投資案例(合資與并購)

樂凱富士合資案例

2003年10月29日，是中國膠片產(chǎn)業(yè)應(yīng)該銘記的一天。當(dāng)晚6點(diǎn)，樂凱集團(tuán)總經(jīng)理杜昌燾與伊士曼柯達(dá)公司首席執(zhí)行官鄧凱達(dá)在北京正式簽署了一個為期20年的合作協(xié)定。

時間距離樂凱和富士合資傳聞僅3月有余，不同的是坐在簽字桌上的不是當(dāng)初合作傳聞的主角富士，而是換上了手遮中國感光材料市場半邊天的柯達(dá)。

樂凱柯達(dá)的合資事件頓時使樂凱成為2003年的新聞焦點(diǎn)。但是，面對在聚光燈下似乎更愿意選擇沉默的樂凱，觀察家卻更愿意認(rèn)為樂凱在2003年用它的真實感受為中國的民族工業(yè)做了一個深刻而耐人尋味的注腳。

投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!在樂凱富士的合資傳聞中，雖然杜昌燾當(dāng)時否認(rèn)了合資的事實存在，但是他并不否認(rèn)應(yīng)該合資，他再次強(qiáng)調(diào)：“每個企業(yè)對外合資都要有自己的原則，樂凱也不例外：我的品牌，我控股，我的經(jīng)營決策權(quán)。

此次樂凱與柯達(dá)之所以能夠修成正果，最主要的原因是滿足各自的訴求。樂凱與柯達(dá)的合作協(xié)定的核心內(nèi)容正如公告的那樣，柯達(dá)將以1億美元的現(xiàn)金和其它資產(chǎn)換取樂凱膠片股份有限公司20%的股份，并長期向樂凱提供技術(shù)支持及設(shè)備提升、轉(zhuǎn)讓和培訓(xùn)。樂凱將為使用柯達(dá)的某些技術(shù)向柯達(dá)支付費(fèi)用，并為柯達(dá)擁有的股份支付股息。但來自有關(guān)方面的一個消息說，20%股權(quán)轉(zhuǎn)讓將分兩次進(jìn)行，次13%，第二次7%。

一位業(yè)內(nèi)人士當(dāng)時就分析：“柯達(dá)的賬算得很清楚，現(xiàn)在投入一億美元，牽手樂凱是非常合算的，這是因為如果將來與樂凱和富士結(jié)成的聯(lián)盟進(jìn)行競爭，屆時將會付出更大的投入。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!柯達(dá)在中國膠卷業(yè)的市場份額約占50%至60%，富士約為15%至20%，樂凱則更少些。但如果后兩者聯(lián)手，那么一定會成為柯達(dá)最強(qiáng)勁的對手，從這一角度而言，柯達(dá)付出再高的代價也愿意，為的就是對付富士這個柯達(dá)在中國最強(qiáng)的對手。

僅是柯達(dá)有意，沒有樂凱的回心轉(zhuǎn)意也是不行的。盡管杜昌燾言語含糊，但他在回答人們最為關(guān)心的“樂凱為什么最終選擇了柯達(dá)而不是富士時還是直言，選擇柯達(dá)是因為柯達(dá)滿足了樂凱最重要的三個條件———樂凱控股、使用樂凱品牌、樂凱擁有經(jīng)營決策權(quán)?？磥恚诘拙€問題上，樂凱的確沒有做出任何的讓步。

