《快餐成本控制問題研究7800字（論文）》

第第頁西式快餐的成本控制問題研究—以華萊士為例摘要改革開放之后，社會經濟得到了快速的發(fā)展，快餐式的生活帶動了快速餐飲行業(yè)的發(fā)展，行業(yè)內部各品牌則展開了激烈的競爭。除了大家熟知的肯德基、麥當勞、必勝客外，小型的西式快餐如：華萊士、樂而美、多美味、派樂漢堡等也先后成為快餐行業(yè)的后起之秀。華萊士作為本土的全國西式快餐連鎖大品牌，要想得到快速持續(xù)的發(fā)展，就必須加強成本控制，降低成本開支。華萊士做為西式快餐，主營炸雞漢堡等，門店的成本主要包括原材料成本和管理成本。在原材料成本方面不僅要注意損耗是否合理，還要注意接貨和盤點的準確性。管理成本主要包括人力成本和日常費用成本。本文以華萊士為例，結合實際詳細分析了其在成本控制方面存在的主要問題，并提出了相應的解決對策。關鍵詞:西式快餐;持續(xù)發(fā)展;成本控制

一、華萊士簡介華萊士是我國著名的西式快餐品牌，是中國本土最大的一家集產品開發(fā)、生產、銷售為一體的西式快餐企業(yè)。主要經營漢堡、炸雞、薯條、雞米花等西式快餐。華萊士是采取總部提成管理控制，股東入股分紅或個人承包的經營方式，公司有自己較完整的組織機構，每個部門各司其職，相互合作相互監(jiān)督。如圖1所示，華萊士總部在福州，在全國浙江、江西、安徽等23個省直轄市設立了分部。分部有獨立核算權，有完整的行政辦公系統(tǒng)，設立營運部、配送部、人事部、財政部和行政部。營運部設一名營運經理，根據(jù)門店數(shù)量設營運督導，一般一位督導分管8-10家門店。門店向配送部訂貨，人事部負責招聘。在月底的時候，門店要將貨單、工資單、水電費等單據(jù)寄到財務部，由財務部發(fā)放工資、向配送部門打貨款、支付水電費等事項，并計算本月的成本和利潤，制作分紅表和營運表上交總部。由總部確定分紅金額，并下達數(shù)據(jù)，財務部在規(guī)定時間前向股東發(fā)放分紅。行政部負責日常行政辦公事務。福州總部福州總部↓全國23個省份分部營運部配送部人事部財務部行政部門店二、餐飲企業(yè)加強成本管理的意義（一）有助于企業(yè)形成穩(wěn)定的資金鏈對于企業(yè)來說，尤其是中小企業(yè)，往往更注重收益。實際上，成本的降低會帶來收入的增加，而成本的降低完全取決于成本的控制。當企業(yè)把成本控制在一個合理的水平時，就會給企業(yè)在資金上帶來更大的靈活性。這部分節(jié)省下來的資金無論是用于市場推廣還是投資，都會創(chuàng)造大量的利潤，而且，當今的市場形勢變幻莫測，競爭日趨激烈。合理的成本控制將增強企業(yè)的競爭力、應對市場變化的能力和面對困難時承受壓力的能力。這樣的能力可以保證企業(yè)在經營中能夠有能力保證穩(wěn)中有升，比如在遇到一些價格危機的時候，企業(yè)能夠保持產品價格的穩(wěn)定，避免失去大量的客戶，進一步擴大市場份額，在競爭中不虧反盈。對于企業(yè)來說，有效的內部控制有利于形成健全的管理機制，使企業(yè)逐步形成良性循環(huán)，對于未來的發(fā)展無疑是有利而無害的。（二）有助于提高企業(yè)競爭力餐飲企業(yè)的核心成本控制是提高效率的有力手段。在一定銷量的情況下，核心成本的大小直接影響企業(yè)的利潤水平。降低成本的優(yōu)勢被用來吸引更多的消費者。同時，成本越低，凈利潤越大。在當前的競爭環(huán)境下，僅僅依靠產品質量和服務質量已經遠遠滿足了小消費者的需求。在此基礎上，通過有效的成本控制，利用成本差異優(yōu)勢吸引更多的消費者。