019麥肯錫-企業(yè)并購中的人力資源問題

組織結(jié)構(gòu)企業(yè)購并中的人力資源問題如果企業(yè)核心人員在購并后感覺到自己被排擠在圈外.他們就會開始精心準(zhǔn)備簡歷。購并消息的宣布向市場發(fā)出了鮮明的信息:你將帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入新的成長時期,你會積極尋找企業(yè)擴(kuò)張的機(jī)會,你會應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化和技術(shù)革新帶來的挑戰(zhàn)。不幸的是,購并也向競爭對手和獵頭公司發(fā)出了鮮明的信息:從你的公司中挑選人才的機(jī)會也成熟了。競爭對手們知道,由于購并,你的員工將不知道自己是否還有這份工作。即便有,這份工作在哪里,收入如何,或他能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu),他的工作表現(xiàn)如何被評估。通常,骨干分子會在消息公布后的五天之內(nèi),也是謠言漫天飛的時候,收到獵頭的電話,無一級別可以幸免。長期以來,購并帶來的法律、財(cái)務(wù)以及企業(yè)運(yùn)作方面的問題受到了極大的關(guān)注。而今,參與了收購兼并活動的經(jīng)理們意識到,在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,如何在企業(yè)變更時處理好人事問題,才是使購并交易為企業(yè)帶來最大價值的核心因經(jīng)理們,75%以上的人認(rèn)為,留住人才才是購并成功的關(guān)鍵所在(圖示1)。·42··43·企業(yè)購并中的人力資源問題圖示1人是關(guān)鍵因素認(rèn)為是關(guān)鍵因素(%)留住人才溝通交流留住主要的經(jīng)理企業(yè)文化相容新加坡、韓國和美國l90家公司的調(diào)查。實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原有的任一家公司。人力問題也是購并失敗的主因。你必須確保大多數(shù)(如果不能做到全部)你想挽留的人在雙方公司磨合期結(jié)束后的確留了下來。最好的方法是進(jìn)行雇員挑選。雇員挑選的內(nèi)容和進(jìn)度由購并的性質(zhì)決定。購并的形式有四種:維持獨(dú)立日常運(yùn)作:接管法,即收購方接管被收購公司:雙方公司地位平等的合并:以及革新法,購并后成立的新公司,如果公司決定仍舊各自獨(dú)立運(yùn)作,事情基本保持不變,大多數(shù)員工仍留在自己原來的崗位上,那么,當(dāng)務(wù)之急是澄清和確定高層經(jīng)理的位置。在接管法中,通常作法是收購方的管理層繼續(xù)留任。不過偶爾也有這樣的個案,被收購方的管理層十分出色,也保留了下來。有一家名列財(cái)富前500名的化工公司用接管法收購了另一家管理層較弱的化工公司。他們很快發(fā)現(xiàn),被收購方的管理層在某些領(lǐng)域表現(xiàn)十分出色。所以收購方迅速確定了對方隊(duì)伍中的管理人才,開出豐厚的條件,誠意挽留。但是,在大多數(shù)情況中,穩(wěn)定被收購方的人心要比進(jìn)行繁瑣冗長的員工評估要重要得多。真正的挑戰(zhàn)存在于第三、第四種購并方式中。雙方地位平等的合并中,每一個職位,都要對雙方公司有關(guān)員工進(jìn)行評估,采用"優(yōu)者勝出"的解決方案。在變革法中亦是如此,采用"最優(yōu)者勝出"的方法(見嵌文:采訪JonBoscia)。當(dāng)然,這些解決方案不可能馬上奏效。因此,重要的員工在購并后的不安定期很容易受到外界誘惑一甚至在你沒來得及發(fā)現(xiàn)誰是重要人才時,他們已消失了。為了留住人才,員工評估挑選工作開展得越早越好。經(jīng)驗(yàn)證明,花費(fèi)6~8周的時間可完成對企業(yè)各級員工的挑選任命。