中南大學(xué)工程管理專業(yè)復(fù)試試卷答案

一項管知體一、概況項目管理知體系(ProjectManagementBodyKnowledge,PMBOK）由項目管理協(xié)會(ProjectManagementInstitution,PMI)

提出的。項目管理協(xié)會(ProjectManagementInstitution,PMI)

于1966年在國賓州成立，是目前全球影響最大的項目管理專業(yè)機構(gòu)，其組織的項目管理專家(ProjectManagementProfessional,PMP)

認證被廣泛認同。PMBOK總了項目管理實踐中成的理論、方法、工具和技術(shù)，也包括一些富有創(chuàng)造性的新知識。PMBOK把目管理知識劃分為九個知識領(lǐng)域（集成、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購），每個知識領(lǐng)域包括數(shù)量不等的項目管理過程。PMBOK2000一包括39個項目理過程，按屬知識領(lǐng)域分為九類，按間邏輯分為五類，按重要程度分為兩類。二、項目過程分類PMBOK把目管理過程分為五類1)啟。成立項目組開始項目或進入項目的新階段。啟動是一種認可過程，用來正式認可一個新項目或新階段的存在。2)計。定義和評估項目目標，選擇實現(xiàn)項目目標的最佳策略，制定

項目計劃。執(zhí)行。調(diào)動資源，執(zhí)行項目計劃?？刂啤１O(jiān)控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標。5)結(jié)。正式驗收項目或階段，使其按程序結(jié)束。

每個管理過程包括輸入、輸出、所需工具和技術(shù)。各個過程通過各自的輸入和輸出相互聯(lián)系，構(gòu)成整個項目管理活動。三重程分根據(jù)重要程度，PMBOK又把目管理過程分為核心過程和輔助過程兩類。核心過程指那些大多數(shù)項目都必須具有的項目管理過程，這些過程具有明顯的依賴性，在項目中的執(zhí)行順序也基本相同。輔助過程指那些是項目實際情況可取舍的項目管理過程。在PMBOK2000中核心過共17個，助過程共22個。四知領(lǐng)分下面按九個知識領(lǐng)域，對各種項目管理過程分別予以介紹。、目成理其作用是保證各種項目要素協(xié)調(diào)運作，對沖突目標進行權(quán)衡折衷，最大限度滿足項目相關(guān)人員的利益要求和期望。包括項目管理過程有：項目計劃制定：將其它計劃過程的結(jié)果，匯集成一個統(tǒng)一的計劃文件；項目計劃執(zhí)行：通過完成項目管理各領(lǐng)域的活動來執(zhí)行計劃；總體變更控制：協(xié)調(diào)項目整個過程中的變更。項目集成管理的集成性體現(xiàn)在：項目管理中的不同知識領(lǐng)域的活動項目相互關(guān)聯(lián)和集成；項目工作和組織的日常工作相互關(guān)聯(lián)和集成；項目管理活動和項目具體活動（例如和產(chǎn)品、技術(shù)相關(guān)的活動）相互關(guān)聯(lián)和集成。、目圍理其作用是保證項目計劃包括且僅包括為成功地完成項目所需要進行的所有工作。范圍分為產(chǎn)品范圍和項目范圍。產(chǎn)品范圍指將要包含在產(chǎn)品或服務(wù)中的特性和功能，產(chǎn)品范圍的完成與否用需求來度量。

