公司普通員工流失問題分析及其對策研究

公司普通員工流失問題分析及其對策研究摘要：公司面臨的突出問題是普通員工流動性大，已影響到產(chǎn)品的按時交貨，為解決此問題，公司集中力量，整合各部門以形成合力，從員工踏入公司的那一刻算起，全流程為員工提供服務(wù)，以減少員工的不滿意，提升公司對員工的粘性，控制離職率在合理區(qū)間成為這一階段的主要關(guān)注點。關(guān)鍵詞：流動性 ;粘性 ;內(nèi)部客戶這篇小論文取材于一家公司的管理活動，用時一年，以解決長期困擾公司的員工流動性過高的問題。這個問題從2008年開始顯現(xiàn)， 一直持續(xù)至今。 人力資源部的管理人員換了許多，但都未能解決。公司面對的具體問題是車間一線工人的流動率偏高，導(dǎo)致生產(chǎn)受到嚴(yán)重影響，交貨延遲，致使客戶滿意度下降，造成訂單減少，并進(jìn)一步導(dǎo)致客戶流失，企業(yè)銷售額下降。該公司總經(jīng)理面對這種情況一籌莫展，在萬般無奈的情況下，聘請上海某知名人力資源咨詢公司來公司摸底，并提出相應(yīng)的解決方案。該咨詢公司在用時一個月訪談了公司管理層和骨干員工的基礎(chǔ)上，向總經(jīng)理匯報的結(jié)論是該公司極度缺乏人才，是產(chǎn)生一系列問題的主要原因，并主要體現(xiàn)在員工流動率高上。該咨詢公司經(jīng)與總經(jīng)理協(xié)調(diào)，將我從信息部經(jīng)理崗位調(diào)整為總經(jīng)理助理崗位，公司總經(jīng)理將員工穩(wěn)定工作交由我負(fù)責(zé)，并授權(quán)我可以要求公司各部門配合此項工作。降低員工流失率的策略概述如下：分析員工穩(wěn)定性的影響因素對控制員工流失起指導(dǎo)作用，提高員工穩(wěn)定性的基本條件是最高領(lǐng)導(dǎo)層的承諾以及企業(yè)的長期盈利能力。企業(yè)如果面臨周期性下降，對員工影響較小，如果面對的是結(jié)構(gòu)性和技術(shù)性變化， 對員工影響較大。此外，企業(yè)要具備一定的靈活性。在經(jīng)濟(jì)波動過程中，企業(yè)能否為員工更換工作，及時為員工提供技能培訓(xùn)，確保員工收入處于合理的波動區(qū)間，使員工能夠承受工作變化對工資和生活的影響。員工的精神激勵措施可以采取舉行儀式和各種活動對員工貢獻(xiàn)進(jìn)行表彰，要滿足員工的各種精神需求，如滿足干事業(yè)的需要，將員工需要與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來，管理職能由控制升級為服務(wù)，為員工提供為完成工作所需的資源;滿足員工情感需求， 通過溝通和社交場所， 為員工之間情感的表達(dá)、宣泄、感情網(wǎng)絡(luò)的建立搭建平臺，在員工之間形成和諧的氛圍，如果工作能夠為員工帶來快樂，能有效提升生產(chǎn)率，并進(jìn)一步提高企業(yè)的競爭能力 ;通過展現(xiàn)誠意， 保留和招聘到優(yōu)秀員工。對員工的物質(zhì)獎勵可以通過支付較高工資，以爭取到優(yōu)秀員工，并迫使企業(yè)解決各種問題以提高生產(chǎn)率，確保行業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)只有在激烈競爭的環(huán)境中生存下來，才有進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會。改善福利和增加休息日可增加企業(yè)對員工粘性，這個粘性是指企業(yè)對員工的吸引力、忠誠度和敬業(yè)度的統(tǒng)稱。福利可以包括宿舍取暖、生活困難補助、婚喪假、員工食堂、民族食堂、托兒所、幼兒園、浴室、圖書室、健身設(shè)施、電視、電影放映等，體現(xiàn)為對員工的綜合服務(wù)。培訓(xùn)對員工的重要性體現(xiàn)在，員工能否在短期內(nèi)獲得相應(yīng)技能，在規(guī)定的時間內(nèi)生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，以獲得希望的薪酬，是降低員工離職的關(guān)鍵因素之一。