通過迅速展開篩選工作,以及良好的溝通交流,企業(yè)可將人才流失率降到最低,促進(jìn)購并的成功。如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率,人員的整合應(yīng)該推遲麥肯錫高層管理論叢高經(jīng)營效率,人員的整合應(yīng)該延后進(jìn)行。思科公司(Cisco)是這方面的楷模。在進(jìn)行了以企業(yè)發(fā)展為目的的收購之后,思科花了3個月的時間,篩選并淘汰不會給企業(yè)帶來效益增長的整合行為。無論購并以何種形式進(jìn)行,人們總希望進(jìn)程越快越好。其目的是穩(wěn)定市場和員工。但這樣會分散高層經(jīng)理的時間和精力,使他們無法專注于在企業(yè)變革中完善企業(yè)。在任何的購并中,帶來企業(yè)價值增長的機(jī)會才應(yīng)是推動購并進(jìn)程的動力。1997年,林肯人壽保險公司收購了信諾(C1GNA)的個人壽險和養(yǎng)老保險業(yè)務(wù)。這項(xiàng)收購是將公司從綜合性保險公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)金融服務(wù)公司的步驟之一。1998年,林肯又收購了安泰(Aetna)的壽險業(yè)務(wù)。這次的整合很復(fù)雜,因?yàn)槭召徯袆訝可媪巳?。這兩次的收購被分析員們認(rèn)為是成功的,因?yàn)榱挚瞎驹诮档统杀竞驮黾邮杖敕矫娑汲搅四繕?biāo)。在下面的采訪中,林肯的首席行政長官JonBoscia、兩次收購行動的首席整合長官M(fèi)ikeWalker和麥肯錫的AndrewAppel討論了這兩次收購給林肯帶來的挑戰(zhàn)。JonBoscia:我認(rèn)為,我們的挑戰(zhàn)首先是贏得分銷商和基層員工的熱情支持。我們購買的機(jī)構(gòu)和我們原有的分銷渠道極為不同,我們相信,關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是使新購買的分銷渠道依舊保持高盈利能力。我們曾經(jīng)擔(dān)心,新的分銷渠道會看不起我們,認(rèn)為我們對高檔的分銷渠道所知有限,不應(yīng)該買下它們這樣高檔次的分銷商。一個相關(guān)的議題是信諾的員工問題。那些來到林肯的員工原本在信諾和安泰工作得很愉快。當(dāng)他們突然來到新機(jī)構(gòu)時,他們會問,"在這里,他們會看重我嗎?"這些人是怎樣的人?"我能相信他們嗎?"那正是你的對手緊鑼密鼓從你的公司挖走最優(yōu)秀人才的時候。我們也知道,與我們在FortWayne的現(xiàn)有的壽險業(yè)員工溝通交流會遇到困難,因?yàn)樗麄兌际莾?yōu)秀的有能力的員工,而我們卻要把壽險業(yè)務(wù)的中心轉(zhuǎn)移到Hartford(原信諾的總部所在地)。我們想讓新員工對他們的技能感覺良好,又不想疏遠(yuǎn)老員工。采訪者:在你們采取的行動中,哪一步特別有效?·44··45·企業(yè)購并中的人力資源問題JonBoscia:我們馬上來到被收購公司的員工面前,把公司和我們個人都介紹給他們。我們在那里接受了所有的提問,對有關(guān)收購意圖和購并程序的問題不做任何回避。我們開誠布公,并在消息公布的當(dāng)天就趕到了那里。當(dāng)你在24小時內(nèi)出現(xiàn),效果會好得不能再好了。我們當(dāng)場任命了整合行動的負(fù)責(zé),Mike(walker)從一開始就參與其中。我們做的第二件事就是與我們Fortwayne總部的壽險員工會面,林肯絕大多數(shù)的壽險員工都在那里工作。我們必須解答以下的這些問題:"我們是購買方,而不是被收購方,所以我們?yōu)槭裁匆獊G掉工作?"你們準(zhǔn)備怎么對待我們?"這種運(yùn)轉(zhuǎn)程序能有效嗎?"在交易對外公布之前,我們就已做出了許多決策,所以我們可以馬上來到員工面前。我認(rèn)為,使員工人心穩(wěn)定的原因是,這次收購是仔細(xì)籌劃的一次行動,而不是我們事后要收拾爛攤子的冒險投機(jī)行為。