2009年安徽大學(xué)624管理學(xué)考研真題及解析

管理學(xué)2009年碩士研究生入學(xué)考試試題安徽大學(xué)2009年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題試題名稱：管理學(xué)試題代碼：624（注：所有答案必須寫在答題紙上，寫在試題或草稿紙上一律無效）一、名詞解釋（每小題4分，共32分）1、contingencytheoryofmanagement2、socialaccoutability80003、經(jīng)濟方法4、戰(zhàn)略決策5、GM模式6、溝通網(wǎng)絡(luò)7、間接控制8、標桿管理二、簡述題（每小題10分，共60分）1、簡述管理學(xué)的研究對象2、切斯特.I.巴納德提出的正式組織基本要素有哪些？3、簡述企業(yè)再造的推動力4、卡斯特等人提出的組織變革步驟有哪些？5、簡述毛澤東1943年在《關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方法的若干問題》中提出的領(lǐng)導(dǎo)方法。6、在控制工作中要實現(xiàn)“管理突破過程”中有哪些步驟？三、論述題（每小題18分，共36分）1、論組織環(huán)境建設(shè)2、試述控制標準的制定四、案例分析題（22分）青島創(chuàng)統(tǒng)科技集團公司（以下簡稱創(chuàng)統(tǒng)公司）是一家成立于1990年的民營科技企業(yè)集團，依靠其獨特的管理模式和多元化的激勵方式，在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展上取得了一系列驕人的業(yè)績：在全國范圍內(nèi)第一個研發(fā)生產(chǎn)了為小靈通手機站服務(wù)的小靈通ups，第一臺單機315Kw的大功率EPS,國內(nèi)最大的500KVA船用岸電變頻電源，并率先提出將應(yīng)急電源命名為EPS，得到世界范圍內(nèi)的認同。創(chuàng)統(tǒng)公司由科技發(fā)展、計算機系統(tǒng)集成、電源研究所、產(chǎn)品銷售等5個公司組成，核心企業(yè)青島創(chuàng)統(tǒng)科技發(fā)展有限公司現(xiàn)有員工268人，65%以上的員工具有大專以上學(xué)歷。創(chuàng)統(tǒng)公司是名副其實地在創(chuàng)新與統(tǒng)合中實現(xiàn)發(fā)展與壯大的，其創(chuàng)造的以“職、權(quán)、薪”分離制度為基礎(chǔ)的多元化的激勵機制，被實踐證明是行之有效的創(chuàng)新性的管理方法。一、“職、權(quán)、薪”分離制度職務(wù)、權(quán)限、薪資這三者的關(guān)系在一般企業(yè)中是緊密聯(lián)系在一起的，擔任什么職務(wù)，就具有相應(yīng)的權(quán)限與薪金。然而在創(chuàng)統(tǒng)公司，職務(wù)、權(quán)限、薪金這三者卻是各走各的序列，完全是處于分離狀態(tài)。創(chuàng)統(tǒng)公司的“職務(wù)”是根據(jù)工作性質(zhì)而設(shè)計的職務(wù)等級序列。即所做工作不同，等級不同，職務(wù)也就不同。職務(wù)由五級構(gòu)成，最高職務(wù)是總經(jīng)理。創(chuàng)統(tǒng)公司的“權(quán)限”是根據(jù)所分管的人而設(shè)計的，分管那些人就對那些人行使職權(quán)。同樣都是副總經(jīng)理，有的管人多，有的管人少。包括副總經(jīng)理在內(nèi)的每個主管人員只對所分管得人員有相應(yīng)的權(quán)利，對非分管的人員其權(quán)利幾乎等于“零”。創(chuàng)統(tǒng)公司的“薪金”實行的是等級制，共分5個等級、10個檔次、1至15個級別。在職務(wù)等級上，創(chuàng)統(tǒng)公司將一般員工、高級員工、中心主管、副總經(jīng)理、總經(jīng)理分別確定為一至五的職務(wù)級別：對一般員工設(shè)置1—3的薪資檔次，對應(yīng)上述1、2、3檔，又分別設(shè)置1—7、1—8、1—9的薪資級別：對高級員工設(shè)置4—7的薪資檔次，對應(yīng)上述4、5、6、7檔，又分別設(shè)置1—10、1—11、1—12、1—13的薪資級別;中心主管的薪資檔次是8，薪資級別是1—14；副總經(jīng)理薪資檔次是9，薪資級別是1—15；總經(jīng)理薪資檔次是10，薪資級別是1—15.