精密工程公司激勵(lì)機(jī)制研究

{激勵(lì)與溝通}精密工程公司激勵(lì)機(jī)制研究第一章:緒論1.1研究背景中國(guó)加入WTO的漫長(zhǎng)歷程終于畫(huà)上了句號(hào)。加入WTO給中國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)新的推動(dòng)力，也帶來(lái)新的壓力，對(duì)私營(yíng)企業(yè)而言是機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，就像中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革研究基金會(huì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)研究所樊綱教授所說(shuō):“它們失去的只是枷鎖，贏得的將是整個(gè)世界”。進(jìn)入90年代，由于全球化競(jìng)爭(zhēng)的需要，上下游廠商配套的需要，生產(chǎn)成本降低的需要，以及規(guī)避各種社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、法制風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，臺(tái)灣本土廠商及廣東、福建的臺(tái)商南產(chǎn)北移已成為大勢(shì)所趨。目前長(zhǎng)江三角洲地區(qū)由于自身的區(qū)位優(yōu)勢(shì)及種種條件，已成為新一輪臺(tái)商投資的熱土，這一地帶，東起上海，西至無(wú)錫，蘇州正日漸成為外商投資的中心。根據(jù)蘇州官方網(wǎng)站信息，目前世界500強(qiáng)企業(yè)中81家企業(yè)已經(jīng)落戶(hù)蘇州。為本來(lái)緊張的人力資源爭(zhēng)奪，將越演越烈。由此可見(jiàn)，隨著人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用的日益增強(qiáng)，對(duì)于私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想從新的現(xiàn)實(shí)中成功勝出，就必須強(qiáng)化和完善員工激勵(lì)策略，用好人才和留住人才。而私營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)策略現(xiàn)存的問(wèn)題有哪些，如何改進(jìn)和調(diào)整，等等，這是當(dāng)前私營(yíng)企業(yè)家們所面對(duì)的迫在眉睫的任務(wù)，也是學(xué)術(shù)界值得研究的一個(gè)課題。要想使激勵(lì)的影響長(zhǎng)久而穩(wěn)定，從根本上解決員工的高績(jī)效問(wèn)題，就要溯本求原，從企業(yè)文化與凝聚力方面著手。[1]我公司為一家制造塑膠模具的中型私營(yíng)企業(yè)，成立于2000年，擁有職員200多人，公司目前正處于高速增長(zhǎng)期，從組織發(fā)展階段分析，企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)期向成熟期轉(zhuǎn)變的過(guò)渡階段。由于過(guò)快發(fā)展使公司老的管理模式和現(xiàn)有的人力資源已經(jīng)不能滿足公司發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，雖然公司聚集了一批優(yōu)秀的設(shè)計(jì)、加工人才，在軟硬環(huán)境尤其是前期技術(shù)服務(wù)方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)。但是我們也暴露出我們?cè)谌耸录?lì)制度方面的不完善，公司組織機(jī)構(gòu)混亂，員工人心渙散，工作無(wú)積極性，缺乏動(dòng)力，廢品率居高不下，人才流失嚴(yán)重，各部門(mén)溝通效率低，各自為政，直接導(dǎo)致模具開(kāi)發(fā)周期偏長(zhǎng)，模具制造成本的增加。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用日益增強(qiáng)，而采用員工激勵(lì)策略提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為當(dāng)今企業(yè)的必要選擇。通過(guò)研究分析企業(yè)激勵(lì)策略，說(shuō)明了企業(yè)的員工激勵(lì)策略必須隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，進(jìn)而依據(jù)激勵(lì)理論分析了企業(yè)現(xiàn)行員工激勵(lì)策略存在的問(wèn)題，指出了其原因所在，并明確了其調(diào)整策略。1.2研究目的和意義人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。[2]因此，企業(yè)實(shí)行員工激勵(lì)策略的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說(shuō)員工激勵(lì)策略運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好員工激勵(lì)策略也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。本人為蘇州BD精密工程有限公司的經(jīng)理助理，原工作職責(zé)是建立系統(tǒng)，使公司能夠系統(tǒng)化的運(yùn)作，協(xié)調(diào)各部門(mén)，完善生產(chǎn)計(jì)劃管理，減少模具開(kāi)發(fā)周期，降低模具制造成本。但接手工作后發(fā)現(xiàn)，這些只是表面現(xiàn)象，真正的根源是員工人事激勵(lì)機(jī)制，只有解決了這一問(wèn)題，其他問(wèn)題解決起來(lái)將事半功倍。所以將工作重點(diǎn)放在制定員工激勵(lì)策略上并作了本次研究。本課題研究的目的在于結(jié)合蘇州BD精密工程有限公司的人力資源管理實(shí)踐，從人力資源管理的角度，積極探索有效的人事激勵(lì)機(jī)制的理念，方法及措施，分析現(xiàn)有的員工激勵(lì)策略，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一；運(yùn)用所學(xué)到的人力資源管理理論，來(lái)說(shuō)明蘇州BD精密工程有限公司員工激勵(lì)策略的應(yīng)用并描述其相關(guān)因素，就如何完善和改進(jìn)這一體系提出進(jìn)一步的意見(jiàn)。1.3待答問(wèn)題1.蘇州BD精密工程有限公司員工激勵(lì)策略的現(xiàn)狀與分析。2.蘇州BD精密工程有限公司員工激勵(lì)策略存在的主要問(wèn)題及其原因。3.蘇州BD精密工程有限公司員工激勵(lì)策略的調(diào)整策略。1.4相關(guān)名詞人力資源即組織內(nèi)部所有與員工有關(guān)的資源，包括員工的知識(shí)，能力，技術(shù)，態(tài)度和激勵(lì)。激勵(lì)即激發(fā)、鼓勵(lì)，是指在管理過(guò)程中將有意識(shí)的外部刺激轉(zhuǎn)化為被管理者的自覺(jué)行動(dòng)，從而最大限度調(diào)動(dòng)被管理者的積極性，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的過(guò)程。企業(yè)文化就是一個(gè)企業(yè)的內(nèi)在與外在表現(xiàn)形式，是企業(yè)的構(gòu)建與形象的雙重組合體，是樹(shù)立自我形象與展現(xiàn)自我形象的平臺(tái)。EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，是從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是公司業(yè)績(jī)度量的指標(biāo)，衡量了企業(yè)創(chuàng)造的股東財(cái)富的多少。EVA的基本計(jì)算公式是：EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本1.5研究的范圍和限制本課題研究范圍僅限于蘇州BD精密工程有限公司。本研究課題是針對(duì)蘇州BD精密工程有限公司在人事激勵(lì)機(jī)制中出現(xiàn)的問(wèn)題而設(shè)定的，因此，相關(guān)的研究結(jié)果對(duì)相類(lèi)似的企業(yè)有一定的參考意義，但不一定完全適用于其他企業(yè)。第二章:文獻(xiàn)評(píng)論2.1激勵(lì)及其組成因素激勵(lì)特點(diǎn)是：有被激勵(lì)的人。被激勵(lì)人有從事某種活動(dòng)的內(nèi)在愿望和動(dòng)機(jī)，而產(chǎn)生這種動(dòng)機(jī)的原因是需要；人被激勵(lì)的動(dòng)機(jī)強(qiáng)弱，即積極性的高低是一種內(nèi)在變量，不是固定不變的，積極性是人們直接看不見(jiàn)、聽(tīng)不到的，只能從觀察出這種積極性所推動(dòng)而表現(xiàn)出來(lái)的行為和工作績(jī)效上的判斷。[3]作為一個(gè)管理者、團(tuán)體和組織為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，就更加需要激勵(lì)全體成員。在一般情況下激勵(lì)表現(xiàn)為外界施加的吸引力或推動(dòng)力，激發(fā)成自身的推動(dòng)力使得組織目標(biāo)變?yōu)閭€(gè)人目標(biāo)。圖2-1自動(dòng)力與外力的關(guān)系圖資料來(lái)源：自制如圖2-1所示，一個(gè)人的行為必受到外界推動(dòng)力或吸引力的影響。這種吸引力和推動(dòng)力通過(guò)個(gè)體自身的消化和吸收產(chǎn)生出一種自動(dòng)力才能使個(gè)體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”。激勵(lì)的基本組成因素是：需要、驅(qū)動(dòng)、動(dòng)機(jī)和目標(biāo)異向的行為。需求是任何行為受激勵(lì)的前提，需求還必須對(duì)它有欲望的人們所感知認(rèn)識(shí)到。需求是一個(gè)人為了滿足欲望追尋的一組目標(biāo)。行為科學(xué)家在對(duì)員工激勵(lì)的調(diào)查中證實(shí)，認(rèn)為私營(yíng)企業(yè)在激發(fā)員工動(dòng)力方面存在很大的潛力。哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%—30%就能保住飯碗，但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%—90%。這里，其中的差距系激勵(lì)的作用所致。所以，人的工作成績(jī)與個(gè)人能力和激勵(lì)三者之間存在著以下關(guān)系:工作成績(jī)=f(能力×激勵(lì))[4]2.2激勵(lì)模型上述激勵(lì)的組成因素之間的關(guān)系可以通過(guò)下面的模型加以說(shuō)明（圖示2-2）：2-2激勵(lì)模型圖資料來(lái)源：參考《組織與管理原理》P208自制除了上面討論的組成因素外，我們又在這個(gè)模型中添加了幾個(gè)因素。人們的目標(biāo)并不一定都能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)某目標(biāo)受阻時(shí)，人們就受到挫折。而受挫時(shí)又會(huì)導(dǎo)致建設(shè)性行為或防衛(wèi)性行為。建設(shè)性行為把挫折轉(zhuǎn)化為有意義的努力。例如：當(dāng)一個(gè)員工沒(méi)有得到他所預(yù)期的提升時(shí)，他就會(huì)受到挫折。如果他選擇了積極行為，他就會(huì)對(duì)自己說(shuō)：“我不會(huì)失去興趣，放棄努力，我會(huì)加把勁，爭(zhēng)取下次得到它?！边@種積極行為作為新的被感知的需要，而被反饋到被感知需要區(qū)域，當(dāng)該員工試圖通過(guò)更加努力的工作爭(zhēng)取來(lái)年的提升時(shí)，激勵(lì)模型便開(kāi)始了新一輪的動(dòng)作。2.3激勵(lì)理論的研究狀況從泰勒算起關(guān)于激勵(lì)人的問(wèn)題，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家等在這方面做了大量的研究和實(shí)驗(yàn)，從不同的角度研究了應(yīng)怎樣激勵(lì)人的問(wèn)題，并提出了許多激勵(lì)理論。如需求層次論、雙因素論、激勵(lì)力量論等等；現(xiàn)有各種激勵(lì)理論對(duì)于人們認(rèn)識(shí)和理解個(gè)體或群體行為規(guī)律，對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)激勵(lì)工作都發(fā)揮著積極的作用。然而每一種激勵(lì)理論都只是從一個(gè)側(cè)面或一定的科學(xué)角度來(lái)研究與探討對(duì)人的激勵(lì)問(wèn)題和人的行為規(guī)律問(wèn)題，所以它們各自有瑕有瑜、有褒有貶，各有千秋，沒(méi)有一種是盡善盡美的和無(wú)懈可擊的。[5]2.4對(duì)激勵(lì)理論的認(rèn)識(shí)激勵(lì)是針對(duì)人的行為動(dòng)機(jī)而進(jìn)行的工作，企業(yè)通過(guò)激勵(lì)使員工認(rèn)識(shí)到，用符合要求的方式去做的事，會(huì)使自己的欲求得到滿足，從而表現(xiàn)出符合企業(yè)組織需要的行為，為了進(jìn)行有效的激勵(lì)，收到預(yù)期的效果，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須了解人的行為規(guī)律，知道員工的行為是如何產(chǎn)生的，產(chǎn)生以后會(huì)發(fā)生何種變化，這些變化的過(guò)程和條件有何特點(diǎn)等等。[6]行為科學(xué)認(rèn)為，人的行為過(guò)程是一個(gè)從需要到目標(biāo)的周而復(fù)始，不斷進(jìn)行、不斷升華的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以用圖2-3來(lái)簡(jiǎn)單概括。