外服物流咨詢項目全案行業(yè)多元化戰(zhàn)略、組織937mb fesco-implementation plan v

上海市對外服務(wù)有限公司貨運分公司多元化改制咨詢項目實施計劃2002年11月討論稿目錄綜述業(yè)務(wù)策略實施計劃組織實施計劃管理和業(yè)務(wù)流程實施計劃績效考核體系實施計劃信息技術(shù)規(guī)劃實施計劃目錄綜述第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周領(lǐng)導(dǎo)訪談外部訪談市場評估管理和業(yè)務(wù)流程設(shè)計新物流公司

的信息規(guī)劃外服高層對戰(zhàn)略計劃決策現(xiàn)在外服貨運的內(nèi)部評估各種業(yè)務(wù)計劃評估確定外服貨運戰(zhàn)略規(guī)劃組織架構(gòu)和崗位職責(zé)設(shè)計績效體系設(shè)計現(xiàn)階段項目組已經(jīng)完成了外部市場和內(nèi)部能力評估，提出了戰(zhàn)略規(guī)劃的建議和業(yè)務(wù)實施計劃，同時初步擬訂了組織、流程、績效體系和信息系統(tǒng)規(guī)劃方案組織轉(zhuǎn)變實施流程體系優(yōu)化績效體系實施進(jìn)入期業(yè)務(wù)策略發(fā)展期業(yè)務(wù)策略擴張期業(yè)務(wù)策略信息系統(tǒng)實施成為集貨代、非貿(mào)和外包物流為一體的，國內(nèi)領(lǐng)先的某些特定行業(yè)的國際物流解決方案提供商遠(yuǎn)景目標(biāo)本項目是一次重大變革，涉及戰(zhàn)略、組織轉(zhuǎn)變、流程優(yōu)化、績效體系建設(shè)，和信息系統(tǒng)建設(shè)等各方面項目背景溝通綜述－變革項目失敗原因統(tǒng)計－

員工拒絕進(jìn)行變革變革規(guī)劃的局限性缺乏管理層的有效參與缺乏管理層的支持不切實際的期望缺乏跨部門的實施團隊未來用戶缺乏足夠的技巧缺乏受變革影響部門的有效參與

20%40%60%80%100%注：因為調(diào)查是多項選擇，各指標(biāo)合計超過100％通常情況下，變革項目實施失敗的主要原因資料來源：畢博管理咨詢知識庫根據(jù)對400家美國和加拿大公司的高級領(lǐng)導(dǎo)層所進(jìn)行的調(diào)查綜述：變革管理的重要性可以預(yù)見，在推行管理變革過程中，公司員工的工作態(tài)度、績效和貢獻(xiàn)在一定時期內(nèi)會有所下降。這種現(xiàn)象是對轉(zhuǎn)變的正常反應(yīng)，而不同級別的員工對待轉(zhuǎn)變的反應(yīng)也各有不同。當(dāng)然，業(yè)績預(yù)期目標(biāo)是能夠通過對轉(zhuǎn)變積極主動地實施控制與管理得到實現(xiàn)的。時間態(tài)度、績效和貢獻(xiàn)了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展接受體會理解產(chǎn)生希望嘗試尋求退路了解現(xiàn)狀悲觀不了解情況盲目樂觀絕望漠視抵觸反感123高層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)骨干一般員工123高層領(lǐng)導(dǎo)必須以積極的態(tài)度帶領(lǐng)公司其他人員走出理解的誤區(qū)，積極推動這次變革的開展資料來源：畢博管理咨詢知識庫綜述：變革需要高層領(lǐng)導(dǎo)的積極推動組織流程信息系統(tǒng)項目組建議從組織、流程、績效、信息系統(tǒng)等四個方面開始進(jìn)行變革，保障貨運公司戰(zhàn)略的順利實施績效設(shè)計組織架構(gòu)和職能溝通組織調(diào)整的目的和內(nèi)容組建領(lǐng)導(dǎo)班子人力需求規(guī)劃人員招募或崗位轉(zhuǎn)換人員培訓(xùn)組織切換流程細(xì)化設(shè)計流程試運行流程溝通及培訓(xùn)流程的反饋及溝通流程切換流程切換績效考核體系設(shè)計績效考核體系反饋及溝通明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效考核體系試運行績效考核體系調(diào)整推行績效考核體系系統(tǒng)測試系統(tǒng)需求分析系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)建立系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)切換系統(tǒng)需求確定綜述：戰(zhàn)略實施的保障組織實施明確經(jīng)營者和董事會權(quán)責(zé)設(shè)計和確定業(yè)務(wù)部門組織架構(gòu)和崗位職責(zé)設(shè)計和確定職能部門組織架構(gòu)和崗位職責(zé)設(shè)計和確定業(yè)務(wù)總部（業(yè)務(wù)分公司）和區(qū)域分公司職責(zé)和運作方式設(shè)計和確定匯報體系確定董事會成員選拔或指定總經(jīng)理選拔或指定高層領(lǐng)導(dǎo)班子選拔或指定總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)組建各業(yè)務(wù)分支領(lǐng)導(dǎo)班子溝通各層領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)與全體員工溝通組織架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子與員工溝通，明確權(quán)責(zé)部門之間進(jìn)行溝通，明確權(quán)責(zé)收集各部門對人才的需求了解人才市場發(fā)展趨勢制定人才需求計劃明確對所需人才的技能要求，成本估計明確對所需人才的獎懲激勵機制識別可能的招聘或挖掘人才的渠道確定實施人才需求計劃的負(fù)責(zé)人根據(jù)人才需求計劃和業(yè)務(wù)需要發(fā)布招聘通告實施內(nèi)部招聘或崗位轉(zhuǎn)換實施外部招聘綜合評定，確定招募員工公司戰(zhàn)略、文化和組織架構(gòu)的培訓(xùn)與溝通公司規(guī)章制度培訓(xùn)上崗技能的培訓(xùn)（示需要而定）流程、獎懲體系和所需的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)培訓(xùn)團隊精神培訓(xùn)培訓(xùn)考核領(lǐng)導(dǎo)班子交接收集反饋意見，調(diào)整人員或崗位保持組織的穩(wěn)定一段時間設(shè)計組織架構(gòu)和職能溝通組織調(diào)整的目的和內(nèi)容組建領(lǐng)導(dǎo)班子人力需求規(guī)劃人員招募或崗位轉(zhuǎn)換人員培訓(xùn)組織切換綜述：組織實施流程實施了解現(xiàn)行每項工作的程序、涉及的部門及信息流轉(zhuǎn)了解現(xiàn)有的管理及業(yè)務(wù)表單了解現(xiàn)行管理及業(yè)務(wù)信息的流轉(zhuǎn)需求確認(rèn)現(xiàn)行管理及業(yè)務(wù)流程明確企業(yè)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、運作方式等設(shè)計總部的管理流程設(shè)計業(yè)務(wù)總部和區(qū)域分公司的業(yè)務(wù)流程明確未來的信息流轉(zhuǎn)需求并設(shè)計需補充的表單將業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)操作一一對應(yīng)（明確各部門的職責(zé)及崗位職責(zé)）確定流程各環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人估計各項流程操作所需的時間記錄每日的內(nèi)部實施情況收集流程實施的問題收集業(yè)務(wù)對流程的其他／新需求與全體員工就流程改造的目的及原則進(jìn)行溝通（完成總部和業(yè)務(wù)分公司的組織變革）向總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)宣講管理流程，取得認(rèn)同向各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)骨干宣講業(yè)務(wù)流程，取得認(rèn)同對跨部門的流程，組織相關(guān)部門討論，明確各自職責(zé)就各部門領(lǐng)導(dǎo)及骨干的反饋初步調(diào)整流程向各層面人員進(jìn)行全面的流程培訓(xùn)收集并匯總試運行反饋意見分析流程實施中的問題討論流程試運行問題，提出流程修改意見二次調(diào)整管理及業(yè)務(wù)流程，及操作表單明確流程各環(huán)節(jié)的操作時間明確流程各環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人和各部門職責(zé)二次調(diào)整管理及業(yè)務(wù)流程，及操作表單與各層面員工宣講流程并充分溝通調(diào)整并確定管理及業(yè)務(wù)流程管理及業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)更新流程操作手冊并進(jìn)行存檔流程細(xì)化設(shè)計流程試運行流程溝通及培訓(xùn)流程的反饋及溝通流程調(diào)整流程切換綜述：流程實施細(xì)分戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分，分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析管理及業(yè)務(wù)流程，明確流程擁有者和流程運行時間明確部門及崗位職責(zé)將戰(zhàn)略目標(biāo)、管理及業(yè)務(wù)流程、部門及崗位職責(zé)傳達(dá)各全體員工制定績效管理整體構(gòu)架匯總并確定整體績效考核指標(biāo)體系確定各崗位平衡計分卡績效指標(biāo)設(shè)計各崗位績效指標(biāo)權(quán)重估計各崗位績效指標(biāo)目標(biāo)值確定績效指標(biāo)目標(biāo)值收集途徑設(shè)計績效指標(biāo)評分方法設(shè)計績效結(jié)果與確定薪資／個人發(fā)展的關(guān)系與各部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通制定績效考核實施辦法推行績效考核體系收集績效指標(biāo)目標(biāo)值調(diào)整績效考核指標(biāo)制定各崗位績效指標(biāo)的目標(biāo)值制定績效考核實施辦法明確具體的評分方法形成制度并存檔績效考核體系實施調(diào)整各崗位平衡計分卡績效指標(biāo)明確各崗位績效指標(biāo)權(quán)重明確各崗位績效指標(biāo)目標(biāo)值明確各崗位績效指標(biāo)目標(biāo)值收集途徑明確具體的績效指標(biāo)評分方法確定績效結(jié)果與員工薪資／個人發(fā)展的關(guān)系與各部門領(lǐng)導(dǎo)溝通、取得認(rèn)同形成績效考核制度并存檔將各崗位平衡計分卡績效指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值與員工溝通與員工簽訂績效合同根據(jù)績效考核結(jié)果對員工薪資／個人發(fā)展進(jìn)行獎勵績效考核體系設(shè)計績效考核體系反饋及溝通明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效考核體系試運行績效考核體系調(diào)整推行績效考核體系綜述：績效考核體系實施收集管理決策和業(yè)務(wù)操作對數(shù)據(jù)、信息的需求收集與信息收集和處理相關(guān)的表單需求收集內(nèi)部信息和外部（客戶、銀行等）接口需求明確系統(tǒng)需求的階段和時間與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行研討會，確認(rèn)系統(tǒng)需求內(nèi)容和時間購買建設(shè)或租賃網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)購置或開發(fā)信息系統(tǒng)系統(tǒng)功能和業(yè)務(wù)功能匹配，差距分析設(shè)計和配置系統(tǒng)功能和接口現(xiàn)有信息平臺綜合評估，了解其兼容性和擴展性根據(jù)收集的系統(tǒng)需求，明確需開發(fā)的系統(tǒng)和功能模塊進(jìn)行所需系統(tǒng)和現(xiàn)有系統(tǒng)的功能的差距分析系統(tǒng)測試系統(tǒng)需求分析系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)建立系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)切換系統(tǒng)需求確定制定系統(tǒng)自行開發(fā)或購置及網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)建設(shè)計劃識別備選網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)建設(shè)方案和系統(tǒng)軟件明確系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)所需的投資規(guī)模明確各階段信息技術(shù)人員需求識別信息系統(tǒng)開發(fā)和網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)建設(shè)備選合作伙伴明確信息平臺建設(shè)負(fù)責(zé)人與業(yè)務(wù)人員溝通系統(tǒng)規(guī)劃，收集反饋意見并修改確定測試情景測試數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)單元測試系統(tǒng)整體測試用戶接收測試測試反饋和修改編制培訓(xùn)計劃系統(tǒng)開發(fā)項目組成員培訓(xùn)編制用戶培訓(xùn)手冊最終用戶培訓(xùn)，評估編制用戶使用手冊編制系統(tǒng)維護(hù)手冊系統(tǒng)數(shù)據(jù)收集編制系統(tǒng)轉(zhuǎn)換計劃系統(tǒng)靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)試運行系統(tǒng)支持、反饋和修改信息系統(tǒng)實施綜述：信息系統(tǒng)實施綜述：運作模式實施表目錄綜述業(yè)務(wù)策略實施計劃組織實施計劃管理和業(yè)務(wù)流程實施計劃績效考核體系實施計劃信息技術(shù)規(guī)劃實施計劃目錄1.業(yè)務(wù)策略實施計劃1.1業(yè)務(wù)實施計劃1.2關(guān)鍵能力建設(shè)進(jìn)入期：以貨代服務(wù)和非貿(mào)服務(wù)為發(fā)展重點，建立物流示范案例，具體實施指導(dǎo)原則發(fā)展期：以外包物流服務(wù)為發(fā)展重點，持續(xù)發(fā)展貨代和非貿(mào)業(yè)務(wù)，具體實施指導(dǎo)原則擴張期：在貨代、非貿(mào)、外包物流服務(wù)的發(fā)展基礎(chǔ)上，逐步形成物流管理集成的能力，具體實施指導(dǎo)原則階段完成檢驗點未來關(guān)鍵能力包括：市場營銷能力、客戶關(guān)系管理、多式聯(lián)運整合能力、物流設(shè)計和實施能力、信息技術(shù)平臺、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)目錄1.3實施風(fēng)險行業(yè)政策風(fēng)險、管理風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營和財務(wù)風(fēng)險分析及對策1.1業(yè)務(wù)實施計劃：業(yè)務(wù)階段劃分以貨代服務(wù)和

