人力資源規(guī)范化管理提升方案

人力資源規(guī)范化管理提升方案第一章總則第一條企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)：在五年內(nèi)建設(shè)成為居國內(nèi)同行業(yè)前三位、國際同行前二十位的國際化工程機械企業(yè)集團。第二條人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略（一）為什么不得不重視人力資源管理？農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自于對土地的控制；工業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累知識經(jīng)濟社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享分享中產(chǎn)生財富創(chuàng)造。知識經(jīng)濟的核心就是以人力資源和知識資本為中心的新經(jīng)濟。目前工程機械行業(yè)顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，各大企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人的競爭企業(yè)各項核心競爭力都離不開組織發(fā)展和個人發(fā)展的規(guī)劃、進步和融合。（二）公司發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)？為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須深刻認識到未來競爭和成敗的關(guān)鍵在于人才“選人、用人、，特別是圍繞為企業(yè)創(chuàng)造大部分利益的關(guān)鍵員工的吸引、招聘、培養(yǎng)、激勵和留用，育人留人”如管理干部團隊、核心技術(shù)骨干、營銷人才。目前公司的人力資源管理缺乏工作分析和崗位管理；總部和分子公司人力資源管理的使命遠景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部選拔、評估、培訓(xùn)和發(fā)展體系；急需建立關(guān)鍵人員的吸引、保留和培養(yǎng)機制等。（三）公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略參與制定并深入理解公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向，通過持續(xù)不斷的努力，構(gòu)建具備持續(xù)提升能力以內(nèi)部客戶為導(dǎo)向的人力資源管理體系，通過專業(yè)化的人力資源服務(wù)，滿足組織和員工的發(fā)展需要。（四）人力資源機構(gòu)的角色定位總部人力資源機構(gòu)特性和定位參謀性：解釋外部環(huán)境的趨勢并評估對人力資源方面的影響，為公司董事會相關(guān)決策提供人力資源方面的專業(yè)意見；組織實施與公司戰(zhàn)略相關(guān)的人力資源項目。政策性：負責(zé)制定公司的人力資源管理的戰(zhàn)略，政策和計劃，如員工關(guān)系（如職業(yè)健康安全、勞動合同、社會保險等）、薪酬體系、員工發(fā)展（人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)、員工職業(yè)、績效管理體系、人力資源規(guī)劃。生涯規(guī)劃等）服務(wù)性：為分公司提供人力資源專業(yè)服務(wù)。指導(dǎo)性：審查分公司在人事政策和人事行為與公司人力資源管理戰(zhàn)略的一致性。分公司人力資源機構(gòu)特性和定位政策性：建立分公司人力資源戰(zhàn)略，以符合分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司的人力資源管理的戰(zhàn)略和計劃；務(wù)實性：實施人力資源管理來支持人力資源的活動如：招聘、培訓(xùn)、調(diào)動和分配，績效管理的組織和實施，員工關(guān)系和溝通等負責(zé)人力資源檔案和記錄工作第二章人力資源診斷和評估報告第一條前言目前公司基于辦公軟件建立的員工數(shù)據(jù)庫存在著諸多問題，主要分兩個部分，原中聯(lián)重科本部員工的信息收集、更新速度較快，但2000年以前的部分員工數(shù)據(jù)不齊，也一直未做詳盡的員工普查（目前正在籌備中）；相關(guān)數(shù)據(jù)本來更新速度慢且參差不齊、基礎(chǔ)的崗位歸類口徑不統(tǒng)一，統(tǒng)計工作存在較大難度，在以往的報表分析中，往往采取的是分公司單獨報數(shù)據(jù)，人力資源部進行個別平衡的原始辦法，故以下進行的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不能做到100％，但仍能反映出普遍問題。