項目范圍指為了完成規(guī)定的特性或功能而必須進行的工作，而項目范圍的完成與否是用計劃來度量的。二者必須很好地結(jié)合，才能確保項目的工作符合事先確定的規(guī)格。包括項目管理過程有：啟動。啟動是一種認可過程，用來正式認可一個新項目的存在，或認可一個當(dāng)前項目的新的階段。其主要輸出是項目任務(wù)書。范圍規(guī)劃。范圍規(guī)劃是生成書面的有關(guān)范圍文件的過程，其主要輸出是：范圍說明、項目產(chǎn)品和交付件定義。范圍定義。范圍定義是將主要的項目可交付部分分成更小的，更易于管理的活動。其主要輸出是：工作任務(wù)分解(WBS)范圍審核。范圍審核是投資者，贊助人、用戶、客戶等正式接收項目范圍的一種過程。審核工作產(chǎn)品和結(jié)果，進行驗收。范圍變更控制?？刂祈椖糠秶淖兓?。范圍變更控制必須與其他控制，如時間，成本，質(zhì)量控制綜合起來。、目間理其作用是保證在規(guī)定時間內(nèi)完成項目。包括項目管理過程有：活動定義。識別為完成項目所需的各種特定活動?；顒优判?。識別活動之間的時間依賴關(guān)系并整理成文件?；顒庸て诠浪?。估算為完成各項活動所需工作時間。進度安排。分析活動順序、活動工期、以及資源需求，以便安排進度。進度控制?？刂祈椖窟M度變化。、目本理其作用是保證在規(guī)定預(yù)算內(nèi)完成項目。包括項目管理過程有：資源計劃。確定為執(zhí)行項目活動所需要的物理資源（人員、設(shè)備和材料）及其數(shù)量，明確WBS各元素所要的資源及其數(shù)量。成本估計。估算出為完成項目活動所需資源的成本的近似值。成本預(yù)算。將估算出的成本分配到各項目活動上，用以建立項目基線，用來監(jiān)控項目進度。成本控制。、目量理其作用是保證滿足承諾的項目質(zhì)量要求。包括項目管理過程有：質(zhì)量計劃。識別與項目相關(guān)的質(zhì)量標準，并確定如何滿足這些標準。質(zhì)量保證。定期評估項目整體績效，以確信項目可以滿足相關(guān)質(zhì)量標準。是貫穿項目始終的活動。可以分為兩種：內(nèi)部質(zhì)量保證：提供給項目管理小組和管理執(zhí)行組織的保證；外部質(zhì)量保證：提供給客戶和其它非密切參與人員的保證。3)質(zhì)控制。監(jiān)控特定的項目結(jié)果，確定它們是否遵循相關(guān)質(zhì)量標準，并找出消除不滿意績效的途徑，是貫穿項目始終的活動。項目結(jié)果包括產(chǎn)品結(jié)果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、進度等）。、目力源理其作用是保證最有效地使用項目人力資源完成項目活動。包括項目管理過程有：組織計劃。識別、記錄和分配項目角色、職責(zé)和匯報關(guān)系。其主要輸出是人員管理計劃，描述人力資源在何時以何種方式引入和撤出項目組。人員獲取。將所需的人力資源分配到項目，并投入工作。其主要輸出是項目成員清單。3)團建設(shè)。提升項目成員的個人能力和項目組的整體能力。、目通理其作用是保證及時準確地產(chǎn)生、收集、傳播、貯存以及最終處理項目信息。包括項目管理過程有：溝通計劃。確定信息和項目相關(guān)人員的溝通需求：誰需要什么信息、他們在何時需要信息以及如何向他們傳遞信息。信息傳播。及時地使項目相關(guān)人員得到需要的信息。性能匯報。收集并傳播有關(guān)項目性能的信息，包括狀態(tài)匯報、過程衡量以及預(yù)報。項目關(guān)閉。產(chǎn)生、收集和傳播信息，使項目階段或項目的完成正式化。、目險理其作用識別、分析以及對項目風(fēng)險作出響應(yīng)。包括項目管理過程有：風(fēng)險管理計劃。確定風(fēng)險管理活動，制定風(fēng)險管理計劃。風(fēng)險辨識。辨識可能影響項目目標的風(fēng)險，并將每種風(fēng)險的特征整理成文檔。定性風(fēng)險分析。對已辨識出的風(fēng)險評估其影響和發(fā)生可能性，并進行風(fēng)險排序。定量風(fēng)險分析。對每種風(fēng)險量化其對項目目標的影響和發(fā)生可能性，并據(jù)此得到整個項目風(fēng)險的數(shù)量指標。風(fēng)險響應(yīng)計劃。風(fēng)險相應(yīng)措施包括：避免、轉(zhuǎn)移、減緩、接受。風(fēng)險監(jiān)控。整個風(fēng)險管理過程的監(jiān)控。、目購理其作用是從機構(gòu)外獲得項目所需的產(chǎn)品和服務(wù)。