資料來(lái)源：參考《組織與管理原理》P206基于以上對(duì)于人類(lèi)行為的分析，許多著名學(xué)者從不同的角度共同創(chuàng)立了較為完整的激勵(lì)理論?，F(xiàn)有激勵(lì)理論可以從不同的角度進(jìn)行各種歸納和分類(lèi)。比較流行的分類(lèi)方法是按其所研究的激勵(lì)側(cè)面及其與行為關(guān)系的不同，把各種激勵(lì)理論歸納為內(nèi)容型激勵(lì)理論模式、行為修正型激勵(lì)理論模式和過(guò)程型激勵(lì)理論模式?；诒疚牡难芯刻攸c(diǎn)，在這里僅介紹內(nèi)容型激勵(lì)理論中的《需求層次理論》和《雙因素理論》。2.4.1馬斯洛的《需求層次理論》[7]人類(lèi)的需要多種多樣，五花八門(mén)，不同的個(gè)人就其需求模式或結(jié)構(gòu)也不盡相同。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)者研究和命名了人類(lèi)的各種學(xué)要，在激勵(lì)理論的研究中亞伯拉罕?馬斯洛的需求層次論影響最為廣泛。亞伯拉罕?馬斯洛在20世紀(jì)40年代根據(jù)人的基本需要按其產(chǎn)生的先后順序劃分為:生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。具體如圖2-4所示2-4需求層次圖資料來(lái)源：參考《組織與管理原理》P210人類(lèi)的需要是以層次出現(xiàn)并呈階梯形的逐層上升的。當(dāng)較低層次的需要得到滿足時(shí)，它就失去了對(duì)行為的激勵(lì)作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵(lì)其行為的驅(qū)動(dòng)力。因此企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須因人因情況善于運(yùn)用馬斯洛的“需求層次理論”來(lái)科學(xué)的分析各自的需要，以便運(yùn)用有效的不同的激勵(lì)方法來(lái)激勵(lì)不同的員工。這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發(fā)展。其基本論點(diǎn)為：A、人們最迫切的需要是激勵(lì)起人們的行為的原因和動(dòng)力。最迫切的需要強(qiáng)烈程度取決于這種需要在上述五個(gè)層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。這一點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了需要對(duì)激勵(lì)的重要關(guān)系。B、激勵(lì)是一種動(dòng)態(tài)，切除在一步一步的連續(xù)的發(fā)展變化之中。行為是受不斷變化的最迫切的需要所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級(jí)上升的，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫较鄬?duì)滿足后，就要上升到較高層次的需要。C、上述五種需要的次序是嚴(yán)格的按由低到高逐級(jí)上升的，如有顛倒或超越某一層次的情況則為非正常情況。D、人們均潛藏五種需要，只不過(guò)在不同的情況下所表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度又不同而已。E、高層次的需要不僅內(nèi)容比低層次需要更要廣泛而且實(shí)現(xiàn)的難度也愈益增大，滿足的可能性愈益減少。但馬斯洛估計(jì)：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足，而只有50%的愛(ài)和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實(shí)現(xiàn)需要能得到滿足。2.4.2赫茲伯格的《雙因素論》[8]費(fèi)里德里克·赫茲伯格是一位心理學(xué)家，在1950年，他對(duì)美國(guó)匹茲堡地區(qū)二百多名工程技術(shù)人員和會(huì)計(jì)人員進(jìn)行了一次訪問(wèn)調(diào)查。在他的訪問(wèn)調(diào)查中，他向這些人詢(xún)問(wèn)，在他們的工作中，有哪些事項(xiàng)是使他們感到滿意的，并估計(jì)這種滿意激發(fā)的積極性持續(xù)的時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種不滿產(chǎn)生的消極情緒延續(xù)的時(shí)間。研究結(jié)果使他發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是涉及到有關(guān)工作本身或工作內(nèi)容方面的因素；而使他們不滿的則都是屬于有關(guān)工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的東西。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者稱(chēng)為保健因素。在此基礎(chǔ)上，他提出了雙因素理論，也稱(chēng)為激勵(lì)——保健理論。所謂保健因素，是指類(lèi)似于衛(wèi)生保健對(duì)身體所起的作用的那些因素。它們不能直接起到激勵(lì)的作用，僅能預(yù)防員工的不滿。當(dāng)保健因素（單位的管理與政策、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等）低于員工可以接受的限度時(shí)，就會(huì)引起員工對(duì)工作的不滿；當(dāng)保健因素改善時(shí)，員工的不滿就會(huì)消除，但不會(huì)導(dǎo)致積極的后果，最多只是處一種既非滿意又非不滿意的中性狀態(tài)。只有激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。屬于激勵(lì)因素的有：成就、嘗試、工作本身、責(zé)任和晉升。如表2-1所示因此，赫茲伯格認(rèn)為，作為管理者，首先必須確保員工在保健因素方面得到滿足，要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對(duì)員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則就會(huì)引起員工的不滿。但是，即使是滿足了上述的條件，也并不能產(chǎn)生激勵(lì)的效果，因此，管理者必須充分利用激勵(lì)方面的因素，為員工創(chuàng)造做出貢獻(xiàn)與成績(jī)的工作條件和機(jī)會(huì)，豐富工作內(nèi)容，加強(qiáng)員工的責(zé)任心，使其不斷地在工作中取得成就，得到上級(jí)和人們的賞識(shí)，這們才能促使其不斷進(jìn)步和發(fā)展。表2-1激勵(lì)與保健兩因素表資料來(lái)源：參考《組織與管理原理》P214自制《雙因素論》把馬斯洛的五個(gè)需要層序概括為兩類(lèi)因素，即與工作內(nèi)容本身有關(guān)的工作的滿足因素--激勵(lì)因素，與工作環(huán)境有關(guān)的工作的不滿足因素--保健因素?！峨p因素論》在關(guān)于激勵(lì)問(wèn)題方面提出了一些新的觀點(diǎn)，其主要論點(diǎn)如下：A、《雙因素論》認(rèn)為滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，而不是不滿意，同理，不滿意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿意，而不是滿意，滿意與不滿意是質(zhì)的差別而非量的差異，從而修正了傳統(tǒng)的關(guān)于滿意與不滿意的觀念。B、《雙因素論》認(rèn)為，不是所有的需要得到滿意都能激勵(lì)人們的積極性，只有那些被稱(chēng)為激勵(lì)因素的需要得到滿足對(duì)人們的積極性才能起到調(diào)動(dòng)作用。C、《雙因素論》將使員工感到非常滿意的因素稱(chēng)為激勵(lì)因素，當(dāng)缺少保健因素，職工會(huì)感到不滿意，有了保健因素，沒(méi)有激勵(lì)因素，員工不會(huì)感到不滿意，而是沒(méi)有滿意。D、不具備保健因素時(shí)將引起不滿，但具備時(shí)并不一定會(huì)調(diào)動(dòng)強(qiáng)烈的積極性，另一方面，具備激勵(lì)因素時(shí)，會(huì)引起強(qiáng)烈的積極性和滿足，但缺乏時(shí)卻并不引起很大的不滿。E、激勵(lì)因素是以工作為核心的，是在員工進(jìn)行工作時(shí)發(fā)生的，工作本身就有報(bào)酬，當(dāng)員工從事自己喜愛(ài)的工作時(shí)，其本身就是激勵(lì)。F、外部激勵(lì)因素是來(lái)自于外部的獎(jiǎng)酬，這種獎(jiǎng)酬是在做好工作以后或工作場(chǎng)所以外的地方才是有意義和價(jià)值的，它們只能提供很少的滿足或激勵(lì)。2.5對(duì)激勵(lì)理論的評(píng)述馬斯洛提出了他的人類(lèi)需要層次理論以后，引起人們、特別是管理人員的注意。多年來(lái)，這種理論廣為傳播，被許多人采用。當(dāng)然，馬斯洛的理論也遭到眾多的批評(píng)。它也存在著一些問(wèn)題，主要有以下幾點(diǎn)：A、馬斯洛未提出衡量各層次需要的滿意程度的具體標(biāo)準(zhǔn)。每一層次的需要達(dá)到什么程度才算滿足，每段滿足所需的時(shí)間如何劃分，馬斯洛都未能展開(kāi)對(duì)這些問(wèn)題的討論。B、馬斯洛提出人類(lèi)在生理上的需要得到滿足以后，另一較高層次的需要就會(huì)起著主要的推動(dòng)和激勵(lì)作用。這里，他沒(méi)有具體指明對(duì)哪一種人，對(duì)哪一種年齡的人。很顯然，在生理上的需要滿足以后，一個(gè)小孩與一個(gè)中年人或者老年人是會(huì)因年齡的不同而有不同的需要的。就是同一年齡的人，也會(huì)因其文化知識(shí)水平的不同，需要也有所不同。赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體是相符的，他的保健因素相當(dāng)于馬斯洛的較低級(jí)需要，而激勵(lì)因素則相當(dāng)于中高層次的需要。當(dāng)然，他們具體的分析和解釋是不同的。赫茲伯格的這個(gè)理論雖被眾多的管理者接受和采用，但是，也有人對(duì)其理論持懷疑和批評(píng)的態(tài)度。例如，有人認(rèn)為，他訪問(wèn)調(diào)查的對(duì)象缺乏全面性的代表性，他的調(diào)查分析工作也過(guò)于簡(jiǎn)單化。不同職業(yè)和不同階層的人，對(duì)保健因素與激勵(lì)因素的反應(yīng)是不同的。實(shí)踐證明，高度的工作滿意（即激勵(lì)方面的因素）未必就一定會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用；而有關(guān)工作環(huán)境、工作回報(bào)的因素（保健因素）則可能會(huì)產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。由此所獲得的啟示是：激發(fā)和調(diào)動(dòng)人們的積極性，就必須認(rèn)真研究人們的需要，人們對(duì)工作的滿意度，采取相應(yīng)的措施，使他們的各種正當(dāng)需要得到適當(dāng)?shù)臐M足，此模式在目前的激勵(lì)理論中仍占據(jù)主導(dǎo)地位。2.6激勵(lì)機(jī)制概念及內(nèi)容現(xiàn)代管理者如果要進(jìn)行有效的人力資源管理建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制是必不可少的科學(xué)研究和社會(huì)實(shí)踐已證明激勵(lì)是現(xiàn)代人事管理的重要手段之一。200年前馳騁歐洲的法國(guó)總統(tǒng)拿破侖曾說(shuō)過(guò)：“只要有足夠的獎(jiǎng)?wù)挛揖涂梢哉鞣澜纭?。雖然言重了些但從中不難看出這位偉人對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重視。那么到底什么是激勵(lì)機(jī)制呢？激勵(lì)機(jī)制，是指組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵(lì)機(jī)制所包含的內(nèi)容及其廣泛，既有外部激勵(lì)機(jī)制，又有內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。外部激勵(lì)機(jī)制是指消費(fèi)者、履行社會(huì)管理職能的政府、社區(qū)公眾等對(duì)企業(yè)的激勵(lì)。消費(fèi)者對(duì)企業(yè)具有巨大的激勵(lì)作用，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為實(shí)際上就是一種“貨幣投票”手段，對(duì)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)降低成本開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品具有刺激作用。政府偏好和政策對(duì)企業(yè)也有激勵(lì)作用，政府的政策效應(yīng)就是通過(guò)對(duì)企業(yè)行為的刺激和制約來(lái)發(fā)揮作用的。社區(qū)公眾對(duì)企業(yè)也有激勵(lì)作用，社區(qū)公眾對(duì)企業(yè)的態(tài)度也是推動(dòng)活阻礙企業(yè)發(fā)展的力量。內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制是指對(duì)企業(yè)自身包括經(jīng)營(yíng)者和員工的激勵(lì)。本文論述的員工激勵(lì)策略是企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)方面。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)，主要包括物資激勵(lì)和精神激勵(lì)。