不同職務(wù)級別、不同檔次的同為一級的薪金額度是不同的，如一般員工1檔1級的薪資是600元，而中心主管8檔1級薪資是1600元。即使同一職務(wù)、同一等級、同一檔次，由于級別不同也存在較大差距。如同為副總經(jīng)理，其薪資檔次同為9檔，但其1級與15級之間卻有從2000元到8350元之間的15級差額。二、多元化的激勵方式1、與欲望互動創(chuàng)統(tǒng)公司按照員工階段性欲望的發(fā)展有步驟地逐漸滿足其需求。創(chuàng)統(tǒng)公司的第一步就是滿足骨干員工比別人“富裕一點”的欲望，采取每年調(diào)薪20%和發(fā)“紅包”等手段調(diào)動其積極性。第二步是滿足骨干員工“安居樂業(yè)”的欲望。骨干員工“富裕一點”的欲望實現(xiàn)后，就會產(chǎn)生“安居樂業(yè)”的新欲望，公司順應(yīng)這種需求，采取三年分期付款的方式為他們購置新宅，此舉極大地激發(fā)了骨干們的工作熱情。第三步是“購車代步”。骨干們在實現(xiàn)“安居樂業(yè)”后，逐漸萌發(fā)了“購車代步”的欲望，對此，公司一開始是為骨干人才配備了經(jīng)濟型轎車，后來又為骨干們更換“名車”，以滿足其駕駛“舒適與地位象征”的名車的新欲望。創(chuàng)統(tǒng)公司圍繞著“與欲望互動”的激勵點，順應(yīng)員工“當家作主”的欲望，在公司股權(quán)改造中，滿足了骨干們擁有自己股權(quán)的欲望。創(chuàng)統(tǒng)公司“與欲望互動”的激勵政策不僅調(diào)動了骨干們的積極性，也激發(fā)了一般員工向骨干學(xué)習(xí)，提高了他們的工作積極性。2、尊重人性創(chuàng)統(tǒng)公司的管理充分尊重人性的需求，使每個人把企業(yè)“要我做”變?yōu)椤拔乙觥钡淖杂X行為，進而對企業(yè)產(chǎn)生巨大的推動作用。作為公司的各級主管不再是發(fā)號施令德指揮，而是向員工授權(quán)、賦能的教練。創(chuàng)統(tǒng)公司與其員工形成了伙伴與合作關(guān)系，而不時單純的雇傭關(guān)系。當員工在工作第一次出現(xiàn)問題時，公司會對員工表示同情與理解，并進行反思，搞清工為何出錯。這里有一條基本原則，即員工的第一次錯誤時領(lǐng)導(dǎo)的責任，領(lǐng)導(dǎo)要主動接受懲罰。當員工第二次犯同樣錯誤時，就要對員工進行批評與教育，讓其自覺認識問題、改正錯誤。當員工在同一問題上第三次犯錯誤時，中心主任才會對員工進行實質(zhì)性懲罰，將其調(diào)離或辭退。創(chuàng)統(tǒng)公司強調(diào)企業(yè)用人要順應(yīng)人性去管理，不提倡改造別人，而是對員工開展三個“對得起”的教育：要對得起自我人生的價值，要對得起企業(yè)為你的開支，要對得起同事對你的幫助。這樣的教育對員工的上進心、事業(yè)心、責任心觸動很大。3、濃情關(guān)懷創(chuàng)統(tǒng)公司注意在公司內(nèi)部營造良好的人際關(guān)系，濃情關(guān)懷員工，在公司聚餐時，員工與公司老總之間沒有過多的客套，也沒有等級之分。創(chuàng)統(tǒng)公司給員工投保，包括國家規(guī)定的所有保險項目。創(chuàng)統(tǒng)公司設(shè)有圖書館，存有大量圖書，每個員工都有圖書卡，可以隨時借閱。創(chuàng)統(tǒng)公司建立了黨支部等組織，經(jīng)常開展活動，過組織生活。創(chuàng)統(tǒng)公司還有食堂，為員工提供兩菜一湯的免費午餐，一周內(nèi)不重樣。創(chuàng)統(tǒng)公司還為員工設(shè)立保健站，配備一名醫(yī)生（兼工會主席），員工得了小病可在保健站就可以得到很好的治療。4、“效益×環(huán)境×明天”激勵方式盡管在公司效益提高的基礎(chǔ)上員工的薪資大幅度增長，但仍有個別技術(shù)骨干離開了創(chuàng)統(tǒng)公司。