項目的采購管理是根據(jù)買賣雙方中的買方的觀點來討論的。特別地，對于執(zhí)行機構(gòu)與其他部門內(nèi)部簽訂的正式協(xié)議，也同樣適用。當(dāng)及非正式協(xié)議時，可以使用項目的資源管理和溝通管理的方式解決。包括項目管理過程有：1)采規(guī)劃。識別哪些項目需求可通過采購執(zhí)行機構(gòu)之外的產(chǎn)品或服務(wù)而得到最大滿足。需要考慮：是否需要采購，如何采購，采購什么，何時采購，采購數(shù)量。2)招規(guī)劃。將對產(chǎn)品的要求編成文件，識別潛在的來源。招標規(guī)劃涉及支持招標所需文件的編寫。3)招。獲得報價，投標，報盤或合適的方案。招標涉及從未來的賣方中得到有關(guān)項目需求如何可以得到滿足的信息。4)招對象選擇。從潛在的買方中進行選擇。涉及接收投標書或方案，根據(jù)評估準則，確定供應(yīng)商。此過程往往比較復(fù)雜。合同管理。合同結(jié)束。完成合同進行決算，包括解決所有未決的項目。主要涉及產(chǎn)品的鑒定，驗收，資料歸檔。四RINCE2目理識系圖PRINCE是ProjectsINControlledEnvironments受控環(huán)境中的項目）的縮寫，它是一種對項目管理的某些特定方面提供支持的方法，是組織、管理和控制項目的方法。自出現(xiàn)伊始，PRINCE就廣地被用于公共和私人部門。雖然開發(fā)PRINCE的原是用于項目但實際運用中，許多非IT項也采納了該標準。PRINCE2是1996年推出的版本。PRINCE2的理流程PRINCE2提覆蓋整個項目生周期的、基于過程的、結(jié)構(gòu)化的項目管理方法，共包括8個過程，即項目指導(dǎo)(DirectingProject，、啟動項目(StartingupProject，、目準備(InitiatingProject、理項目階段邊界(ManagingStageBoundaries段控(ControllingaStage產(chǎn)交付(ManagingProductDelivery，、目尾aProject，、劃(Planning，。這個程個都描述了項目為何重要、項目的預(yù)期目標何在、項目活動由誰負責(zé)以及活動何時被執(zhí)行等問題?！禤RINCE2項系統(tǒng)管理流程模圖》說明：1.

任何項目系統(tǒng)和項目系統(tǒng)管理，均是一個“輸入－→實施－→出”的過程目統(tǒng)的各子項目系統(tǒng)、各階段及各分解產(chǎn)品包也是如此。PROJECTIN。2.

項目系統(tǒng)管理不是一個人的事。必須由一個項目系統(tǒng)組織，進行各級授權(quán)共同并行工作。授權(quán)已經(jīng)展到向三維方向授權(quán)――產(chǎn)品分解（什么？）、項目系統(tǒng)過程分解（何？）、項目系統(tǒng)職能目標分解（什么作？）。3.

項目系統(tǒng)在分解授權(quán)的同時，也必須是分層管理――公司管理層（看項目系統(tǒng)結(jié)果：輸入、輸出）、項目系統(tǒng)管理委員會（要點控制：授權(quán)項目系統(tǒng)負責(zé)人、項目系統(tǒng)是否值得、計劃是否合理、下階段是否進行、項目系統(tǒng)是否完成、項目系統(tǒng)目標是否達到）、項目系統(tǒng)管理經(jīng)理（日常管理：項目系統(tǒng)上所有管理的事）、分包合同或工作包小組經(jīng)理（具體操作：按分包合同或工作包目標具體操作。）。同時，項目系統(tǒng)的各項計劃也是分層進行編制、上報、審核、執(zhí)行、檢查、評審的管理。項目系統(tǒng)的各職能計劃也發(fā)展到向三維方向分解――產(chǎn)品分解（什么？）（合同包或工作包計劃）、項目系統(tǒng)過程分解（如何作？）（階段或時間滾動計劃）、項目系統(tǒng)職能目標分解（什么？）（各專項計劃例如風(fēng)險計劃、配置計劃、進計劃、質(zhì)量檢查劃、資源配置計劃、資預(yù)算計劃、成本計……）。4.

項目系統(tǒng)在輸入條件后，實施階段主要工作是控制。必須通過8個過程――SU、DP、、CS、MP、SB、CP、，終產(chǎn)生項目系統(tǒng)輸出結(jié)果。其中，時間軸僅是一把刻度標尺而已。5.

在項目系統(tǒng)控制過程中，始終要進行項目系統(tǒng)的職能管理（8個目系統(tǒng)職能組件）――按項目系統(tǒng)目標的順序分解（什么？）如下――商業(yè)論證、組織結(jié)構(gòu)、風(fēng)險、配置、進度、質(zhì)量、成本、資源……6.

項目系統(tǒng)管理是多專業(yè)的管理，需要有各種專業(yè)技能的支持（8個能或工具）――配置、進度、預(yù)算、成本、文檔、合同、檢查、評審……7.