非貿(mào)服務(wù)為發(fā)展重點，建立物流示范案例以外包物流服務(wù)為發(fā)展重點，持續(xù)發(fā)展貨代和非貿(mào)業(yè)務(wù)在貨代、非貿(mào)、外包物流服務(wù)的發(fā)展基礎(chǔ)上，逐步形成物流管理集成的能力進(jìn)入期發(fā)展期擴張期現(xiàn)在10年5年物流服務(wù)能力－新物流公司的三階段發(fā)展－2年1.1業(yè)務(wù)實施計劃：各演進(jìn)階段主要任務(wù)貨代穩(wěn)步增長，客戶主要轉(zhuǎn)為直接客戶擴大非貿(mào)平臺進(jìn)一步熟悉了解行業(yè)物流增值服務(wù)需求培養(yǎng)側(cè)重行業(yè)某些物流服務(wù)能力與幾個客戶建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，并伴隨其鋪設(shè)網(wǎng)點完成改制規(guī)范業(yè)務(wù)操作擴大貨代規(guī)模建立與承運商的戰(zhàn)略聯(lián)盟區(qū)域性發(fā)展非貿(mào)鋪設(shè)戰(zhàn)略網(wǎng)點建立直接客戶關(guān)系產(chǎn)生潛在物流客戶挖掘物流發(fā)展機會做好物流服務(wù)的示范案例2008/1--2005/1–2007/122003/1–2004/12III.擴張期II.發(fā)展期I.進(jìn)入期貨代／非貿(mào)穩(wěn)步增長建立側(cè)重行業(yè)的物流解決方案，包括設(shè)計和實施能力的培養(yǎng)大力發(fā)展行業(yè)客戶，提供物流服務(wù)伴隨客戶全面鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)任務(wù)貨代（空運／海運）非貿(mào)行業(yè)物流增值服務(wù)貨代（空運／海運）非貿(mào)物流服務(wù)示范案例貨代（空運／海運）非貿(mào)行業(yè)物流解決方案業(yè)務(wù)主要利潤來源貨代／非貿(mào)物流貨代／非貿(mào)／物流1.1業(yè)務(wù)實施計劃：進(jìn)入期進(jìn)入期的商業(yè)模式是積極發(fā)展貨運代理和非貿(mào)業(yè)務(wù)，以建立穩(wěn)定直接的客戶群和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，提高運作效率為核心，并通過聯(lián)盟和新建貨代網(wǎng)絡(luò)來擴大規(guī)模。同時挖掘潛在物流客戶，做物流服務(wù)示范案例業(yè)務(wù)模式描述：在貨代方面，業(yè)務(wù)運作以發(fā)展直接客戶，與承運商建立聯(lián)盟和鋪設(shè)戰(zhàn)略網(wǎng)點為核心。同時抓住改制的機遇，練好內(nèi)功建立規(guī)范化操作的的隊伍和流程，從而提高運作效率和降低成本，將規(guī)模效應(yīng)體現(xiàn)出來，以經(jīng)濟規(guī)模取勝。要花大力氣挖掘直接客戶，為未來物流發(fā)展奠定基礎(chǔ)。同時進(jìn)一步擴大新物流公司品牌的知名度在非貿(mào)方面，業(yè)務(wù)運作以與國外非貿(mào)代理建立合作關(guān)系或加入國際行業(yè)聯(lián)盟為切入，挖掘直接客戶，充分利用外服非貿(mào)在上海的先行有利形勢擴大服務(wù)戰(zhàn)線。提高服務(wù)質(zhì)量和增加服務(wù)內(nèi)容在物流方面，以貨運代理客戶為切入，形成一定試點物流客戶，與其探索檢驗、包裝加工、配送、運輸?shù)乳L期協(xié)議的可能性主要利潤來源①空運和海運貨代業(yè)務(wù)利潤占主要部分65%非貿(mào)業(yè)務(wù)利潤比重逐步增加26%物流服務(wù)及其他利潤9%