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主要由于技術(shù)骨干與主管之間關(guān)系不融洽所至。為了吸引、凝聚、激勵與留住人才，創(chuàng)統(tǒng)公司構(gòu)建了“效益×環(huán)境×明天”的激勵方式?！靶б妗笔侵冈诠拘б嫣岣叩幕A(chǔ)上能支付給員工較好水平的薪資，“環(huán)境”是指公司給員工提供有利于發(fā)揮其特長的寬松和諧的工作氛圍，“明天”是指公司長遠發(fā)展的目標與美好前景。這三者之間存在著相互制約、相互補充的因子乘積關(guān)系。當三者中一個因子較小時，可用增大其他兩個因子來進行彌補。公司為加大效益因子，允許員工提出工資待遇要求。如果員工覺得自己貢獻大，而薪資低時，可以找總經(jīng)理闡述理由，要求給自己提高薪資?？偨?jīng)理復(fù)核后，如確認公司效益的提高確實源于該員工或該員工做出的貢獻，而其薪資卻未能體現(xiàn)時，會馬上調(diào)高其薪資。公司為加大環(huán)境因子，對新錄用的員工實行“輪流試崗”和“雙向選擇”的方式來確定工作崗位。新員工進入公司后，先在公司各相關(guān)業(yè)務(wù)崗位上輪流試崗一個月，然后按照“雙向選擇”的原則最后確定其工作崗位。只有員工本人挑選了最能發(fā)揮其特長的崗位，且主管也賞識并同意他在此崗位工作時，這位新員工才最后確定具體的工作崗位。為了加大明天因子，總經(jīng)理及各級主管經(jīng)常向員工介紹公司的發(fā)展動態(tài)與公司藍圖，并結(jié)合每個人的工作業(yè)績，一起探討員工的職業(yè)生涯方向與職業(yè)生涯設(shè)計。創(chuàng)統(tǒng)公司的這套激勵機制經(jīng)過不斷發(fā)展與完善，促進了企業(yè)的快速發(fā)展。案例分析：1、試運用激勵理論分析“職、權(quán)、薪”分離制度對企業(yè)員工的激勵作用。2、運用馬斯洛需要層次理論分析創(chuàng)統(tǒng)公司激勵方式的理論依據(jù)及其不足。3、根據(jù)雙因素理論，分析創(chuàng)統(tǒng)公司激勵方式中哪些是激勵因素，哪些是保健因素？4、如果你是總經(jīng)理，你如何激勵你的員工？管理學(xué)2009年碩士研究生入學(xué)考試試題參考答案及解析一、名詞解釋1.contingencytheoryofmanagement即菲德勒的權(quán)變管理理論，他認為，任何形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式都可能有效，其有效性完全取決于領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境是否適應(yīng)。決定領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素主要有三個：①職位權(quán)力，這是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威在多大程度上能夠使組織成員遵從他的指揮。一個具有明確的并且高的職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者比缺乏這種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者更容易得到他人的追隨。②任務(wù)結(jié)構(gòu)，即對工作任務(wù)明確規(guī)定的程度。任務(wù)清楚，工作的質(zhì)量就比較容易控制，也更容易為組織成員規(guī)定明確的工作職責。③上下級關(guān)系，指領(lǐng)導(dǎo)者受到下級愛戴、尊敬和信任以及下級情愿追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度。2.socialaccountability8000SA8000即"社會責任標準",是socialAccountability8000的英文簡稱,是根據(jù)國際勞工組織公約,世界人權(quán)宣言和聯(lián)合國兒童權(quán)益公約制定的全球首個道德規(guī)范國際標準,1997年10月公布.