項目系統(tǒng)管理的基礎(chǔ)是“循序漸細分解”（沒有人在項目系統(tǒng)一開始就知道項目系統(tǒng)的所有事情。如果將幢大樓分解到每一塊磚瓦，你肯定能搬運每一塊磚瓦，那么最終你能完成這個大樓。）。分解的基礎(chǔ)，是按產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（做什么？）和按項目系統(tǒng)過程工作分解結(jié)構(gòu)（何作？）兩個方向，形成項目系統(tǒng)的二維分解表。此二維分解表中的各單元可承載著項目系統(tǒng)的各種數(shù)據(jù)（什么？）――編碼、名稱、配置說明、工期、預(yù)算、實際成本、資源、風(fēng)險事件、責(zé)任人……表各單元也可以看成是各分包合同包或工作包，由此構(gòu)成三維項目系統(tǒng)管理模型。8.

項目系統(tǒng)小組經(jīng)理負責(zé)項目系統(tǒng)各合同包或工作包的實施責(zé)任。

各合同包或工作包也可以看成是項目系統(tǒng)的子項目系統(tǒng)，須納入項目系統(tǒng)管理系統(tǒng)中，同時也可以按上述項目系統(tǒng)管理模型進行管理。二項控的典驟一進控的典驟①確定進度報告的周期，以周計還是以月計。下發(fā)第一個報告周期內(nèi)所有成員的清（例如內(nèi)容、質(zhì)量要求、時間要求）。第一個報告周期結(jié)束時，各個成員反饋自己負責(zé)的實進展（例如實際開始時間、實際結(jié)束時間、完成百分比、尚需工期、本期的資源消耗數(shù)量、工作結(jié)果的提交）④匯總各個成員的進度報告，產(chǎn)生實際進度計劃。把實際進度計劃與目標計劃）對，監(jiān)控主要的里程碑點是否還符合業(yè)主或合同的要求，周例會上針對每個員工的任務(wù)完成情況作對比。如果不符合，則調(diào)整計劃，并存儲為新的目標計劃。下發(fā)下一報告周期項目成員工作內(nèi)容清單?！鶑?fù)，直到項目結(jié)束。三建安的險素導(dǎo)致建筑施工工程安全事故的原因很多方法也多種多樣致高處作業(yè)風(fēng)險、地質(zhì)因素環(huán)因素設(shè)因素料因素人因素等組成時幾種因素相互交叉產(chǎn)生。但總的來說不外乎人的不安全為和物的不安全狀態(tài)造成合各類文獻一般來說主要有以下幾個方面：（1）業(yè)員因作業(yè)者的操作技能和專業(yè)技術(shù)水平。既包括本人的專業(yè)技術(shù)水平、執(zhí)業(yè)資格，又包括安全生產(chǎn)方面的知識與技能。作業(yè)者的應(yīng)變能力和實際工作經(jīng)驗。一般來講，經(jīng)驗豐富的作業(yè)人員能識別和防范非安全因素的擾，否則就不行。作業(yè)者的心理狀態(tài)。包括家庭關(guān)系，同事糾紛，經(jīng)濟狀況等。作業(yè)者的生理狀態(tài)。包括視覺、聽覺等感覺器官，體能、年齡、疾病，以及是否連續(xù)加班、酒后作業(yè)等。作業(yè)者的工作心態(tài)。如責(zé)任心、敬業(yè)精神、職業(yè)道德等。（2）的素指物的不安全狀態(tài)包括機械設(shè)備的使用、原材料、構(gòu)配的存放和加工，中小型工器具、防護性用品及所使用的動力資源（如電力、燃氣、壓縮空氣、乙炔氣、蒸氣等（3）藝術(shù)素指作業(yè)人員采用的技術(shù)和方法是否正確，技術(shù)組織措施有無不當(dāng)?shù)热纾簩σ兹急牧系募庸せ蛴鲇懈邷負]發(fā)性有毒氣體產(chǎn)生的作業(yè)是否與電焊在同一工作面或緊鄰工作面同時作業(yè)等。（4）境素指作業(yè)人員施工場地是否符合有關(guān)安全技術(shù)標準夜間施工照明不足夜照明產(chǎn)生眩光重影有無揮發(fā)性毒氣產(chǎn)的材料加工場地通風(fēng)氣足狹窄空間（地下、深坑內(nèi)）作業(yè)致通風(fēng)換氣不足水下作業(yè)面的防排水設(shè)施能力不足或無備用品（件工作面與周邊無安全隔離區(qū)（帶）等。（5）筑場體因及管因1參建各方缺少以人為本的安全意識和管機制。業(yè)主作為項目的投資方往往只重視進度而忽視生產(chǎn)過程的合理性和安全性部分承包商又缺乏完善的安全管理體系和足夠的安全管理人員，現(xiàn)場職工和農(nóng)民工得不到應(yīng)有的安培。2施工企業(yè)為安全生產(chǎn)所必須的投入嚴重足。安全施工需要合格的工人、合格的工器具合準的加工對象和能源力熟的工藝技術(shù)及有完備的安全保障設(shè)施及勞動環(huán)境等，這些都需要一定的投入，即構(gòu)成施工安全的直接成本，是工程直接成本的組成部分。3施工企業(yè)追求利潤，又往往以降低施工全成本作為謀利的首選。施工企業(yè)追求利潤最大化，無不刻意降低成本，首當(dāng)其沖的就是壓縮施工安全成本因，此與實體施工中偷工減料不同一降低施安全直接成本并不影響工程實體的形成及其質(zhì)量二工程質(zhì)量實行終身責(zé)任是一種長期責(zé)任，而施工安全只在施工期內(nèi)發(fā)生，倘若能僥幸幸免，豈不利莫大焉。4低價中標，實行專業(yè)分包及勞務(wù)分包過中層層轉(zhuǎn)包，由總包到分包再到作業(yè)班組基層第一線的施工隊伍的承包收益中無力支付施工安全必要的費用不能不說也是施工安全形勢嚴峻的又一原因。5業(yè)主拖欠工程款項，當(dāng)前無論政府或私業(yè)主拖欠承包商款項的現(xiàn)象也十分普遍，在某種程度上，這種現(xiàn)象也給安全生產(chǎn)帶來不少隱患。四項成的鍵素◆用戶參與某些項目比其他項目需要更多的用戶參與我們對設(shè)計發(fā)和實施項目中所涉及的用戶參與程度進行比較時會發(fā)現(xiàn)這點在信息技術(shù)行業(yè)尤為明顯除了少數(shù)例外實項目中用戶參與是最多的，其次是設(shè)計項目，最少的是開發(fā)項目。