(yè)單位所有崗位劃分為幾種大系統(tǒng);再將各個(gè)系統(tǒng)中各類崗位提成若干個(gè)層次，至少分為５-7檔,最多分為1１－17檔；明確規(guī)定各檔次崗位工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限；明確各系統(tǒng)各檔次(級(jí)別)崗位資格和規(guī)定；評(píng)估出不同系統(tǒng)不同崗位之間相對(duì)價(jià)值和關(guān)系。計(jì)算題假設(shè)某公司目的凈產(chǎn)值率為40％,目的勞動(dòng)分派率為45%,目的人工費(fèi)用為2６00萬(wàn)元,按人工費(fèi)用率之基準(zhǔn)計(jì)算,其目的銷售額應(yīng)為多少？解:目的銷售額=目的人工費(fèi)用／人工費(fèi)用率＝目的人工費(fèi)用/（目的凈產(chǎn)值率＊目的勞動(dòng)分派率)??=２６00/（4０%*45%)=1444４.4４（萬(wàn)元）某公司上年度人工成本為2382萬(wàn)元，凈產(chǎn)值為8７８０萬(wàn)元,本年度擬定目的凈產(chǎn)值為10９７5萬(wàn)元,目的勞動(dòng)分派率同上年,該公司本年度人工成本總額為多少？人工成本增長(zhǎng)率為多少？解:上年度勞動(dòng)分派率=２382/8780＝２7.１3% 目的勞動(dòng)分派率同上年,則目的勞動(dòng)分派率=目的人工費(fèi)用/目的凈產(chǎn)值 ? 27.13%=目的人工費(fèi)用/1０９７５本年度人工成本=109７5*27.１３%＝29７7.５2（萬(wàn)元）人工成本增長(zhǎng)率為=2977.52*2383-100％=25%平等協(xié)商與集體協(xié)商仍有不同,重要區(qū)別在:主體不同:平等協(xié)商職工代表經(jīng)職工選舉產(chǎn)生，集體協(xié)商工會(huì)代表由工會(huì)選派；目不同：平等協(xié)商目在于實(shí)現(xiàn)雙方溝通，并不以達(dá)成一定協(xié)議為目;而集體協(xié)商在于訂立集體協(xié)議,規(guī)定公司普通勞動(dòng)條件;程序不同:平等協(xié)商程序、時(shí)間、形式比較自由,可以議而不決等，而集體協(xié)商有嚴(yán)格法律程序,其周期與訂立、變更集體協(xié)議周期相適應(yīng);內(nèi)容不同:平等協(xié)商內(nèi)容廣泛，可以使公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所有事項(xiàng)或當(dāng)時(shí)人員樂(lè)意協(xié)商事項(xiàng)；而集體協(xié)商內(nèi)容普通為法律規(guī)定事項(xiàng)；法律效力不同：平等協(xié)商體現(xiàn)為知情、質(zhì)詢與征詢,協(xié)商成果由當(dāng)事人自覺(jué)履行;集體協(xié)商體現(xiàn)為勞動(dòng)關(guān)系雙方對(duì)勞動(dòng)條件決定或決策過(guò)程，所達(dá)成集體協(xié)議受國(guó)家法律保護(hù)；法律根據(jù)不同：平等協(xié)商屬于職工民主管理制度中職工民主參與形式；而集體協(xié)商法律根據(jù)是勞動(dòng)法中集體協(xié)議制度等。但是，平等協(xié)商與集體協(xié)議仍有密切聯(lián)系,重要體當(dāng)前平等協(xié)商往往成為訂立集體協(xié)議而進(jìn)行集體協(xié)商準(zhǔn)備階段。實(shí)行員工滿意度調(diào)查目和規(guī)定診斷公司潛在問(wèn)題;找出本階段浮現(xiàn)重要問(wèn)題因素;評(píng)估組織變化和公司政策對(duì)員工影響;增進(jìn)公司與員工之間溝通和交流；增強(qiáng)公司凝聚力。員工滿意度調(diào)查基本程序擬定調(diào)核對(duì)象；擬定滿意度調(diào)查指向(調(diào)查項(xiàng)目）；擬定調(diào)查辦法；擬定調(diào)查組織；調(diào)查成果分析;成果反饋；制定辦法貫徹，實(shí)行方案跟蹤。理解勞動(dòng)原則,要注意如下幾方面：勞動(dòng)原則是對(duì)勞動(dòng)過(guò)程、勞動(dòng)關(guān)系以及有關(guān)管理活動(dòng)等方面反復(fù)性事物、概念和行為作出統(tǒng)一規(guī)定;勞動(dòng)原則制定主體具有多樣性；勞動(dòng)原則制定以勞動(dòng)領(lǐng)域科學(xué)技術(shù)、社會(huì)科學(xué)發(fā)展及其實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為基本;勞動(dòng)原則體現(xiàn)形式具有多樣性;勞動(dòng)原則作用方式具有多樣性,且強(qiáng)制性與非強(qiáng)制性并存;勞動(dòng)原則具有不同效力級(jí)別和效力范疇。用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則制定程序制定主體合法，即內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則制定主體必要具有制定內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則法律資格;內(nèi)容合法,即內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則內(nèi)容不得違反法律，法規(guī)規(guī)定；職工參與,用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則制定雖然是公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)體現(xiàn)，是單方面法律行為，但只有在吸取和體現(xiàn)勞動(dòng)者一方意志,或者得到勞動(dòng)者認(rèn)同狀況下，才干保證其實(shí)行;正式發(fā)布。集體協(xié)議與勞動(dòng)協(xié)議區(qū)別區(qū)別集體協(xié)議勞動(dòng)協(xié)議主體不同公司和工會(huì)(代表)公司和勞動(dòng)者個(gè)人內(nèi)容不同以全體勞動(dòng)者共同權(quán)利和義務(wù)為內(nèi)容只涉及單個(gè)勞動(dòng)者權(quán)利義務(wù)功能不同目是規(guī)定公司普通勞動(dòng)條件,為勞動(dòng)關(guān)系各個(gè)方面設(shè)定具體原則,并作為單個(gè)勞動(dòng)協(xié)議基本和指引原則目是確立勞動(dòng)者和公司勞動(dòng)關(guān)系法律效力不同規(guī)定公司最低勞動(dòng)原則，凡勞動(dòng)協(xié)議商定原則低于集體協(xié)議原則一律無(wú)效,故集體協(xié)議法律效力高于勞動(dòng)協(xié)議。集體協(xié)議內(nèi)容：勞動(dòng)條件原則某些具體內(nèi)容涉及如下各項(xiàng)：P3９8勞動(dòng)報(bào)酬;工作時(shí)間；休息休假；勞動(dòng)安全衛(wèi)生;補(bǔ)充保險(xiǎn)和福利；女職工和未成年工特殊保護(hù);職業(yè)技能培訓(xùn)