投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!德系汽車合資企業(yè)內(nèi)部文化沖突

2007年9月，奔馳(中國)在國產(chǎn)C級上市前嘗試通過進(jìn)口引入了3000臺奔馳C級，這讓計劃馬上國產(chǎn)C級的北京奔馳相當(dāng)尷尬和不滿。這起事件甚至影響了國產(chǎn)奔馳車C級的國產(chǎn)化進(jìn)程，最終，北汽控股董事長、北京奔馳董事長徐和誼親赴德國，與梅賽德斯-奔馳總裁蔡澈進(jìn)行了深入溝通后，相關(guān)矛盾方被化解。奔馳進(jìn)口車與國產(chǎn)車銷售權(quán)的爭奪，不能簡單歸咎于奔馳(中國)過于霸道。奔馳(中國)一直對北京奔馳的營銷能力的有所不滿。北京奔馳成立初期，國產(chǎn)奔馳一直賣不過進(jìn)口奔馳，德方對此頗有微詞。從奔馳(中國)角度來說，先期引進(jìn)進(jìn)口C級一方面是為滿足市場，另一方面也可以借此為國產(chǎn)化后的銷售進(jìn)行先期試探。不過，不知是因為雙方前期未進(jìn)行溝通，還是對眼前短期利益過于看重，早期的矛盾累積了下來，并成為日后北京奔馳發(fā)展的最大障礙之一。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!這種獨(dú)特風(fēng)格在更注重概念化、重人情味的中國人看來，往往顯得過于冷靜、理智，他們近乎保守的認(rèn)真、刻板、規(guī)則的企業(yè)文化傳統(tǒng)讓很多中國人難于接受。德國人這種嚴(yán)謹(jǐn)(在多數(shù)中國人眼中是“刻板”)在桑塔納當(dāng)年實現(xiàn)國產(chǎn)化歷程中體現(xiàn)得淋漓盡致。當(dāng)年，我國汽車工業(yè)幾乎沒有什么基礎(chǔ)，中國人是抱著一種景仰的心態(tài)去學(xué)習(xí)造車，所以德國人在合資企業(yè)中將他們的特點(diǎn)發(fā)揮到了極致，中國汽車企業(yè)初步領(lǐng)略到了德國企業(yè)文化的獨(dú)特性。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!達(dá)能與娃哈哈合資案例

1996年娃哈哈僅有不足2000名員工，年銷售規(guī)模10億，年利潤2億，在當(dāng)時亦算是一個效益比較好的企業(yè)，曰子亦過得很滋潤。但同時亦看到了國家改革開放的政策，吸引了大量的國際巨頭進(jìn)軍中國市場，感到不盡快地擴(kuò)大規(guī)模、提高自己的核心競爭力、加快自己的發(fā)展速度，亦將有會被市場所淘汰的危險，因此對香港百富勤引薦的世界500強(qiáng)、世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能前來合作亦很感興趣，希望能通過與他們的合作獲得資金、技術(shù)、管理上的幫助，盡快成長起來。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!達(dá)能提出來既然要打娃哈哈的品牌，就應(yīng)該將品牌轉(zhuǎn)讓給合資公司，后來國家商標(biāo)局未同意轉(zhuǎn)讓。達(dá)能要求簽一個名為許可實為轉(zhuǎn)讓的商標(biāo)許可合同，來保障其利益，娃哈哈想要兌現(xiàn)自己原來的承諾，因此亦就違心地簽了。達(dá)能提出來要娃哈哈承諾不從事任何與合資公司產(chǎn)生競爭的生產(chǎn)及經(jīng)營活動，因為娃哈哈是抱著誠意與其長期合作與發(fā)展的，因此簽了，而其承諾不損害合資公司的利益，想想達(dá)能在中國僅有一家小酸奶廠，沒有其他的投資，亦就算了。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!第二階段，2000年達(dá)能收購了當(dāng)時最大的競爭對手樂百氏后開始了企圖通過加快、加大其直接控制運(yùn)營的樂百氏的發(fā)展，從而限制娃哈哈的發(fā)展，最終將娃哈哈并入樂百氏的平臺。因此達(dá)能對向娃哈哈追加投資不感興趣，第三階段，娃哈哈自2001年開始逐步發(fā)展了一批與達(dá)能的非合資企業(yè)，亦就是達(dá)能自己直接經(jīng)營的企業(yè)不是太好，特別樂百氏出現(xiàn)虧本后，看看娃哈哈的非合資企業(yè)不斷的興旺發(fā)達(dá)，又開始動腦筋，要低價并購?fù)薰@些企業(yè)，遭到拒絕后達(dá)能告宗慶后非法使用商標(biāo)，非合資公司違法通過合資公司的銷售公司銷售產(chǎn)品，利用了其資源，享受了其服務(wù)，損害了其利益。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)的案例

作為中國最大的計算機(jī)制造商，聯(lián)想集團(tuán)在拓展海外業(yè)務(wù)時，需要在海外新建投資或者跨國并購這兩種戰(zhàn)略方式中進(jìn)行抉擇：是并購一個強(qiáng)勢品牌、共享渠道，還是打造自有品牌、自建營銷渠道?經(jīng)過多次論證，聯(lián)想的結(jié)論是：自我發(fā)展所需投資遠(yuǎn)高于并購，而且耗時過長，這顯然不利于集團(tuán)迅速推進(jìn)國際化。于是，收購強(qiáng)勢品牌就成為聯(lián)想最終的選擇。而IBM為了優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)、剝離處于弱勢的PC業(yè)務(wù)，因而適時地向聯(lián)想伸出聯(lián)結(jié)之手，也是聯(lián)想最終并購IBMPC的重要推動力量。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!聯(lián)想購買IBM的PC業(yè)務(wù)有兩個原因