物資激勵(lì)，是企業(yè)以經(jīng)濟(jì)手段來(lái)激發(fā)員工的物資動(dòng)力，如工資、獎(jiǎng)金福利待遇等；而所謂精神激勵(lì)，是指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號(hào)，或?qū)T工的行為方式和價(jià)值觀念給予認(rèn)可、贊賞等作為激勵(lì)手段，以此激發(fā)員工的精神動(dòng)力。2.7中西方企業(yè)員工激勵(lì)策略的比較A、員工激勵(lì)策略比較國(guó)內(nèi)部分私營(yíng)企業(yè)與西方企業(yè)在員工激勵(lì)策略上存在較大差距，表現(xiàn)在激勵(lì)對(duì)象、方式、時(shí)間、確定性以及效果等方面，見(jiàn)表2-2表2-2國(guó)內(nèi)部分私營(yíng)企業(yè)與西方企業(yè)員工激勵(lì)策略的比較資料來(lái)源：自制從上面的表中不難看出，國(guó)外企業(yè)對(duì)激勵(lì)理論的認(rèn)識(shí)要比國(guó)內(nèi)的私營(yíng)企業(yè)要先進(jìn)的多，國(guó)外企業(yè)已把員工激勵(lì)策略當(dāng)作企業(yè)管理的重要部分，把員工激勵(lì)策略和約束體系組成了一個(gè)有機(jī)的聯(lián)合體；西方企業(yè)認(rèn)為員工激勵(lì)策略和約束體系共同構(gòu)成系統(tǒng)完整的激勵(lì)機(jī)制，約束激勵(lì)是激勵(lì)有效的保障，沒(méi)有約束的激勵(lì)是易失控的機(jī)制。在對(duì)激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)方式的運(yùn)用上已進(jìn)入一個(gè)較高層次而因人而異；激勵(lì)導(dǎo)向明確，已形成一個(gè)自成體系的制度。而國(guó)內(nèi)的私營(yíng)企業(yè)與之相比，無(wú)論是激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)形式、還是激勵(lì)的效果都已落后與形式的發(fā)展，甚至不能與企業(yè)的管理目標(biāo)融為一體。但是私營(yíng)企業(yè)的員工激勵(lì)策略和約束體系不能照搬國(guó)外企業(yè)的，要順應(yīng)中國(guó)的國(guó)情，結(jié)合自己的實(shí)際情況制定合適的激勵(lì)機(jī)制。B、員工激勵(lì)方式比較國(guó)內(nèi)私營(yíng)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)在員工激勵(lì)上也存在較大差異，見(jiàn)表2-3表2-3員工激勵(lì)方式比較資料來(lái)源：自制從上面的比較中明顯看出國(guó)外企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)是從對(duì)員工的個(gè)體需求為出發(fā)點(diǎn)，盡可能地滿足員工的較高層次的需求，幫助他們盡可能地實(shí)現(xiàn)個(gè)體的社會(huì)價(jià)值和發(fā)揮自己的潛能，而國(guó)內(nèi)私營(yíng)企業(yè)依然沒(méi)有掙脫傳統(tǒng)觀念的約束，激勵(lì)方法不能起到真正、長(zhǎng)久的作用。在此基礎(chǔ)上結(jié)合本文的研究，我們認(rèn)為，私營(yíng)企業(yè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)（大部分為國(guó)有企業(yè)）在激勵(lì)機(jī)制上有部分相似之處，表現(xiàn)在激勵(lì)重點(diǎn)對(duì)象、方式、時(shí)間（長(zhǎng)期性）、確定性、導(dǎo)向、約束以及效果等方面。第三章:研究方法與設(shè)計(jì)3.1研究的對(duì)象選擇蘇州BD精密工程有限公司作為研究對(duì)象，一是該公司近半年來(lái)發(fā)展非常迅速，2004年2月與另一私營(yíng)公司合并，并投資購(gòu)買(mǎi)了三臺(tái)加工中心，四臺(tái)電火花加工機(jī)和兩臺(tái)線切割機(jī)后，該公司已經(jīng)從一個(gè)只有幾十人的家庭作坊型小企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袃砂俣嗳说闹行图夹g(shù)型企業(yè)。在轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，許多原有的管理理念得到了重新審視。二是人力資源優(yōu)化工作正在向縱深推進(jìn)，員工激勵(lì)策略是該公司人力資源優(yōu)化最有力的武器之一。三是近期激勵(lì)工作不盡如人意，需要進(jìn)一步完善，需要有新的對(duì)策，以適應(yīng)公司的轉(zhuǎn)型。3.2資料收集方法與過(guò)程A、實(shí)地調(diào)查艾爾·巴比說(shuō)：“實(shí)地調(diào)查的主要長(zhǎng)處在于它能給研究者提供系統(tǒng)的觀點(diǎn)?！薄皩?shí)地調(diào)查具備在自然情景下探索社會(huì)生活的優(yōu)點(diǎn)。盡管有些事物可以通過(guò)問(wèn)卷或?qū)嶒?yàn)室進(jìn)行研究，但有些不行；而且在實(shí)地的直接觀察中，可以讓你們看到不能預(yù)期或測(cè)量的微妙之處或其他事件?！盵9]對(duì)蘇州BD精密工程有限公司的機(jī)加工車(chē)間、鉗工裝配車(chē)間，財(cái)務(wù)部，質(zhì)量部，技術(shù)部，項(xiàng)目計(jì)劃部，行政部，物料部等進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，可以完全直接地觀察到員工激勵(lì)策略不同的側(cè)面，以及不同層次的員工對(duì)員工激勵(lì)策略的行為和態(tài)度，為進(jìn)一步預(yù)測(cè)研究和規(guī)范性研究提供事實(shí)依據(jù)。B、訪談?dòng)懻摷皢?wèn)卷調(diào)查“訪談是收集調(diào)查資料的一種替代方法。”[10]通過(guò)個(gè)別訪談和討論把對(duì)本公司的員工激勵(lì)策略的調(diào)查具體化；有目的地收集管理人員和被考核者對(duì)員工激勵(lì)策略的評(píng)價(jià)；通過(guò)面對(duì)面的訪談和小型座談會(huì)全面檢測(cè)公司員工激勵(lì)策略的做法及效果，發(fā)現(xiàn)管理人員和被考核者蘊(yùn)藏著的新理念，積極歸納以形成員工激勵(lì)策略的新思路、新方法。這些訪談和討論，因?yàn)槭孪炔恢贫▎?wèn)卷或表格，只根據(jù)調(diào)查題目或粗線條的訪問(wèn)提綱，由筆者選擇有代表性的被訪者，并與被訪者就此題目自由交談或按提綱進(jìn)行訪問(wèn)，所以它是無(wú)結(jié)構(gòu)式訪問(wèn)。同時(shí)可以通過(guò)重點(diǎn)訪問(wèn)、深度訪問(wèn)、客觀陳述，拓寬和加深對(duì)課題的研究。問(wèn)卷調(diào)查為基本方法，即將調(diào)查問(wèn)卷發(fā)放到公司員工手中，請(qǐng)他們填寫(xiě)，以獲取和了解公司員工對(duì)公司員工激勵(lì)策略的滿意程度。3.3研究方法設(shè)計(jì)3.3.1文獻(xiàn)和資料查閱為加深對(duì)課題的研究和深化，最基本的研究方法和手段是查閱與課題研究有關(guān)的理論文獻(xiàn)和資料。這些理論文獻(xiàn)和資料主要有三類(lèi)：（1）與課題有關(guān)的統(tǒng)計(jì)資料、文件等；（2）有關(guān)激勵(lì)機(jī)制的理論、以往的調(diào)查結(jié)果、研究方法等；（3）獲取這些理論文獻(xiàn)和資料的主要渠道，是通過(guò)購(gòu)買(mǎi)相關(guān)書(shū)籍，蘇州圖書(shū)館、網(wǎng)絡(luò)資源等查閱相關(guān)文獻(xiàn)，了解與課題研究有關(guān)的研究成果。通過(guò)閱覽激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)專(zhuān)著與文章，了解國(guó)內(nèi)外其他學(xué)者和著名管理大師對(duì)此問(wèn)題的研究角度、原創(chuàng)思維，以及他們研究的層次和高度。通過(guò)查閱本公司的檔案資料，補(bǔ)充一些有助與本課題研究的相關(guān)信息和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。由此確定本課題的研究起點(diǎn)，并對(duì)所獲知識(shí)進(jìn)行重組和內(nèi)化。3.3.2員工工作滿意度及激勵(lì)因素的層次分析導(dǎo)致員工對(duì)工作滿意與否的因素是多方面的，有關(guān)理論認(rèn)為，有以下6個(gè)原因:（1）報(bào)酬。因?yàn)閳?bào)酬能直接滿足員工的多種需要；（2）工作本身。工作本身的多樣化和對(duì)工作方法及工作進(jìn)度的自主權(quán)是決定工作滿意度的重要因素；（3）提升。提升機(jī)會(huì)意味著管理權(quán)力、工作內(nèi)容和報(bào)酬的積極變化；（4）管理。以員工為中心、從員工角度著想的管理，或讓員工影響、參與決策管理方式無(wú)疑更受員工的歡迎；（5）工作群體。有友好和富于合作精神的同事，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；（6）工作條件。好的工作條件能帶來(lái)較好生理上的舒適，工作時(shí)間的長(zhǎng)短和彈性直接影響員工“八小時(shí)以外”的生活質(zhì)量。3.3.3層次分析法簡(jiǎn)介層次分析法(ＡＨＰ)是美國(guó)著名運(yùn)籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)教授薩蒂在70年代初提出的。它是處理具有多目標(biāo)、多準(zhǔn)則、多因素、多層次的復(fù)雜問(wèn)題之決策分析與綜合評(píng)價(jià)的一種簡(jiǎn)單、實(shí)用且有效的方法，是一種定性和定量分析相結(jié)合的系統(tǒng)分析與評(píng)價(jià)方法。層次分析法的基本思路是:將所要分析的問(wèn)題層次化，根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)和所要達(dá)到的總目標(biāo)，將問(wèn)題分解為不同的組成因素，并按照這些因素相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬關(guān)系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個(gè)多層次分析結(jié)構(gòu)模型。最后將該問(wèn)題歸結(jié)為最低層相對(duì)于最高層(總目標(biāo))的比較優(yōu)劣的排序問(wèn)題。應(yīng)用層次分析法的步驟A、對(duì)構(gòu)成決策問(wèn)題的各種要素建立多級(jí)（多層次）遞階結(jié)構(gòu)模型。B、對(duì)同一層次（等級(jí)）的要素以上一級(jí)的要素為準(zhǔn)則進(jìn)行兩兩比較，并根據(jù)評(píng)定尺度確定期相對(duì)重要程度，最后據(jù)此建立判斷矩陣。C、通過(guò)一定的計(jì)算，確定個(gè)要素的相對(duì)重要程度。D、通過(guò)綜合重要度的計(jì)算，對(duì)各種方案進(jìn)行優(yōu)先排序，從而為決策人選擇最優(yōu)方案提供科學(xué)決策依據(jù)。3.4資料處理及統(tǒng)計(jì)方法本課題的研究抽樣是統(tǒng)計(jì)學(xué)方法在績(jī)效考核調(diào)查中的具體運(yùn)用。它根據(jù)概率論和數(shù)理統(tǒng)計(jì)原理，來(lái)確定有代表性和足夠多數(shù)量的樣本，并利用調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料對(duì)總體狀況做出推斷。根據(jù)本課題的研究?jī)?nèi)容、研究條件，采取任意抽樣法、配額抽樣法和重點(diǎn)抽樣法作為研究手段和工具來(lái)支持本課題的調(diào)查。3.4.1根據(jù)層次分析法建立判斷矩陣判斷矩陣是層次分析法的基本信息，也是進(jìn)行相對(duì)重要度計(jì)算的重要依據(jù)。判斷矩陣建立，是以評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)模型中的上一級(jí)的某一要素Hs作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有專(zhuān)家對(duì)本級(jí)的要素進(jìn)行兩兩比較后，用判斷尺度進(jìn)行判斷。判斷標(biāo)度采用層次分析法常用的1-9標(biāo)度3.4.2判斷矩陣的相容性分析在一般的評(píng)估問(wèn)題中，評(píng)價(jià)人不可能精確的判斷，只能對(duì)它進(jìn)行估計(jì)，如果有估計(jì)誤差，必然會(huì)導(dǎo)致判斷矩陣的特征值也有偏差，這時(shí)，就要進(jìn)行相容性檢驗(yàn)，計(jì)算相容性指標(biāo)C。I。，如果判斷矩陣A被判斷為A'有誤差，則A'成為不相容判斷矩陣，此時(shí)，A'W'=λmaxW'式中，W'表示帶有偏差的相對(duì)重要程度向量。我們希望能夠度量由于與A不相容所造成的最大特征值λmax和W的誤差。若與矩陣A完全相容時(shí)，則有λmax=n，當(dāng)稍不相容時(shí)，則λmax〉n。一般情況下C。I?！?。10就可以認(rèn)為判斷矩陣A’有相容性，即判斷是合理的，據(jù)此計(jì)算出的相對(duì)重要度的值是可以接收的。3.5研究的思路和實(shí)施程序所有的研究都是從問(wèn)題開(kāi)始的。本課題研究實(shí)際上就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的整個(gè)過(guò)程。通過(guò)實(shí)地調(diào)查研究，交流訪談和問(wèn)卷調(diào)查等，蘇州BD精密工程有限公司員工激勵(lì)策略中存在的問(wèn)題；在廣泛收集、整理、分析與研究有關(guān)資料的前提下提出問(wèn)題；在吸收消化有關(guān)文獻(xiàn)資料的基礎(chǔ)上，分析問(wèn)題確定研究?jī)?nèi)容和研究重點(diǎn)；最終拿出解決問(wèn)題的方法，形成研究的結(jié)果。本研究采用國(guó)際通行的實(shí)證研究方法，調(diào)查本企業(yè)員工的工作滿意度及激勵(lì)因素。