主要資金投入貨代戰(zhàn)略網(wǎng)點鋪設(shè)直接客戶開發(fā)內(nèi)部人員培訓(xùn)和后備隊伍建設(shè)信息技術(shù)管理系統(tǒng)以及基礎(chǔ)架構(gòu)的鋪設(shè)目標(biāo)②到2004年底營業(yè)額翻一番，達(dá)到4.84億人民幣直接客戶業(yè)務(wù)量占貨代業(yè)務(wù)量的50%,物流服務(wù)的示范案例要成功擴張期發(fā)展期進(jìn)入期①②：畢博管理咨詢分析、所有數(shù)據(jù)均來自戰(zhàn)略計量模型1.1業(yè)務(wù)實施計劃：進(jìn)入期（續(xù)）進(jìn)入期的利潤來源和資金投入主要集中在貨代／非貿(mào)業(yè)務(wù)，物流服務(wù)的試點要注重服務(wù)質(zhì)量、積累經(jīng)驗、培養(yǎng)人才服務(wù)內(nèi)容目標(biāo)客戶業(yè)務(wù)特色指導(dǎo)原則貨代非貿(mào)物流訂艙、拼艙／拼箱、裝拆箱報關(guān)、報檢、報驗、保險短途運輸、分撥中轉(zhuǎn)單證處理、繕制簽發(fā)有關(guān)單證結(jié)算、退稅發(fā)展貨物門到門貨運服務(wù)的整合直接客戶二級代理通過向直接客戶提供比二級代理價格低的方式，拓展直接客戶基礎(chǔ)內(nèi)部流程的優(yōu)化提高運作效率和降低運作成本，從而建立成本優(yōu)勢，同時業(yè)務(wù)做大后發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，奠定價格優(yōu)勢基礎(chǔ)與承運商聯(lián)盟，長期包艙以業(yè)務(wù)功能設(shè)置為基礎(chǔ)，以流程為導(dǎo)向，提高運作效率，降低成本初期不廣泛開發(fā)客戶，著重對有限的客戶和服務(wù)進(jìn)行投入，做示范對貨代的直接客戶進(jìn)行研究，并從中找出一些潛在物流客戶注重自身物流服務(wù)經(jīng)驗積累以對物流客戶的研究為主對試點物流客戶的選擇要考慮未來擴展和行業(yè)物流解決方案能力的長期培養(yǎng)，不要只重一次性利益服裝、消費電子、高科技電子、生物／醫(yī)藥等行業(yè)客戶組織架構(gòu)貨代物流非貿(mào)注重多式聯(lián)運整合能力和客戶關(guān)系的培養(yǎng)，適度投資挖掘直接客戶時注意將力量集中在未來的物流客戶群體中網(wǎng)點的鋪設(shè)考慮客戶業(yè)務(wù)的拓張和目標(biāo)物流行業(yè)客戶的集中區(qū)域在線咨詢打包、搬運、倉儲、通關(guān)、保險特殊搬運（寵物、貴重物品、辦公室搬遷等）輔助服務(wù)（找住房、學(xué)校、傭人、簽證及移民、跨文化培訓(xùn)等）直接客戶二級代理通過在線咨詢和在外服人力資源企業(yè)中的宣傳擴大非貿(mào)知名度與國外非貿(mào)代理建立合作關(guān)系或加入國際行業(yè)聯(lián)盟為切入，挖掘直接客戶以提供輔助服務(wù)為銷售輔助以業(yè)務(wù)功能設(shè)置為基礎(chǔ)，以流程為導(dǎo)向，提高運作效率，降低成本注重服務(wù)質(zhì)量和客戶關(guān)系的培養(yǎng)，積極投入，利用先行的有利地位尋找具有大量往返中國的客戶的國外非貿(mào)代理合作利用外服人力部門企業(yè)資源，擴大影響物流服務(wù)的合作以相對輕資產(chǎn)型為主注重服務(wù)質(zhì)量以項目組為單元進(jìn)行物流項目試點1.1業(yè)務(wù)實施計劃：進(jìn)入期行動指導(dǎo)原則（第一年）行動原則目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)在華東地區(qū)口岸城市建立2個業(yè)務(wù)網(wǎng)點與海外的貨代企業(yè)建立聯(lián)盟關(guān)系網(wǎng)點（分公司）的建立以自建為主，地點可考慮浙江（杭州、寧波）及江蘇（南京、無錫、蘇州）海外貨代企業(yè)可選擇中等規(guī)模，在華東地區(qū)有較多業(yè)務(wù)的企業(yè)總收入－3.95億①貨代－3.74億非貿(mào)－2000萬物流－160萬總利潤－306萬②貨代－244萬非貿(mào)－60萬物流－2萬網(wǎng)點鋪設(shè)-2個③物流項目增加-1個④客戶建立客戶服務(wù)部掌握大客戶資源，對客戶資源歸攏整理并進(jìn)行分析先建立起大客戶的檔案，在檔案中明確大客戶的聯(lián)系方式及關(guān)鍵人員，并記錄與該客戶的交易歷史等；分析該客戶的盈利性、客戶的需求特點及關(guān)鍵人員特點貨代業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化貨代業(yè)務(wù)流程，完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提高運作效率建立專門的銷售部門，強化貨代銷售力量與承運商建立聯(lián)盟在海運、空運分公司推行實施新設(shè)計的業(yè)務(wù)流程，在實施過程中對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，修改ISO有關(guān)文件貨代銷售力量的強化除了建立專門的銷售部門以外，還可以考慮對銷售人員進(jìn)行銷售技巧培訓(xùn)，引入業(yè)內(nèi)高績效銷售人員可通過重點發(fā)展某航線的業(yè)務(wù)從而形成航線優(yōu)勢，以此為切入點發(fā)展與承運商的長期緊密合作關(guān)系非貿(mào)業(yè)務(wù)加入非貿(mào)行業(yè)國際協(xié)會，與國外非貿(mào)代理建立合作關(guān)系擴大非貿(mào)的知名度與國外非貿(mào)代理之間的合作關(guān)系參照國際貨運代理互為代理的拓展方法進(jìn)行拓展非貿(mào)知名度的擴大應(yīng)集中宣傳非貿(mào)平臺的優(yōu)勢，強調(diào)與海關(guān)的合作關(guān)系物流業(yè)務(wù)推出一個物流項目物流項目的推出可以考慮在現(xiàn)有貨代客戶中發(fā)掘其物流需求的方式實現(xiàn)，也可以考慮與其他企業(yè)進(jìn)行合資、協(xié)作等方式實現(xiàn)管理規(guī)范化業(yè)務(wù)崗位職能，建立績效考評體系完善內(nèi)部財務(wù)運作體系有針對性的培養(yǎng)貨代銷售人員和操作人員績效考評體系的建立先考慮在某業(yè)務(wù)領(lǐng)域試點或先在高層管理人員及銷售人員中進(jìn)行試點，再進(jìn)一步推進(jìn)到全公司內(nèi)部財務(wù)運作體系的完善主要是在新公司內(nèi)強化財務(wù)分析、預(yù)算管理，新增投融資職能來實現(xiàn)貨代銷售及操作人員的培養(yǎng)名單由人力資源部及業(yè)務(wù)分公司領(lǐng)導(dǎo)確定信息系統(tǒng)建立信息技術(shù)基礎(chǔ)物理網(wǎng)絡(luò)、改進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)并建立財務(wù)管理系統(tǒng)信息技術(shù)基礎(chǔ)物理網(wǎng)絡(luò)及業(yè)務(wù)系統(tǒng)改進(jìn)通過自建形式完成，重點是完成業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成；財務(wù)管理系統(tǒng)的建設(shè)可以依靠外服的IT力量來建設(shè)，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的接口數(shù)據(jù)來源：所有的目標(biāo)數(shù)據(jù)均來自于戰(zhàn)略計量模型①畢博外服項目組戰(zhàn)略計量模型收入部分②畢博外服項目組戰(zhàn)略計量模型利潤部分③④畢博外服項目組本報告“新公司的戰(zhàn)略”部分1.1業(yè)務(wù)實施計劃：進(jìn)入期行動指導(dǎo)原則（第二年）行動原則目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)在南北沿海地區(qū)建立建立2個業(yè)務(wù)網(wǎng)點在華東地區(qū)的貨源地建立辦事處國內(nèi)網(wǎng)點（分公司）的建立以自建為主，地點可考慮廣東（深圳、廣州、東莞）及福建（廈門、福州）；山東（青島、濟南）及遼寧（大連）辦事處的建立通過自建、協(xié)議合作或互為代理等形式總收入－4.84億①貨代－4.56億非貿(mào)－2340萬物流－470萬總利潤－440萬②貨代－290萬非貿(mào)－120萬物流－40萬網(wǎng)點鋪設(shè)-2個③物流項目增加-1個④客戶大力發(fā)展直接客戶，占50％業(yè)務(wù)總量利用客戶管理系統(tǒng)分析客戶的需求直接客戶的拓展可考慮：一是通過引入新銷售人員帶來新客戶；二是考慮將國內(nèi)二代的客戶轉(zhuǎn)為己有；三是考慮對潛在重點直接客戶進(jìn)行直接銷售；四是通過引進(jìn)行業(yè)采購或儲運管理人員來針對行業(yè)進(jìn)行銷售客戶需求分析包括需求種類分析、需求時間分布分析等貨代業(yè)務(wù)擴大貨代業(yè)務(wù)規(guī)模，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、奠定價格優(yōu)勢實現(xiàn)貨代業(yè)務(wù)的門到門服務(wù)多式聯(lián)運整合能力的培養(yǎng)規(guī)模擴大可考慮多種途徑并舉：一是個別航線通過包艙、包板先取得價格優(yōu)勢，再攬貨；二是利用直銷能力強的銷售人員拓展客戶群；三是擴大銷售區(qū)域等多式聯(lián)運能力培養(yǎng)與門到門服務(wù)推出并舉，通過門到門服務(wù)積累經(jīng)驗，熟悉多式聯(lián)運業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點非貿(mào)業(yè)務(wù)利用非貿(mào)的先行優(yōu)勢擴大服務(wù)戰(zhàn)線，提高服務(wù)質(zhì)量和增加服務(wù)內(nèi)容非貿(mào)質(zhì)量提高及服務(wù)內(nèi)容拓展主要考慮從增加客戶方便性及讓客戶放心為切入點，考慮推出客戶查詢貨物狀態(tài)的服務(wù)、貨物到達(dá)目的港的通知服務(wù)等物流業(yè)務(wù)推出一個新物流項目，建立物流示范案例，挖掘物流發(fā)展機會進(jìn)一步了解并建立物流增值服務(wù)能力并引入物流專業(yè)人才物流發(fā)展機會的挖掘一是依靠拓展新的客戶實現(xiàn)，二是對已有客戶需求深入理解的基礎(chǔ)上，為其設(shè)計新的物流外包解決方案，為其降低物流成本或提高物流服務(wù)質(zhì)量通過引進(jìn)專業(yè)人才的方式，加速企業(yè)物流經(jīng)驗的積累；并通過專業(yè)人才對特定行業(yè)物流的深入理解，設(shè)計出行業(yè)物流解決方案，協(xié)助客戶實施管理有針對性的培養(yǎng)物流銷售人員加大對公司品牌的宣傳物流銷售人員的培養(yǎng)主要通過在職培訓(xùn)及深入物流項目積累實踐經(jīng)驗的方式進(jìn)行信息系統(tǒng)建立企業(yè)門戶網(wǎng)站、客戶管理系統(tǒng)、辦公自動化、人力資源管理系統(tǒng)客戶管理系統(tǒng)主要考慮通過根據(jù)貨運的特殊業(yè)務(wù)需求以自主建設(shè)的方式完成；而企業(yè)門戶網(wǎng)站、辦公自動化及人力資源管理系統(tǒng)則可以考慮依靠外服協(xié)助數(shù)據(jù)來源：所有的目標(biāo)數(shù)據(jù)均來自于戰(zhàn)略計量模型①畢博外服項目組戰(zhàn)略計量模型收入部分②畢博外服項目組戰(zhàn)略計量模型利潤部分③④畢博外服項目組本報告“新公司的戰(zhàn)略”部分1.1業(yè)務(wù)實施計劃：發(fā)展期發(fā)展期將重點通過物流示范案例的推廣和影響，在貨代業(yè)務(wù)的客戶中大力挖掘物流客戶，形成長期穩(wěn)定的行業(yè)客戶的物流外包業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)模式描述：在貨代方面，業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長，運作以直接客戶為主，擴大戰(zhàn)略網(wǎng)點的業(yè)務(wù)量。注重對信息平臺的開發(fā)和建設(shè)，逐步建立完善的客戶管理系統(tǒng)，貨物跟蹤系統(tǒng)等，并與聯(lián)盟承運無縫連接。繼續(xù)以經(jīng)濟規(guī)模取勝在非貿(mào)方面，擴大非貿(mào)平臺和業(yè)務(wù)量，擴大非貿(mào)業(yè)務(wù)地域覆蓋面，根據(jù)當(dāng)時市場狀況適度增加服務(wù)種類，例如文檔管理等。培養(yǎng)自己的銷售隊伍在物流方面，以貨運代理客戶為切入，深入研究行業(yè)物流需求和服務(wù)。培養(yǎng)相關(guān)物流服務(wù)能力和添置必要資產(chǎn)。與幾個客戶建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，提供所需的物流服務(wù)，并伴隨其鋪設(shè)網(wǎng)點主要利潤來源①空運和海運貨代業(yè)務(wù)利潤占主要部分47%非貿(mào)業(yè)務(wù)利潤比重逐步增加31%物流服務(wù)及其他利潤22%