隨著社會經濟水平的不斷發(fā)展、創(chuàng)業(yè)服務業(yè)的完善和國家政策的出臺，餐飲業(yè)得到了快速發(fā)展。然而，伴隨著高利潤特征的消失，當今的餐飲企業(yè)管理者不僅需要保持正確的發(fā)展戰(zhàn)略，做出正確的戰(zhàn)略決策，還必須重視企業(yè)內部的成本控制，只有這樣企業(yè)才能生存和發(fā)展（三）成本控制是餐飲企業(yè)的發(fā)展要求企業(yè)經營的最終目標是追求利潤最大化。作為企業(yè)經營者，必須加強企業(yè)內部管理來控制成本，而成本控制是企業(yè)經營者管理水平的基礎。餐飲業(yè)之間的競爭是管理的競爭，誰能更有效地控制成本，誰就能在市場上站穩(wěn)腳跟。因此，在餐飲業(yè)發(fā)展的新形勢下，餐飲企業(yè)應提高管理水平，控制成本，采取有效措施控制物質成本和人力成本，以適應時代發(fā)展的要求，為餐飲企業(yè)取得更好的經濟效益。三、華萊士餐飲成本控制中存在的主要問題近年來，中國的經濟快速發(fā)展，各行各業(yè)百花齊放，企業(yè)競爭也越來越大。而且人力成本、原材料成本、融資成本等不斷提高，給企業(yè)帶來了前所未有的壓力，也對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。特別是西式快餐，由于行業(yè)門檻低，產品制作簡單，因而每年都有新的品牌出現(xiàn)，每年也有很多企業(yè)陷入危機。如今，在售價和質量都比較類似的前提下，只有降低不必要的成本損耗才能獲得更大的利潤。作為企業(yè)，要想得到長治久安的發(fā)展，必須通過制定全面、全方位、全過程的成本管理系統(tǒng)，才能持續(xù)降低企業(yè)成本，最終為企業(yè)獲取倍增的利潤。企業(yè)改革成本控制管理刻不容緩。西式快餐在進行成本管理時，有得天獨厚的優(yōu)勢，那就是標準化的產品有著標準化的原材料配比。如果在日常成本控制中，注意貨物管理，減少不必要的損耗，同時控制門店的費用支出，就可以將成本控制在合理范圍內?？v觀華萊士2018年10月份的門店成本數(shù)據(jù)，筆者認為存在以下幾點問題。（一）原材料成本大大超過了理論使用量西式快餐華萊士的產品較為單一，包括漢堡、雞肉卷、雞米花、中可、美年達等主食、小吃和飲料，共計38樣單品。每一樣單品都有標準的產品結構，從財務數(shù)據(jù)上說也就是都有定額成本，理論上可以根據(jù)餐廳的月結單來推斷該門店的當月原材料成本。華萊士的賬務都是在財務軟件用友中完成，每個門店設立獨立的用戶名和賬號，獨立核算，自負盈虧。結合華萊士的財務實際狀況，原材料成本分為參與配比和沒有參與配比兩種情況。參與配比的意思是，在用友供應鏈中有做相應的材料出庫。例如做銷售商品咖啡，一起配比出庫的原材料有雀巢咖啡1條，成都糖包2包，9A熱飲杯1個。那么在月底盤點的時候，雀巢咖啡、成都糖包和9A熱飲杯的賬面數(shù)量理論上應該等于門店的實際盤點數(shù)量。以此類推，所有參與配比的原材料在月底盤庫的時候，賬面數(shù)量理論上要與門店的盤點數(shù)量一致。沒有參與配比的原材料使用量又分為兩種，一種與單品銷售數(shù)量有關，例如華萊士小薯條袋的使用量應該和門店小薯條的銷售量成1:1的關系；另一種與門店一整個月的交易次數(shù)有關，例如紙巾、打包帶等。以此類推，沒有參與配比的原材料在盤庫的時候，賬面數(shù)量減去相關產品的銷售數(shù)后理論上應該要等于門店的盤點數(shù)量。下面筆者以景寧華萊士為例，分析該門店在原材料成本上存在的一些問題。