應(yīng)用層次分析法，在調(diào)查和分析本企業(yè)員工對(duì)工作的滿意度的基礎(chǔ)上，研究分析導(dǎo)致員工滿意及激勵(lì)的因素，包括:員工工作滿意度、工作本身的興趣，成就感，報(bào)酬合理程度，同事之間的相互關(guān)懷與幫助，對(duì)晉升制度的滿意度，企業(yè)福利條件，領(lǐng)導(dǎo)、同事的認(rèn)可等。研究?jī)?nèi)容主要以赫茲柏格的“激勵(lì)——保障”理論為基礎(chǔ)，通過(guò)實(shí)證分析，尋求激勵(lì)員工提高工作自動(dòng)力的激勵(lì)方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及工作熱情。第四章:對(duì)本公司員工激勵(lì)策略調(diào)查及研究4.1蘇州BD精密工程有限公司簡(jiǎn)介蘇州BD精密工程有限公司成立于2000年，是一家以制造塑膠模具為主的中型私營(yíng)企業(yè)，公司成立之初固定資產(chǎn)為兩百萬(wàn)元，員工人數(shù)為35人，是一個(gè)家庭作坊型小企業(yè)，以接外加工件為主，隨著公司的逐步發(fā)展，近幾年發(fā)展積累至今，于2004年2月與另一私營(yíng)公司合并，轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袃砂俣嗝麊T工的中型技術(shù)型企業(yè)，以制造高精密注塑模為主，注塑為輔。固定資產(chǎn)為一千兩百萬(wàn)元。擁有六臺(tái)加工中心，十臺(tái)電火花加工機(jī)，4臺(tái)線切割機(jī)等高新設(shè)備，具生產(chǎn)高精度注塑模的能力，預(yù)計(jì)年產(chǎn)值三千萬(wàn)左右。下轄機(jī)加工車(chē)間、鉗工裝配車(chē)間，財(cái)務(wù)部，技術(shù)部，項(xiàng)目計(jì)劃部，質(zhì)量部，行政部，物料部等職能車(chē)間科室。公司于2004年3月，通過(guò)了ISO9002(2000版)和ISO1400認(rèn)證。[11]截止2004年6月1日，在冊(cè)員工數(shù)為243人，其中女員工61人，占總數(shù)的25。1%，見(jiàn)圖4-1圖4-1男女員工比例圖資料來(lái)源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部基本年齡結(jié)構(gòu)分部:25歲以下的一三6人，占總數(shù)的56%；25歲至35歲的63人，占總數(shù)的26%；35歲至45歲的28人，占總數(shù)的11.5%；45歲以上的16人，占總數(shù)的6.5%；平均年齡28.3歲。見(jiàn)圖4-2歲以下人數(shù)歲至歲歲至歲歲以上0在冊(cè)員工數(shù)圖4-2員工年齡分布圖資料來(lái)源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部圖4-3文化結(jié)構(gòu)比例圖資料來(lái)源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部文化結(jié)構(gòu)分布:高中(含技術(shù)學(xué)校)89人，占總數(shù)的36。6%；大專(zhuān)(含高職)84人，占總數(shù)的34.6%；本科58人，占總數(shù)的23.9%；碩士12人，占總數(shù)的5%。見(jiàn)圖4-3人數(shù)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員30高級(jí)職稱(chēng)中級(jí)職稱(chēng)初級(jí)職稱(chēng)圖4-4專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員分布圖資料來(lái)源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員分布:具有專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)的共有91人，占總數(shù)的37.4%；其中高級(jí)3人，占總數(shù)的1.2%；中級(jí)35人，占總數(shù)的14.4%；初級(jí)53人，占總數(shù)的21.8%。見(jiàn)圖4-4技能分布：具有技術(shù)等級(jí)的人員116人，占總數(shù)的47.8%；其中技師12人占總數(shù)的4.9%；高級(jí)工32人，占總數(shù)的一三.2%；中級(jí)工51人，占總數(shù)的21%；人數(shù)技能等級(jí)0技師高級(jí)工中級(jí)工初級(jí)工圖4-5技能等級(jí)分布圖資料來(lái)源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部初級(jí)工21人，占總數(shù)的8.6%。見(jiàn)圖4-5[12]。我公司大部分員工都具有相當(dāng)高的學(xué)歷和技術(shù)技能，是屬于知識(shí)型員工，知識(shí)型員工具有獨(dú)立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識(shí)型員工應(yīng)采取充分發(fā)揮員工獨(dú)立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。4.2公司員工滿意度及激勵(lì)因素問(wèn)卷調(diào)查本調(diào)研意在診斷本企業(yè)潛在的員工激勵(lì)策略問(wèn)題。實(shí)踐證明，員工滿意度調(diào)查是員工對(duì)企業(yè)各種管理問(wèn)題的滿意度的晴雨表。如果企業(yè)通過(guò)員工滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對(duì)薪酬滿意度有下降趨勢(shì)，就應(yīng)及時(shí)檢查其薪酬政策，找出不滿的原因，并采取措施予以糾正。例如，本企業(yè)近來(lái)受離職率高的困擾（即吸引力不大），通過(guò)員工滿意度調(diào)查就會(huì)找出導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生的原因，確定是否因員工工資過(guò)低、管理不善、晉升渠道不暢等問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上找出更適合的激勵(lì)措施。工作滿意度測(cè)量對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是極有意義的一項(xiàng)工作，通過(guò)工作滿意度的測(cè)量企業(yè)不僅可以找出管理中的存在的問(wèn)題，而且通過(guò)工作滿意度測(cè)量還可以找出有效的激勵(lì)措施，從而達(dá)到完善企業(yè)管理、激發(fā)員工工作積極性的目的，以不斷地增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本研究采用國(guó)際通行的實(shí)證研究方法，調(diào)查本企業(yè)員工的工作滿意度及激勵(lì)因素。應(yīng)用層次分析法，在調(diào)查和分析本企業(yè)員工對(duì)工作的滿意度的基礎(chǔ)上，研究分析導(dǎo)致員工滿意及激勵(lì)的因素，包括：?jiǎn)T工工作滿意度、工作本身的興趣，成就感，報(bào)酬合理程度，同事之間的相互關(guān)懷與幫助，對(duì)晉升制度的滿意度，企業(yè)福利條件，領(lǐng)導(dǎo)、同事的認(rèn)可等。研究?jī)?nèi)容主要以赫茲柏格的“激勵(lì)——保障”理論為基礎(chǔ)，通過(guò)實(shí)證分析，尋求激勵(lì)員工提高工作自動(dòng)力的激勵(lì)方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及工作熱情。為保證問(wèn)卷回答的客觀性和真實(shí)性，采用了嚴(yán)格的匿名答卷制度，盡量使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實(shí)感覺(jué)和思考來(lái)回答問(wèn)題，本次調(diào)查采用了問(wèn)卷調(diào)查、訪談?wù){(diào)查兩種方式相結(jié)合圖4-6有效問(wèn)卷比例圖資料來(lái)源：調(diào)研組的調(diào)查方法。2004年3月,在全廠范圍內(nèi)共發(fā)放243份問(wèn)卷,采用了嚴(yán)格的匿名答卷制度，盡量使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實(shí)感覺(jué)和思考來(lái)回答問(wèn)題，由各部門(mén)主管監(jiān)督填寫(xiě)并回收,共回收203份，回收率為83.5%，有效問(wèn)卷195份。見(jiàn)圖4-6。技術(shù)，管理普通員工人員技術(shù)，管理人員普通員工圖4-7樣本比例分布圖資料來(lái)源：調(diào)研組作為研究的樣本。其中以技術(shù)人員，管理人員為主。每種樣本的數(shù)量占總樣本的百分比如下:其中以技術(shù)人員，管理人員40%，普通員工60%。見(jiàn)圖4-7本問(wèn)卷采用了封閉式調(diào)查的模式。問(wèn)卷包括背景和主體兩部分。背景部分包括性別、年齡、教育水平、職能類(lèi)別等基本信息，主體部分對(duì)工作滿意度的量度，測(cè)量尺度采用5級(jí)劃分，分別為“很滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”和“很不滿意”，其中5分代表“很滿意”，逐次遞減。這樣分?jǐn)?shù)越高，表示滿意度越高。問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)法采用加權(quán)求和法：根據(jù)員工所選，分別統(tǒng)計(jì)出各指標(biāo)對(duì)員工工作滿意度的影響，從而產(chǎn)生它們的權(quán)值；在激勵(lì)的主要因素中，根據(jù)員工所選，按其重要性用系統(tǒng)工程知識(shí)分別給個(gè)因素賦予權(quán)值，最后加權(quán)求和，統(tǒng)計(jì)出員工的滿意度。4.3本公司員工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果及分析為了分析問(wèn)題的方便，先從企業(yè)員工的基本情況入手，再由表及里地對(duì)本企業(yè)員工的工作滿意度及激勵(lì)因素進(jìn)行分析。4.3.1描述性統(tǒng)計(jì)表4-8有效答卷人構(gòu)成有效答卷人構(gòu)成人員類(lèi)別性別工作職位工作性質(zhì)學(xué)歷水平男女高層中層普通管理技術(shù)銷(xiāo)售生產(chǎn)碩士本科大專(zhuān)高中人數(shù)1425321551192851911011456772比例%732710.828.26114.326.14.656.45.62334.336.9資料來(lái)源：調(diào)研組在有效答卷人構(gòu)成中，男性較多占到73%，在工作職位與工作性質(zhì)中，普通員工的比例較高，而在學(xué)歷水平方面，大專(zhuān)、高中加起來(lái)達(dá)到71。2%，（見(jiàn)表4-8）此比例搭配有利于真實(shí)反映員工滿意度。4.3.2滿意度的計(jì)算結(jié)果經(jīng)統(tǒng)計(jì)，本公司員工的滿意度為0。540在滿意度一般的區(qū)間內(nèi)。被調(diào)查本企業(yè)的員工滿意情況呈以下特點(diǎn)：A、本企業(yè)的員工工作滿意度普遍不高，科技含量高的崗位比科技含量低的崗位職工的工作滿意度高。所有被調(diào)查的員工對(duì)工作滿意或比較滿意的比例平均為54%；被調(diào)查的技術(shù)員工滿意度比較高，其員工對(duì)工作感到滿意或比較滿意的比例比普通員工平均高8個(gè)百分點(diǎn)。B、從人員構(gòu)成上看，學(xué)歷越低對(duì)工作的滿意度越高，工作職位越高對(duì)工作的滿意度越低。調(diào)查時(shí)，我們將部門(mén)經(jīng)理、負(fù)責(zé)人或高級(jí)技術(shù)人員以上的視為高層職位，科室、車(chē)間的主管、負(fù)責(zé)人或中級(jí)技術(shù)人員視為中層職位，普通管理、技術(shù)人員和一般工人視為普通職位。問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)的結(jié)果顯示，工作職位從高到低對(duì)工作滿意或比較滿意的比例分別為40.9%、48.5%、55.6%；從員工的學(xué)歷看，碩士以上學(xué)歷的人員對(duì)工作滿意或比較滿意的比例僅為38%，本科學(xué)歷的為41%，大、中專(zhuān)學(xué)歷的為51%，高中及以下學(xué)歷的為59%。C、從總體上看，引起工作不滿意的主要原因是報(bào)酬、參與企業(yè)決策、晉升制度等。不同職位、不同素質(zhì)的人對(duì)工作不滿的原因有所不同。高層管理和技術(shù)人員，對(duì)工作不滿的主要原因是企業(yè)或老板的管理方式和工作本身的內(nèi)容及工作的自主權(quán)，在問(wèn)卷中，選工作條件和工作本身的占67%；中層管理和技術(shù)人員，對(duì)工作不滿的原因主要是提升機(jī)會(huì)和福利待遇，這2項(xiàng)原因占56%；普通員工，對(duì)工作不滿的主要原因是報(bào)酬和工作條件，如工作時(shí)間、工作環(huán)境、加班酬金等。從員工的學(xué)歷角度看，學(xué)歷高的(本科以上)，不滿意工作現(xiàn)狀的原因主要是參與管理、工作本身及提升機(jī)會(huì)；學(xué)歷低的(高中以下)，不滿意工作現(xiàn)狀的原因是報(bào)酬和工作條件。而中等學(xué)歷人員(大、中專(zhuān))，對(duì)工作不滿的原因是工作條件中的福利待遇。4.4調(diào)查的基本結(jié)論從員工問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果可以看出，員工滿意度較低的是工作回報(bào)與工作條件這兩項(xiàng)，滿意度分別為0.439、0.435。當(dāng)然員工還對(duì)其他項(xiàng)中的某些因素不滿意。那么，在前面的調(diào)查中員工對(duì)工作回報(bào)和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。