主要資金投入物流項目投資國內(nèi)、國外網(wǎng)點鋪設(shè)信息系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)②到200７年底營業(yè)額達(dá)到8.3億人民幣直接客戶業(yè)務(wù)量占貨代業(yè)務(wù)量的80%,行業(yè)物流服務(wù)能力建立擴張期發(fā)展期進(jìn)入期①②：畢博管理咨詢分析、所有數(shù)據(jù)均來自戰(zhàn)略計量模型1.1業(yè)務(wù)實施計劃：發(fā)展期（續(xù)）發(fā)展期的資金投入主要集中在物流項目和信息技術(shù)的建設(shè)上，基本形成行業(yè)物流服務(wù)能力服務(wù)內(nèi)容目標(biāo)客戶業(yè)務(wù)特色指導(dǎo)原則已有的貨代服務(wù)貨物運輸統(tǒng)籌安排和管理客戶貨物在途庫存查詢和全程跟蹤服務(wù)直接客戶通過提供信息化的貨代服務(wù)鞏固客戶，將貨物全程跟蹤的功能作為基本貨代業(yè)務(wù)之一協(xié)助客戶進(jìn)行運輸統(tǒng)籌安排和管理與承運商聯(lián)盟，長期包艙以業(yè)務(wù)功能設(shè)置為基礎(chǔ)，以流程為導(dǎo)向，提高運作效率，降低成本包裝/輕加工服務(wù)外包運輸計劃和管理服務(wù)外包倉儲管理服務(wù)采購物流管理定單管理反向和維修物流管理，包括維修、退貨過程中的回收、零部件配送、倉儲、維修中心管理等環(huán)節(jié)建立行業(yè)物流服務(wù)的領(lǐng)先地位選擇長期合作伙伴伴隨客戶的擴張進(jìn)行網(wǎng)點鋪設(shè)選擇可在利用的物流項目服裝、消費電子、高科技電子、生物／醫(yī)藥等行業(yè)客戶組織架構(gòu)注重信息技術(shù)平臺建設(shè)和多式聯(lián)運整合能力在開展貨代業(yè)務(wù)時，挖掘直接客戶的物流需求，商討可能的發(fā)展機會網(wǎng)點的鋪設(shè)考慮客戶業(yè)務(wù)的拓張和目標(biāo)物流行業(yè)客戶的集中區(qū)域已有的非貿(mào)業(yè)務(wù)根據(jù)市場狀況增加非貿(mào)服務(wù)，例如文檔管理等直接客戶二級代理通過在線咨詢和在外服人力資源企業(yè)中的宣傳擴大非貿(mào)知名度與國外非貿(mào)代理建立合作關(guān)系或加入國際行業(yè)聯(lián)盟為切入，挖掘直接客戶以提供輔助服務(wù)為銷售輔助以業(yè)務(wù)功能設(shè)置為基礎(chǔ)，以流程為導(dǎo)向，提高運作效率，降低成本注重服務(wù)質(zhì)量和客戶關(guān)系的培養(yǎng)，積極投入，利用先行的有利地位尋找具有大量往返中國的客戶的國外非貿(mào)代理合作利用外服人力部門企業(yè)資源，擴大影響物流服務(wù)的合作以相對輕資產(chǎn)型為主注重行業(yè)物流需求和服務(wù)能力的建立和壯大注重和客戶建立長期合作關(guān)系以行業(yè)或物流服務(wù)種類為單元貨代非貿(mào)物流貨代物流非貿(mào)1.1業(yè)務(wù)實施計劃：發(fā)展期行動指導(dǎo)原則（第三年）行動原則目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)在沿海和內(nèi)地的樞紐城市建立2個網(wǎng)點基于前二年的網(wǎng)點建設(shè)情況和客戶發(fā)展?fàn)顩r在沿海地區(qū)再選擇一個主要口岸城市，在內(nèi)地的樞紐城市（如：武漢）建立區(qū)域分公司應(yīng)采取兼并當(dāng)?shù)赜幸欢ɑA(chǔ)的貨代企業(yè)或自行派人建立的方法總收入－5.85億①貨代－5.48億非貿(mào)－2690萬物流－1040萬總利潤－560萬②貨代－310萬非貿(mào)－170萬物流－80萬網(wǎng)點鋪設(shè)-2個③物流項目增加-2個④客戶大力開發(fā)物流潛在客戶分析客戶的物流需求通過分析和研究貨代直接客戶，及現(xiàn)有物流客戶的推薦等手段，發(fā)現(xiàn)潛在的目標(biāo)物流客戶，并分析這些目標(biāo)物流客戶的物流需求總結(jié)已有的物流項目，形成案例，向這些客戶進(jìn)行宣傳介紹與獲得的物流客戶簽署長期的服務(wù)協(xié)議貨代業(yè)務(wù)擴大戰(zhàn)略網(wǎng)點的貨代業(yè)務(wù)量可以考慮兼并戰(zhàn)略網(wǎng)點所在地的中小型貨代企業(yè)擴大規(guī)模同時在周邊客戶聚集的地區(qū)增加辦事處以獲得更多的貨源物流業(yè)務(wù)深入研究行業(yè)物流需求和服務(wù)添置必要的資產(chǎn)，如車輛、倉庫等加大對公司物流項目和能力的宣傳通過市場調(diào)研或購買物流市場調(diào)研報告，研究目標(biāo)行業(yè)（如電子、高科技、服裝、醫(yī)藥/生物等）的物流需求及服務(wù)提供現(xiàn)狀，尋找物流服務(wù)切入點資產(chǎn)添置時，應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險評估，當(dāng)風(fēng)險和投入較大時，可考慮引入該類資產(chǎn)的擁有者作為合作伙伴，共同投資物流項目可考慮參加一些行業(yè)和物流的交流會，介紹自己已形成的物流經(jīng)驗信息系統(tǒng)建立運輸管理系統(tǒng)及倉儲管理系統(tǒng)高級功能，包括貨物跟蹤系統(tǒng)建立項目組，與外部專業(yè)軟件公司或咨詢公司合作，通過需求分析，自行開發(fā)完善系統(tǒng)數(shù)據(jù)來源：所有的目標(biāo)數(shù)據(jù)均來自于戰(zhàn)略計量模型①畢博外服項目組戰(zhàn)略計量模型收入部分②畢博外服項目組戰(zhàn)略計量模型利潤部分③④畢博外服項目組本報告“新公司的戰(zhàn)略”部分1.1業(yè)務(wù)實施計劃：發(fā)展期行動指導(dǎo)原則（第四年）行動原則目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)以跟隨客戶戰(zhàn)略開拓2個區(qū)域性網(wǎng)點全國業(yè)務(wù)網(wǎng)點初具規(guī)模分析已有物流客戶和潛在物流客戶的地域分布，在新物流公司還未建立網(wǎng)點的區(qū)域，有選擇地建立2個區(qū)域性網(wǎng)點根據(jù)需要，在戰(zhàn)略網(wǎng)點周圍，選擇進(jìn)出口業(yè)務(wù)量較大的地區(qū)繼續(xù)設(shè)立辦事處辦事處設(shè)立可采用聯(lián)盟和代理的方式進(jìn)行總收入－7億①貨代－6.5億非貿(mào)－3090萬物流－1760萬總利潤－855萬②貨代－420萬非貿(mào)－260萬物流－170萬網(wǎng)點鋪設(shè)-2個③物流項目增加-2個④客戶與側(cè)重行業(yè)的幾個客戶建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系選擇目標(biāo)行業(yè)（如電子、高科技、服裝、醫(yī)藥/生物等）的客戶，建立合資、合作或外包業(yè)務(wù)的形式，為其實施物流服務(wù)將新物流公司的信息系統(tǒng)與客戶內(nèi)部的管理和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)相連貨代業(yè)務(wù)通過信息化貨代服務(wù)鞏固客戶通過在直接貨主和二代處安裝新物流公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶端的方法，鞏固客戶物流業(yè)務(wù)培養(yǎng)側(cè)重行業(yè)物流服務(wù)能力尤其是加工處理能力結(jié)合客戶需求建立加工操作中心引入專業(yè)人才，大力發(fā)展物流項目的銷售能力從目標(biāo)行業(yè)企業(yè)中引進(jìn)物流專業(yè)人才，特別是加工處理和管理方面的專業(yè)人才選擇合適的地區(qū)，如交通樞紐，或客戶聚集地，建立加工操作中心（如服裝檢驗、零部件檢驗、包裝等）和物流管理中心（如JIT、VMI、物料采購等）信息系統(tǒng)建立知識管理系統(tǒng)以及決策支持系統(tǒng)知識管理系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)應(yīng)考慮購買市場上成熟的產(chǎn)品，然后再根據(jù)需要進(jìn)行客戶化數(shù)據(jù)來源：所有的目標(biāo)數(shù)據(jù)均來自于戰(zhàn)略計量模型①畢博外服項目組戰(zhàn)略計量模型收入部分②畢博外服項目組戰(zhàn)略計量模型利潤部分③④畢博外服項目組本報告“新公司的戰(zhàn)略”部分1.1業(yè)務(wù)實施計劃：發(fā)展期行動指導(dǎo)原則（第五年）行動原則目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)以客戶跟隨戰(zhàn)略開拓2個區(qū)域性網(wǎng)點根據(jù)客戶的需求及計劃開發(fā)的目標(biāo)客戶的地域分布狀況，再選擇客戶相對集中的區(qū)域建立2個區(qū)域性網(wǎng)點總收入－8.3億①貨代－7.67億非貿(mào)－3550萬物流－2600萬總利潤－1260萬②貨代－600萬非貿(mào)－380萬物流－280萬網(wǎng)點鋪設(shè)-2個③物流項目增加-2個④客戶大力發(fā)展側(cè)重行業(yè)客戶資源收集、整理和建立側(cè)重行業(yè)的客戶資源庫按行業(yè)建立銷售和客戶管理的團隊貨代業(yè)務(wù)協(xié)助貨代客戶進(jìn)行運輸倉儲統(tǒng)籌安排和管理，將直接客戶業(yè)務(wù)量提高到80％進(jìn)一步開發(fā)貨代延伸服務(wù)產(chǎn)品（如運輸、倉儲統(tǒng)籌安排和管理等）兼并和越過二代企業(yè)，提高直接客戶業(yè)務(wù)量物流業(yè)務(wù)培養(yǎng)側(cè)重行業(yè)服務(wù)能力尤其是管理設(shè)計能力通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)初步物流集成建立物流研發(fā)部引進(jìn)和培養(yǎng)物流信息技術(shù)人才建立物流知識庫建立專門的物流研發(fā)部門，研究和開發(fā)物流服務(wù)產(chǎn)品信息系統(tǒng)建立與客戶和戰(zhàn)略聯(lián)盟者建立信息接口，實現(xiàn)信息交互完成與客戶和戰(zhàn)略聯(lián)盟商的信息系統(tǒng)交互針對大型客戶和戰(zhàn)略聯(lián)盟商，可通過EDI方式針對小型客戶和聯(lián)盟商可通過Web接口的方式數(shù)據(jù)來源：所有的目標(biāo)數(shù)據(jù)均來自于戰(zhàn)略計量模型①畢博外服項目組戰(zhàn)略計量模型收入部分②畢博外服項目組戰(zhàn)略計量模型利潤部分③④畢博外服項目組本報告“新公司的戰(zhàn)略”部分1.1業(yè)務(wù)實施計劃：各演進(jìn)階段完成的檢驗要點在進(jìn)入下一階段前，需要從內(nèi)部和外部的諸多因素來考慮驗證整個計劃，以決定計劃是否要調(diào)整，例如服務(wù)、推出時間等2008/1--2005/1–2007/122003/1–2004/12III.擴張期II.發(fā)展期I.進(jìn)入期內(nèi)部外部客戶運作目標(biāo)客戶的接受程度外包物流市場的形成是否完成改制是否規(guī)范了業(yè)務(wù)操作是否建立與承運商的戰(zhàn)略聯(lián)盟是否鋪設(shè)戰(zhàn)略網(wǎng)點是否有了物流服務(wù)的示范案例是否獲得了預(yù)期中的直接客戶數(shù)量是否產(chǎn)生潛在物流客戶客戶是否滿意我們提供的服務(wù)和產(chǎn)品是否已對客戶的物流運作已有了一定的了解在市場上，是否已有一定數(shù)量的企業(yè)接受物流外包的觀念是否已有一定數(shù)量的配套物流服務(wù)提供商在市場上運作行業(yè)規(guī)范，法規(guī)是否初步建立是否熟悉行業(yè)物流增值服務(wù)需求是否具備側(cè)重行業(yè)物流服務(wù)能力是否能有效監(jiān)控已提供的物流服務(wù)資金準(zhǔn)備是否充足直接客戶是否占絕大多數(shù)是否與幾個客戶建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系客戶是否滿意我們提供的服務(wù)和產(chǎn)品是否建立側(cè)重行業(yè)物流服務(wù)客戶基礎(chǔ)行業(yè)客戶是否認(rèn)同新物流公司的行業(yè)物流服務(wù)能力行業(yè)客戶的物流需求是否形成規(guī)模行業(yè)運作環(huán)境是否完善行業(yè)協(xié)同關(guān)系網(wǎng)是否初具規(guī)模1.2關(guān)鍵能力建設(shè)市場營銷能力客戶關(guān)系管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)多式聯(lián)運整合能力信息技術(shù)平臺物流設(shè)計和實施能力1.2關(guān)鍵能力建設(shè)：市場營銷能力關(guān)鍵能力建設(shè)關(guān)鍵人員和部門首要轉(zhuǎn)變的行為培養(yǎng)市場營銷和拓展能力第一步，成立市場部，增加外服貨運市場研究、拓展和客戶服務(wù)職能第二步，將銷售人員和銷售支持人員的職責(zé)分開，銷售人員按照銷售業(yè)績進(jìn)行考核建立和持續(xù)進(jìn)行公司市場拓展規(guī)劃第一步，收集貨代行業(yè)發(fā)展趨勢、政策動向、競爭對手發(fā)展策略，明確各階段的目標(biāo)客戶和服務(wù)第二步，建立品牌規(guī)劃，統(tǒng)一各業(yè)務(wù)單元對外服務(wù)形象，保證統(tǒng)一的服務(wù)水準(zhǔn)和連貫的質(zhì)量第三步，加強對外宣傳力度，慎重選擇宣傳媒介，與外服貨運形象和戰(zhàn)略保持一致市場部和業(yè)務(wù)分公司的營銷部門外聘或內(nèi)部發(fā)展專門市場營銷人員和業(yè)務(wù)銷售人員需要高層管理曾對市場營銷和業(yè)務(wù)銷售人員的充分重視和建立有效的業(yè)績考評體系加強對營銷人員的培訓(xùn)意識培訓(xùn)：強調(diào)銷售人員積極上門拓展業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)：增強銷售人員的貨運和物流知識，把銷售人員培養(yǎng)成知識型銷售人員技能培訓(xùn)：例如詢問技巧、禮儀培訓(xùn)、談判能力、溝通協(xié)調(diào)技能、團隊精神等制定和執(zhí)行激勵市場營銷和業(yè)務(wù)銷售的行為制定銷售指標(biāo)，業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)明確營銷人員的工作職能1.2關(guān)鍵能力建設(shè)：服務(wù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵能力建設(shè)關(guān)鍵人員和部門首要轉(zhuǎn)變的行為進(jìn)行網(wǎng)點選擇和開發(fā)可行性研究研究進(jìn)出口業(yè)務(wù)量大、發(fā)展速度較快、有區(qū)域輻射能力的口岸城市研究大量聚集直接貨主客戶的制造企業(yè)區(qū)域，特別是聚集目標(biāo)行業(yè)物流客戶的制造企業(yè)區(qū)域進(jìn)行投資回報分析進(jìn)行個案的開發(fā)和合作方式研究區(qū)域分公司直接投資，自行管理辦事處協(xié)議加盟的方式物流項目合資、合作方式或物流管理人員輸出等進(jìn)行合作伙伴調(diào)研，尤其是為配合物流服務(wù)尋找相應(yīng)的區(qū)域性合作伙伴（例如：倉庫，軟件商，包裝設(shè)計等）市場部、業(yè)務(wù)分公司和信息部需要市場部對網(wǎng)點設(shè)置進(jìn)行可行性分析，選擇恰當(dāng)?shù)攸c和合作伙伴需要上海的業(yè)務(wù)分公司對網(wǎng)點業(yè)務(wù)人員和業(yè)務(wù)進(jìn)行技能傳授、指導(dǎo)和管理需要信息部門根據(jù)網(wǎng)點鋪設(shè)需要延伸信息技術(shù)平臺進(jìn)入期服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)第一步，在華東地區(qū)口岸城市建立2個戰(zhàn)略網(wǎng)點，在華東地區(qū)穩(wěn)固拓展業(yè)務(wù)版圖，在華東地區(qū)的貨源地建立辦事處，通過合資／聯(lián)盟的方式，承接直接客戶的業(yè)務(wù)，為拓展物流建立網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)第二步，在南北沿海地區(qū)重要的口岸城市建立2個戰(zhàn)略網(wǎng)點，業(yè)務(wù)輻射周邊地區(qū)發(fā)展期服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)第一步，在沿海和內(nèi)地樞紐城市建立2個戰(zhàn)略網(wǎng)點，為客戶提供貨代和物流服務(wù)奠定基礎(chǔ)；同時根據(jù)客戶的要求建立區(qū)域性的加工操作中心第二步，以客戶跟隨戰(zhàn)略繼續(xù)開拓區(qū)域性網(wǎng)點，建成初具規(guī)模的全國業(yè)務(wù)網(wǎng)點，堅固與直接客戶的長期業(yè)務(wù)關(guān)系1.2關(guān)鍵能力建設(shè)：信息技術(shù)平臺建設(shè)關(guān)鍵能力建設(shè)關(guān)鍵人員和部門首要轉(zhuǎn)變的行為著手搭建基礎(chǔ)物理網(wǎng)絡(luò)了解業(yè)務(wù)對信息系統(tǒng)的需求理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)流程（例如客戶關(guān)系管理需理解市場信息管理、定價管理、市場活動管理、訂單管理、銷售預(yù)測、銷售激勵、信用管理、銷售報表及分析、客戶檔案管理、客戶賬戶管理、客戶咨詢服務(wù)、貨物跟蹤查詢等）理解管理和決策對信息的需求了解相關(guān)市場信息系統(tǒng)發(fā)展趨勢成立信息部，招聘相關(guān)信息技術(shù)支持和開發(fā)人員或?qū)ふ议L期信息系統(tǒng)開發(fā)伙伴信息部和各業(yè)務(wù)和財務(wù)部門需要業(yè)務(wù)部門提供明確的信息系統(tǒng)需求，并預(yù)計未來業(yè)務(wù)拓展對信息系統(tǒng)的要求需要信息部統(tǒng)籌安排系統(tǒng)開發(fā)，采用有前瞻性的技術(shù)，有計劃和有步驟的進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)盡快升級目前的信息技術(shù)物理網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行業(yè)務(wù)系統(tǒng)改造完善目前業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺完善財務(wù)結(jié)算系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)集成建立管理支持系統(tǒng)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，逐步完善三個職能，包括市場營銷、銷售管理、客戶交互中心財務(wù)管理、知識管理、人力資源管理和行業(yè)物流信息系統(tǒng)建立決策支持系統(tǒng)建立企業(yè)門戶網(wǎng)站，實現(xiàn)電子商務(wù)功能、包括網(wǎng)上信息發(fā)布、網(wǎng)上訂艙、網(wǎng)上貨物狀態(tài)查詢等并實現(xiàn)與合作伙伴及客戶的系統(tǒng)連接結(jié)合客戶需求，開發(fā)物流管理信息系統(tǒng)，例如運輸管理、倉儲管理等1.2關(guān)鍵能力建設(shè)：物流設(shè)計和實施能力關(guān)鍵能力建設(shè)關(guān)鍵人員和部門首要轉(zhuǎn)變的行為理解側(cè)重行業(yè)業(yè)務(wù)特征第一步,成立物流部，了解消費電子、高科技電子、服裝/紡織、醫(yī)藥生物等行業(yè)的生產(chǎn)制造流程、運營管理及其供應(yīng)鏈管理第二步，收集和研究行業(yè)加工型和管理型物流需求積累行業(yè)化專有物流設(shè)施和設(shè)備建立行業(yè)物流示范案例，根據(jù)客戶需求進(jìn)行物流服務(wù)設(shè)計和實施與供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的服務(wù)提供商建立合作/聯(lián)盟的關(guān)系，實現(xiàn)相互的信息交換，形成供應(yīng)鏈整合的能力與客戶建立長期的合作關(guān)系合作或合資的方式將外服貨運的信息系統(tǒng)與客戶的信息系統(tǒng)集成加強物流銷售能力物流部，市場部，信息部需要市場部和貨代業(yè)務(wù)部門的支持，挖掘潛在物流客戶，了解客戶需求需要專業(yè)物流人才和行業(yè)顧問進(jìn)行服務(wù)設(shè)計和實施需要信息部的支持，設(shè)計與物流服務(wù)配套的信息系統(tǒng)，并實現(xiàn)與客戶制造或其他相關(guān)信息系統(tǒng)的集成對市場部和業(yè)務(wù)銷售人員進(jìn)行物流知識培訓(xùn)招聘行業(yè)專業(yè)人士和具有行業(yè)物流運作能力和實施能力的專門人才了解詳細(xì)加工型物流市場需求尋找客戶，并根據(jù)個案進(jìn)行可行性研究尋找合作伙伴（例如：如果要提供倉儲管理物流服務(wù)，必須在客戶業(yè)務(wù)區(qū)域?qū)ふ液线m的倉儲伙伴，進(jìn)行租用或自建等）1.2關(guān)鍵能力建設(shè)：多式聯(lián)運整合能力關(guān)鍵能力建設(shè)關(guān)鍵人員和部門首要轉(zhuǎn)變的行為了解目標(biāo)客戶的貨源分布及業(yè)務(wù)地理分布統(tǒng)計并分析客戶業(yè)務(wù)配送需求包括運輸方式、運輸設(shè)施要求、批量批次等確定業(yè)務(wù)配送網(wǎng)絡(luò)及其密集點確定綜合評估承運商的標(biāo)準(zhǔn)承運商的運輸設(shè)施及其裝載能力規(guī)模、地域覆蓋和區(qū)域性的配送能力附加服務(wù)及其設(shè)施設(shè)備與目標(biāo)多式聯(lián)運商協(xié)商，探討建立長期合作的方式建立配套信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)整合建立內(nèi)部系統(tǒng)與外部承運商的信息接口根據(jù)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和客戶路線設(shè)計，確定外服貨運所需添置的運輸設(shè)備及所需合作的承運商運輸方式和規(guī)模各業(yè)務(wù)分公司、信息技術(shù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部需要業(yè)務(wù)部門分析客戶的配送需求，明確所需建立的運輸能力，并預(yù)計未來的業(yè)務(wù)拓展對運輸能力的要求戰(zhàn)略投資部門與各個業(yè)務(wù)部門對運輸設(shè)施投資進(jìn)行可行性分析，添置己方設(shè)施設(shè)備各業(yè)務(wù)分公司與戰(zhàn)略投資部門共同對潛在的合作／聯(lián)盟商進(jìn)行綜合評估信息技術(shù)部根據(jù)業(yè)務(wù)需求建立整合的信息系統(tǒng)理解客戶配送需求、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和所需的運輸能力客戶配送需求業(yè)務(wù)密集網(wǎng)絡(luò)運輸?shù)念l次頻率特殊的運輸需求為長期戰(zhàn)略客戶進(jìn)行配送路線設(shè)計建立綜合評估承運商的能力與承運商建立長期的合作／聯(lián)盟協(xié)議進(jìn)行建設(shè)整合的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)與上下游承運商信息交互、可控關(guān)鍵能力建設(shè)關(guān)鍵人員和部門首要轉(zhuǎn)變的行為對客戶進(jìn)行分級管理，加強對大客戶的管理和服務(wù)第一步，整理所有貨代客戶檔案，根據(jù)所在行業(yè)的貨運量和信用來確定其是否會成為大客戶第二步，對大客戶進(jìn)行研究和制定長期營銷策略建立客戶關(guān)系管理信息系統(tǒng)第一步，建立客戶基本檔案第二步，將客戶基本檔案系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成第三步，建立客戶信用管理，客戶需求智能分析等決策支持系統(tǒng)發(fā)展客戶忠誠度的機制，制定價格保護(hù)，貨運保險等政策，建立長期合作的基礎(chǔ)市場部，業(yè)務(wù)分公司的營銷部門，財務(wù)部門，信息部市場營銷人員，業(yè)務(wù)銷售人員和信用分析財務(wù)人員需要高層管理支持，在全公司范圍內(nèi)宣傳客戶資源共享理念，培養(yǎng)客戶長期跟蹤和合作觀念需要高層管理協(xié)調(diào)各部門之間的活動，例如市場部和財務(wù)部需要信息部門根據(jù)業(yè)務(wù)需求逐步建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)在全公司加強客戶資源收集和共享理念的宣傳與各業(yè)務(wù)分公司（海運、空運、非貿(mào)、物流、快遞、報關(guān)等）管理層和業(yè)務(wù)人員充分溝通，交流客戶資源，宣傳根據(jù)客戶需求互為推薦業(yè)務(wù)的意識建立客戶關(guān)系管理信息系統(tǒng)指定專門人員收集目前客戶資料，建立客戶檔案庫設(shè)計專門流程并制定負(fù)責(zé)人，持續(xù)進(jìn)行客戶資源庫的更新了解客戶關(guān)系管理的業(yè)務(wù)和財務(wù)需求，設(shè)計具有前瞻性的客戶需求智能分析決策系統(tǒng)等制定和執(zhí)行客戶長期合作激勵機制。