其宗旨是確保供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品,皆符合社會責任標準的要求.SA8000標準適用于世界各地、任何行業(yè)、不同規(guī)范的企業(yè).3.經(jīng)濟方法經(jīng)濟方法是組織根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，運用各種經(jīng)濟手段、調(diào)節(jié)各個方面之間的經(jīng)濟利益關(guān)系，以獲取較高經(jīng)濟效益與社會效益的管理方法。特點：利益性、靈活性、平等性、有償性。作用：便于分權(quán)；充分調(diào)動組織成員的積極性與主動性；有利于組織提高經(jīng)濟效益和管理效益。局限性：經(jīng)濟方法以價值規(guī)律為基礎(chǔ)，帶有一定的盲目性和自發(fā)性。正確運用：應(yīng)注意按客觀規(guī)律辦事；應(yīng)加強思想教育和精神方面的激勵；注意對經(jīng)濟手段的不斷改進與完善。4.戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策是針對整個組織全局性、長遠性、方向性問題的重大決策。戰(zhàn)術(shù)決策是圍繞著戰(zhàn)略任務(wù)的實現(xiàn)所進行的局部性、階段性、策略性的決策。業(yè)務(wù)決策是基層單位、部門或個人就具體業(yè)務(wù)問題所做的具體行動計劃，屬于低層次決策。5.GM模式又稱事業(yè)部制，是一種組織結(jié)構(gòu)類型。事業(yè)部制是以成果為中心的分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。在事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中，企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部，即分公司。該項產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購，到產(chǎn)品制造、市場營銷由事業(yè)部全權(quán)負責，獨立經(jīng)營，單獨核算。總公司留有公司戰(zhàn)略方針的決策權(quán)，人事任免權(quán)，財務(wù)監(jiān)督權(quán)，運用利潤指標對事業(yè)部進行目標控制。優(yōu)點：組織最高主管可以擺脫繁雜的日常事務(wù)，成為真正強有力的決策機構(gòu)；各事業(yè)部自成體系，獨立經(jīng)營核算，可以發(fā)揮其主動性，靈活性與適應(yīng)性；可促進各事業(yè)部之間的競爭，促進企業(yè)總體的發(fā)展；各事業(yè)部接近市場和顧客，也有權(quán)按市場需求組織生產(chǎn)經(jīng)營，有助于經(jīng)濟效益的提高；有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練高級管理人才。弊端：組織機構(gòu)重疊，管理成本高，事業(yè)部局部利益和公司總體利益不易協(xié)調(diào)。6.溝通網(wǎng)絡(luò)溝通網(wǎng)絡(luò)是組織中溝通渠道的結(jié)構(gòu)形式。以五人溝通為例可分為：鏈式、輪式、環(huán)式、Y式、全通道式。其中，鏈式、輪式和Y式都是集權(quán)式溝通網(wǎng)絡(luò)，以輪式集權(quán)程度最高；環(huán)式、全通道式是分權(quán)式溝通網(wǎng)絡(luò)，以全通道式分權(quán)程度最高。7.間接控制間接控制與事后控制相似，指控制者側(cè)重于根據(jù)實際考核業(yè)績與計劃和標準對比，追查造成偏差的原因和責任，然后采取糾正措施。有效的間接控制的假設(shè)前提：工作成效可以準確計量；人們對工作成效具有個人責任感；追究偏差所需的時間充裕；偏差可以及時被發(fā)現(xiàn)；有關(guān)部門會采取糾正措施。優(yōu)點：對于因主管人員缺乏知識、經(jīng)驗與判斷力所造成的管理失誤和工作上的偏差，可以運用間接控制幫助糾正，尤其是對比較規(guī)范、程序化的工作更為有效。同時，間接控制還可以幫助主管人員總結(jié)經(jīng)驗，提高管理水平。