而經(jīng)過(guò)滿意度調(diào)查后，在這幾方面的滿意度是最低的。由此反差可以診斷出本企業(yè)潛在的員工激勵(lì)策略問(wèn)題主要集中在工作有挑戰(zhàn)性、公司薪酬制度（長(zhǎng)期效應(yīng)）、晉升、成就需要、福利待遇、工作環(huán)境、上級(jí)支持、同事間競(jìng)爭(zhēng)（公平感）、參與企業(yè)決策、有機(jī)會(huì)提出意見(jiàn)和建議、溝通，其中溝通主要指部門(mén)之間以及員工與上司之間的溝通，從根本上說(shuō)這也屬于激勵(lì)方面的問(wèn)題。在本文前面對(duì)激勵(lì)理論的評(píng)述中曾指出：不同職業(yè)和不同階層的人，對(duì)保健因素與激勵(lì)因素的反應(yīng)是不同的。上述員工滿意度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環(huán)境等。屬于激勵(lì)因素的有工作有挑戰(zhàn)性、晉升、成就需要、參與企業(yè)決策等。實(shí)踐證明，保健因素中的工作報(bào)酬這一因素是跨越二者之間的，即一部分是基本的生存條件，另一部分起到激勵(lì)作用，推動(dòng)人們更好的工作。對(duì)有些員工來(lái)說(shuō)，高度的工作滿意（即激勵(lì)方面的因素）未必就一定會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用；而有關(guān)工作環(huán)境、工作回報(bào)的因素（保健因素）則可能會(huì)產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。通過(guò)對(duì)本企業(yè)員工的訪談?wù){(diào)查的情況來(lái)看，本企業(yè)現(xiàn)有員工激勵(lì)策略是比較差的，體現(xiàn)在重點(diǎn)不突出、對(duì)象不明確（如對(duì)不同層次員工的激勵(lì)）、沒(méi)有一定的力度，是一套單一化的員工激勵(lì)策略。本企業(yè)更重視現(xiàn)實(shí)利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，在經(jīng)營(yíng)政策和策略上，員工基本沒(méi)有參與企業(yè)決策的權(quán)利。本企業(yè)董事長(zhǎng)的家族意識(shí)濃厚，與員工的溝通較少。以“家天下”、“家族制度”思想管理的著企業(yè)，由于職責(zé)不分明，做事互相牽制，人才有職無(wú)權(quán)或職權(quán)皆無(wú)，稍有舉動(dòng)就會(huì)涉及企業(yè)主家族內(nèi)人的利益，因而無(wú)法展開(kāi)工作；對(duì)諸如員工的培養(yǎng)訓(xùn)練、員工的保障等這些將來(lái)可能影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問(wèn)題重視不夠。這樣的員工激勵(lì)策略不能使員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。戰(zhàn)略是靠組織去實(shí)施的，而組織是由人構(gòu)成的，因此需要激發(fā)人的主觀能動(dòng)性，這是當(dāng)前人力資源工作的重點(diǎn)。[一三]4.5公司員工激勵(lì)策略現(xiàn)狀存在主要問(wèn)題分析私營(yíng)企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展速度與日俱增。在這個(gè)過(guò)程中有許多成功的企業(yè)，當(dāng)然也有曇花一現(xiàn)的企業(yè)。究其原因，有一般業(yè)務(wù)上的、財(cái)務(wù)上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通過(guò)員工激勵(lì)策略創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)和調(diào)動(dòng)人才，進(jìn)行培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，并將其主觀能動(dòng)性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，是本企業(yè)面臨的關(guān)鍵問(wèn)題。為此，我們有必要在此了解本企業(yè)的員工激勵(lì)策略。目前本企業(yè)，對(duì)于一般員工而言，實(shí)行的激勵(lì)方式主要是薪酬，即工資和作為其補(bǔ)充形式的獎(jiǎng)金和津貼；對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷(xiāo)售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對(duì)公司所作的貢獻(xiàn)。評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)期公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長(zhǎng)性、財(cái)務(wù)指標(biāo)與公司預(yù)定目標(biāo)的差距、市場(chǎng)占有份額、本公司業(yè)績(jī)與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性公司業(yè)績(jī)的差異等）和個(gè)人業(yè)績(jī)（如他們?cè)诼殭?quán)范圍、對(duì)公司上一財(cái)政年度業(yè)績(jī)做出的貢獻(xiàn)、對(duì)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展做出的貢獻(xiàn)等）。與公司未來(lái)沒(méi)有關(guān)系，不存在長(zhǎng)期激勵(lì)。我國(guó)的高科技人才相對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家而言較少，在科技產(chǎn)業(yè)的投入上受限，且高科技人才的待遇較發(fā)達(dá)國(guó)家有差距，在入關(guān)后國(guó)外高科技企業(yè)會(huì)采取一定的手段挖走中國(guó)的人才，會(huì)對(duì)中國(guó)高科技企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。[14]面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，本企業(yè)屬于技術(shù)型企業(yè)，其核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于人材，其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也在于員工的技術(shù)水平。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，既為本企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)歷史性的機(jī)遇，同時(shí)也帶來(lái)了一些嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而本企業(yè)的人力資源管理將面對(duì)最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于本企業(yè)普遍存在著結(jié)構(gòu)性矛盾突出，技術(shù)水平較高但管理水平低下，裝備較先進(jìn)，但企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，原料的生產(chǎn)與流通體制不暢通，而且本企業(yè)擴(kuò)展迅速，管理層觀念沒(méi)有及時(shí)更新，就忽視了對(duì)人的重視，更談不上有什么完善健全的員工激勵(lì)策略了。本文在對(duì)當(dāng)前企業(yè)員工激勵(lì)策略背景認(rèn)知的基礎(chǔ)上，首先通過(guò)對(duì)蘇州BD精密工程有限公司—員工激勵(lì)策略現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從而對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)策略所處的現(xiàn)狀有了更深入的認(rèn)識(shí)；其次，提出應(yīng)根據(jù)調(diào)查員工工作滿意度來(lái)反映企業(yè)員工激勵(lì)策略存在的問(wèn)題?；诖?，從激勵(lì)理論的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)了員工工作滿意度調(diào)查問(wèn)卷，對(duì)本公司進(jìn)行員工工作滿意度問(wèn)卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)查，并對(duì)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了實(shí)證分析，找出員工激勵(lì)策略問(wèn)題所在；最后，根據(jù)存在的問(wèn)題制定出了相應(yīng)的調(diào)整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵(lì)員工，從而形成一套良好的員工激勵(lì)策略，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)策略的分析，可以看出在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的形勢(shì)下，企業(yè)通過(guò)制定并執(zhí)行有效的員工激勵(lì)策略，才能吸引人才，充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)立于必?cái)≈?。本企業(yè)在員工激勵(lì)策略上存在的主要問(wèn)題可歸納如下：4.5.1激勵(lì)針對(duì)性不強(qiáng)，造成人員流失由于本公司員工激勵(lì)策略的形式單一，激勵(lì)措施針對(duì)性不強(qiáng)，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)失去信心，致使企業(yè)員工流動(dòng)頻頻，人才流失嚴(yán)重。員工流失率呈歷年上升趨勢(shì)，特別是在2004年公司擴(kuò)展后呈急劇上升狀態(tài)。僅僅半年，管理人員、技術(shù)人員流失率達(dá)到35%，普通員工流失率達(dá)到45%，總的員工流失率達(dá)到了42%。見(jiàn)圖4-9。在調(diào)查當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，本公司的員工激勵(lì)策略主要是物資激勵(lì)，幾乎完全忽視精神激勵(lì)。事實(shí)上，人類(lèi)不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，如果忽視了對(duì)員工的精神激勵(lì)，在一定程度上也就會(huì)壓抑員工的積極性，使得物質(zhì)激勵(lì)與需要產(chǎn)生錯(cuò)位。作為一個(gè)想留住人才的公司，他勢(shì)必也應(yīng)該時(shí)刻考慮到員工的想法，經(jīng)常與員工溝通，知道了解什么是員工最關(guān)心最需要的東西，分清那些是合理與不合理的，哪些是主要和次要的，哪些是現(xiàn)在可以滿足的和哪些是今后努力才能做到的，試著從員工的角度來(lái)考慮問(wèn)題。而本公司卻沒(méi)有和員工進(jìn)行很好的溝通，從訪談?wù){(diào)查中就可看出，本公司對(duì)員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計(jì)上，沒(méi)有進(jìn)行調(diào)查研究，沒(méi)有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來(lái)制定激勵(lì)政策和措施，只是一味盲目的以物資激勵(lì)作為刺激員工工作的動(dòng)力，當(dāng)工資、福利待遇等方面與員工的需求期望值有所差距時(shí)，一旦有其他企業(yè)能滿足其要求，本公司員工就會(huì)服務(wù)與其他企業(yè)。因此公司對(duì)員工的精神激勵(lì)和情感激勵(lì)也是不容忽視的，作為公司的管理層應(yīng)該經(jīng)常與員工溝通，了解到員工的不滿之處，及時(shí)調(diào)整物質(zhì)激勵(lì)制度，在一定的程度上也會(huì)讓員工感到比較的溫馨，使員工對(duì)企業(yè)形成一種歸屬感和認(rèn)同感，同樣，也滿足了員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。圖4-9員工流失率簡(jiǎn)圖資料來(lái)源:公司行政部從調(diào)查中又可以看出，本公司所制定的員工激勵(lì)策略相對(duì)來(lái)說(shuō)是比較籠統(tǒng)的，沒(méi)有根據(jù)不同的工作崗位、不同的人、不同的情況制定出不同的制度。有些激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性，加上人力資源配置不合理，束縛了某些員工才能的發(fā)揮，造成了人力、物力資源的浪費(fèi)。因此企業(yè)的組織領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須因人因情況善于運(yùn)用馬斯洛的“需求層次理論”來(lái)科學(xué)的分析了解員工各自的需要及特長(zhǎng)，從而善于調(diào)用人才，使其發(fā)揮自身的潛力。本公司有的工作崗位與個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)不符卻長(zhǎng)期不能調(diào)整，不能用其所長(zhǎng)；有的工作挑戰(zhàn)性不足，不能人盡其才，這些對(duì)公司來(lái)講是一種資源的浪費(fèi)，對(duì)部分員工來(lái)講在心理上也產(chǎn)生了失落感，缺少了成就感，最終導(dǎo)致對(duì)公司失去信心，一旦在其他公司有發(fā)展?jié)摿Φ臋C(jī)會(huì)，就會(huì)離開(kāi)本公司。