由于用戶參與對項目的成功是如此的重要項目團隊應(yīng)該擁有支撐和促進有意義的用戶參與的特征如隊勵不同方面的開放性討論嗎？團隊有良好的交際能力嗎？團隊收集應(yīng)意義的反饋并接受不的觀點嗎？要使用戶參與有意義上這些還只是團隊必須擁有的一部分特征。此外團需要的人際交往特征隨著項目的類型和所處階段而變化如在項目的目標還不清晰時意的用戶參與重要性就會增加是由于項目團隊需要依靠用戶來明晰目標、指導(dǎo)行動，并了解不斷變化的需求?！羟宄男枨竺枋霎?dāng)擬定需求的時候客與項目隊之間的有效溝通就變得非常重要我已注意到只項目沒有清楚的需求描述那范蔓延發(fā)生的可能性就更大外這些項目比那些清楚地描述了需求的項目更容易引起延期和預(yù)算超支句話說圍蔓延就是沒能清楚地描述需求的結(jié)果。當(dāng)客戶需求與我們的想法之間的差別被忽視的時候題就出現(xiàn)了們都希望客戶會告訴我們他們想要什么如果客真正想要的和他們告訴我們的之間出現(xiàn)不一致時問題就發(fā)生了假這種不一致不能夠去么項目就陷入了極大的困境中我認為項目經(jīng)理有義務(wù)讓客戶相信他們所說的并不是他們真正想要的東西時讓客戶說出真正想要的東西不是一件容易的事情，但它值得你花費時間去做，這樣你才能正確地了解需求。確保團隊滿足客戶的真正需求而不是那些簡單想法在交際個人和業(yè)務(wù)技能方面對項目經(jīng)理提出了很大要求問變更加復(fù)雜的是隊需的技能描述會隨著項目的類型和進度而發(fā)生變化?！粽_計劃我很納悶為什么很多項目經(jīng)理做計劃看成是浪費時間們的興趣更多地在于讓團隊直接去運作項目而不是讓團隊對項目的工作進行計劃。我們總愿花時間去重復(fù)那些無價值的、錯誤的工作但如果從一開始就確計劃的話么這本來是可以避免的然而事實是我們沒能做到正確計劃并而導(dǎo)致本增加工作困難以及項目延期我認為這種現(xiàn)象會作為一種項目管理的未解之謎在歷史上消失們不會去做上面這種事情反們將把計劃看成是良好項目管理的一個必要組成部分。有效地進行計劃需要參與其中的人員具備幾種個人和人際交往的技能是項目經(jīng)理和項目團隊的某些特殊成員來說。這些技能包括問題解決、創(chuàng)造性、決策制定、沖突解決、思維方式等?！舴Q職的員工這里沒有什么新的東西們總是需要稱職的員工在里我所指的是我們需要一個稱職的團隊我們的分析單位是團隊析團隊是否擁有完成項目工作所需的能力和技巧了表明我的觀點一問題解的過程典型的問題解決過程可能包括以下各個步驟：（）義問題；分析可能的原因；收集必要的數(shù)據(jù)；設(shè)計不同的解決方案；評估和優(yōu)化解決方案；選擇最佳的解決方案；指定行動計劃；執(zhí)行解決方案；評估結(jié)果。在地球上或許有個人擁有完成上述所有步驟所需的全部技能盼這樣一個人加入你的項目團隊卻可能僅僅是一個美好的愿望。更加實際的是期望你的團隊擁有所有需要的技能，每一個成員可能去執(zhí)行不同的步驟。項目團隊要獲得成功需幾類型的技能和思維方式獨某一個人不可能擁有全部需要的東西問在于要解決問題不是去創(chuàng)造英雄項目經(jīng)理的工作就是確保團隊擁有所需的技能，并且能夠?qū)I(yè)地、有效地解決問題?！羟逦脑妇昂湍繕隧椖繄F隊和客戶必須能夠清楚地闡述和分享項目的愿景人對此的觀點必須一致而且要遵守除大家共同的愿景之外隊和客戶也要懂得如何去實現(xiàn)這些愿景體在項目的目標中沒有比目標更能體現(xiàn)景的東西了有清晰的愿景和目標需要團隊具有項目計劃、變更管理致的過程等各方面的技能管很多技能是與溝通相關(guān)的，但理解這一點對團隊來說還是很重要的通過針對每個團隊成員如何理解項目而進行的開放而誠懇的討論中就會得出這個結(jié)論果有人都在理解上達成一致么團隊中的動態(tài)性和均衡性就變得非常重要。群體思考的團隊是不存在的?！襞ぷ骱蛯Ｐ牡膯T工團隊必須理解整體工作一名成員都必須了解各自在工作中的職責(zé)效的項目團隊不允許有無知的個人存在個目隊成員都需要在確定的時間交付確定的產(chǎn)品持注和方向的團隊增加了項目成功的機會少專注隊成員經(jīng)常就會依照自己的想法去做項目他忽視了項目本身從而離了項目正確的軌道此造成的結(jié)果是團隊所花費的時間與金錢都與項目無關(guān)，而后項目經(jīng)理只得到了意外和驚訝。五項管的式隨著社會技術(shù)經(jīng)濟水平的發(fā)展，建設(shè)工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展，總的趨勢是希望簡化自身的管理工作得更全面更效率的服務(wù)更好地實現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標。與此相適應(yīng)，建設(shè)項目管理模式也在不斷發(fā)展，目前主要有七種項目管理模式。一、模即設(shè)計-招標-建造(Design-Bid-Build)模，這是最傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)同條件為依據(jù)的項目多采用這種模式最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)招標建造的順序方式進行有個段結(jié)束后另一個階段才能開始國第一個利用世行貸款項目——魯革水電站工程實行的就是這種模式。該模式的優(yōu)點是通用性強，可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標準的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。缺是工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項目周期長；業(yè)主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。