學(xué)習(xí)型組織的培訓(xùn)模式對企業(yè)的發(fā)展具有決定性作用。不斷自我超越，集中精力、終身學(xué)習(xí) ;團(tuán)隊學(xué)習(xí)，從頭腦風(fēng)暴開始，不斷克服障礙，以提高整體知識和確保個人的成長速度 ;系統(tǒng)思考， 通過認(rèn)識和掌握系統(tǒng)中的各因素， 尋求整體突破 ;改善心智， 通過不斷調(diào)整自身所形成的各種認(rèn)識、觀念、印象以切合實際情況的變化，與時俱進(jìn)。培訓(xùn)方法要結(jié)合使用，講授法適合集體授課，將規(guī)律性強(qiáng)、易于接受的知識以課堂的方式加以傳播，效果好。對于通過語言表達(dá)能以描述的技能、技巧可采用實踐法。做好培訓(xùn)需求分析，強(qiáng)化新員工入職培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，并逐步完善培訓(xùn)考核評估，對培訓(xùn)效果進(jìn)行四方面評估，反映評估主要看員工對培訓(xùn)的感覺如何， 是否滿意 ;學(xué)習(xí)評估考察員工在技能和行為方面的收獲 ;行為評估強(qiáng)調(diào)員工在行為方式上的改變程度 ;結(jié)果評估著眼于業(yè)務(wù)變化，如質(zhì)量、數(shù)量、銷售額、成本、利潤等指標(biāo)。穩(wěn)定車間一線生產(chǎn)員工是員工穩(wěn)定中的重點，直接關(guān)系到產(chǎn)品生產(chǎn)和交貨。經(jīng)過兩周的初步調(diào)查，我向總經(jīng)理匯報并分析了員工流失因素，經(jīng)反復(fù)權(quán)衡，明確了完成此項工作所需時間為一年。多種因素與員工流失現(xiàn)象存在一定的相關(guān)性，在下面的論述中將車間一線員工簡稱員工。為了確保及時獲取最新信息，要求人力資源部每周召開員工訪談會時通知我列席。在諸多因素中，員工投訴最多的是食堂。食堂問題展開如下：菜品單一 口味差在員工心目中，午餐和晚餐是最重要的，但普遍反映菜品單一，口味差。解決方案：增加品種，將大鍋炒菜改為小鍋炒菜，合理搭配蔬菜與肉的比例，保證早餐、午餐、晚餐、夜宵的做菜品質(zhì)的一致性。避免夜宵在無人監(jiān)督的情況下，品質(zhì)最差的情況出現(xiàn)。食堂衛(wèi)生食堂衛(wèi)生是員工投訴的重點，通常反映桌面未及時清理，生肉熟肉未分開，剩余食物處理、食堂倉庫物品管理、米飯品質(zhì)不穩(wěn)定。解決方案：桌面清潔的次數(shù)，做到吃完立刻清理。增加案板、刀具生熟分開管理， 規(guī)劃了生肉區(qū)和熟肉區(qū) ;剩余食物倒入密封桶中，做到眼睛看不見， 改善視覺效果 ;食堂倉庫實行分類管理，先進(jìn)先出 ;更新蒸飯系統(tǒng)， 確保供氣穩(wěn)定， 選擇適合員工口味的大米。食用油炒菜用油一直是公司所有員工關(guān)注熱點，一直有人懷疑使用地溝油，此問題已多次反映到行政部，在幾年時間里，該部門領(lǐng)導(dǎo)已換了幾任，都未能解決此問題，后來中高層管理人員甚至找到總經(jīng)理反映此事，也不了了之。燙手山芋，米飯的辦法是從源頭查起。首先與食堂承包商明確油品管理的重要性，在得到其對食用油品確屬優(yōu)良的保證后，查找油品供應(yīng)商，經(jīng)核實食堂用油來源不明。在總經(jīng)理例會上，行政部提出經(jīng)鎮(zhèn)政府確定，公司食堂所用油品合格。在公司內(nèi)部關(guān)于食用油形成兩派意見，一種觀點來自實地調(diào)查認(rèn)為合格，一種觀點來自鎮(zhèn)政府出具的證明文件 （由行政部提供） 。此后，經(jīng)與食堂承包商多次溝通后，明確了食用油的采購價格為10元、升的基礎(chǔ)上，建議更換采購渠道，從超市購買相近成本的食用油。這樣做可平息員工的不滿與懷疑情緒。