2018年10月份景寧店的營業(yè)額為141902.5元，交易次數(shù)（一筆訂單為一次交易）為6576次。1.參與配比的原材料成本參與配比的原材料，賬面數(shù)量理論上要等于盤點數(shù)量。表1是參與配比的部分原材料的使用情況，盤虧總金額達到了1447.82元。說明門店在這方面的控制很差，特別是成都糖包，盤虧8762包。本月咖啡銷售138份，牛奶銷售了1136份，配比的時候是1:1，考慮到有的顧客喜歡吃甜的，把配比擴大到1:2，那盤虧數(shù)量也應該在1274之內，而實際盤虧的數(shù)量大大超過了這個理論范圍。再比如米漢堡紙，賬面數(shù)量7897，盤點數(shù)量只有2000，盤虧了5897張。如此大的差異率反映了門店在成本管理上存在嚴重的問題。表1：2018年10月31日景寧華萊士門店參與配比的部分原材料存貨名稱計量單位賬面數(shù)量單價（元）盤點數(shù)量盈虧數(shù)量盈虧金額（元）用途米漢堡紙張78970.0802000-5897-471.76墨西哥雞肉卷可樂吸管個82090.0096500-1709-16.1可樂、美年達等冷飲小勺個85460.020670-7876-157.52咖啡、牛奶成都糖包份91620.072400-8762-632.03咖啡、牛奶華萊士漢堡紙張78200.0636000-1820-113.88包裝漢堡類2.不參與配比的原材料成本沒有參與配比的原材料在盤庫的時候賬面數(shù)量減去相關產品的銷售數(shù)后理論上應該要等于門店的盤點數(shù)量。表2-1中的是不參與配比的原材料的使用情況。表中盤虧數(shù)量就是門店的使用量，從產品的銷售量可以得出實際使用量是否合理。如憶霖黑胡椒粉是用于全雞和秘制手扒雞的，本月全雞和秘制手扒雞分別銷售了374和2194份，合計2568份，則理論使用量為2568，實際使用比理論使用量多了6847份。就算以1:2的配比，也多使用了4279份，詳情見表2-2。從表中可以看出，實際使用量大大超過理論使用量，超過金額為4192.074元?？梢姴粎⑴c配比的原材料也存在比較大的問題。表2-1：2018年10月31日景寧華萊士門店不參與配比的部分原材料存貨名稱計量單位賬面數(shù)量盤點數(shù)量盤虧數(shù)量盈虧金額（元）用途黑胡椒粉包8815400-9415-941.5全雞、手扒雞、孜然香辣粉份280000-28000-3640全雞、手扒雞、大薯條袋個10996450-10546-569.48大薯條等小紙袋個14774154-5323-431.16辣翅、烤翅等小薯條袋個116448000-3644-156.692小薯條手套包265513-9000-369手扒雞、全雞蕃茄沙司小包6337200-9137-959.385全雞、薯條等表2-2：理論和實際使用量的差異比較存貨名稱單位實際使用量理論使用量差異數(shù)量差異金額憶霖黑胡椒粉包94152568-6847-684.7孜然香辣粉份280002568-25432-3306.16華萊士大薯條袋個105461063-9483-512.082德柏通華士小紙袋個53233464-1859-150.579華萊士小薯條袋個36441387-2257-97.051手套包90005136-3864-157.85成都蕃茄沙司包91374415-4722-495.81表3中是不參與配比但與門店交易次數(shù)有關的原材料。從表2-3中可以得到所有的飲料共有6684杯，假設按百分之五十來作為打包率，則打包的有3382杯，再假設其中百分之五十用雙杯袋，另百分之五十用單杯袋，則理論上單杯袋和雙杯袋的最大使用量分別為1691和846，而單杯袋和雙杯袋的實際使用量分別為1300和5200。