第二條人力資源存量診斷和分析I人力資源總體結(jié)構(gòu)分析公司職能人員（一般管理和事務(wù)人員）人數(shù)偏多，占員工總數(shù)7087人的19%。II人力資源知識素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析?？埔韵聦W(xué)歷4282人，超過了工人人數(shù)，說明在其它管理、營銷崗位有10％的人學(xué)歷層次較低。具備各類職稱的人員偏低，從另一方面說明公司員工持續(xù)學(xué)習(xí)愿望不強，組織倡導(dǎo)學(xué)習(xí)力度不強。III舉例管理人員按比例分析，公司管理人員穩(wěn)定性強，年齡比例大則相應(yīng)司齡較長，同時管理人員年富力強，在公司工作時間較長，可能趨向于同一模式思考。第三條人力資源管理流程診斷I人力資源內(nèi)部客戶需求調(diào)查目的：內(nèi)部客戶鎖定各級人力資源管理者，直接收集他們對人力資源管理的期許點，以作為人力資源流程改進和提升的依據(jù)和方向。調(diào)查對象：公司執(zhí)行層、職能部門經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、分公司下設(shè)機構(gòu)負責(zé)人如：在未來的3-5年中，為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，您領(lǐng)導(dǎo)的公司或部門可能遇到的人力資源方面最大的挑戰(zhàn)有哪些？在人力資源管理中，您覺得可以改善和提升的方面是哪些？等等II公司人力資源管理現(xiàn)有流程分解及分析人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀：沒有明確的人力資源規(guī)劃，體現(xiàn)在年度人力資源編制和人力資源預(yù)算沒有真正執(zhí)行。建議：參與制定并深入理解公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向；制訂年度人力資源需求計劃和人才引進計劃等人才引進：現(xiàn)狀：招聘的范圍基本上限制在湖南本地；面試形式、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確；建立校園招聘、聯(lián)合辦學(xué)等人才儲備機制；建立了內(nèi)部競聘的機制改進點：結(jié)合人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，招聘標(biāo)準(zhǔn)有待進一步明確，應(yīng)采用科學(xué)的多樣化的招聘方法，加大對公司業(yè)務(wù)發(fā)展急需人才的招聘力度。建議：通過工作分析建立崗位說明書同時明確崗位素質(zhì)要求，建立體現(xiàn)公司文化與價值觀的通用素質(zhì)模型；根據(jù)崗位要求人力資源機構(gòu)負責(zé)面試通用素質(zhì)確定候選人與公司文化與價值觀的相融性用人部門負責(zé)面試專業(yè)技能確定其對崗位的勝任能力；啟動有償人才舉薦程序，調(diào)動員工積極性，倡導(dǎo)健康、有效的透明舉薦制度，逐步杜絕低素質(zhì)人員的舉薦；啟動中高級人才入司管理程序，開辟高素質(zhì)人才入司的綠色通道；啟動招聘面試資格人和責(zé)任人認證管理，確認招聘面試人員的資格和職責(zé)，提高招聘面試的效度和信度，強化面試的窗口性和關(guān)口性；啟動任職資格管理，規(guī)范崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，將勝任力模型用于招聘選拔；啟動科學(xué)的人才甄選技術(shù)，廣泛運用到各個崗位的招聘、錄用工作；啟動彈性人員編制增補程序，通過靈活引入、機動退出的機制，使人員儲備、有效淘汰落到實處。培訓(xùn)，作為培訓(xùn)工作的主要依據(jù)；沒有現(xiàn)狀：每年人力資源培訓(xùn)部門發(fā)出《年度培訓(xùn)需求調(diào)查表》對培訓(xùn)需求的分層、系統(tǒng)的規(guī)劃；主要負責(zé)培訓(xùn)的組織和后勤；部分執(zhí)行了課程評估；入職培訓(xùn)較完善。改進點：缺乏系統(tǒng)的梯級式的長期的與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)結(jié)的培訓(xùn)規(guī)劃；培訓(xùn)需求分析應(yīng)根據(jù)崗位特點及職業(yè)發(fā)展通道進行；內(nèi)部輪崗等。