與重點客戶，尤其是有潛在物流服務(wù)需求的客戶探討合作或合資的基礎(chǔ)1.2關(guān)鍵能力建設(shè)：客戶關(guān)系管理1.3風(fēng)險評估新物流公司在實施上述策略方案的過程中可能會面臨行業(yè)政策、員工隊伍管理、市場變化、運營控制等風(fēng)險，項目組針對這些風(fēng)險給予相應(yīng)的建議行業(yè)政策風(fēng)險管理風(fēng)險市場風(fēng)險運營風(fēng)險1.3風(fēng)險評估：行業(yè)政策風(fēng)險風(fēng)險因素影響對策中國政府對加入WTO后國際貨代和物流行業(yè)的開放承諾提前實現(xiàn)地方政府對外資貨代和物流商投資持積極態(tài)度物流行業(yè)政策沒有正式出臺、存在多頭管理問題海關(guān)非貿(mào)監(jiān)管政策的改變將導(dǎo)致非貿(mào)平臺特許經(jīng)營權(quán)的持續(xù)性無法保證新物流公司的二代客戶流失速度將加快，競爭將提早升級，使新物流公司進(jìn)入物流業(yè)的時間和技能的壓力大增非貿(mào)平臺無法收回應(yīng)有的投資、產(chǎn)生預(yù)期的回報客戶的獲取難度增加，新物流公司的物流市場滲透計劃實施難度增加未雨綢繆，加大銷售力度、拓展網(wǎng)絡(luò)、盡快增加貨代直接客戶的比例改善內(nèi)部管理、盡早推出貨代的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)優(yōu)勢、建立外服貨代品牌增加吸引和培養(yǎng)物流人才的速度，盡早建立市場地位嚴(yán)格評估非貿(mào)平臺的投資，引進(jìn)合作伙伴共同投資加強政策研究能力1.3風(fēng)險評估：管理風(fēng)險管理團隊的穩(wěn)定業(yè)務(wù)骨干和廣大職工對新崗位和新制度的適應(yīng)員工的情緒波動物流人才的引進(jìn)和培養(yǎng)不能滿足物流業(yè)務(wù)發(fā)展的需求風(fēng)險因素改制無法順利進(jìn)行過渡期管理混亂業(yè)務(wù)骨干流失業(yè)務(wù)量下降工作效率下降服務(wù)質(zhì)量下降公司品牌受損同行乘虛而入資源不能共享可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)無法正常開展無法獲得預(yù)期的物流客戶無法有效積累物流專業(yè)技能、經(jīng)驗和目標(biāo)客戶行業(yè)知識企業(yè)向物流轉(zhuǎn)型的目標(biāo)無法達(dá)成影響過渡期宜采取與現(xiàn)狀差距不大的組織結(jié)構(gòu)注重內(nèi)部選拔管理團隊，在引進(jìn)人才時注重文化與現(xiàn)有外服文化的兼容性對關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干采取合理的激勵采取培訓(xùn)、工作輪換等形式增加員工對新制度和崗位的適應(yīng)政策上保證員工待遇不產(chǎn)生大的變動領(lǐng)導(dǎo)班子增加與員工的溝通加大對改制正面宣傳的力度人力資源規(guī)劃中充分考慮物流人才的需求量和技能要求研究物流人才市場信息物流部加大物流專業(yè)知識的培訓(xùn)力度制定合理的激勵機制吸引物流專才對策1.3風(fēng)險評估：市場風(fēng)險進(jìn)出口貨運市場增長放緩或發(fā)生意外波動物流目標(biāo)行業(yè)波動或競爭加劇物流外包需求不足、或各物流環(huán)節(jié)的需求發(fā)生顯著變化競爭者采取激進(jìn)的競爭手段加劇行業(yè)競爭風(fēng)險因素貨代業(yè)務(wù)的增長同比放緩貨代業(yè)務(wù)毛利下降貨代網(wǎng)點的利用率降低物流服務(wù)價格下降不能達(dá)到預(yù)期的直接客戶比例物流業(yè)務(wù)量不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)提供的物流服務(wù)跟不上市場變化節(jié)奏對特定客戶的專有資產(chǎn)投資利用率下降貨代和物流行業(yè)利潤率下降新物流公司市場份額下降新物流公司收入和利潤下降影響建立市場部、引進(jìn)和培養(yǎng)市場研究人才，提高市場預(yù)測能力提供延伸服務(wù)，增加每個客戶的業(yè)務(wù)量增加備選行業(yè)客戶、盡快提升提供多種物流服務(wù)的能力加強物流市場研究能力選擇客戶時考慮客戶行業(yè)周期和影響因素的互補性加強專有資產(chǎn)投資的可行性論證積極推出服務(wù)新品種，建立貨代的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)優(yōu)勢和物流的客戶化優(yōu)勢加大銷售力度、采取更有針對性、更有創(chuàng)意的市場滲透策略加大外服品牌建設(shè)力度優(yōu)化流程、降低成本對策1.3風(fēng)險評估：運營和財務(wù)風(fēng)險地方保護(hù)主義阻礙外服網(wǎng)點的鋪設(shè)信息系統(tǒng)無法適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系無法建立或?qū)嵤o法獲得合理的債務(wù)融資成本控制不力信用控制不力風(fēng)險因素貨代網(wǎng)點無法按預(yù)期鋪設(shè)貨代業(yè)務(wù)達(dá)不成預(yù)期目標(biāo)內(nèi)部管理體系競爭力下降新業(yè)務(wù)不能按預(yù)期推出無法保證一致的服務(wù)質(zhì)量客戶滿意度下降營運資金壓力增加股東資產(chǎn)回報率下降利潤率下降資金壓力可能影響業(yè)務(wù)的開拓、最終降低總收入影響充分利用集團和外服的資源加強與各地政府部門的溝通制定完備的信息技術(shù)規(guī)劃積極引進(jìn)和培養(yǎng)信息技術(shù)人才制定預(yù)算時充分考慮信息系統(tǒng)的需求培訓(xùn)員工嚴(yán)格按流程操作培養(yǎng)融資專才、加強同金融系統(tǒng)的溝通，同時提高資產(chǎn)質(zhì)量完善成本預(yù)算和成本考核制度、優(yōu)化流程、同時培育艱苦奮斗的文化總部建立信用管理制度，并把應(yīng)收款作為銷售的關(guān)鍵績效指標(biāo)之一，同時優(yōu)化客戶檔案管理對策目錄綜述業(yè)務(wù)策略實施計劃組織實施計劃管理和業(yè)務(wù)流程實施計劃績效考核體系實施計劃信息技術(shù)規(guī)劃實施計劃目錄2.組織實施計劃2.1組織架構(gòu)設(shè)計戰(zhàn)略對組織架構(gòu)的要求組織架構(gòu)設(shè)計原則建議的組織架構(gòu)以及部門、崗位職責(zé)描述區(qū)域分公司建設(shè)原則職能服務(wù)共享方式目錄2.2人力資源預(yù)測配合組織架構(gòu)的實施，人力資源分階段發(fā)展重點物流專業(yè)人員預(yù)測區(qū)域分公司人員預(yù)測銷售人員預(yù)測職能管理部門人員預(yù)測未來組織結(jié)構(gòu)能夠支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)公司“從國際貨運代理業(yè)務(wù)切入物流業(yè)務(wù)”發(fā)展的需要，更有利于公司的整體資源共享適應(yīng)未來建立全國性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展需要，構(gòu)筑公司的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢建立“以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)。做到貼近市場，貼近貨主，能對市場變化和貨主需求作出快速反應(yīng)對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。使人力資源管理起到發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才、保留人才的作用，建立起一支豐富貨運、物流及行業(yè)經(jīng)驗的人才隊伍2.1組織架構(gòu)設(shè)計：戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求加強人力資源管理貼近市場和客戶適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)利于資源共享在目前組織架構(gòu)中，客戶檔案和信息散落于各個部門之間，沒有進(jìn)行統(tǒng)一管理，不利于物流和貨代的客戶資源的共享現(xiàn)有的組織架構(gòu)沒有突出銷售的重要性，也沒有負(fù)責(zé)市場信息收集、市場活動管理的職能，難以及時發(fā)現(xiàn)市場變化、快速應(yīng)對市場和客戶的需求變化目前的組織架構(gòu)中沒有負(fù)責(zé)網(wǎng)點拓展研究和實施工作的部門，對市場缺少關(guān)注和研究，不利于公司未來快速建立全國性網(wǎng)絡(luò)在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)下，招聘和培訓(xùn)上缺乏人力資源部的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，缺少合適的激勵體系，不利于吸引、激勵、培養(yǎng)專業(yè)性的人才現(xiàn)有組織架構(gòu)中欠缺能力戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求2.1組織架構(gòu)設(shè)計:現(xiàn)有組織架構(gòu)不適應(yīng)戰(zhàn)略需求2.1組織架構(gòu)設(shè)計:需要新增的部門總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃(部)物流物流開發(fā)項目組其他部門市場(部)市場拓展客戶服務(wù)市場公司品牌宣傳、市場信息收集、競爭對手研究客戶檔案管理、客戶咨詢、客戶投訴受理等空白銷售區(qū)域的銷售拓展及區(qū)域分公司建設(shè)工作物流行業(yè)研究、原有貨代客戶研究、物流客戶及物流項目開發(fā)等物流項目的實施與管理企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略項目開發(fā)與管理、質(zhì)量管理2.1組織架構(gòu)設(shè)計：需要健全的職能部門財務(wù)(部)會計核算財務(wù)籌資、投資、資金、信用管理、財務(wù)預(yù)算等應(yīng)收、應(yīng)付、報銷、成本核算、總帳、稅務(wù)等信息技術(shù)(部)信息系統(tǒng)規(guī)劃、開發(fā)、維護(hù)以及信息系統(tǒng)軟硬件采購等總經(jīng)理人力資源(部)行政人力資源人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、人員績效管理、薪資規(guī)劃等文書、企業(yè)檔案管理、行政用車管理、辦公用品、設(shè)備管理等2.1組織架構(gòu)設(shè)計：建議服務(wù)共享方式總經(jīng)理人力資源財務(wù)部信息技術(shù)財務(wù)會計核算行政人力資源在人力資源方面，績效考核，人力資源規(guī)劃及薪資等職能與業(yè)務(wù)及公司發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合較為緊密，因此暫不建議由外服公司協(xié)助管理，而檔案管理，前期招聘及培訓(xùn)等職能由于外服貨運在這些方面的能力較為薄弱，可以考慮利用外服的力量來協(xié)助管理財務(wù)及會計的大部分功能設(shè)置在貨運公司，而籌資則由外服公司幫助完成，但決策權(quán)仍保留在外服貨運外服貨運的原有信息技術(shù)投入人員不多，人員能力較多地集中在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)上，因此可以考慮把信息技術(shù)的硬件建設(shè)及維護(hù)以及信息技術(shù)服務(wù)熱線功能托管給外服公司，而業(yè)務(wù)軟件的開發(fā)及維護(hù)可以交給外服貨運信息技術(shù)人員，管理軟件的實施及維護(hù)可以借用外服公司的信息技術(shù)力量硬件建設(shè)與維護(hù)軟件開發(fā)及維護(hù)信息技術(shù)熱線服務(wù)完全由外服承擔(dān)的的共享職能績效考核、薪資、人力規(guī)劃檔案管理、前期招聘、培訓(xùn)現(xiàn)金、信用籌資部分由外服承擔(dān)的的共享職能項目組建議把人力資源、財務(wù)及信息技術(shù)的部分功能由外服公司協(xié)助管理，但相應(yīng)的決策工作仍由外服貨運完成2.1組織架構(gòu)設(shè)計：加強業(yè)務(wù)的計劃和管理機制總經(jīng)理區(qū)域分公司行政儲運業(yè)務(wù)單元市場活動策劃、銷售計劃/統(tǒng)計、客戶檔案收集、銷售片區(qū)劃分、銷售政策等總部的非貿(mào)、空運、海運對各地的非貿(mào)、空運、海運是直線領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系各地非貿(mào)、空運、海運包括銷售、操作兩類人員，業(yè)務(wù)上分別接受總部營銷管理部及營運管理部指導(dǎo)區(qū)域分公司經(jīng)理并不對本區(qū)域內(nèi)的非貿(mào)、空運、海運人員形成直線領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系定位于成本中心，提供“酒店式”服務(wù)處理地方關(guān)系為區(qū)域內(nèi)公司業(yè)務(wù)開展提供會計、人事及信息技術(shù)服務(wù)為區(qū)域內(nèi)公司海運、空運、非貿(mào)業(yè)務(wù)提供儲運服務(wù)非貿(mào)分公司空運分公司海運分公司營銷管理部運營管理部營銷管理部運營管理部營銷管理部運營管理部銷售科操作科銷售科操作科銷售科操作科營運計劃、服務(wù)模塊、營運流程標(biāo)準(zhǔn)化、內(nèi)部營運資源配置等2.1組織架構(gòu)設(shè)計：區(qū)域分公司職能管理：會計、人事、信息系統(tǒng)維護(hù)運營操作銷售執(zhí)行業(yè)務(wù)職能支持職能職能管理：財務(wù)、人力資源、信息規(guī)劃、開發(fā)、維護(hù)企業(yè)規(guī)劃銷售管理市場運營管理未來公司總部應(yīng)該側(cè)重于計劃、管理、控制的職能，而區(qū)域性分公司將負(fù)責(zé)執(zhí)行和操作層面的工作?？偛康闹饕毮苡胸攧?wù)、人力資源規(guī)劃和管理、信息系統(tǒng)規(guī)劃、開發(fā)與維護(hù)、企業(yè)規(guī)劃、市場、銷售管理及運營管理；而分公司的職能主要為會計、人事、信息系統(tǒng)維護(hù)、銷售執(zhí)行及運營操作銷售執(zhí)行區(qū)域分公司行政儲運提供“酒店式”服務(wù)2.1組織架構(gòu)設(shè)計：未來的組織架構(gòu)總經(jīng)理人力資源（部）信息技術(shù)(部)財務(wù)(部)戰(zhàn)略規(guī)劃(部)市場(部)物流區(qū)域分公司物流開發(fā)項目組行政儲運市場拓展客戶服務(wù)市場會計核算財務(wù)行政人力資源服務(wù)共享部門以項目小組形式進(jìn)行銷售及實施提供“酒店式”服務(wù)的區(qū)域分公司按貨代業(yè)務(wù)分類的營銷與運營管理報關(guān)公司快遞公司空運分公司海運分公司非貿(mào)分公司營銷管理部運營管理部營銷管理部運營管理部營銷管理部運營管理部空運銷售科空運操作科海運銷售科海運操作科非貿(mào)銷售科非貿(mào)操作科飛達(dá)需完善的職能新增的職能控股公司部門職責(zé)描述崗位職責(zé)描述示例注：部門職責(zé)和崗位職責(zé)的具體內(nèi)容，詳見《上海外服貨運分公司戰(zhàn)略咨詢項目-部門職責(zé)和崗位職責(zé)報告》在組織變革的初期，需要定義清晰組織權(quán)責(zé)關(guān)系，項目組因此設(shè)計了關(guān)鍵部門和崗位職責(zé)，協(xié)助貨運公司的進(jìn)行組織變革2.1組織架構(gòu)設(shè)計：部門職責(zé)和崗位職責(zé)設(shè)計示例組織的順利轉(zhuǎn)型需要一個切實可行的人力資源戰(zhàn)略作為支撐。因而，在進(jìn)入期、發(fā)展期及擴張期，人力資源需求應(yīng)根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需求來確定，需要不斷吸引與培養(yǎng)各類專業(yè)人才2008/1--2005/1–2007/122003/1–2004/12III.擴張期II.發(fā)展期I.進(jìn)入期組建專業(yè)的人力資源管理部門開始試行結(jié)合年度經(jīng)營計劃與預(yù)算的人力資源規(guī)劃招聘重點是物流專業(yè)人員、貨代直接客戶銷售人員、IT人員組織培訓(xùn)物流專業(yè)人員與直接客戶銷售人員試行新的績效管理體系企業(yè)文化建設(shè)，重點是開拓創(chuàng)新與兼容并蓄文化的建設(shè)2003年6月底之前，新組織結(jié)構(gòu)人員配備完成貨代銷售人員達(dá)到59貨代操作人員達(dá)到202人物流專業(yè)人員達(dá)到6人員工的職業(yè)生涯規(guī)劃招聘工作重點為物流項目管理人員、IT項目管理人員、非貿(mào)銷售人員培訓(xùn)工作重點是物流項目管理人員、IT項目管理人員績效管理的工作重點是研究對區(qū)域分公司的績效考核體系企業(yè)文化建設(shè)的重點是“變革”，以支持組織的二次轉(zhuǎn)型貨代銷售人員達(dá)到95人貨代操作人員達(dá)到282人物流專業(yè)人員達(dá)到22人2007年12月底之前，公司組織的二次轉(zhuǎn)型完成人力資源管理重點人力資源發(fā)展目標(biāo)建立與運行事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)下，總部設(shè)立人力資源管理共享職能的運營模式招聘的工作重點是各事業(yè)部的中高級管理人才及物流專業(yè)人才培訓(xùn)的工作重點主要是專業(yè)管理培訓(xùn)及行業(yè)物流培訓(xùn)國內(nèi)最具有競爭力的貨代銷售隊伍國內(nèi)最有競爭力的行業(yè)物流研究及物流服務(wù)管理與實施隊伍2.2人力資源預(yù)測根據(jù)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，以每個物流項目配備2名物流專業(yè)人員計算，未來5年中公司需要新增物流專業(yè)人才17人20032004200520062007物流業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人1物流專業(yè)人員需求22444新增物流項目11222—物流專業(yè)人員年度需求預(yù)測表—每個物流項目平均配備2名物流專業(yè)人員2003年第一個物流項目的開發(fā)以物流項目負(fù)責(zé)人為主，項目實施時配備兩名物流專業(yè)人員負(fù)責(zé)日常實施管理2004年開發(fā)第二個物流項目時，由負(fù)責(zé)2003年項目實施的兩名人員可以從旁協(xié)助2005年開始，物流開發(fā)部有穩(wěn)定的人員編制注釋：關(guān)于人力資源的需求預(yù)測分析不含勞務(wù)人員等