Mikewalker:我不認(rèn)為有很多公司能夠做到我們在消息公布當(dāng)天所做到的。我們有一份重要人物的名單。當(dāng)天,我們便在現(xiàn)場和這些重要員工見了面。我們由高層員工組成的隊(duì)伍在消息公布后兩小時內(nèi)就和重要的分銷人員通電話,告訴他們"我代表JonBonsia,我想告訴你,這次收購成功,我們十分激動,你是收購的主要組成部分。"接下來,我們會告訴他們,"我們?nèi)熘畠?nèi)會在芝加哥舉行會議,希望你能出席。因?yàn)樵跁h上,我們會詳細(xì)解釋林肯為什么要做出這次收購,以及你對公司是如何的重要。"采訪者:這些通話造成什么影響?JonBoscia:百分百地挽留住了人才。我必須說,這特別有效。在收購過程中得到重要員工名單分外重要,因?yàn)樵谖覀冞@行,人才是企業(yè)的價值所在。如果沒有合適的人才,即使你大筆地花錢,生意仍會走下坡路。企業(yè)整合比購買整個公司更難找準(zhǔn)真正的人才。你不認(rèn)識那些人,而許多真正的核心人物負(fù)責(zé)數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù),所以他們可能不在企業(yè)組織圖上。你必須深挖下去。Mikewalker:當(dāng)我們在費(fèi)城的四季酒店和信諾進(jìn)行初次會談時,我們拿著他們的組織結(jié)構(gòu)圖,刨根問底:"誰是我們必須留住的關(guān)鍵人物?"JonBoscia:你必須盡早發(fā)現(xiàn)人才,即使他們是低層的員工,有待提升一兩個級別。讓有能力的人擔(dān)任領(lǐng)袖,會使企業(yè)脫胎換骨。這也許會造成緊張氣麥肯錫高層管理論叢氛,但你對此只有忍耐。再次聲明,迅速地出現(xiàn)在員工面前,充分溝通,在人們聽到謠言之前澄清事實(shí),盡管有些事要待以后才能公開。告訴人們目前你所不知的,向他們保證你在知道后一定告訴他們。如果你直截了當(dāng),他們就會理解收購的目標(biāo)所在一游戲的結(jié)局如何一當(dāng)人們一直能夠了解最新進(jìn)展時,你已在通往收購成功的道路上邁出了一大步。人員篩選的四種方式用"接管法"或"變革法"進(jìn)行收購時,會采用"優(yōu)者勝出"的方法。這時你就要決定如何做出每一個人事方面的決策。你有四種選擇,第四種已很少被采用,主要是在"新頭目"和"雙主制"之間進(jìn)行選擇。用"新頭目"方式,每一產(chǎn)品線和每一職能部門會有一位總負(fù)責(zé)人,由他從雇員中挑選搭建自己的班子。這種方法的好處是由于員工隊(duì)伍由他自己選定,他很快就可以信賴和依靠部下展開工作。整個過程進(jìn)展迅速。在實(shí)際中,由于這個總頭目對另一家公司的員工所知甚少,所以這種員工篩選方式會招來非議。新頭目有責(zé)任充分調(diào)查對方員工,掌握第一手資料,也可以借助于獨(dú)立的經(jīng)理評介機(jī)構(gòu)。在"雙主制"中,對每一業(yè)務(wù)塊兩家公司都各派出一名負(fù)責(zé)人,共同組建新的隊(duì)伍。這種方法的益處和弊處與前一種正好相反。兩個頭目加起來,對所有員工都很了解,但不幸的是,這兩人之間會有沖突。根據(jù)"優(yōu)者勝出",最終在兩人中只能勝出一人,那位亞軍因而會失去挑選最佳人才的動力。"雙主制"抵消了"新頭目"對自己公司雇員的偏向,但有造成雙方?jīng)_突的可能性。另兩種方式是"第三方評介"和"揭榜法"。在前一種方式中,由中立的第三方機(jī)構(gòu),通常是獵頭公司,采用面試和360度反饋的方式對候選人進(jìn)行評估,然后向各個決策人做出推薦。這種方式的好處是公正客觀和采用市場標(biāo)準(zhǔn)選拔人才,但它十分耗時。盡管如此,最近幾宗大規(guī)模購并案都采用了這種方法,有的是大范圍使用,有的是在關(guān)鍵職位沒有明顯勝出的候選人時采用。如果使用得當(dāng),獨(dú)立的管理人才評介機(jī)構(gòu)使"偏心"降到最低,并加快決策過程如果使用得當(dāng),獨(dú)立的管理人才評介機(jī)構(gòu)使"偏心"降到最低,加快了決策過程,為下情上達(dá)最高層鋪設(shè)了道路。