建議：根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向確定培訓(xùn)與發(fā)展需求；公司人力資源機構(gòu)負責(zé)公司總體情況的培訓(xùn)，如公司歷史使命遠景文化及價值觀，公司的主要政策、制度和組織設(shè)計；根據(jù)不同的培訓(xùn)課程評估方式多樣化，并將評估作為第二年培訓(xùn)計劃的依據(jù)?？冃Э己爽F(xiàn)狀：目前績效考核中，各項指標(biāo)多是定性表述，無量化指標(biāo)；不同部門不同崗位績效考核指標(biāo)差別不大；考核過程流于形式，有人均80分的趨勢；業(yè)績考核和獎金沒有真正的掛鉤，無法激發(fā)員工的工作熱情、積極性。改進點：公司目標(biāo)和部門目標(biāo)相結(jié)合，部門目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合；考核標(biāo)準(zhǔn)需具體化、客觀化，考核結(jié)果與薪酬謝、培訓(xùn)、職業(yè)生涯等其他管理制度的聯(lián)系有待強化。建議：對干部和關(guān)鍵員工實施業(yè)績合同制管理以及對普通員工實施KPI考核，強調(diào)考核前指標(biāo)的確立；強調(diào)管理者對員工持續(xù)不斷的指導(dǎo)反饋與跟蹤第四條綜合上述，公司人力資源管理體系的基石工作建立崗位體系，通過建立崗位族群，進行崗位分析，明確每個人的職責(zé)和任職要求。完善人才引進體系，加強招聘和配置。更新培訓(xùn)體系，從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)規(guī)劃員工綜合素質(zhì)和專業(yè)技能。完善符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系，保證公司在同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬領(lǐng)先水平。更新績效管理體系。員工發(fā)展體系，從職業(yè)發(fā)展通道方面著手進行人才梯隊建設(shè)和培養(yǎng)。第三章崗位管理體系第一節(jié)總則第一條目的為確定崗位職責(zé)和權(quán)限，加強崗位規(guī)范化管理，提高績效考核針對性。第二條適用對象本辦法的適用對象為公司執(zhí)行層以下的全體員工。第三條實施范圍本體系括工作分析、崗位編制、崗位體系、崗位說明書編寫、任職管理、競聘上崗、待崗管理。第二節(jié)工作分析第一條實施過程通過《工作分析調(diào)查問卷》的形式引導(dǎo)任職者提供所在崗位的詳盡信息，然后工作分析人員在《工作分析調(diào)查問卷》的基礎(chǔ)上制定《崗位說明書》。第二條分析方法（一）問卷調(diào)查法（二）訪談法（三）現(xiàn)場觀察法第三條流程流程說明責(zé)任人1.人力資源機構(gòu)于每年12月30日前提出《年人力資源機構(gòu)負提出需求，由各職能部門、分度工作分析需求調(diào)查表》責(zé)人、各用人部門子公司申報。負責(zé)人2.各用人部門不定期提出工作分析需求。確定目標(biāo)崗位1.人力資源機構(gòu)綜合分析實際情況，確定工人力資源機構(gòu)負作分析的目標(biāo)崗位。責(zé)人收集崗位信息1.人力資源機構(gòu)以問卷調(diào)查法為主要方法人力資源機構(gòu)負（工作分析調(diào)查問卷），訪談法以輔助方法收責(zé)人集崗位的詳實信息，個別崗位采取現(xiàn)場觀察修正《崗位說明書》法。1.在確認的《工作分析底稿》的基礎(chǔ)上編寫《崗位說明書》，并由崗位的直接主管審核其公司領(lǐng)導(dǎo)、相應(yīng)用準(zhǔn)確性，反饞至人力資源機構(gòu)，人力資源機人部門領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)對不合格的《崗位說明書》進行修正。崗位說明書存檔2.分子公司負責(zé)人對下設(shè)機構(gòu)負責(zé)人的《崗位說明書》進行審核。公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核二級機構(gòu)負責(zé)人崗位。以下類推。1.將確定后的《崗位說明書》發(fā)放至相應(yīng)部門及崗位。人力資源機構(gòu)2.人力資源機構(gòu)進行存檔和更新。第四條成果應(yīng)用崗位說明書著重說明本崗位職責(zé)、職權(quán)和類型，是公司崗位管理的重要依據(jù)，人員招聘、調(diào)動、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理參照此執(zhí)行。