二、CM模即建設(shè)-管理(模，又稱階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的單參與到建設(shè)工程實施過程來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負責(zé)管理施工過程模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主單和設(shè)計單位成一個聯(lián)合小組，共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工單位負責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進度的變化。CM模，于20世年發(fā)源于美國，進入80年以來，在國外廣泛流行它最大優(yōu)點就是可縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，可以比較早地取得收益。三、模即設(shè)計-建造模式，就是在項目原則確后，業(yè)主只選定唯一的實體負責(zé)項目的設(shè)計與施工計建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負責(zé)且用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程括計和施工等一實體負責(zé)項目的設(shè)計與施工計建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負責(zé)且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程括設(shè)計和施工等這方式下業(yè)主首先選擇一家專業(yè)詢機構(gòu)代替業(yè)主研究定擬建項目的基本要求授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)建造承包商聯(lián)系。四、BOT模即建造-運營-移交(模式。模是上世紀80年在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資造的項目管理方式者是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場權(quán)目公司負責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負責(zé)運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。BOT方不增加?xùn)|道主國家外債負擔(dān)可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題目起人必須具備很強的經(jīng)濟實(大財團，格預(yù)審及招投標程序復(fù)雜。五、PMC模即項目承包(Project模，就是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于MC承商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此PMC模具有較大的靈活性?？傮w而言PMC有種基本應(yīng)用模式、業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托承商進行工程項目管理。、業(yè)主與承商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商(或其中的部分)，但不簽合同，由承商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同3、業(yè)主與承商簽訂項目管理合同，由承商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負責(zé)設(shè)計工作。六、EPC模式即設(shè)計-采購-建造(Engineering-Procurement-Construction)式，在我國又稱之“工程總承包模式在EPC模中不包括具體的設(shè)計工作而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程而是自己委派業(yè)主代表來管理工程包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險自力風(fēng)險不預(yù)見的困難等大部分險；一般采用總價合同。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項目總承包單位采購主保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風(fēng)險。在標合同條件中規(guī)定由承包商負責(zé)全部設(shè)計，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險，業(yè)主重點進行竣工驗收。七、Partnering模即合伙Partnering)模式在分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標的一種管理模式一要求業(yè)主與建各方在相互信任源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議通建立工作小組相合作時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生同決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主施工單位雙方之間的協(xié)議需要建設(shè)工程參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題做出相應(yīng)的規(guī)定。