數(shù)據(jù)來源：所有的需求數(shù)據(jù)均來自于戰(zhàn)略計量模型2.2人力資源預(yù)測：物流專業(yè)人才以公司每年新增2個區(qū)域性分公司的戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)計，截至2007年除上海以外的各地分公司需增加220人20032004200520062007區(qū)域分公司總經(jīng)理22222區(qū)域分公司行政22222空運貨代銷售人員44444海運貨代銷售人員44444操作與業(yè)務(wù)支持性人員3232323232—各地分公司年度人力資源需求預(yù)測表—假定每年新增兩個區(qū)域分公司假定每個區(qū)域分公司配置海運、空運銷售人員各2人，行政人員1人，總經(jīng)理1人根據(jù)目前操作及業(yè)務(wù)支持人員與銷售人員的比例1:2估計操作及業(yè)務(wù)支持人員配置暫不考慮外地分公司非貿(mào)人員的配置，非貿(mào)人員的增長在全國統(tǒng)一考慮注釋：關(guān)于人力資源的需求預(yù)測分析不含勞務(wù)人員等

數(shù)據(jù)來源：所有的需求數(shù)據(jù)均來自于戰(zhàn)略計量模型業(yè)務(wù)模式演進(jìn)及實施步驟2.2人力資源預(yù)測：區(qū)域分公司人員以人均銷售收入100萬為基數(shù)，年人均銷售收入增長5％，計劃公司上海地區(qū)未來5年將再增加20名銷售人員200220032004200520062007新增空運貨代銷售人員1611111新增海運貨代銷售人員1011111新增非貿(mào)銷售人員（含上海及外地）1122222—上海地區(qū)銷售人員年度需求預(yù)測表—基數(shù)2002年基數(shù)的計算根據(jù)人均銷售收入100萬（不含運費）計算得出目前實際所需的銷售人員以后各年度假定上海地區(qū)各銷售人員年均銷售收入增長5％假設(shè)上海地區(qū)通過流程重組、管理改善及管理信息系統(tǒng)的實施，操作人員及業(yè)務(wù)支持性人員維持目前約148名不再增加注釋：關(guān)于人力資源的需求預(yù)測分析不含勞務(wù)人員等