第三節(jié)崗位編制第一條崗位設(shè)置（一）崗位設(shè)置應(yīng)遵循工作需要、謹(jǐn)慎設(shè)置的原則，確保部門職責(zé)劃分合理、崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化、員工負荷合理。（二）公司根據(jù)需要，可以設(shè)置新的崗位，由用人部門提出申請，明確職數(shù)并草擬該崗位的崗位說明書，人力資源機構(gòu)根據(jù)權(quán)限審核并報主管公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，并公布崗位說明書。第二條崗位編制（一）公司控制人員編制，無正當(dāng)理由不得任意增加編制。（二）人力資源機構(gòu)每年定期根據(jù)本年度經(jīng)營目標(biāo)和現(xiàn)有編制確定人員崗位編制，各部門根據(jù)本部門的具體和部門職責(zé)擬定職數(shù)，報人力資源機構(gòu)審核，由人力資源機構(gòu)核實匯總后報總裁審議通過，并形成《年度人員編制計劃》后實施。第三條崗位撤銷（一）各用人部門負責(zé)人可以根據(jù)本機構(gòu)實際情況撤銷本部門多余的在編崗位。（二）崗位撤銷程序同于崗位設(shè)置程序。第四節(jié)崗位體系第一條崗位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計：（一）操作層：基層工作人員。如信息員、業(yè)務(wù)員、售后服務(wù)工程師（二）組織層：一個團隊的管理者。如片區(qū)經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理（三）規(guī)劃層：多個團隊的管理者。如營銷公司經(jīng)理、主管營銷的副總經(jīng)理（四）專業(yè)層：作為專業(yè)人士為企業(yè)提供顧問服務(wù)。如營銷顧問、營銷高級顧問第二條崗位序列設(shè)計（一）管理層：如總裁、副總裁、總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、人力資源部管理培訓(xùn)室主任等（二）職能層：如招聘員、會計、財務(wù)審計等（三）營銷層：業(yè)務(wù)員、片區(qū)經(jīng)理、營銷公司總經(jīng)理（四）技術(shù)層：工程師、主管工程師、主任工程師（五）技能類第三條崗位子系列構(gòu)成（略，將公司各崗位歸入不同的四序列）第五節(jié)任職管理第一條原則公司任職管理遵循以下原則：（一）持續(xù)穩(wěn)定原則：合同期內(nèi)，一般按照合同約定任職，合同屆滿重新簽定合同時，根據(jù)人員的能力素質(zhì)和績效考評情況，對人員任職進行適當(dāng)調(diào)整，保持關(guān)鍵崗位人員的工作相對穩(wěn)定。（二）人崗結(jié)合原則：按照崗位說明書的工作職責(zé)和任職資格進行任職管理。（三）動態(tài)調(diào)整原則：根據(jù)崗位說明書上所規(guī)定的職業(yè)發(fā)展通道，進行必要的人員平級流動和晉升。（四）競爭上崗原則：引進競爭機制，依據(jù)崗位說明書規(guī)定的任職資格和職業(yè)發(fā)展內(nèi)容，倡導(dǎo)競崗，促進人崗匹配。第二條管理類人員的任職管理管理類人員任職管理具體分總部、分子公司的部門經(jīng)理級和主任級、主管級管理類任職管理。（一）總部管理類人員的任職管理1、部門經(jīng)理的任職管理部門經(jīng)理由總裁直接任命，人力資源機構(gòu)審查任職資格，提供候選人的業(yè)績考核資料（新聘侯選人提供相關(guān)工作情況資料以備審查），報人力資源總監(jiān)核定入圍人員，供總裁參考。2、主任級、主管級管理人員的任職管理主任級管理人員采取部門經(jīng)理提名、總裁任命的任職方式。部門經(jīng)理提名，人力資源機構(gòu)負責(zé)任職資格審查，提供候選人的業(yè)績考核資料（外部候選人提供相關(guān)工作情況資料以備審查），核定入圍人員，經(jīng)人力資源總監(jiān)甄選決定后，予以任命。（二）分子公司管理類人員的任職管理1、分子公司部門經(jīng)理的任職管理分子公司部門經(jīng)理由分子公司總經(jīng)理提名、總裁任命的任職方式。分子公司總經(jīng)理提名人，人力資源總監(jiān)負責(zé)任職資格審查，提供候選人的業(yè)績考核資料（外部候選人提供相關(guān)工作情況資，報人力資源總監(jiān)核定入圍，經(jīng)總裁甄選決定后，予以任命。料以備審查）2、分子公司主任級、主管級管理人員的任職管理分子公司主任級、主管級管理人員采取分子公司部門經(jīng)理提名、分子公司總經(jīng)理任命的任職方式。