但是,員工可能會因那些喋喋不休的外人的出現(xiàn)而心中不快,因?yàn)樗麄冋J(rèn)為,自己的上司更適合評·46··47·企業(yè)購并中的人力資源問題估員工真正的價值。第四種方法"揭榜法",是指在兩家公司內(nèi)部對所有空缺職位公開招聘,任何員工都可申請。這種方式讓埋沒的管理人才脫穎而出。但是,致力于培養(yǎng)、發(fā)展人才的公司,認(rèn)為員工發(fā)展應(yīng)具有延續(xù)性,傾向于提升原先計(jì)劃培養(yǎng)的員工。這一點(diǎn),"揭榜法"無法滿足。另一個弊端是,從一大堆應(yīng)征信中篩選出合適的人很花時間,而且它間接告訴整個公司,那些職位的現(xiàn)任者會失業(yè)。如果外界有好機(jī)會,員工會紛紛離職。員工篩選程序典型作法是,先搭建新的組織結(jié)構(gòu)框架,之后安排人員。人員的安排從首席行政長官下一級開始,一層層地往下安排。用"優(yōu)者勝出"方式選定首席行政長官之下三級管理層,時間是18-24周。然后花8-16周選定其余各級別人員(簡單的收購行為用1-2個月就可全部完成,復(fù)雜的變革式購并需要數(shù)月,甚至更長時間)。在購并過程中要遵守時間表,但也不要排除存在突破性進(jìn)展和膠著狀態(tài)的可能性。抓住關(guān)鍵人才在購并中,你遇到的第一個挑戰(zhàn)是,即使購并過程進(jìn)展迅速,在完成之前,員工已變得焦慮,甚至焦灼不安。所以關(guān)鍵的一點(diǎn)是,在購并完成之前,就要使重要員工知道他們的前途如何。理想的作法是,在購并消息公開化之前就做到這點(diǎn)。第一步是雙方最高層的會晤。雙方各派出數(shù)名最高級別的員工,迅速擬定出包括50-100名新公司不可缺少的重要員工名單。同時,也應(yīng)意識到,由于時間倉促,經(jīng)理們個人看法的局限性會影響這份名單的質(zhì)量。然后,指定一位高層人士負(fù)責(zé)穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員。否則的話,這一最基本舉措會在兩公司忙于大規(guī)模整合時失敗。對人員確認(rèn)存在疑問時,與之最相關(guān)的業(yè)務(wù)經(jīng)理有決定權(quán)。圖中這個簡單的矩陣可幫助選出所有重要員工(圖示2)。根據(jù)這張圖,你可以跟蹤了解,什么因素能激勵員工不跳槽,何時以及采取何種手段挽留住他們,誰對員工的穩(wěn)定負(fù)有直接責(zé)任。我們稱之為"再次招聘矩陣"。如果你對挽留員工方面花麥肯錫高層管理論叢 圖示2再次招聘你的員工重要人才傳達(dá)的信息流失(財(cái)務(wù)和非傳達(dá)造成的損失財(cái)務(wù)方面)日期負(fù)責(zé)人事后工作重要團(tuán)體上當(dāng)初雇傭他們同等的精力,你肯定能成功①。設(shè)立指導(dǎo)原則員工篩選過程要包括一份闡述篩選指導(dǎo)原則和措施的聲明。這份聲明能監(jiān)督篩選過程標(biāo)準(zhǔn)一致,并有力溝通了新公司的宗旨和價值觀。當(dāng)然,不同的購并有不同的指導(dǎo)原則,但好的指導(dǎo)原則大體如下:●選出最適合的人才,將兩家的強(qiáng)項(xiàng)轉(zhuǎn)變成公司的資本。●篩選會嚴(yán)格基于"能者得之",完全根據(jù)候選人的能力、資格、個人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合職位要求而定?！裾蝺A向和年齡不影響決定?！裼墒紫姓L官、人事部負(fù)責(zé)人和其余高層經(jīng)理組成的委員會將審核引起爭議的決定?！裥聶C(jī)構(gòu)的經(jīng)理不會通過按比例在兩家公司中分派的方式選定。但是,如果超過65%的新公司經(jīng)理職位由一家公司的員工擔(dān)任,上文所提及的委員會需加以審核。●只有在通過內(nèi)部篩選仍無法找到合適人選的情況下,才可以開始從外界招聘②。