食用油更換后，在食堂用餐的員工人數(shù)穩(wěn)定下來。 4價格貴公司一直存在一種現(xiàn)象，即車間一線員工一漲工資，食堂的菜價就進(jìn)行調(diào)整，員工意見很大。來自食堂承包商解釋這是一種通脹因素，行政部對此問題的解釋與食堂一致。為什么員工工資與菜價成正比關(guān)系呢？對這個現(xiàn)象的內(nèi)部邏輯來自于菜的成本分析，菜成本來自于兩塊，一塊為人工成本，包括廚師、幫廚、清潔工 ;一塊為原料成本即蔬菜的批發(fā)市場價格 ;經(jīng)過對每一道菜的成本分析，得出結(jié)論是：十分之一的蔬菜價格定價合理，其余定價偏高，這里已經(jīng)考慮了食堂供應(yīng)商的合理利潤，收集數(shù)據(jù)的過程充滿艱辛，因為這涉及到利潤。在鐵的事實面前，在食堂確認(rèn)數(shù)據(jù)真實性的情況下，公司要食堂供應(yīng)商簽字確認(rèn)，并下調(diào)菜價到合理區(qū)間，漲價前要通知行政部，行政部核實后，方可漲價。這樣確保漲價幅度只反映通脹水平，排除了食堂供應(yīng)商額外賺取的不合理暴利。隨著菜價回歸理性，來食堂就餐的員工人數(shù)增加了 20%，在宿舍自己炒菜的員工人數(shù)減少了 50%，新員工離職率由 50%-100%，降低到 20%-50%。食堂整頓帶來的后果是，新員工離職率大幅下降。這個結(jié)果可得出食堂因素與新員工離職存在某種相關(guān)性，經(jīng)與員工訪談得到的數(shù)據(jù)，他們對餐飲費用每月開支的上限是800-1000元之間，超過這個范圍就會離職或自己做飯。換算算出每頓飯的開支是 8-10元。這種計算方式為每月 31天，一日三餐，不包括夜宵為參數(shù)。這樣的消費水平對食堂管理提出了很高要求。為了保持員工自愛工作時有充沛的精力，要求午餐和晚餐在這個標(biāo)準(zhǔn)下能吃上一葷， 一素兩份菜，葷菜保持體力，素菜提供維生素。食堂供應(yīng)商反映，在菜價透明的情況下，他們已賺不到錢，無利潤了。后來換了幾家供應(yīng)商也是如此， 無利潤的生意也是每人接的。 后與行政部、人力資源部、生產(chǎn)部多次協(xié)商，決定公司不再將食堂服務(wù)外包出去，招聘廚師，由行政部統(tǒng)一管理，食堂以不盈利、不賠錢且提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目的，實現(xiàn)了收入與開支的總體平衡。最終的結(jié)果是菜價下降，口味提升，員工滿意。住宿問題由于車間采取 2班制，每班工作時間 11個小時，睡眠時間比較短，為了保證充足睡眠，需要有安靜的休息環(huán)境。由于年齡段不同，年輕員工睡前喜歡上網(wǎng)、活動，年老員工通常睡的比較早， 造成入睡時間段不同 ;員工之間還有融洽度的問題 ;有些夫妻工還有帶孩子的問題，宿舍衛(wèi)生很差。解決方案對于不同年齡段員工采取分層安置的措施，通常年長者住下層，年輕者住上層。夫妻員工分配單間。為有孩子的夫妻工提供幼、小接服務(wù)。提高做衛(wèi)生的頻率（清潔工） ，教育員工要愛護(hù)宿舍環(huán)境，通過上述措施基本保證了員工的睡眠時間。5根據(jù)員工申請，將愿意住在一起的員工分配到同一個寢室（在確保男女不同寢室的原則下） .6杜絕社會人員私自入住宿舍，以減少宿舍被盜風(fēng)險。生產(chǎn)問題生產(chǎn)設(shè)備的可靠性是新員工抱怨最多的生產(chǎn)問題，他們說在生產(chǎn)中所使用的設(shè)備經(jīng)常停機(jī)，影響生產(chǎn)和工作積極性。因為工資與生產(chǎn)數(shù)量掛鉤，好設(shè)備都被老員工搶走了。解決方案：加強(qiáng)設(shè)備的維修和日常保養(yǎng)強(qiáng)化機(jī)修工的篩選、培訓(xùn)、作風(fēng)建設(shè)，加強(qiáng)機(jī)修工的日常管理，將設(shè)備完好率與工資掛鉤。強(qiáng)化基層管理，減少并逐步杜絕搶設(shè)備的現(xiàn)象發(fā)生。