如何培養(yǎng)骨干管理者和員工

如何培養(yǎng)骨干管理者和員工■管理的根本骨干員工的培養(yǎng)法那么文|劉軍元（職業(yè)培訓(xùn)師，獨立書評人）骨干員工是指已經(jīng)不再是新員工，能夠?qū)ψ约旱墓ぷ髫?fù)起責(zé)任且即將擔(dān)任門店主管、柜組長、主任的人。所以說，對于這一類員工，培養(yǎng)的方式顯然與新員工有所不同。參照畠山芳雄的觀點，培養(yǎng)骨干員工主要表達(dá)在三個方面：第一，應(yīng)該培養(yǎng)骨干員工所必須具備的一些根本素質(zhì)；第二，應(yīng)該交給他們一些提高職業(yè)技能所必須的根本態(tài)度，并且讓其保持下去；第三，要讓骨干員工能不斷提高自己的能力。下面我們來看下骨干員工應(yīng)具備的根本素質(zhì)以及具體培養(yǎng)措施，這絕對是不二法那么。1、超級零方案-把傳達(dá)錯誤率降低到零從他人處得到某條信息，然后傳遞給相關(guān)部門同事，這個過程要迅速并準(zhǔn)確，絕對不能出錯。因為，傳遞錯誤會給對方帶來麻煩。哪怕只有一次，也會破壞同事之間的合作關(guān)系，毫不夸張的說，部門間的宗派主義幾乎都是由一連串的傳達(dá)錯誤所導(dǎo)致。除了傳達(dá)內(nèi)容會出錯外，時機(jī)把握上也容易出問題，片面理解，一廂情愿。所以及時、忠實、毫無遺漏，這是傳達(dá)信息的不二原那么。對于管理者來講，這方面要堅決以身作那么。2、主動露爆點-要讓部下及時報告壞消息壞消息容易被捂著蓋著，原因很簡單，當(dāng)事人害怕受到上司的懲罰。但往往結(jié)果正相反，因為不及時的回饋，而導(dǎo)致公司的重大損失，覆水難收。究其原因，作為主管上司要認(rèn)真反思，實際上推遲報告壞消息，除了部門缺乏相關(guān)知識或素質(zhì)外，更多時候在于直接主管本人。對好消息笑容滿面，但是接到壞消息時，還擺出一副不快的嘴臉就有些過分。這個時候，員工最需要的不是一味苛責(zé)，立即行動，以身示范，和下屬共同解決問題，妥善處理才是第一要務(wù)。所以，一定要注意自己的情緒和表情。3、明明白白你我的心-要簡明扼要的匯報在短時間能夠簡明扼要向上級匯報，這是骨干員工必備的一項重要素質(zhì)。有些人說法不得要領(lǐng)，是因為不懂得表達(dá)方法，對于上司來講，要做好現(xiàn)場演示和輔導(dǎo)，不厭其煩。還有些人臨場頭腦混沌，緊張失常，作為上司要提醒做好充分準(zhǔn)備，背誦書寫兩頭都要抓。匯報工作還有一點需要注意：不要混淆事實和自己的推斷，要清晰界定。這是年輕員工的通病，從而導(dǎo)致說法缺乏冷靜和客觀性，這一點管理者一定要善加引導(dǎo)。4、不做是非人-背地里的壞話是整個團(tuán)隊的“破壞者”很多上司主管為了保持管理可控性，有意在部門內(nèi)部插上“釘子”，依靠這些人作為“傳聲筒”，希望了解下屬的動向。但事實上，這種做法適得其反。破壞團(tuán)隊的最大“敵人”就是趁對方不在時批評對方，久而久之，壞話被夸大，甚至被惡意利用，最初變成了“誹謗”。所以，千萬要杜絕說壞話的不良風(fēng)氣，特別是在非正式場合。如果確認(rèn)向核實對方的缺點，一定要與本人一對一的去說，開誠布公，分寸得當(dāng)，堅決不做兩面是非人。5、不要綁架上司-要杜絕問“該怎么辦”作為骨干員工，最忌諱和最“幼稚”的行為就是不時的問詢上司及前輩：怎么辦？用句管理名詞，這就是把猴子丟到了上司主管的背上。如果上司屢屢接招的話，下屬就會養(yǎng)成被動做事，機(jī)械照搬的習(xí)慣，逐漸喪失獨立思考的能力，這非常不利于團(tuán)隊績效的達(dá)成。當(dāng)然，有一種“該怎么辦”的性質(zhì)極其惡劣。對方有想法但不愿承當(dāng)責(zé)任，就拿上司做炮灰，這種人是組織的“惡性腫瘤”，一定要好好提防。6、方法總比問題多-要杜絕說"我辦不到"骨干員工已然不是新人，除了司齡的增長，也不免沾染上一些“”的壞毛病，上司交派工作，動輒“我不會”，“辦不到”，儼然混不吝的樣子。作為上司要幫助員工打破三個錯覺。首先是要推陳出新，不要總拘泥過去方法，在某個局限范圍思考；其次是要學(xué)會目標(biāo)的逐次分解，找出可行性方法，不要總想一口吃個胖子；最后一點，是要從個人的自我轉(zhuǎn)向依靠團(tuán)隊的力量，協(xié)作制勝。7、飛躍瘋?cè)嗽?治療自大狂在骨干員工中，有些人因工作的連連成功，就變得過于自信，繼而拒絕成長，聽不進(jìn)去他人的意見。但實際上，擔(dān)任一項工作，任何人在某個時間都會到達(dá)能力提高的飽和點，有了自信，卻又可能失去可塑性。這時候，如果不謙虛從事，個人的成長將趨于停滯。對