六項收的意項項目收尾階段是項目生命周期的最后階段，這個階段的主要工作包括如下幾方面。項驗業(yè)務(wù)需求提出部門通過驗收測試驗證軟件項目實現(xiàn)的功能是否實現(xiàn)了需求的要;(2)對于外包軟件項目產(chǎn)品的功能驗收，同時還要驗收外包商提供的相應(yīng)技術(shù)文檔資料是否齊全，內(nèi)容完整正確。項交對于外包開發(fā)的軟件項目，在完成驗收后依據(jù)合同要求，接收外包開發(fā)商提供的有關(guān)項目資料。對于自行研發(fā)的項目按照公司項目管理要求，項目組要提供項目相關(guān)技術(shù)文檔。費清根據(jù)合同規(guī)定和實際項目驗收情況，與項目外包軟件開發(fā)商進行資金清算。項后價提交項目總結(jié)報告。項目開發(fā)結(jié)束，需要項目開發(fā)團隊撰寫項目報告，總結(jié)分析整個項目研發(fā)工作項開發(fā)其出現(xiàn)的問題原因及解決的方法出目總結(jié)分析報告，為以后項目研發(fā)提供借鑒經(jīng)驗。項目績效考核，按照公司項目考核指標來計算衡量項目總體情況。整理項目信息資料存入項目信息管理檔案。七項管軟常用的項目管理軟件有：1、ProjectSchedulerScitor公司的ProjectScheduler軟件是一個基Windows項目管理軟件包，他獲得《電腦雜志》的編輯選擇”（Editors'ChoiceAward）ProjectScheduler具傳統(tǒng)項目管理軟件的所有特征，圖形界面友好，報表功能清大方面也是如此對個項目及大型項目的操作處理也比較簡單外數(shù)據(jù)庫的連接也不同一般軟的缺點是聯(lián)機幫助和文件編制以及電子郵件功能有限。2、ProjectManagerSureTrakProjectManager是PrimaveraSystems公的產(chǎn)品。該公司也生產(chǎn)一種叫做ProjectPlanner的質(zhì)尖端軟件理軟件包SureTrakProjectManager是一個高視覺導(dǎo)向的程序，具有優(yōu)異的放縮、壓縮和托放功能。他的基本結(jié)構(gòu)，如柱圖、圖表、色彩和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)便于調(diào)整定模板也容易建。他的工作分析結(jié)構(gòu)功能優(yōu)異，便于使用。重復(fù)活動處理簡便活動網(wǎng)絡(luò)圖可以分區(qū)段儲在磁盤里可以裝入其他程序聯(lián)幫助幾文件編制是他的不足之處。3、PrimaveraProjectPannerPrimaveraProject（稱工程項目管理軟件是美國Primavera公的產(chǎn)品，用于工程計劃進度資、成本制，是國際上流行的高檔項目管理軟件為項目管理的行業(yè)標準。P3用于任何工程項目能效地控制大型復(fù)雜項并以同時管理多個工程P3軟提供各種資源平衡技術(shù)可模實際資源消耗曲線時支持工程各個部門之間通過局域網(wǎng)或ingernet進信交換。4、MSProjectMicrosoftProject是軟公司產(chǎn)品，目前已經(jīng)占領(lǐng)了通用項目管理軟件包市場的大量份額。Project的數(shù)據(jù)庫中保存了有關(guān)項目的詳細數(shù)據(jù)。他還可以利用這些信息計算和維護項目的進度、成本以及其他要素，并創(chuàng)建項目計劃和對項目進行評估。隨著微型計算機的出現(xiàn)和運算速度的提高，20世紀80年后項目理術(shù)呈現(xiàn)出繁榮發(fā)展的趨勢，涌出大量項目理件項目理件了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本進度質(zhì)量順利完而對人（Process和項目Project進行分析和管理的活動。根據(jù)管理對象的不同，項管理件分為：①度管理；②同管理；③險管理；④資管理等軟件。根據(jù)高管理效率、實現(xiàn)數(shù)信息共享等方面功能的實現(xiàn)層次不同，又分為：①實一個或個的項目管理手段，如進度管理、質(zhì)量管理、合同管理、費用管理，或者它們的組合等②備進度管理、費用管理、風(fēng)險管理等方面的分析、預(yù)測以及預(yù)警功能；③現(xiàn)了項管理的網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化，實現(xiàn)基于Web的項目理件甚至企業(yè)級項管軟或者信息系統(tǒng)，企級項目管理信息系統(tǒng)便于項目管理的協(xié)同工作，數(shù)據(jù)信的實時動態(tài)管理，支與企業(yè)/項目管理有關(guān)的各類信息庫對項目理工作的在線支持。國項管軟有Primavera公的Artemis公司ArtemisViewerNIKU公司的WorkBench、Welcom公的OpenPlan等件，這軟件適合大型、復(fù)雜項目的項目管理工作；而Sciforma公司的ProjectScheduler（PS）Primavera公司的SureTrakMicrosoft公司的ProjectIMSI公的TurboProject等則是適合中小型項目管理的軟件。值得一提的是，SAP公的ProjectSystems（PSModule也一種不錯的企業(yè)級項管軟件國項管軟功較為完的有：邦永科技PM2建文軟件、三峽工程管理系統(tǒng)TGPMS易建工程項管軟、。國內(nèi)軟件基本上是在借鑒國目理件基礎(chǔ)上，按照國標準或習(xí)慣實現(xiàn)上述功能，并增強了產(chǎn)品的易用性根據(jù)軟件管