缺點：滯后性，即它是在出現(xiàn)了偏差，造成了損失之后，才可以采取措施，因此其成本較高。8.標桿管理標桿控制是以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準，將本企業(yè)的產(chǎn)品，服務(wù)管理措施或相關(guān)實踐的實際狀況與這些基準進行定量化的評價，比較，在此基礎(chǔ)上制定，實施改進的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進行的一種管理方法。二、簡答題1.簡述管理學(xué)的研究對象從研究對象的屬性上，可以把人類社會的管理活動分為自然屬性和社會屬性兩大類；從研究對象的構(gòu)成上，人類社會的管理活動主要由組織的生產(chǎn)任務(wù)與組織中的人這兩大要素構(gòu)成；從研究對象的層次上，可以把人類社會的管理活動劃分為一般的管理活動，部門管理活動和基層作業(yè)管理。2.切斯特.I.巴納德提出的正式組織基本要素有哪些？協(xié)作的意愿，共同的目標，信息交流（詳見課本P76）3.簡述企業(yè)再造的推動力企業(yè)再造的推動力，主要來自三個方面。即顧客、競爭和變化。（詳見課本P100）4.卡斯特等人提出的組織變革步驟有哪些？卡斯特：⑴對組織本身、組織取得的成就和缺陷進行回顧、反省和檢查，分析、研究組織所處的內(nèi)外部環(huán)境，為組織變革做準備；⑵總結(jié)組織中存在的問題，明確進行變革的必要性；⑶拿組織現(xiàn)狀和期望的狀態(tài)比較，進一步探明問題，發(fā)現(xiàn)差距，明確變革的方向；⑷確定解決問題的方法；⑸實行變革；⑹檢查變革的成果，找出今后改進的途徑，進而使變革過程又回到第一步，如此循環(huán)，以使組織不斷得到完善。J.H.唐納利等人在他們的著名的管理學(xué)教科書《管理學(xué)基礎(chǔ)——職能、行為、模型》中，用圖表模型簡潔地說明了組織變革過程：（略）美國的諾爾.蒂奇和斯特拉夫德.舍曼將組織變革分為三幕多場舞臺劇：覺醒、展望、重建。5.簡述毛澤東1943年在《關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方法的若干問題》中提出的領(lǐng)導(dǎo)方法。領(lǐng)導(dǎo)方法：軟硬領(lǐng)導(dǎo)法，會議領(lǐng)導(dǎo)法，危機領(lǐng)導(dǎo)法，運籌領(lǐng)導(dǎo)法，目標領(lǐng)導(dǎo)法領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：擇事藝術(shù)、決策藝術(shù)、用人藝術(shù)、指導(dǎo)激勵藝術(shù)、溝通交往藝術(shù)、時間管理藝術(shù)。6.在控制工作中要實現(xiàn)“管理突破過程”中有哪些步驟？要打破現(xiàn)狀，解決慢性問題，是需要一段時間的，這段時間叫做“管理突破過程”。其步驟：⑴論證必要性；⑵組織落實；⑶問題診斷與治療；⑷克服阻力，落實診治方案；⑸在新的水平上控制。三、論述題1.論組織環(huán)境建設(shè)一、組織系統(tǒng)與環(huán)境系統(tǒng)之間的聯(lián)系組織系統(tǒng)由目標與價值分系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)、技術(shù)分系統(tǒng)、社會分系統(tǒng)和管理分系統(tǒng)共同構(gòu)成。按組織層次，組織系統(tǒng)可分為戰(zhàn)略分系統(tǒng)、協(xié)調(diào)分系統(tǒng)、作業(yè)分系統(tǒng)等層次。在與外部環(huán)境的聯(lián)系與作用上，組織的不同分系統(tǒng)、不同層次上的表現(xiàn)大不相同。一般說來，組織的總體戰(zhàn)略與計劃由戰(zhàn)略分系統(tǒng)負責，與外部環(huán)境的聯(lián)系與交流也主要由戰(zhàn)略分系統(tǒng)負責。因此，戰(zhàn)略分系統(tǒng)也就成了與外部環(huán)境之間聯(lián)系的跨界部分。環(huán)境系統(tǒng)由一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境構(gòu)成。