虛擬團隊的成功之道

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未來的辦公，可能根本無須在辦公室舉行。隨著虛擬團隊的盛行，我們正在形成這樣一種文化：“工作”意味著你在家里登錄所在公司的在線工程管理網(wǎng)站，或者與那些在其本地的共同辦公場所里為不同團隊工作以及承擔(dān)不同角色的人員舉行協(xié)作。企業(yè)的“總部”變得越來越像一個概念，而不是一棟實實在在的建筑物。并且，隨著地理位置重要性的淡化，企業(yè)可以聘請最適合的人才而不必考慮他們身處何方。此外，企業(yè)還能通過跨越時區(qū)交接工作的方式來提高自己的效率，以實現(xiàn)24小時之內(nèi)的高產(chǎn)。

可是，這種全球性經(jīng)濟工作一體化的景象還遠未能變成現(xiàn)實。換句話說，虛擬團隊可能越來越流行，但采取這種工作方式并非必然就會告成。

對今天的企業(yè)來說，有多達50％的員工在以虛擬團隊的形式舉行工作并不是什么嶄新的。理由不難了解：技術(shù)進步使得組織管理分散的團隊變得更加輕易，而競爭壓力和對全球市場勞動力的需求又使虛擬團隊在某些公司變得必不成少。

不過，有足夠的商業(yè)理由來實行虛擬策略并不意味著這種策略會不斷地得到良好的執(zhí)行。這個難題在于，太多的企業(yè)對其虛擬團隊采取了和同地協(xié)作的團隊一致的對待方式。

經(jīng)過研究察覺，好多企業(yè)在虛擬團隊中復(fù)制了其同地協(xié)作團隊所采用的指導(dǎo)方針和最正確實踐閱歷，并期望得到最正確效益。坦率地說，這并不能奏效。虛擬團隊和面對面的團隊就如諺語所說：風(fēng)馬牛不相及——也正是那些熟悉到這一事實的領(lǐng)導(dǎo)者，率領(lǐng)團隊取得了告成。

為了扶助企業(yè)在虛擬協(xié)作方面的投資獲得效益最大化，OnPoint接洽公司對48個虛擬團隊舉行了一次調(diào)查，以了解業(yè)績最正確的虛擬團隊的告成要素。令人驚異地是，在這次全球范圍的研究中，有27％的虛擬團隊沒有全部完成任務(wù)。根據(jù)這一結(jié)果我們熟悉到，企業(yè)和虛擬團隊領(lǐng)導(dǎo)者需要一種能夠扶助他們提高虛擬團隊業(yè)績的對策。而供給這種對策，正是我們在《虛擬團隊的告成：遠距離工作與領(lǐng)導(dǎo)的實用指南》一書中努力做到的。

四個問題

通過本次研究，我們察覺虛擬團隊往往成為以下4個問題的犧牲品：

1缺少明確的目標、方向或重點——由于相互交流和了解那些分散在各地的團隊成員更為困難，經(jīng)常很難保持全隊成員專注于同一目標，隨著時間的推移更加如此。

2團隊成員間缺少明確的職責(zé)分工——在虛擬團隊中，團隊成員明確了解其個人角色以及自己的工作對其他成員影響如何，是分外重要的。

3缺乏合作和信任——由于虛擬團隊生來缺少面對面的接觸，建立信任和那種使得團隊成員相互合作的關(guān)系的過程可能分外艱苦。隨著時間的流瀉，協(xié)作的缺乏就會導(dǎo)致團隊成員間缺少信任。

4缺乏責(zé)任保證——對于虛擬團隊，人們可能很輕易就會厭倦并“結(jié)賬走人”，這既是由于缺少有活力的面對面互動，也是由于過多的分心。

六條閱歷

解決了這些問題，團隊的告成機遇就會增加好多。到目前為止，我們已經(jīng)找到建立告成虛擬團隊所需的6條閱歷：

閱歷1：關(guān)注人員問題

本質(zhì)上，告成的團隊合作在很大程度上憑借于團隊成員的有效互動。虛擬團隊需要通過激發(fā)團隊精神、信任和提高生產(chǎn)率來填補其固有的人員互動缺乏。一些警告信號顯示，團隊的“人員問題”需要更多關(guān)注。