理功能的不同，各種項管軟價格的差異也較大，從萬元到幾十萬元不等適于中小型項目的軟件價格一般僅為幾萬元，適于大型復(fù)雜項目的軟件價格則為十幾萬到幾百萬元。值得一體的是，邦永科技PM2項管理系統(tǒng)，是國內(nèi)為數(shù)不多的，可以實現(xiàn)對項目進行全過程管理的企業(yè)級的項目管理平臺。八。項目驗收流程驗收流程1、項目經(jīng)過試運行后，符合合驗收條件由承建單位向建設(shè)單位提出驗收申請（加蓋公司章一式兩份）、階段性驗收文檔（進行階段性驗收的）及合同復(fù)印件收申請格式文件參見附件）2、建設(shè)單位接到驗收申請后，工作日內(nèi)召開內(nèi)部會議，確認是否符合驗收條件、同意驗收進行項目監(jiān)理的監(jiān)理單要出具項目是否具備驗收條件的說明文件設(shè)位監(jiān)理單位都同意驗收后，項目進入驗收準備階段。3、建設(shè)單位作為項目驗收組織位，組織雙方（或三方）召開驗收準備溝通會，確定雙方（或三方）應(yīng)準備的驗收資料（可參考項目合同中相應(yīng)條款，一般資料可參見附件）。4、承建單位準備的驗收資料經(jīng)建設(shè)單位及監(jiān)理單位審核確認后，建設(shè)單位再次組織召開驗收準備會確定驗收日期、驗收地點、驗收專家組構(gòu)成主管單位或第三方機構(gòu)（負責(zé)驗收單位）提交申請資料（具體資料根據(jù)主管單位或第三方機構(gòu)要求確定）。5、負責(zé)驗收單位在個工作日內(nèi)對申請資料進行審核，資料備符合驗收要求通知建設(shè)單位，建設(shè)單位組織承建單位（及監(jiān)理單位）開始驗收會議資料準備：編制驗收日程表、會議議程表、專家簽名表、專家小組名單、與會人員名單、領(lǐng)導(dǎo)致辭、驗收意見（草稿）、項目演示文件（PPT）；會議前一周由建設(shè)單位發(fā)出專家邀請函，通知驗收專家項目驗收日期、驗收地點，并提交會議資料及項目介紹（專程送達或郵寄，并通過EMAIL發(fā)送電子版）。驗收會前召開一次驗收準備會，各方共同檢查會晤準備工作、會場預(yù)定情況、邀請專家情況，確定主持人，并進行必要的會議模擬演練。會務(wù)人員布置會場，擺設(shè)桌簽及橫幅，調(diào)試語音設(shè)備、演示環(huán)境；將完整的會議資料封裝，做到與會人員人手一份，并準備項目設(shè)計、實施文檔資料、階段性驗收文檔及合同復(fù)印件供驗收專家會上審查。9、迎接驗收專家，驗收專家在專家簽名表》簽字后建設(shè)單位支付專家費。與會人員到齊后，按會議