一般環(huán)境作為宏觀環(huán)境層次，對組織的影響是間接的，它影響著一定社會中的所有組織。而任務(wù)環(huán)境作為直接影響每一個組織的工作環(huán)境，是與企業(yè)系統(tǒng)進行輸入與輸出活動的承擔者?？傊?，企業(yè)系統(tǒng)與其環(huán)境系統(tǒng)之間相互影響、相互作用。二、環(huán)境系統(tǒng)對組織管理的影響與作用1.一定的環(huán)境提供了組織經(jīng)驗管理的基礎(chǔ)與條件，環(huán)境可以影響組織員工的觀念，改變?nèi)说男袨?，決定人的習(xí)慣，從而引導(dǎo)組織的行為。2.管理者對其所處的環(huán)境是否充分了解，是否與所處環(huán)境相適應(yīng)，直接關(guān)系到他的管理工作成效高低，更關(guān)系到組織經(jīng)營管理效率的高低，環(huán)境對管理者具有選擇作用。3.組織的經(jīng)營管理要通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能活動去發(fā)揮作用。管理職能的效率，也將受到環(huán)境因素的影響與制約。三、組織管理對環(huán)境的影響與作用1.對環(huán)境變化的預(yù)測與控制2.努力營造組織的任務(wù)環(huán)境3.社會大環(huán)境與每個組織都相關(guān)，每個組織都應(yīng)對社會大環(huán)境的改善與提高做出自己的努力與貢獻2.試述控制標準的制定控制標準是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果的規(guī)范與依據(jù)。1.控制標準制定的依據(jù)首先，是為了使組織活動按照規(guī)定的方案進行，以實現(xiàn)預(yù)定的目標，所以組織的目標和實施方案是制定控制標準的根本依據(jù)。其次，控制是對人及其工作行為的控制。最后，在制定控制標準時，還要考慮環(huán)境中相關(guān)因素的要求。2.控制標準的內(nèi)容時間標準；數(shù)量標準；質(zhì)量標準；成本標準；利潤標準；無形標準。3.控制標準的要求⑴目標性。控制標準一定要緊緊圍繞著決策目標制定，不能背離目標另立一套。⑵科學(xué)性。標準既要符合實際又要超越現(xiàn)狀，不能太高也不能太低。⑶穩(wěn)定性。標準一旦制定，便不能隨意更改。⑷普適性。標準對所有同類的人都使用。⑸公平性?？刂茦藴室唤?jīng)制定，就必須標準面前人人平等，無論是誰，達到標準或超過標準就獎勵，達不到就懲罰。⑹準確性。標準的表述要準確，不能有歧義，如果對標準產(chǎn)生不同的理解，控制便無法進行。四、案例分析題1.本題主要先對激勵理論中的需要層次理論、雙因素理論、期望理論、強化理論進行闡述，并結(jié)合案例中創(chuàng)統(tǒng)公司雖員工進行激勵的具體方法進行具體分析。2.美國心理學(xué)家馬斯洛把人的需要按重要程度分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。其還將五種需要分為高低兩級：生理需要和安全需要屬于低級需要，社交需要、尊重需要與自我實現(xiàn)需要屬于高級需要。低級需要主要從外部使人滿足，高級需要主要從內(nèi)部使人滿足。該理論的主要內(nèi)容：人的需要是多樣的；需要是分層次的；需要是產(chǎn)生人的一切行為的最深層的原因；主導(dǎo)需要是激勵人的行為的主要動力。馬斯洛需求層次論的巨大貢獻：它提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)；它指出了每一種需要的具體內(nèi)容；它將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次，對我國管理者同樣具有積極的意義。馬斯洛需求層次論的缺陷：對需求層次的分析簡單，機械；它的前提是人都是自私的，此不是一種科學(xué)的假設(shè)；把人的基本需要歸結(jié)為5個層次，也不盡完善。通過以上對馬斯洛需要層次論的分析，結(jié)合案例中創(chuàng)統(tǒng)公司的具體做法，分析其中的利弊。3.赫茨伯格認為，人類有兩種不同的類型需要，他們之間彼此是獨立的，但能夠以不同的方式影響人們的