例如，你可能會察覺有些團隊成員自身工作，并不主動與其他成員舉行協(xié)作，還可能看到在某些地區(qū)或小群體中生成了一種“我們”對“他們”的意識。事實上是：當(dāng)每個人都投入進來并彼此溝通時，虛擬團隊要輕易告成得多。當(dāng)團隊成員相互之間建立了聯(lián)系時，這些聯(lián)系可以防止人員問題的展現(xiàn)并制止這個問題對團隊效率產(chǎn)生影響。

如何使閱歷1發(fā)揮作用：

·為團隊建立一個網(wǎng)頁，讓團隊成員可以在上面共享信息并逐步相互了解。

·為團隊成員建立非正式互動交流方式。使用網(wǎng)絡(luò)即時通訊服務(wù)等即時交流工具或“臉譜”和“推特”等社交網(wǎng)站來建立一個“辦公室閑聊區(qū)”，以便虛擬團隊中的成員更加自發(fā)地舉行交流。

·建立在線集體“資源庫”以共享信息及閱歷。

·找到“聚集”團隊成員的方式。

·向整個團隊發(fā)送電子簡報或最新消息。

·設(shè)計一些團隊共同慶祝告成的虛擬方式。

·把工程中身在不同地理位置的團隊成員結(jié)成同伴并定期舉行輪換。

閱歷2：無信任，不成隊

在任務(wù)根基上的信任是業(yè)績最正確團隊脫穎而出的法寶之一。在虛擬團隊中，信任貌似更輕易在任務(wù)層面，而不是人際層面得到進展。虛擬團隊中的信任缺乏有4個警告信號：

1團隊成員不稱自己為“我們”；

2團隊成員顯得相互不很了解；

3團隊成員毫不隱瞞其消極態(tài)度；

4團隊成員認為其他成員是不成靠的。

所以，假設(shè)你想在團隊成員中進展信任，就務(wù)必打好根基。這種信任并不會簡樸地由于大家共同工作了一段時間就有所進展。

如何使閱歷2發(fā)揮作用：

·保證在團隊建立之初至少開一次面對面的會議。把這次會議的片面時間特意用于關(guān)注建立人際關(guān)系和了解團隊成員的才能。

·確保團隊成員感到自己得到了做決策和執(zhí)行決策的授權(quán)。由于虛擬領(lǐng)導(dǎo)者不會有時間和團隊成員面談并記錄，領(lǐng)導(dǎo)者們更可能無意問對團隊成員舉行細節(jié)管理。

·扶助大家操縱沖突，而非逃避它們。在虛擬背景下，沖突可能會被疏忽或者很快升級。因此，高級管理層需要舉行前瞻性的沖突操縱。

·團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)做出模范并支持高級管理層的這些積極行為。

閱歷3：“溫柔”技巧很重要

使用“溫柔”技巧使得虛擬團隊的表現(xiàn)很不同。舉行過團隊創(chuàng)辦和人際關(guān)系技能進展活動的虛擬團隊比那些沒有做過這些的團隊業(yè)績要好。

盡管培訓(xùn)和虛擬團隊的業(yè)績之間有著很緊密的聯(lián)系，但好多公司并沒有舉行此項投入。他們往往采用另一個實在太普遍的慣例——單獨根據(jù)專業(yè)技能選擇團隊成員，而不去考慮他們的人際交往才能等重要品質(zhì)。對這個問題，顯而易見的解決手段是：在用人標準中參與有效溝通和協(xié)作等性格特點。

如何使閱歷3發(fā)揮作用：

·在選擇虛擬團隊成員時，使用確定的標準或評估手段。

·運用團隊創(chuàng)辦課程——夢想的處境是在最初或后續(xù)的面對面團隊會議上實施這一策略——以扶助團隊成員加強工作關(guān)系并營造能夠提高效率的團隊動力。

·為團隊成員和團隊領(lǐng)導(dǎo)者評估進展需求，并對集中在這些領(lǐng)域的技能創(chuàng)辦舉行引導(dǎo)。

·隨時間的推移重新評估人員需求。

閱歷4：機警業(yè)績最高值

盡管比起共同工作時間較短的團隊，一起工作了3年以上的虛擬團隊往往更為告成，但大量虛擬團隊會在一年左右的時間點上面臨一個業(yè)績峰值的到來。在這之后，這些團隊的業(yè)績往往穩(wěn)定不動甚至還會下降。