明顯雙杯袋的使用存在比較大的問題。再例如托盤紙，盤盈了200，賬面數(shù)據(jù)背后意思是門店本月的托盤紙不但沒有使用，反而增加了200張，這明顯就是錯誤的數(shù)據(jù)。表3：2018年10月份景寧華萊士門店不參與配比與交易次數(shù)有關的部分原材料明細存貨名稱計量單位賬面數(shù)量盤點數(shù)量盈虧數(shù)量盈虧金額（元）用途單杯袋個32001900-1300-53.57打包單杯飲料雙杯袋個70001800-5200-361.64打包雙杯飲料垃圾袋包6.92-4.9-127.4裝垃圾打包袋個74505400-2050-141.79外賣打包托盤紙張430045002009墊在托盤上餐巾紙包732384-348-577.07供顧客使用熱敏紙個10064-36-33.31收銀機用經分析得知，門店在原材料的使用上存在很大的問題。從賬面數(shù)據(jù)上看，超過70%的原材料存在比較大的浪費情況，因為輔助的原材料成本不參與貨物賠款，再加上門店店長對財務知識的缺乏，不知道輔助原材料的成本會放在共有成本里，并會影響門店毛利、利潤以及分紅，店長在這些方面的管理上也就比較放松了。華萊士對于凍貨和杯子杯蓋以及飲料方面的管理比較好，因為控制過程中有要求門店做日盤，月末和財務對賬，門店實際盤點數(shù)量和賬面上的差異還要求店長貨物賠款。而對于輔助材料則沒有相關的規(guī)定。本人覺得營運部門的管理人員要提高對原材料的重視，如寧海氣象的共有成本占總成本（不包括人工費用）的21.23%，這個比例是比較高的了。（二）費用報銷方面把關不嚴格，無形中增加了門店的費用1.財務部人員流動頻繁，新財務對財務制度不熟悉，把關不到位財務工作本身具有持續(xù)性和穩(wěn)定性，而華萊士杭州區(qū)域的從2018年1月份到現(xiàn)在，才短短幾個月，工齡一年以上的走了三個，新招的三個均是應屆畢業(yè)生，整個杭州財務部人員也比較年輕化，平均年齡在26歲左右。一個人才剛剛對賬務處理、公司規(guī)定以及對相關數(shù)據(jù)有了專業(yè)敏感后，又要離開公司，而新進人員又缺乏經驗，導致有的工作銜接不上，一些信息沒有傳遞下來。特別是店長有離職的特殊情況，最后一筆工資應當特別謹慎，要扣去獲賠等款項才能發(fā)放，因為店長離職后，應收款要收回來就很有難度。此外，公司對新的財務人員缺乏系統(tǒng)和全面的培訓，只是讓另一個財務帶著。不同的財務人員做賬風格不一樣，教授給新財務的知識也不一樣，有的老財務盡心盡力，有的老財務則是新財務遇到問題才會出面，這樣對徒弟的監(jiān)督和指導就不到位了。財務制度明確規(guī)定，所有的報銷單必須營運督導簽字，超過500的費用還必須營運經理簽字。據(jù)審計人員反映，新進人員的漏簽情況比較嚴重。而財務人員對門店不夠了解，如果缺少了營運部門的單據(jù)審核，那報銷憑證的真實性和費用的必要性都難以確認。除了費用報銷方面容易出現(xiàn)跨越報銷、超額報銷等狀況，新進財務人員在做賬的時候也經常出錯。特別是那些不參與貨賠的原材料，比如手套，財務賬套里的入庫單位是大包（一個大包有十小包），而門店盤點很有可能按照小包，新進財務通常難以發(fā)現(xiàn)這樣的錯誤，而類似的錯誤將會影響門店的共有成本和利潤。2.對一些費用額度缺乏明確的規(guī)定，門店易作假費用，中飽私囊門店的報銷單據(jù)多為收據(jù)，容易出現(xiàn)自開收據(jù)、報銷金額不實等情況。