●不可考慮讓那些落選其現(xiàn)任職位的員工擔(dān)任低一級的職位③。②從公司外招人需要花費(fèi)一段時間,而盡管頭目空缺,那一小組的決策工作繼續(xù)進(jìn)行。我們建議任命一位臨時領(lǐng)導(dǎo)人,負(fù)責(zé)采取穩(wěn)定員工和維持工作進(jìn)展的必要舉措:而重組工作則由將來正式任命的他的繼任來負(fù)責(zé)。③實(shí)行這一措施,盡管似乎對在工作上已停滯不前的高級員工有些殘忍,卻為年輕有為的員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會,否則他們就會易枝而棲?！?8··49·企業(yè)購并中的人力資源問題在兩家公司的運(yùn)作方式都不盡如人意的情況下,新機(jī)構(gòu)必須做到更好:真正的企業(yè)變革。這時,需要完全不同的指導(dǎo)原則:例如,員工與直接上司的人數(shù)比必須高出原來任一公司的20%,且不能低于6:1。又例如,在篩選每一級職位時,至少有一人必須被提升。這些篩選原則將促成企業(yè)運(yùn)作方式的真正改變。金錢激勵是重要的當(dāng)然,有吸引力的金錢激勵能夠維持員工的工作表現(xiàn),并留住關(guān)鍵人才。訣竅是不能付得過多或過少。這些用于激勵員工士氣的花費(fèi)大約使購并的交易費(fèi)用上漲5%-10%,足以使交易無法完成,所以事先對此有所估計(jì)是很重要的。事先估算用于留住員工的費(fèi)用十分重要,這類費(fèi)用大約使購并的交易費(fèi)用上漲5%-10%,足以使交易無法完成當(dāng)你極力留住員工并激勵他們士氣時,最重要的一點(diǎn)是考慮所謂的遣散費(fèi)。對于沒有持有公司股票、因而可以無牽掛地離開的員工,相當(dāng)于其三、六或九個月工資(取決于這些員工的重要性)50%的數(shù)額已足夠。有時,分批分期發(fā)放遣散費(fèi)能取得最佳效果。資深并持有公司股票的員工,需發(fā)放相當(dāng)于這些月數(shù)工資和獎金總額的遣散費(fèi)。對在購并過程中工作出色的高層經(jīng)理們,也許要支付相當(dāng)于當(dāng)年工資、獎金和股票期權(quán)總值的數(shù)額。對大筆遣散費(fèi)的高級經(jīng)理,可將他們的獎金一半以現(xiàn)金,一半以期權(quán)方式支付,這樣有助于激勵他們在購并工作期間留下來,確保整合過程的成功。這些費(fèi)用可分期分批支付。當(dāng)一家健康用品公司購買了另一家同類公司,建立起一個年?duì)I業(yè)收入200億美金的新公司時,被收購方正面臨破產(chǎn)。交易在一個月內(nèi)完成,所有被收購方的高層人士都被解雇了,只留下兩個掌握關(guān)鍵知識的經(jīng)理。這兩位的聘用期是18個月,給他們安排的激勵報酬也是18個月后過激勵報酬總額達(dá)300萬-400萬美元。報酬是分期支付的,并要求兩人在降低成本方面達(dá)到一系列的目標(biāo),并對留住重要員工和維持客戶服務(wù)的質(zhì)量負(fù)擔(dān)麥肯錫高層管理論叢起直接責(zé)任。有一半的報酬在最后才支付。那時,生產(chǎn)成本已降低了80%,而營業(yè)收入減少有限。另一家公司,向?yàn)l于破產(chǎn)的零售商企業(yè)的經(jīng)理們提供相當(dāng)于基本收入20%~50%的獎金,根據(jù)經(jīng)理級別高低,每月或每六個月到一年發(fā)一次獎金。在另外一宗零售業(yè)的收購案中,公司設(shè)立了獎金庫,整合小組在完成目標(biāo)后,公司從庫中撥出獎金發(fā)放。如果嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碜黠L(fēng)造成整合期偏長,留住被收購方的核心員工就會分外困難。這種情形下,對個人、或者特定團(tuán)隊(duì)的部分員工,需要增加激勵報酬,同時還應(yīng)該公開保證這些人在一段時期內(nèi)擔(dān)當(dāng)?shù)慕?/p>