數(shù)據(jù)來源：所有的需求數(shù)據(jù)均來自于戰(zhàn)略計量模型業(yè)務(wù)模式演進(jìn)及實施步驟2.2人力資源預(yù)測：銷售人員2.2人力資源預(yù)測：總部職能管理部門人員20032004200520062007市場部新增3人力資源部新增11戰(zhàn)略規(guī)劃部新增11財務(wù)部11信息技術(shù)部新增11—公司總部職能部門年度需求預(yù)測表—市場部不計目前已有的人員，由于目前市場部也在做銷售工作，所以市場部人員在計算銷售人員需求數(shù)時已經(jīng)作為目前銷售人員的基數(shù)考慮過本預(yù)測及以上說明并非指目前市場部人員不可以繼續(xù)留任市場部的工作其他部門均指在現(xiàn)有人員編制基礎(chǔ)上新增人員注釋：關(guān)于人力資源的需求預(yù)測分析不含勞務(wù)人員等

數(shù)據(jù)來源：所有的需求數(shù)據(jù)均來自于戰(zhàn)略計量模型業(yè)務(wù)模式演進(jìn)及實施步驟目錄綜述業(yè)務(wù)策略實施計劃組織實施計劃管理和業(yè)務(wù)流程實施計劃績效考核體系實施計劃信息技術(shù)規(guī)劃實施計劃目錄項目小組對于保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和貨運公司比較缺乏但又亟需建立的流程進(jìn)行了進(jìn)一步的設(shè)計制定經(jīng)營計劃企業(yè)策略規(guī)劃項目投資管理年度營銷計劃月度銷售、營運、儲運計劃設(shè)計服務(wù)開發(fā)新服務(wù)營銷管理客戶管理銷售接單年度營銷計劃月度銷售計劃操作管理報關(guān)海運、空運、非貿(mào)操作倉儲、運輸管理公司財務(wù)資源預(yù)算規(guī)劃資金管理結(jié)算管理人力資源人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)人員績效管理薪資規(guī)劃晉升管理管理信息技術(shù)信息技術(shù)策略規(guī)劃系統(tǒng)開發(fā)項目管理業(yè)務(wù)流程管理支持流程信用管理供應(yīng)管理供應(yīng)商管理空運訂艙海運出口配船3.管理和業(yè)務(wù)流程實施計劃：設(shè)計的關(guān)鍵流程列表滿足需求

人力資源管理信息技術(shù)管理

戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃超越日常操作層面，注重企業(yè)的中、長期戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)?nèi)綜合財務(wù)、市場、業(yè)務(wù)分公司的營銷和運營、物流部、人力資源、信息技術(shù)等關(guān)鍵部門的意見，對外考慮競爭對手動態(tài)，行業(yè)發(fā)展趨勢，市場狀況和宏觀經(jīng)濟形勢策略的制定建立在對企業(yè)自身競爭優(yōu)勢、劣勢、面臨的機會和威脅的分析之上企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部取得廣泛的共識策略的制定應(yīng)結(jié)合最高管理層和關(guān)鍵部門領(lǐng)導(dǎo)的能力策略的制定是從上到下，從下到上的往復(fù)過程策略的制定需要根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化加以修訂項目投資管理在注重中、長期策略規(guī)劃的同時，制定合理的項目投資管理規(guī)劃項目投資的目標(biāo)和構(gòu)想以及投資計劃的確定均經(jīng)董事會批準(zhǔn)項目投資由投資評估小組審議通過，評估小組由戰(zhàn)略規(guī)劃部牽頭，財務(wù)，市場和業(yè)務(wù)分公司等關(guān)鍵部門參與，戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)項目實施的管理工作投資項目的可行性分析包括財務(wù)分析，業(yè)務(wù)分析和市場分析經(jīng)營規(guī)劃流程供應(yīng)管理經(jīng)營規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃項目投資管理3.管理和業(yè)務(wù)流程：經(jīng)營規(guī)劃流程設(shè)計重點經(jīng)營計劃滿足需求

人力資源管理信息技術(shù)管理

開發(fā)新服務(wù)由業(yè)務(wù)分公司營銷管理部和物流開發(fā)部負(fù)責(zé)，充分利用市場的宏觀和微觀信息，協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部的的資源，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，確保其他部門的密切合作新產(chǎn)品的提出，不僅是基于公司高層管理者的個人經(jīng)驗，而更多地來自于業(yè)務(wù)分公司營銷管理部和物流開發(fā)部對市場信息、內(nèi)部營運需求的收集和分析在業(yè)務(wù)分公司內(nèi)其他部門的配合和支持下，營銷管理部和物流開發(fā)部將具體負(fù)責(zé)和主持可行性報告的編制，充分考慮未來產(chǎn)品的可操作性，確保產(chǎn)品在未來實施后能達(dá)到預(yù)想的效果新服務(wù)開發(fā)流程新服務(wù)開發(fā)開發(fā)新服務(wù)3.管理和業(yè)務(wù)流程：新服務(wù)開發(fā)流程設(shè)計重點經(jīng)營計劃設(shè)計服務(wù)