而且營運部門對費用額度沒有明確的規(guī)定，缺乏了監(jiān)督和管理的統(tǒng)一標準。如門店2月份的煤氣報銷情況，見下表：表4：2018年10月份煤氣使用量與營業(yè)額的關系（罐數(shù)營業(yè)額比率=營業(yè)額÷煤氣數(shù)量）門店營業(yè)額使用罐數(shù)罐數(shù)營業(yè)額比率單價煤氣金額占營業(yè)額比例寧波石泉126776.50149055.46116.451630.001.29%寧波邱隘110796.50138522.81121.231571.001.42%景寧141902.50178347.21127.412166.001.53%寧海桃源121104.50148650.32124.661745.501.44%寧海西店157171.00179245.3595.261619.501.03%奉化岳林155012.00169688.25124.111986.001.28%杭州富陽149751.00178808.88116.401979.001.32%杭州臨安159135.001510609.0086.841303.000.82%桐廬桐君127841.00206392.05110.762216.001.73%桐廬分水122385.00139414.23100.101301.001.06%平均值137187.5015.68873.36112.321752.001.29%從表4中看出，門店使用煤氣的數(shù)量有比較大的差異，分水店122385.00元的營業(yè)額才用13瓶煤氣，而桐君店127841.00元的營業(yè)額卻用了20瓶的煤氣。桐君店營業(yè)額沒有到門店平均營業(yè)額，可是煤氣瓶數(shù)卻多了4.2瓶，占營業(yè)額比重也高了平均值0.45%。檢查中，發(fā)現(xiàn)有一天買了兩瓶煤氣的情況，督導通過與煤氣站核實以及門店實地的檢查，發(fā)現(xiàn)桐廬門店把員工宿舍里本該個人承擔的4瓶煤氣費用拿到門店里來報銷了。煤氣單價在85-125元/瓶，如果門店私自刻章，或與煤氣站協(xié)商拿回扣，這將是一個很大的漏洞。（三）成本控制體系不完善1.缺乏健全的成本管理機制華萊士在復雜的經營過程中，沒有形成一套科學、完善、適用的成本控制管理體系。比如，對原料采購和驗收不重視，缺乏有效監(jiān)管，導致原料采購成本上升，原料質量低下。甚至一些采購人員在采購過程中收取“回扣”，增加了華萊士的采購成本。另外，原材料采購效率低，采購時間長，降低了原材料的新鮮度，造成了原材料的浪費。2.對員工缺乏科學的管理目前，華萊士在日常經營沒有建立完善的人力資源管理部門，不重視對員工的獎懲，沒有建立科學的激勵機制。這就使得員工在服務過程中缺乏服務意識，忽視了自身的管理目標和成本，缺乏主人翁意識，不為餐飲企業(yè)的發(fā)展著想。一方面，由于沒有建立科學的激勵機制，很多員工失去了工作積極性，造成了員工流失的問題；另一方面，華萊士對員工的培訓和提升重視不夠，忽視了企業(yè)文化和企業(yè)品牌的建立，很難充分調動員工的積極性。這些間接提高了華萊士自身的經營成本。四、加強華萊士餐飲成本控制的對策縱觀本人提到的華萊士在成本控制上的兩個問題，無論是原材料的控制上，還是費用報銷的控制上，其根本原因都是一致的：公司缺乏對成本標準的規(guī)定，管理人員對成本控制觀念的淡然，自然對門店就缺乏控制了。要改變這一現(xiàn)狀，公司可以從以下幾個方面入手。（一）制定標準成本，提供控制依據(jù)公司沒有相關的規(guī)定，門店人員又缺乏主人翁意識和財務知識，對原材料的使用自然就肆無忌憚了。