表現(xiàn)好的虛擬團隊會通過使用一

些策略避開這個問題，抑制這個峰值。當(dāng)業(yè)績停滯的警告信號展現(xiàn)時——例如，團隊成員相處融洽但卻沒有產(chǎn)出，或者明顯缺乏方向，或者團隊成員沒有把足夠的時間花在團隊中時——那么，采取行動的時候到了。

如何使閱歷4發(fā)揮作用：

·明確闡述團隊職責(zé)和義務(wù)，把那些能夠摧毀斗志并且變更生產(chǎn)效率的消沉和曲解減到最少。

·定期審核并完善團隊流程。

·定期檢查團隊業(yè)績水平，從不同的利益相關(guān)者中收集反應(yīng)以評估團隊業(yè)績。

·根據(jù)產(chǎn)出分辯高業(yè)績的障礙，并找出要抑制這些障礙需要采取的措施。

閱歷5：營造一個“高觸感”的環(huán)境

電子技術(shù)已經(jīng)使得虛擬組隊成為可能，但就人員互動而言，這并非同地協(xié)調(diào)團隊的完備代用品。最正確業(yè)績的障礙之一就是對于在虛擬背景下復(fù)制一個高觸感環(huán)境的無能為力。這也是為什么除了想手段使虛擬互動更加“人性化”之外，企業(yè)每年至少安置一次虛擬團隊成員當(dāng)面的接觸是至關(guān)重要了。

是的，這種面對面的接觸需要時間并且花費不菲，但每年舉行一到二次這種會議的虛擬團隊，總體上比那些不這樣做的團隊表現(xiàn)得要好。假設(shè)團隊成員在虛擬會議中交流不多、不充分投入、也不潛心，你就會知道，你還沒有在自己的虛擬團隊中建立一個高觸感環(huán)境。

如何使閱歷5發(fā)揮作用：

·促進使用即時通訊工具(如即時通訊服務(wù))以增加自發(fā)的交流。

·使用電子論壇等工具建立一個共享空間。

·專心選用對特定任務(wù)最適合的通訊技術(shù)，例如，電子郵件適用于簡樸的信息通知，而電話會議更適合想法或籌劃的互動式共享。

·更多地使用視頻會議。我們的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：使用視頻技術(shù)的團隊，總的來說比那些不使用視頻技術(shù)的團隊業(yè)績要好。

閱歷6：虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)問題

領(lǐng)導(dǎo)是虛擬團隊取得告成的最關(guān)鍵因素。OnPoint的調(diào)查及其他研究都顯示，實際上，領(lǐng)導(dǎo)和虛擬團隊的較高業(yè)績確實有很重要的關(guān)系。為抑制距離的局限以達成全效生產(chǎn)，虛擬環(huán)境下的團隊領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必更加留神人際交流和文化因素。

團隊領(lǐng)導(dǎo)者不能勝任以至于失敗的4個重要警告信號：

1虛擬團隊不能達成它的績效目標，交工延遲或質(zhì)量不高；

2團隊成員和領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系不夠穩(wěn)固；

3領(lǐng)導(dǎo)者看不清團隊的方向或目的；

4領(lǐng)導(dǎo)者把更多的留神力放在本地員工或與他關(guān)系較好的員工身上。

企業(yè)可以通過選擇那些不僅擁有必要的專業(yè)技能、還擁有在虛擬環(huán)境下舉行有效領(lǐng)導(dǎo)所需的軟技能的團隊領(lǐng)導(dǎo)者來制止這個業(yè)績障礙。假設(shè)你是一位團隊領(lǐng)導(dǎo)者，要了解到自己可能是團隊表現(xiàn)不好的根源確實并不輕易。但無論你了解與否，都有好多方式可以提升你的表現(xiàn)并把你的團隊拉回正軌。

如何使閱歷6發(fā)揮作用：

·設(shè)定明確的目標和方向，并隨著業(yè)務(wù)重點的變化對其舉行修訂。

·調(diào)動團隊成員積極性參與開發(fā)團隊戰(zhàn)略。

·通過定期面對面會議為團隊創(chuàng)辦供給時間。

·向團隊成員舉行實時反應(yīng)，積極響應(yīng)他們且易于接觸。

·強調(diào)共同利益和價值，加強合作與信任。

·建立一個能夠很輕易融入新的團隊成員的體系。

·講授沖突解決的重要性。

·對團隊的勞績和告成舉行慶祝。

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