作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該將員工職責(zé)分清，分析清個(gè)人的特長(zhǎng)，并進(jìn)行一系列的專(zhuān)業(yè)技能及管理培訓(xùn)，善用其特長(zhǎng)，這樣對(duì)于公司來(lái)說(shuō)減少了人力、物力的浪費(fèi)，對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)也得到了相應(yīng)的很好的福利待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)。4.5.2績(jī)效考核激勵(lì)體系不完善本公司至今沒(méi)有統(tǒng)一的薪酬體系，聘用員工工資待遇，升職加薪都是各部門(mén)經(jīng)理與公司人事經(jīng)理協(xié)調(diào)商量，并且所有的工資待遇只有他們才清楚，對(duì)其他人要求一律保密，互不打聽(tīng)（實(shí)際毫無(wú)作用）。在2004年2月兼并擴(kuò)展后，由于考核與報(bào)酬系統(tǒng)不統(tǒng)一，和同樣崗位所得報(bào)酬差距太大，機(jī)加工車(chē)間的幾個(gè)一線班組長(zhǎng)集中一起，要求人力資源經(jīng)理給個(gè)說(shuō)法，因?yàn)閭€(gè)別兼并過(guò)來(lái)的技術(shù)操作員工比老的技術(shù)操作工甚至比班組長(zhǎng)工資待遇高等類(lèi)似問(wèn)題，一時(shí)間機(jī)加工車(chē)間人心渙散，工作無(wú)積極性，缺乏動(dòng)力，廢品率上升迅速，圖表顯示在2004上半年廢品率呈急劇上升狀態(tài)，達(dá)到27%。見(jiàn)圖4-10圖4-10廢品率折線圖資料來(lái)源:公司質(zhì)量部本公司績(jī)效考核制度的缺陷主要存在四個(gè)方面：第一，績(jī)效考核大部分的考項(xiàng)以勞動(dòng)態(tài)度、綜合評(píng)價(jià)等主觀概念為基礎(chǔ)；第二，績(jī)效考核設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)模糊，造成考評(píng)結(jié)果與實(shí)際績(jī)效關(guān)聯(lián)不夠，導(dǎo)致了考評(píng)結(jié)果可比性差；第三，缺乏有效的溝通渠道，員工只知道自己被扣分，而對(duì)如何獲得有利評(píng)分一無(wú)所知，這是制度設(shè)計(jì)中考核標(biāo)準(zhǔn)透明度的問(wèn)題；第四，考評(píng)數(shù)據(jù)和信息的采集、分析、儲(chǔ)存不規(guī)范，由于信息不充分，作出的結(jié)論往往以偏概全。規(guī)范化的績(jī)效考核應(yīng)該以企業(yè)價(jià)值最大化為考評(píng)的基礎(chǔ)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以細(xì)化到部門(mén)和員工績(jī)效考評(píng)，這樣將引導(dǎo)員工把對(duì)公司的價(jià)值實(shí)現(xiàn)自覺(jué)的同自己的工作結(jié)合起來(lái)，工作績(jī)效不完全是個(gè)人工作的績(jī)效，也同樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值。4.5.3沒(méi)有企業(yè)文化的激勵(lì)，工作效率降低本公司是一個(gè)新發(fā)展起來(lái)的私營(yíng)企業(yè)，由于沒(méi)有建立一個(gè)良好的企業(yè)文化氛圍，在很多方面都致使工作效率降低，生產(chǎn)延誤。第一、由于本公司的董事長(zhǎng)家族意識(shí)濃厚，與員工溝通較少，大部分部門(mén)經(jīng)理就是企業(yè)的股東或是董事長(zhǎng)的親戚，各自為政，互不相讓?zhuān)髯砸宰约罕静块T(mén)利益為先，使的各部門(mén)之間幾乎沒(méi)有溝通。而且各部門(mén)職責(zé)分工不明確，做事互相牽制，人才有職無(wú)權(quán)或職權(quán)皆無(wú)，稍有舉動(dòng)就會(huì)涉及企業(yè)主家族內(nèi)人的利益，因而無(wú)法展開(kāi)工作，更無(wú)法參與企業(yè)決策，直接導(dǎo)致模具開(kāi)發(fā)周期偏長(zhǎng)(延遲20%左右)，同類(lèi)模具加工天數(shù)年00年01年02年03年04見(jiàn)圖4-11。模具制造成本增加30%左右，見(jiàn)圖4-12。[一五]圖4-11模具加工周期資料來(lái)源:公司財(cái)務(wù)部和技術(shù)部圖4-12模具成本資料來(lái)源:公司財(cái)務(wù)部和技術(shù)部第二、由于企業(yè)重視的是現(xiàn)實(shí)利益，為了盡快收回投資，要求設(shè)備不斷的運(yùn)轉(zhuǎn)。所以一線員工都是要求輪班，每班12小時(shí)，工作時(shí)間較長(zhǎng)，員工疲憊。工作環(huán)境臟亂，我公司是機(jī)械行業(yè)，工作環(huán)境較差，特別是機(jī)加工車(chē)間，到處是油污和鐵屑，光線幽暗，容易使員工受到傷害。員工的不斷加班，加班工資卻與實(shí)際的工作量不符，加班酬金平時(shí)的四個(gè)小時(shí)是按照1。25倍發(fā)放，比國(guó)家規(guī)定的低了0。25倍，使員工頗有意見(jiàn)，這樣的工作環(huán)境不利于個(gè)人發(fā)展，使員工看不到希望，對(duì)公司失去信心。致使員工在加班期間不斷的偷懶，工作量的減少，最終延誤了生產(chǎn)。第三、本企業(yè)以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)代替一切，一味的認(rèn)為只要發(fā)足獎(jiǎng)金就能調(diào)動(dòng)起員工的積極性，把人看作經(jīng)濟(jì)人，認(rèn)為人的一切動(dòng)機(jī)都是為了謀求經(jīng)濟(jì)利益，人都是唯利是圖的，個(gè)別主管人員甚至舉起百元券說(shuō)：“只要有它，就好說(shuō)?！钡袝r(shí)重賞會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開(kāi)展，使在物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到?，F(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。4.5.4企業(yè)缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)本公司是典型的私營(yíng)企業(yè)，公司沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)部門(mén)，也沒(méi)有制定培訓(xùn)的計(jì)劃，更沒(méi)將公司的培訓(xùn)計(jì)劃與將來(lái)的發(fā)展結(jié)合起來(lái)。人才的不斷流失，公司為了發(fā)展勢(shì)必要不斷的吸入新員工，新員工幾乎沒(méi)有“三級(jí)”培訓(xùn)，完全體現(xiàn)了中國(guó)的“私營(yíng)企業(yè)”特色----來(lái)之即能用，用完即棄，就如同牙膏般擠光用完也即結(jié)束打工使命。公司的管理層也都未經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，各部門(mén)管理人員本著來(lái)即上崗的原則進(jìn)行面試。公司現(xiàn)有的培訓(xùn)方法依舊是非常傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式，大多是“師傅帶徒弟”式的言傳身教方法，即以課堂講授和實(shí)地觀摩為主。當(dāng)需要培訓(xùn)時(shí)，就從各部門(mén)抽調(diào)出來(lái)，課堂講授多是“填鴨式”，培訓(xùn)人員滔滔不絕，員工則昏昏欲睡。實(shí)地觀摩只是培訓(xùn)人員帶領(lǐng)員工在一線觀看他人的實(shí)際操作。由于本公司沒(méi)有針對(duì)性的系統(tǒng)在職培訓(xùn)計(jì)劃，沒(méi)有把理論與實(shí)際相結(jié)合，所以培訓(xùn)效果很差，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的技能水平無(wú)法得到提高，公司日常培訓(xùn)工作幾乎不存在，公司沒(méi)有專(zhuān)職的培訓(xùn)人員，由于缺少培訓(xùn)相關(guān)的工具和專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)基金，形成優(yōu)秀的企業(yè)文化與員工和企業(yè)同步提高的計(jì)劃變得渺茫和虛無(wú)。如果一個(gè)企業(yè)只給其使用知識(shí)的機(jī)會(huì)，而不給其增長(zhǎng)知識(shí)的機(jī)會(huì)，企業(yè)不可能保證員工永遠(yuǎn)就業(yè)，當(dāng)然也就不能指望員工對(duì)企業(yè)永遠(yuǎn)忠心。培訓(xùn)機(jī)制是保證企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和崗位職責(zé)的基礎(chǔ)，對(duì)于在職的員工如果不經(jīng)常進(jìn)行學(xué)習(xí)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，也將會(huì)被社會(huì)淘汰，那這個(gè)企業(yè)就沒(méi)什么發(fā)展前途可言了。私營(yíng)企業(yè)和外企相比，很多人都會(huì)選擇外企的一個(gè)原因也就是關(guān)于培訓(xùn)理念，在外企工作的員工經(jīng)常會(huì)被派至國(guó)外進(jìn)行一系列的專(zhuān)業(yè)技能以及管理模式的培訓(xùn)，這是私企所不能做到的。這樣的培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)自身的發(fā)展打好基礎(chǔ)，同時(shí)也提高了員工自身的素質(zhì)和技能。往往也會(huì)因?yàn)檫@個(gè)原因，使得一些要求上進(jìn)的人才流失。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的撲面而來(lái)，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識(shí)，但仍需要對(duì)他們采取等級(jí)證書(shū)學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國(guó)培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過(guò)這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。4.5.5管理層忽視知識(shí)型員工的激勵(lì)彼德·德魯克說(shuō)：“知識(shí)型員工不能被有效管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒(méi)用。”知識(shí)型員工擁有較強(qiáng)的獨(dú)立自主性，他們不喜歡上司把要做的每一件事的計(jì)劃與措施都已安排的非常明確，這樣使他們覺(jué)得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說(shuō)來(lái)，知識(shí)型員工傾向于獨(dú)立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場(chǎng)所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識(shí)型員工不僅不愿意受制于物，甚至無(wú)法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。知識(shí)型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對(duì)其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影響。也由于自己在某一方面的特長(zhǎng)和知識(shí)本身的不完善性使得知識(shí)型員工并不崇尚任何權(quán)威，如果有的話，那就是他自己。知識(shí)型員工具有比其他員工更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性，但也有著其本身特點(diǎn)，創(chuàng)新是知識(shí)型員工最重要的特征。庫(kù)珀解釋說(shuō)：“知識(shí)型員工之所以重要，并不是因?yàn)樗麄円呀?jīng)掌握了某些秘密知識(shí)，而是因?yàn)樗麄兙哂胁粩鄤?chuàng)新有用知識(shí)的能力。”知識(shí)型員工從事的不是簡(jiǎn)單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新。但是本公司管理層不了解知識(shí)型員工的特性，沒(méi)有好好利用他們的創(chuàng)造才能，將他們固化在一個(gè)框架內(nèi)，主管人員用行政指令將這要做的每一件事的計(jì)劃與措施都安排的非常明確，使他們只能被動(dòng)的接受命令，使得他們的主觀能動(dòng)性無(wú)法發(fā)揮，無(wú)法使他們的作用最大化，創(chuàng)新性降低，自身價(jià)值無(wú)法體現(xiàn)，導(dǎo)致知識(shí)型員工態(tài)度消極，做一天和尚撞一天鐘。技術(shù)人員的流失會(huì)給公司帶來(lái)不同程度的損失，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)難以繼續(xù)，正常生產(chǎn)難以進(jìn)行，也使產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。