所以，首先，營運部門需要根據(jù)門店的普遍情況制定出各種原材料的使用量范圍，至少是要確定其比例。不管怎么說，標準成本的制定就意味著為進行餐飲成本控制提供了可靠的依據(jù)，這才有可能控制成本，甚至可以降低成本。在原材料方面，仍以景寧華萊士為例，門店10月份的共有成本為12362.47元，若以“理論使用量+理論使用量*20%”（20%是假設，管理人員可以根據(jù)不同的原材料以及門店不同的情況來制定比例）作為門店原材料的使用范圍，且門店按照這個標準來控制成本，則如表1中參與配比的原材料的盤虧金額可以從1391.29元降到120.68元，節(jié)約了1270.61元，預計共有成本至少可以下降30%。成本減少就意味著毛利的提高和利潤的增加，可見加強對原材料使用量的控制非常迫切和必要。在費用報銷方面，則要營運部和財務部共同制定各種費用報銷的標準和額度，可以制定金額上限，也可以確定占營業(yè)額比例的上限。還是以上面提到的煤氣為例，用十家門店的平均值應該有一定的代表性了，營業(yè)額在137187.50元左右（正負20000），煤氣瓶數(shù)應該在15.8左右（范圍為14-17瓶）。同時，成本控制要適度，注意員工情緒，因此在成本標準的設置上要仔細斟酌。（二）加強實際控制，掌握日常消耗和費用制定出標準成本后，就需要根據(jù)標準成本在實際工作與管理中進行成本控制。原材料的使用范圍很廣，使用人員也很多，因此先要讓門店員工樹立好節(jié)儉的觀念和責任心?？梢园言牧系氖褂们闆r與員工的福利掛鉤，如果在標準成本范圍內應獎勵活動基金，超出也設立相應得懲罰?？刂瞥杀?，人人有責。甚至可以設立一個原材料成本控制專員，權責明確，掌握日常的消耗。再者，門店接貨時也要注意核對貨物的數(shù)量和規(guī)格，有差異的話要及時和配送聯(lián)系，確認好后并更改貨單，以免在對貨時造成差異，出現(xiàn)虛有的成本。原材料如紙巾之類的是在收銀臺處給顧客的，故可以在收銀員處每天放定額的數(shù)量，結束營業(yè)后計算出本日的消耗量。這樣既可以了解每天的使用情況，也可以把成本控制的責任明確到個人身上了。財務人員在審核門店報銷憑證時，要嚴格依照財務報銷制度，不僅要審核報銷單據(jù)本身是否真實合法，還要審核該筆費用是否合理和必要。比如審核報銷單時，可以看下近兩個月有沒有類似的支出。（三）分析成本差額，建立績效考核制度在門店實際運營管理的過程中，存在各種損耗和報廢，產品制作的實際成本不可能和標準成本一模一樣。這時候，營運部門和財務部門應當共同合作制定出合理的成本差額，并建立門店績效考核制度。并建立店長負責制，對控制得好的門店予以獎勵，超過成本差額的餐廳給予相應的懲罰。對于原材料，因為種類多，數(shù)量大等原因，容易發(fā)生誤盤的情況。店長作為主要負責人，一定要建立日盤和月盤制度。在盤點時必須兩個人以上，一個盤點，一個記錄，力求認真仔細，絕對不能漏盤也不能多盤，不然數(shù)據(jù)不準確會影響成本數(shù)據(jù)，而且也會影響下個月的期初數(shù)據(jù)。通過對月末賬面數(shù)據(jù)和實際盤點數(shù)量差異的分析，看使用量是否在規(guī)定的范圍內就可發(fā)現(xiàn)餐飲成本管理的效果，對成本控制作出業(yè)績評價。評價的結果反映在店長的績效和門店的福利上，管理得好就增加福利，若超過使用范圍可以扣店長績效，從而督促門店做好下個月的原材料控制。月末時從損益表上可以看出門店的各種費用，繼而可以分析本月在費用控制上是否有效。同時，在分析時要結合門店的實際情況，看超過成本差額的原因是因為情理