人力資源管理信息技術(shù)管理年度營銷計劃由市場部牽頭，提供市場分析和宏觀政策信息，供業(yè)務(wù)部門參考業(yè)務(wù)分公司和物流部門自下而上收集匯總上一年度的銷售業(yè)績總結(jié)以及下一年度營銷計劃由公司的決策層召開會議審核年度營銷計劃，制定績效目標(biāo)，然后業(yè)務(wù)分公司、物流部、市場部自上而下的分解營銷計劃，并確保落實執(zhí)行月度營銷計劃由營銷管理部自下而上的收集匯總月度銷售預(yù)測，結(jié)合對市場需求的分析以及年度營銷計劃，制定總體銷售預(yù)測營銷管理部和運營管理部充分溝通，平衡供求關(guān)系，設(shè)計相應(yīng)的促銷方案，在促進(jìn)銷售的同時追求成本的降低月度營銷計劃審批生效后，由上而下的分解到每個區(qū)域、每個銷售人員營銷管理流程營銷管理年度營銷計劃月度營銷計劃客戶管理銷售接單3.管理和業(yè)務(wù)流程：營銷管理流程設(shè)計重點客戶管理由營銷管理部負(fù)責(zé)根據(jù)不同的客戶發(fā)展特點，制定客戶發(fā)展策略和開發(fā)計劃，加強與客戶、特別是直接客戶的溝通區(qū)域分公司銷售科結(jié)合客戶自身發(fā)展計劃為每一位客戶定制客戶計劃，提高客戶滿意度銷售接單明確各部門在訂單產(chǎn)生過程中的職責(zé)，由銷售代表負(fù)責(zé)與客戶的溝通，營銷管理部負(fù)責(zé)對特價申請的審批，總部財務(wù)部負(fù)責(zé)客戶的信用控制，運營操作部負(fù)責(zé)具體的后續(xù)操作工作銷售代表成為公司與客戶的主要接觸點，銷售人員集中精力進(jìn)行銷售和客戶開發(fā)工作營銷管理流程經(jīng)營計劃設(shè)計服務(wù)

人力資源管理信息技術(shù)管理營銷管理年度營銷計劃月度營銷計劃客戶管理銷售接單3.管理和業(yè)務(wù)流程：營銷管理流程設(shè)計重點（續(xù)）人力資源管理信息技術(shù)管理供應(yīng)商管理建立完善的供應(yīng)商選擇機制，有助于獲得最佳的成本供應(yīng)商定期評估機制，能夠幫助提高供應(yīng)商的服務(wù)水平，使企業(yè)并不僅關(guān)注價格，更關(guān)注供應(yīng)商服務(wù)，使企業(yè)獲得綜合的最佳成本空運訂艙、海運配船承運商所提供服務(wù)的質(zhì)量也是影響公司服務(wù)水平的因素之一，由操作科專業(yè)化的人員負(fù)責(zé)維護(hù)供應(yīng)商的關(guān)系，確保能夠獲得成本優(yōu)勢和服務(wù)質(zhì)量方面的優(yōu)先權(quán)日常訂艙、配船的工作由操作科集中管理，能夠?qū)N售員從繁瑣的工作中解脫出來，集中精力擴大公司銷售。而操作科人員也能集中精力于服務(wù)的質(zhì)量和運作效率的提高供應(yīng)管理流程經(jīng)營規(guī)劃設(shè)計服務(wù)營銷管理供應(yīng)管理供應(yīng)商管理空運訂艙海運出口配船3.管理和業(yè)務(wù)流程：供應(yīng)管理流程設(shè)計重點經(jīng)營規(guī)劃設(shè)計服務(wù)財務(wù)管理人力資源管理信息技術(shù)管理營銷管理海運、空運、非貿(mào)操作流程在海運、空運、非貿(mào)現(xiàn)有操作流程的基礎(chǔ)上，進(jìn)行優(yōu)化和設(shè)計，突出操作過程的計劃和質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)由操作部門集中提供服務(wù)，有利于實現(xiàn)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到規(guī)模效益專人負(fù)責(zé)提供具體的服務(wù)，有利于集中培訓(xùn)、培養(yǎng)專業(yè)技能和服務(wù)專家，例如報關(guān)等，提高工作效率，并確保在承諾的時間內(nèi)提供專業(yè)化的服務(wù)倉儲、運輸管理將區(qū)域分公司的倉儲運輸管理工作集中，統(tǒng)一調(diào)配和管理資源，進(jìn)行專業(yè)性的維護(hù)和管理增強倉儲運輸管理的計劃性，提高倉儲運輸?shù)念A(yù)測能力，有利于及早評估、選擇合格的長期外包車隊，在獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和優(yōu)先權(quán)的前提下，縮減運輸?shù)某杀竟?yīng)管理操作管理流程操作管理海運、空運、非貿(mào)操作倉儲、運輸3.管理和業(yè)務(wù)流程：操作管理流程設(shè)計重點經(jīng)營規(guī)劃設(shè)計服務(wù)

信息技術(shù)管理管理供應(yīng)預(yù)算規(guī)劃流程財務(wù)部作為負(fù)責(zé)部門協(xié)調(diào)公司預(yù)算的規(guī)劃、調(diào)整、監(jiān)控和評估預(yù)算規(guī)劃不僅有年初規(guī)劃，也有年中的修訂過程，反映了流程的完整性；而由上至下、由下至上預(yù)算規(guī)劃制定過程，也反映流程的循環(huán)性財務(wù)部牽頭制定的預(yù)算規(guī)劃指導(dǎo)原則，能夠保證預(yù)算內(nèi)容、形式和流程的一致性資金管理流程在流程設(shè)計中，體現(xiàn)了公司集中管理的理念，但是在裁決權(quán)限上有一定的權(quán)力下放，并且在會計工作的事務(wù)處理上會有一部分下放到分公司層次增加了對籌資、融資，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)工作的體現(xiàn)，財務(wù)部有責(zé)任對資金的運作提出建議產(chǎn)生需求滿足需求財務(wù)管理流程

財務(wù)管理預(yù)算管理資金管理信用管理結(jié)算3.管理和業(yè)務(wù)流程：財務(wù)管理流程設(shè)計重點經(jīng)營規(guī)劃設(shè)計服務(wù)

信息技術(shù)管理管理供應(yīng)信用管理由財務(wù)部負(fù)責(zé)公司的信用管理，建立公司的信用管理制度根據(jù)客戶的歷史銷售數(shù)據(jù)和背景資料，由銷售業(yè)務(wù)部門建議客戶的信用額度，而由財務(wù)部憑借專業(yè)的財務(wù)分析技能，確定最終的客戶信用額度區(qū)域分公司財務(wù)人員監(jiān)督信用管理制度的執(zhí)行結(jié)算區(qū)域分公司財務(wù)人員負(fù)責(zé)公司所有業(yè)務(wù)的結(jié)算工作，通過優(yōu)化、統(tǒng)一結(jié)算流程，制定結(jié)算的標(biāo)準(zhǔn)，包括結(jié)算時間以及結(jié)算信息的來源，縮減結(jié)算的時間，確保結(jié)算的準(zhǔn)確率對于承運商、外包車隊等較大的合同付款，由總部統(tǒng)一審核后支付，集中管理日常業(yè)務(wù)的運營資金產(chǎn)生需求滿足需求財務(wù)管理流程

財務(wù)管理預(yù)算管理資金管理信用管理結(jié)算3.管理和業(yè)務(wù)流程：財務(wù)管理流程設(shè)計重點（續(xù)）人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是一個持續(xù)的動態(tài)過程，應(yīng)隨組織發(fā)展作適當(dāng)調(diào)整；公司人力需求計劃必須根據(jù)公司經(jīng)營計劃和營運目標(biāo)以及人力市場供需狀況(通過人力供需計劃匹配等技術(shù)措施)，包括競爭對手的用人策略的改變而隨時更新加強人力預(yù)算監(jiān)控以及成本統(tǒng)計的能力，加強員工成本效益的意識招聘和培訓(xùn)計劃內(nèi)的招聘與培訓(xùn)由人力資源部按既定日程自主展開，省卻不必要的呈報和裁決，從而提高效率，減少行政成本和實施的“前置時間“注意人才資料庫的建立與維護(hù)，員工技能檔案也要隨每次培訓(xùn)而及時更新，培訓(xùn)評估要分別歸檔存查培訓(xùn)項目正式啟動之前，必須先確認(rèn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求和員工職業(yè)生涯發(fā)展需求，并由績效評估成果分析并確認(rèn)技能發(fā)展需求，以保證培訓(xùn)內(nèi)容和參加人員的切實有效人力資源管理流程經(jīng)營計劃設(shè)計服務(wù)財務(wù)管理

營銷管理供應(yīng)管理滿足需求人力資源管理人員績效管理薪資規(guī)劃晉升管理人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)3.管理和業(yè)務(wù)流程：人力資源管理流程設(shè)計重點經(jīng)營規(guī)劃設(shè)計服務(wù)財務(wù)管理

營銷管理人員績效管理由上級主管對下級制定績效考核指標(biāo)，并由主管對下級進(jìn)行評估除了各部門和分公司，人力資源部在匯總和分析績效考核結(jié)果后，也有責(zé)任對員工的發(fā)展提出建議，如培訓(xùn)、換崗、調(diào)薪、晉升等薪資規(guī)劃分析、修正薪資資料并比對國際先進(jìn)同行企業(yè)的通用做法，結(jié)合箱運公司實際情況，就公司宏觀薪資架構(gòu)向最高管理層提出重要建議分公司和各部門根據(jù)績效考核結(jié)果，有對本部門人員薪資調(diào)整的建議權(quán)，而人力資源部在綜合考慮整個公司和市場的情況，有最終的決定權(quán)晉升管理員工的晉升主要由本部門提出，人力資源部綜合考慮進(jìn)行審核，然后報總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)供應(yīng)管理滿足需求人力資源管理流程人力資源管理人員績效管理薪資規(guī)劃晉升管理人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)3.管理和業(yè)務(wù)流程：人力資源管理流程設(shè)計重點（續(xù)）經(jīng)營規(guī)劃設(shè)計服務(wù)財務(wù)管理人力資源管理

營銷管理信息技術(shù)策略規(guī)劃IT策略和規(guī)劃的首要條件是支持管理和業(yè)務(wù)功能的實現(xiàn)，IT規(guī)劃的具體內(nèi)容必須與各個相關(guān)部門取得共識強化IT規(guī)劃的成本效益意識系統(tǒng)開發(fā)項目管理IT項目的起源應(yīng)是各個管理部門和業(yè)務(wù)部門對信息技術(shù)的需求設(shè)定IT項目前必須要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖靠尚行苑治?，牽動整個公司的大項目須經(jīng)總經(jīng)理報告會審批項目立項后應(yīng)立即組織成立經(jīng)驗豐富的項目管理委員會，擔(dān)負(fù)起項目管理較為復(fù)雜的職責(zé)對合作伙伴的選擇采取嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母倶?biāo)評估方式制定詳細(xì)的項目執(zhí)行計劃，對項目進(jìn)程進(jìn)行有效控制必須重視系統(tǒng)開發(fā)后的全面測試和用戶的深入培訓(xùn)供應(yīng)管理滿足需求信息技術(shù)管理流程

信息技術(shù)管理信息技術(shù)策略規(guī)劃系統(tǒng)開發(fā)項目管理3.管理和業(yè)務(wù)流程：信息技術(shù)管理流程設(shè)計重點流程圖流程說明示例注：流程設(shè)計具體內(nèi)容，詳見《上海外服貨運分公司戰(zhàn)略咨詢項目-流程設(shè)計報告》3.管理和業(yè)務(wù)流程：流程圖和流程說明示例目錄綜述業(yè)務(wù)策略實施計劃組織實施計劃管理和業(yè)務(wù)流程實施計劃績效考核體系實施計劃信息技術(shù)規(guī)劃實施計劃目錄未來的績效體系應(yīng)能將公司每個單位與整體戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起，從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致全面地評估組織的績效，不僅僅關(guān)注于體現(xiàn)短期結(jié)果的財務(wù)性指標(biāo)，而是通過內(nèi)部營運等過程性指標(biāo)，確保不同階段的戰(zhàn)略實現(xiàn)配合組織架構(gòu)、部門職責(zé)和崗位要求，能夠做到公平、有效的激勵組織和個人達(dá)到績效目標(biāo)促進(jìn)公司的網(wǎng)點拓展和目標(biāo)客戶、目標(biāo)行業(yè)開發(fā)工作4.績效考核體系實施戰(zhàn)略規(guī)劃對績效考核體系的要求提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時整合績效管理的重要流程與機制，使績效目標(biāo)能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標(biāo)建立全面平衡的績效指標(biāo)，除評估財務(wù)績效的財務(wù)性指標(biāo)外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務(wù)績效過程中的“過程性”指標(biāo)，如內(nèi)部營運，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加