技術(shù)性員工流失大多在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生，所以通常管理、技術(shù)和銷(xiāo)售人才和其他員工都是流向本公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，技術(shù)成果拱手相送，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力提高，結(jié)果強(qiáng)“敵”弱我，會(huì)形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力反差。員工流失造成的損失最終都會(huì)反映到本公司的經(jīng)營(yíng)成本上，造成成本上升。本公司要重新招聘培訓(xùn)新的員工，所以人力資源的原始成本和重置成本也必然上升。本企業(yè)初創(chuàng)期由于資金缺乏，資金來(lái)源不足。為了創(chuàng)業(yè)發(fā)展，企業(yè)所有者僅從自身利益出發(fā)，不考慮員工利益。從而就忽視了對(duì)員工的更多投入，即激勵(lì)的力度不夠。導(dǎo)致了員工人心渙散，工作無(wú)積極性，缺乏動(dòng)力，廢品率居高不下，人才流失嚴(yán)重。直接導(dǎo)致模具開(kāi)發(fā)周期偏長(zhǎng)，模具制造成本的增加。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展擴(kuò)大時(shí)，對(duì)員工的激勵(lì)馬上就會(huì)變成一個(gè)問(wèn)題，需要對(duì)其員工激勵(lì)策略進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)和調(diào)整。人才在現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)企業(yè)中起著絕對(duì)關(guān)鍵的作用。[16]如何吸引和留住人才，以利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展是擺在本企業(yè)面前的一個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題。本企業(yè)員工激勵(lì)策略的不健全和不完善，已引起了本企業(yè)某些所有者的關(guān)注與重視。同時(shí)，他們也意識(shí)到如果有好的員工激勵(lì)策略，企業(yè)就能創(chuàng)造出更好的效益，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)越強(qiáng)。第五章調(diào)整策略及建議本企業(yè)現(xiàn)有員工激勵(lì)策略是比較差的，體現(xiàn)在重點(diǎn)不突出、對(duì)象不明確（如對(duì)不同層次員工的激勵(lì)）、沒(méi)有一定的力度，是一套單一化的員工激勵(lì)策略。本企業(yè)更重視現(xiàn)實(shí)利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，在經(jīng)營(yíng)政策和策略上，具有狹隘的家庭觀念，員工的待遇不平等，內(nèi)部溝通機(jī)制不暢，員工基本沒(méi)有參與企業(yè)決策的權(quán)利。本企業(yè)董事長(zhǎng)的家族意識(shí)濃厚，與員工的溝通較少。以“家天下”、“家族制度”思想管理的企業(yè)，由于職責(zé)不分明，做事互相牽制，人才有職無(wú)權(quán)或職權(quán)皆無(wú)，稍有舉動(dòng)就會(huì)涉及企業(yè)主家族內(nèi)人的利益，因而無(wú)法展開(kāi)工作；對(duì)諸如員工的培養(yǎng)訓(xùn)練、員工的保障等這些將來(lái)可能影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問(wèn)題重視不夠。這樣的員工激勵(lì)策略不能使員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。隨著舊的激勵(lì)工具的弱化，我們需要用新的方法來(lái)鼓勵(lì)創(chuàng)造佳績(jī)及建立忠誠(chéng)感。人力資源政策應(yīng)圍繞人們珍視的東西展開(kāi)，以幫助他們建立自己的未來(lái)并獲取目前因不斷奮斗而產(chǎn)生的后果。[17]5.1建立多樣化的激勵(lì)對(duì)策激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，精神激勵(lì)能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性，物資激勵(lì)可以作為刺激員工工作的動(dòng)力，兩者相結(jié)合后再加入多樣化的其他激勵(lì)制度，例如榮譽(yù)激勵(lì)等，將可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。企業(yè)在制定員工激勵(lì)策略時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展，在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定員工激勵(lì)策略時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。實(shí)施情感溝通，它是人本管理的最低層次，也是提升到其他層次的基礎(chǔ)。如何處理員工的建議，如何暢通溝通的渠道有利員工的一些需求，為公司決策溝通打下良好的基礎(chǔ)。設(shè)立溝通箱等形式，以建立制度的方式確立最高管理者與一線員工的溝通渠道，這樣通過(guò)制度強(qiáng)制保證由于管理層的過(guò)失或者員工某些方面需要與高層特殊溝通，以便及時(shí)情感融會(huì)、解決問(wèn)題、化解矛盾，讓員工對(duì)企業(yè)有一種的信任感、歸屬感。較之傳統(tǒng)私營(yíng)企業(yè)，本企業(yè)的員工構(gòu)成具有高智力、高學(xué)歷的特點(diǎn)。員工中有63。5％是大專(zhuān)以上學(xué)歷，這類(lèi)高智力員工的顯著特點(diǎn)是，除了追求經(jīng)濟(jì)利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業(yè)把“以人為本”的理念落實(shí)到了各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對(duì)員工保持不變的尊重，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。對(duì)人的尊重主要通過(guò)“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”理念與活動(dòng)體現(xiàn)出來(lái)。把人的尊嚴(yán)定義為：實(shí)質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)并能勝任工作；在公司有明確的個(gè)人前途；及時(shí)中肯的反饋；無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境。每個(gè)季度部門(mén)主管人員與員工可以進(jìn)行單獨(dú)會(huì)談，就以上6個(gè)方面進(jìn)行探討，在雙方取得共識(shí)后，將談話中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題通過(guò)正式的渠道加以解決。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求員工具有靈活性、創(chuàng)造性、積極性。因此，員工激勵(lì)策略必須樹(shù)立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴(lài)，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會(huì)因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長(zhǎng)，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。同時(shí)，本企業(yè)員工的知識(shí)密集型特點(diǎn)決定了部門(mén)主管人員與員工之間雙向、互動(dòng)的關(guān)系。技術(shù)人員不愿接受獨(dú)裁式的管理方式，他們通常所具有的不愿受太多的紀(jì)律約束、喜歡獨(dú)立工作、不愿妥協(xié)或與別人共享自己的工作成果的個(gè)性增加了管理的難度，本企業(yè)必須創(chuàng)造出一種以民主為特征的環(huán)境機(jī)制，強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)調(diào)，才能避免由于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的人才內(nèi)耗。因此，本企業(yè)在謀求決策的科學(xué)性的過(guò)程中，更重要的是求得員工對(duì)決策的理解，定期與員工進(jìn)行事業(yè)的評(píng)價(jià)與探討，吸收他們的意見(jiàn)和建議，要建立上下暢通的言路，員工們有各種方便的渠道來(lái)表達(dá)他們對(duì)某些事情的關(guān)注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關(guān)的一些問(wèn)題的答案。定期進(jìn)行調(diào)查和回饋，設(shè)立確保所有員工在不滿和處罰事件上得到公平對(duì)待的“超級(jí)”不滿處理程序。5.2建立合理的績(jī)效管理合理的績(jī)效考評(píng)，在人力資源管理中具有導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用、教育培訓(xùn)作用、反饋控制作用與溝通作用。針對(duì)本公司存在的一些問(wèn)題，公司將推行績(jī)效管理體系，以解決這一現(xiàn)象。公司必須從科學(xué)和系統(tǒng)的角度評(píng)價(jià)員工的工作情況，從解決“干多干少的都一樣”“多干多錯(cuò)少干少錯(cuò)”等問(wèn)題的角度來(lái)制定績(jī)效考核制度?？?jī)效管理是人力資源工作的重點(diǎn)工作，績(jī)效考評(píng)是對(duì)員工工作行為與結(jié)果的測(cè)量過(guò)程，即根據(jù)員工的職務(wù)說(shuō)明，應(yīng)用計(jì)劃制定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)比較和評(píng)價(jià)員工在考試期內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)的一個(gè)過(guò)程，從而達(dá)到組織績(jī)效的目的，全面落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)指標(biāo)與任務(wù)。與之相配套的激勵(lì)措施，其目的就是根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果對(duì)于比較優(yōu)秀的員工在滿足一定的條件給予一定的物質(zhì)或精神的激勵(lì)。A、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的確定。一是員工應(yīng)該做什么，包括工作量、工作職責(zé)和工作的關(guān)鍵因素；二是員工應(yīng)該做到什么程度，即工作標(biāo)準(zhǔn)；有了績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)自己的工作要求有了B、績(jī)效管理鼓勵(lì)員工參與?？?jī)效管理的每一環(huán)節(jié)必須由部門(mén)員工參與，在考評(píng)的層級(jí)上，可以下級(jí)評(píng)上級(jí)評(píng)價(jià)方式，大大提高員工主人翁意識(shí)與參與意識(shí)，強(qiáng)迫部分領(lǐng)導(dǎo)干部不斷改變工作C、ERP系統(tǒng)參與績(jī)效管理。電腦數(shù)據(jù)的保留把許多無(wú)法量化的工作記錄時(shí)間全部保留下來(lái)，根據(jù)流程管理D、考評(píng)結(jié)果的分析與考評(píng)反饋。上、下級(jí)一起就員工的實(shí)際工作績(jī)效與商定的預(yù)期目標(biāo)在寬松的環(huán)境內(nèi)坦誠(chéng)交E、績(jī)效考評(píng)的結(jié)果與激勵(lì)措施。為了確?？荚u(píng)不留于形式，把績(jī)效考評(píng)的結(jié)果作為工資級(jí)別、崗位調(diào)整、學(xué)習(xí)培訓(xùn)的重要依據(jù)。對(duì)于多次考評(píng)不能符合工作標(biāo)準(zhǔn)，必須重新培訓(xùn)并且通過(guò)適當(dāng)?shù)纳?jí)、升資、降級(jí)、降資、調(diào)換崗位、待崗等方式，不斷提高個(gè)人績(jī)效，激勵(lì)先進(jìn)5.3建立良好的企業(yè)文化氛圍企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺(tái)，往往在激勵(lì)人才成長(zhǎng)等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。5.3.1豐富自主權(quán)員工最不滿意的是基本沒(méi)有參與企業(yè)決策的權(quán)力，本企業(yè)董事長(zhǎng)的家族意識(shí)濃厚，與員工的溝通較少。以“家天下”、“家族制度”思想管理的著企業(yè)，要改變這一現(xiàn)象，使員工有機(jī)會(huì)參與企業(yè)決策、有機(jī)會(huì)提出意見(jiàn)和建議、溝通，激發(fā)起員工的能動(dòng)性，就必須賦予人才自主權(quán)，這是人才自身的要求，也是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要。馬斯洛的需要論指出，人都有自我實(shí)現(xiàn)的需要。享有較為充分的自主權(quán)是人才實(shí)現(xiàn)自我、完成自我價(jià)值體現(xiàn)的先決條件，沒(méi)有自主權(quán)，人才的智能受到禁錮，不能同現(xiàn)實(shí)資源有效地組合和運(yùn)營(yíng)，不能夠淋漓盡致地發(fā)揮，很難談得上積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性。