1.發(fā)展核心業(yè)務(wù)與國際市場相似，國內(nèi)的PC市場價格，也在一路下降。PC作為聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)，銷售量增加了，營業(yè)額和利潤率卻嚴(yán)重下降，影響了公司的整體業(yè)績，股票價格一路走低。迫于競爭壓力，聯(lián)想從開始強(qiáng)攻低價位計算機(jī)市場，令業(yè)績出現(xiàn)明顯下滑。每部計算機(jī)的零售價，同比降低15%，PC業(yè)務(wù)的營業(yè)額下降16.4%，整個IT業(yè)務(wù)的利潤下降30%至1.43億元。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!2.進(jìn)軍國際市場到目前為止聯(lián)想的市場還停留在國內(nèi)，只有極少量出口到歐洲。如果要占領(lǐng)國際市場，一定要敲開美國的大門，因為美國是世界最大的PC消費(fèi)國。但美國PC市場競爭激烈，而消費(fèi)者又有自己的品牌偏好，聯(lián)想依靠自己的品牌打入美國市場在短期內(nèi)可能性不大。IBM在PC領(lǐng)域的知名度較高，有一定的市場份額，又有意出售其PC業(yè)務(wù)。聯(lián)想選擇與IBM合作，可以立即滲透到美國市場，迅速積累國際經(jīng)驗，加入世界500強(qiáng)陣營，實現(xiàn)“國際化聯(lián)想”的愿望，也為將來在納斯達(dá)克或紐約股票交易所上市奠定了基礎(chǔ)。聯(lián)想在2003～2004財政年度的營業(yè)額為231.8億港元，IBMPC的營業(yè)額是115.6億美元，若將兩者簡單加和，則將超越以年收入108.272億美元位于第500位的Tononto-DominonBank，成為500強(qiáng)中的又一家中國企業(yè)投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!IBM的研發(fā)團(tuán)隊帶來的技術(shù)優(yōu)勢IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，IBM連續(xù)十三年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研發(fā)人員共累積榮獲專利22358項，這一記錄史無前例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過IT界排名前十一大美國企業(yè)所取得的專利總和。這11家IT強(qiáng)手包括：惠普、英特爾、Sun、微軟、戴爾等.IBM在2005年提出了2,941項專利申請，雖然少于2004年的3,248項專利申請，但是仍舊將第二名甩開很大的距離。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!聯(lián)想在收購IBM面臨的風(fēng)險

1.原IBM員工流失的風(fēng)險。企業(yè)并購后的整合尤其是企業(yè)文化及人員的整合尤為重要。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。而并購后，如何留住其中的優(yōu)秀員工，更是新聯(lián)想必須處理好的問題投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!3.公司財務(wù)方面的風(fēng)險。此次收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想將付出17.5億美元的成本代價。其中，聯(lián)想將為此支付給IBM至少6.5億美元的現(xiàn)金和價值至多6億美元的聯(lián)想普通股。同時，還將有5億美元的凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下。由于此次收購聯(lián)想動用了銀行借款使其資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到27%，雖然依然處于安全線之內(nèi)，但資金鏈過于緊張的情況應(yīng)該是屬實的。根據(jù)聯(lián)想2004～2005年中期年報顯示，聯(lián)想共有約值31億元的港幣現(xiàn)金，另外還有30億元的港幣銀行授信額度。為了完成此次收購，除去股票外，以6.5億美元現(xiàn)金和5億美元的負(fù)債來看，聯(lián)想將面臨11.5億美元的現(xiàn)金支出，可以說，為了實現(xiàn)這次收購，聯(lián)想已經(jīng)傾其所有了。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!并購后，2004年7月31日TCL集團(tuán)經(jīng)營管理委員會擴(kuò)大會議上，李東生公布了描繪TCL未來發(fā)展藍(lán)圖的“龍虎計劃”：TCL旗下的多媒體電子、移動通訊終端產(chǎn)業(yè)要在3到5年的時間內(nèi)進(jìn)入世界前五強(qiáng)；家電、信息、電工、文化產(chǎn)業(yè)用3到5年的時間進(jìn)入國內(nèi)一流企業(yè)行列；2005年集團(tuán)銷售收入達(dá)到700億元，2010年達(dá)到1500億元，創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)。