分子公司部門經(jīng)理提名，分子公司人力資源機構(gòu)負責(zé)任職資格審查，提供候選人的業(yè)績考核資料（外部候選人提供相關(guān)工作情況資料以備審查），核定入圍人員，經(jīng)分子公司總經(jīng)理甄選決定后，予以任命。第三條職能人員的任職管理輔助管理類人員的招聘、資格審查由總部或分子公司人力資源機構(gòu)負責(zé)，甄選和錄用由擬聘部門負責(zé)。第四條營銷人員的任職管理輔助管理類人員的招聘、資格審查由總部或分子公司人力資源機構(gòu)負責(zé)，甄選和錄用由擬聘部門負責(zé)。第五條技術(shù)人員的任職管理技術(shù)類人員的任職管理詳見《技術(shù)職務(wù)聘任辦法》第六條技能人員的任職管理技能類人員的招聘、資格審查由總部或分子公司人力資源機構(gòu)負責(zé)，甄選和錄用由擬聘部門負責(zé)。第六節(jié)內(nèi)部競聘第一條對象公司總裁以下的所有員工第二條原則內(nèi)部競聘是用人部門和人力資源管理部門基于優(yōu)化配置、擴大員工職業(yè)發(fā)展通過等目的，優(yōu)先部分崗位在公司內(nèi)部競聘的方式，形式有分子公司內(nèi)部競聘和公司內(nèi)部競聘，在公司范圍組織的內(nèi)部競聘活動，必須由公司人力資源管理部門統(tǒng)一歸口管理。競聘上崗遵循公開公平、擇優(yōu)上崗、人盡其才、雙向選擇的原則。第三條管理主體公司人力資源機構(gòu)為公司內(nèi)部競聘的常務(wù)管理機構(gòu)。成立競聘上崗領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)對競聘人員的述職評價。第四條方式總部和分子公司部門經(jīng)理、主任級主管級人員采取資質(zhì)審查、競聘演講、競聘答辯和小組討論三種方式。其他人員采取資質(zhì)審查、小組討論二種方式。資質(zhì)審查由相應(yīng)人力資源機構(gòu)負責(zé)。第五條程序（一）成立競聘上崗領(lǐng)導(dǎo)小組。（二）人力資源機構(gòu)協(xié)同用人部門制訂崗位標(biāo)準(zhǔn)和定級標(biāo)準(zhǔn)，制訂競聘上崗實施方案。（三）人力資源機構(gòu)公布競聘上崗實施方案、崗位標(biāo)準(zhǔn)。（四）申請人領(lǐng)取《競聘上崗申請表》申報競聘崗位，每人每次只能申報兩個崗位。（五）人力資源機構(gòu)進行任職資格審查，圈定入圍名單予以公布。（六）競聘上崗領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)競聘演講、競聘答辯和小組討論，并依據(jù)成績、決定名單。（七）人力資源機構(gòu)進行公示，無異議后予以任命。第七節(jié)待崗管理第一條適用對象（一）競聘上崗中落選人員（二）工作中有較大過錯，但尚未到解除合同程度的人員（三）試用期或合同期滿但暫時無法安排工作的人員（四）因工傷或工作原因造成無法勝任本職崗位的人員（五）因原任職部門或崗位的職能或工作范圍變更，或本人工作能力所限，不能適應(yīng)原部門安排的工作，由原任職部門掛靠人力資源管理的人員第二條期限待崗期限為1個月，可以延長，但不得超過3個月。第三條待遇待崗人員發(fā)放基本工資和崗位工資，不發(fā)放績效工資和獎金，享受在崗?fù)雀＠?。基本工資低于本地區(qū)最低生活保障工資的，按最低生活保障工資發(fā)放補貼。人才引進管理體系人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員招聘與選拔直接影響企業(yè)、組織人力資源的輸入和引進質(zhì)量。如果人員招聘與選拔的質(zhì)量高，將會促進組織健康、快速、高效的發(fā)展，更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)。相反，如果人員招聘與選拔的質(zhì)量較低，或錄用人員不符合組織要求則會阻礙組織的發(fā)展，以下的四個管理范疇，是對目前招聘、錄用管理手段的補充和完善。第一節(jié)人才引進渠道建設(shè)和管理第一條目的加強人才引進渠道的建設(shè)、管理工作，滿足公司戰(zhàn)略性人力資源需求。第二條適用范圍適用于各部門、分（子）公司的全部人才引進渠道第三條渠道定義（一）網(wǎng)絡(luò)渠道：僅指通過網(wǎng)絡(luò)平臺進行信息發(fā)布和簡歷收集、查詢的網(wǎng)絡(luò)招聘方式。（二）現(xiàn)場渠道：通過參加各類中高級人才中介公司舉辦的現(xiàn)場招聘會，與求職者面對面接觸的招聘方式，形式有分子公司自行組織和公司人力資源管理部門統(tǒng)一組織，并按一定申報流程進行。（三）廣告媒體渠道：通過報紙、雜志、戶外宣傳等平面媒體和電視、電影等影像傳媒進行信息發(fā)布和簡歷收集的的招聘方式。（四）尋聘渠道：委托中高級人才中介公司和具備人脈資源的個人進行中高級人才尋訪的招聘方式。（五）專場