作為組織，企業(yè)只有將職權(quán)逐層分解，從上到下層層傳遞，附著到具體的載體上，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才能得到保障。本企業(yè)的職員可簡(jiǎn)單地劃分為三個(gè)層次：決策人（總經(jīng)理等）、管理人（部門(mén)主管等）和操作人（普通員工）?？偨?jīng)理等擁有最大職權(quán)，部門(mén)主管等在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)擁有部分職權(quán)，而普通員工職權(quán)幾乎沒(méi)有，即使有也很有限。普通員工完全受制于部門(mén)主管，擁有的則是更多的責(zé)任或服從。其從事工作所必需的資源都得向管理人請(qǐng)示批準(zhǔn)或決定。由于普通員工占到本企業(yè)的大多數(shù)，而且以年輕人多，是本企業(yè)的基石，這樣一個(gè)沒(méi)有自主權(quán)的群體缺少了積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，其結(jié)果是缺乏活力與發(fā)展后勁。所以，人才自主權(quán)問(wèn)題具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。（見(jiàn)圖5-1）圖5-1資料來(lái)源：自制賦予人才自主權(quán)是一種有效的激勵(lì)措施。主管人員對(duì)下屬進(jìn)行科學(xué)合理的授權(quán)，通過(guò)賦予下屬充分的自主權(quán)，激勵(lì)下屬按照自己的意愿決定或配置職權(quán)范圍內(nèi)可利用的一切資源，自主設(shè)計(jì)工作內(nèi)容、程序或方法，創(chuàng)造性地完成既定工作目標(biāo)的管理活動(dòng)。主管人員賦予給下屬的自主權(quán)，是為激勵(lì)下屬更好地完成工作目標(biāo)，具體化是可以和有效地支配一定數(shù)量和質(zhì)量的現(xiàn)實(shí)資源。包括：１）用人權(quán)，即對(duì)所轄人員的任免權(quán)和調(diào)配權(quán)；２）財(cái)權(quán)，即對(duì)所涉資金的調(diào)度使用權(quán)，如項(xiàng)目資金的投向和具體使用，管理費(fèi)用的支出；３）物權(quán)，即對(duì)所轄物資具有使用或處置權(quán)，比如閑置設(shè)備的租賃、易耗品的購(gòu)置；４）工作過(guò)程設(shè)計(jì)權(quán)，即獨(dú)立自主決定完成工作目標(biāo)的程序、步驟和方法，從主管獲得投入的資源，向主管交付工作成果；５）工作內(nèi)容改進(jìn)權(quán)，即對(duì)所任工作的不合理或弊端有權(quán)改進(jìn)或創(chuàng)新，使工作更豐富、更具有價(jià)值意義；６）其他因工作需要賦予的職權(quán)。自主權(quán)的賦予應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作特性靈活而定。賦予自主權(quán)可以激勵(lì)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。使員工有挑大梁、受重用的成就感，可挖掘出員工的內(nèi)在動(dòng)力，安心工作。每一員工都有把工作做到最好的愿望，讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)、有一定的決定權(quán)，他們會(huì)像企業(yè)主人一樣承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這樣會(huì)使許多一般員工工作令人刮目相看的成績(jī)。5.3.2促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)與合作，個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合本企業(yè)要在嚴(yán)酷、激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰(zhàn)的優(yōu)秀人才。為了調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，本企業(yè)內(nèi)部應(yīng)始終保持一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力。同時(shí)，應(yīng)打破論資排輩，在“公平、公正、公開(kāi)”的基礎(chǔ)上展開(kāi)競(jìng)賽，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。本企業(yè)要發(fā)揮人才的作用、知識(shí)的力量，既需要有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，又要提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，以發(fā)揮知識(shí)的協(xié)同效應(yīng)。這實(shí)際上是一個(gè)如何將個(gè)人的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一起來(lái)的問(wèn)題。首先，要讓員工在不斷變動(dòng)的團(tuán)隊(duì)群體中工作，如各個(gè)項(xiàng)目小組，從而了解自己在整個(gè)大背景中的地位和意義；然后，他需要有發(fā)揮自我設(shè)計(jì)、自己創(chuàng)造、自我優(yōu)化、自我組織的自由，但這些都要受到任務(wù)大背景的制約；他需要不斷調(diào)整自己以適應(yīng)整體的需要，并與他人進(jìn)行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優(yōu)的方式來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。在這種工作環(huán)境與方式中，既要充分發(fā)揮自己的能力和創(chuàng)造性；又要學(xué)會(huì)充分發(fā)揮他人的能力和創(chuàng)造性，并使兩者互補(bǔ)，形成更強(qiáng)的創(chuàng)造力。沒(méi)有協(xié)作精神是很難發(fā)揮自己的才能、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的。這種協(xié)作精神是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制下形成的，這是一種競(jìng)爭(zhēng)合作，也可說(shuō)是個(gè)性的團(tuán)結(jié)協(xié)作。5.3.3創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍要想成為卓越的技術(shù)型企業(yè)，必須培育富有特色的創(chuàng)新文化。采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務(wù)的方式。部門(mén)主管人員的任務(wù)在于為員工設(shè)置明確而穩(wěn)定的工作目標(biāo)，至于采用何種方式去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，則應(yīng)由員工自己來(lái)決定。另一方面為其提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，以及對(duì)人力資源的調(diào)用。員工在解決問(wèn)題方面所擁有的自主權(quán)能有效地激發(fā)他們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，使他們產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技術(shù)和創(chuàng)造性思維的能力。5.4建立培訓(xùn)理念，進(jìn)行發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)培訓(xùn)的最終目的是提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，建立一個(gè)完整的培訓(xùn)體系不是一朝一夕就能完成的，需要與本企業(yè)的實(shí)際情況聯(lián)系起來(lái)制定一套完整的方案，按計(jì)劃一步一步實(shí)施起來(lái)。由于私營(yíng)不象外企有雄厚的經(jīng)濟(jì)支持，不能象外企一樣大規(guī)模，大手筆的進(jìn)行國(guó)際化的培訓(xùn)，因此我們得制定一系列符合我們自己的培訓(xùn)計(jì)劃。A。員工間的知識(shí)交流制度。員工之間進(jìn)行知識(shí)交流的方式很多，最普遍的就是"傳幫帶"。"傳幫帶"是知識(shí)傳播的傳統(tǒng)方式，但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天它的有效性絲毫沒(méi)有降低。新員工通過(guò)老員工的傳幫帶，可以直接獲得與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的知識(shí)和技能，縮短適應(yīng)期，較快地進(jìn)入角色；成長(zhǎng)中的員工通過(guò)先進(jìn)員工的傳幫帶可以進(jìn)一步提高自己的工作效率和工作質(zhì)量。因此，傳幫帶活動(dòng)需要經(jīng)?；贫然?。傳幫帶活動(dòng)應(yīng)該多樣化和信息化，新員工不僅可直接向老員工面對(duì)面地學(xué)習(xí)，還可通過(guò)知識(shí)共享平臺(tái)向企業(yè)中所有員工學(xué)習(xí)；同時(shí)老員工一方面有責(zé)任向知識(shí)共享平臺(tái)提供知識(shí)，另一方面也必須不斷通過(guò)知識(shí)共享平臺(tái)學(xué)習(xí)和提高，從而保持其知識(shí)新鮮和創(chuàng)新力。B。支持自學(xué)。自學(xué)是員工積累知識(shí)的重要途徑，而且較少占用組織成本。任何組織都應(yīng)該支持員工各種形式的自學(xué)，如業(yè)余閱讀、自費(fèi)進(jìn)修、自費(fèi)參觀等。利用知識(shí)共享平臺(tái)，可以使員工的自學(xué)方便快捷，并有利于老員工克服面子、自信心不足等心理障礙，使自學(xué)全面深入地展開(kāi)。C。定期培訓(xùn)。培訓(xùn)可分為偶發(fā)型培訓(xùn)、計(jì)劃型培訓(xùn)和定期培訓(xùn)。定期培訓(xùn)是最完善的培訓(xùn)制度，它可以使員工及時(shí)獲得本行業(yè)的最新信息和技術(shù)。世界上很多大公司都十分重視定期對(duì)員工進(jìn)行輪訓(xùn)，IBM、微軟的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)每年都在十億美元以上。知識(shí)管理應(yīng)該在定期培訓(xùn)的內(nèi)容、形式、時(shí)間安排和效果檢查上進(jìn)行創(chuàng)新。5.5知識(shí)型員工的激勵(lì)策略信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)崇尚知識(shí)的時(shí)代，員工的聰明才智比以往都體現(xiàn)出更高的價(jià)值，知識(shí)員工成為企業(yè)的主要資源，他們的創(chuàng)造力是公司價(jià)值增值的源泉，生產(chǎn)工具開(kāi)始轉(zhuǎn)移到了知識(shí)型員工的手中，因?yàn)橹R(shí)型員工的生產(chǎn)工具是存在其大腦中的知識(shí)。所以，企業(yè)的管理也應(yīng)做出一些變革和調(diào)整。5.5.1充分發(fā)揮員工獨(dú)立自主由于知識(shí)型員工具有獨(dú)立自主性特征，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過(guò)授權(quán)為團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對(duì)人員調(diào)用，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認(rèn)為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團(tuán)隊(duì)的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行，提高企業(yè)的市場(chǎng)快速反應(yīng)能力和管理效率，并且也能滿足知識(shí)型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識(shí)型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間對(duì)他們沒(méi)有多大的意義，而知識(shí)型員工也更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵(lì)知識(shí)型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。5.5.2鼓勵(lì)知識(shí)型員工參與企業(yè)管理與一般性人才不同，知識(shí)型員工一般來(lái)說(shuō)不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強(qiáng)自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要照應(yīng)到這一特點(diǎn)，給予知識(shí)型員工以一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問(wèn)題，可使員工感到上級(jí)主管的信任，從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時(shí)，主管人員與部屬們商討組織問(wèn)題，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人以一種成就感。根據(jù)日本公司和美國(guó)公司的統(tǒng)計(jì)