訂單穩(wěn)定性隨著生產(chǎn)、生活問題的逐步解決，新員工充實到一線，人荒的問題緩解了。與此同時，出現(xiàn)了訂單不穩(wěn)定的現(xiàn)象。經(jīng)過與銷售部溝通，明確了淡旺季，繪制了銷售人力使用關(guān)聯(lián)圖，在總經(jīng)理的親自督導(dǎo)下，要求銷售部員工共同努力，盡最大努力減少訂單量的波動。改進(jìn)前，業(yè)務(wù)員只關(guān)心自身業(yè)務(wù)，只關(guān)注年終銷售額，造成有些業(yè)務(wù)員上班時做和本職工作不相關(guān)的副業(yè)，到年終突擊完成銷售額。造成生產(chǎn)人物忽高忽低，業(yè)務(wù)員之間缺少協(xié)作精神。為了使每月的生產(chǎn)量趨于平穩(wěn)，避免每月車間工作量差異過大，經(jīng)過總經(jīng)理親自協(xié)調(diào)，將每月銷售額變化引起的員工人數(shù)變化納入對銷售部總體考核。并與每一個業(yè)務(wù)員的績效工資掛鉤。這次微調(diào)雖然經(jīng)過銷售部員工的同意，但推行的過程中，還是有部分業(yè)務(wù)員難以適應(yīng)，部分業(yè)務(wù)員習(xí)慣了年底下張大單，平時做副業(yè)的模式，最后不得不選擇退出。而在 1年的磨合期中而留下的業(yè)務(wù)員，則適應(yīng)了新的公司變化。即要為了更好的為外部客戶服務(wù)，首先要為公司的內(nèi)部客戶服務(wù)，滿足內(nèi)部客戶的需求，這里重點強(qiáng)調(diào)的是車間一線員工對工作量的需求。這里說明一下，對公司員工要像對待公司客戶一樣滿足員工的合理要求以最終達(dá)成公司目標(biāo)。銷售部內(nèi)部逐漸形成了每周核對銷售額的氛圍，總經(jīng)理也參與進(jìn)來。銷售部的績效規(guī)定，每月銷售額引起的所需員工人數(shù)變化環(huán)比增加不得超過 40%，環(huán)比減少不得減少 20%，業(yè)務(wù)員按照貢獻(xiàn)度得到不同等級的績效獎金，等級評定由業(yè)務(wù)員自評，同事間互比，及上級評定綜合考慮，考核的依據(jù)就是業(yè)務(wù)量。如何將客戶下的大單折分成對公司有利又能為客戶接受的訂單，考核著每一個業(yè)務(wù)員的能力，即與客戶談判的能力，促使銷售部員工由接單員向真正意義上的業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)變。員工的特點是 18歲起未婚青年，扣除廠內(nèi)開銷，應(yīng)有不少于1000-1500元的零花錢，因此餐費是廠內(nèi)開銷的主體部分，以 1000元為平均值，未婚員工的平均工資應(yīng)為2000-2500元，低于這個標(biāo)準(zhǔn)，員工就趨于離職。對于已婚員工，他們要養(yǎng)家，每月工資少于 3000-3500元，已婚員工離職傾向會大增。因此，對于車間一線員工，人力資源部和車間同時跟蹤員工每周收入，對于收入異常的員工，車間要采取措施，及時于下周糾正，通常的辦法是在下一周確保該員工的工作質(zhì)量，如提供的機(jī)修服務(wù)及時、到位，安排該員工的工作應(yīng)給予較高的單位工價，即每小時的工價要高。如通常的工價為10元，可以給他12元、時的產(chǎn)品去干。這就是對員工中的弱勢群體執(zhí)行的產(chǎn)品獎勵制度。這個制度的確定背景是車間老員工為了確保自身利益，即確保每月收入不少于3000-4000元，利用熟悉領(lǐng)班、機(jī)修工的便利條件，搶好產(chǎn)品和好設(shè)備以實現(xiàn)自身的增收，當(dāng)車間的生產(chǎn)量不充足時，形成了老員工吃飽，新員工挨餓的局面，有些老員工故意將新員工趕走，以實現(xiàn)個人利益的最大化。這種局面的出現(xiàn)源于量方面， 一方面原因是訂單量不足和訂單的波動 ;另一方面就是員工爭搶好產(chǎn)品的問題。銷售部的績效微調(diào)重點控制的是訂單量和訂單量的波動，使這個因素對生產(chǎn)的影響調(diào)整到車間、人力資