通過“龍虎計劃”，可以看到TCL未來的美好愿景。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當(dāng)時的Thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年TCL一年的凈利潤才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現(xiàn)金填補(bǔ)并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現(xiàn)金流風(fēng)險。“造血”能力的不足，“輸血”過量，便會引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!2004年，并購剛剛完成時，李東生曾公開在媒體上闡釋此次并購的收益，他說：“公司合并后，仍將沿用雙方的原有品牌，在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在歐洲市場以Thomson品牌為主，在北美以Thomson原有的RCA品牌為主。同時，并購后的TCL-Thomson電子有限公司可以利用Thomson已有的34000余項彩電專利；1000多名員工的研發(fā)團(tuán)隊，通過其全球六大研發(fā)中心，合理分配資源，從而提升核心技術(shù)的積累。”

顯然，李東生對Thomson的專利技術(shù)寄予了厚望?？伤麉s忽視了彩電市場核心技術(shù)趨勢正由CRT向等離子電視和液晶（LED）電視過渡。從2003年開始，歐洲彩電市場消費(fèi)趨勢的主流，產(chǎn)品便開始了更新?lián)Q代。到2005年，歐洲市場平板電視已由兩年前30%的市場份額躍升到80%。由于合并后新公司TTE的主要精力都放在了內(nèi)部整合上，對市場的轉(zhuǎn)變并未作出及時的察覺，這為TTE歐洲的巨虧埋下了隱患。而TCL集團(tuán)在平板電視方面的核心技術(shù)甚少?！盩homson過時的專利技術(shù)，顯然與TCL收購其來提升自己核心技術(shù)意圖有些背道而馳。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!

由于TTE歐洲的銷售渠道是以銷售CRT見長的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時適應(yīng)市場的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，TTE歐洲的市場就成了“閉路”。而這時，TCL在國內(nèi)所擅長的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場也就發(fā)揮不了什么作用。TTE歐洲的巨虧也就不足為奇了。

直到2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美400多人的銷售團(tuán)隊。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個“巨無霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價沒有競爭力，到最后不得不對TTE歐洲進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!

在2007年6月18日，TCL集團(tuán)在北京發(fā)布了由奧美公司打造的最新品牌戰(zhàn)略。成立20多年來，首次對外明確了TCL的內(nèi)涵：“TheCreativeLife”“創(chuàng)意感動生活”，并宣布全面啟動全高清戰(zhàn)略。未來三年內(nèi)，TCL將完成旗下所有品牌的整合統(tǒng)一。其間，TCL集團(tuán)總裁李東生對媒體透露，TCL將基于“消費(fèi)者洞察系統(tǒng)”，著力構(gòu)造融“設(shè)計力”、“品牌力”和“營銷力”為一體的“三力一系統(tǒng)”，在未來十年將TCL打造成中國最具創(chuàng)造力的品牌。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!

中法文化差異：

國家

權(quán)力化程度

不確定規(guī)避

個人主義

男性主義

長期取向

中國

89

44

39

54

100

法國

73

78

82

35

/注：霍夫施泰德所提出的國家文化模型主要由權(quán)利化程度、個人主義/集體主義、不確定性規(guī)避、男性主義/女性主義和長/短期取向五個維度構(gòu)成。

[表（100=最高，50=中等）中法文化維度指標(biāo)得分排序]

資料來源：趙曙明、張捷；中國企業(yè)跨國并購中的文化差異整合策略研究。南京大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)、人文科學(xué)、社會科學(xué)），2005。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!

2005年8月3日，李東生召開集團(tuán)經(jīng)管擴(kuò)大會議，作了題為《承擔(dān)責(zé)任迎接挑戰(zhàn)，實現(xiàn)TCL的再次飛躍》并次提出要在發(fā)展的低谷時期，在策略要從簡單的機(jī)會牽引型轉(zhuǎn)向清晰的戰(zhàn)略牽引型。接著，TCL組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化?？偛坑稍瓉淼?2個職能部門調(diào)整到3室6中心，減員近30%。原來橫在總部與子公司之間的事業(yè)部這個層級也被砍掉。之后通過股權(quán)置換，將TCT（TCL移動在香港的上市公司2618.HK）和TTE做實。從而更好、更快的做出市場抉擇。

2006年6月李東生親自撰寫并在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)表了題為《鷹之重生》等5篇系列文章。鷹是世界上壽命最長的鳥類之一，但在40歲時，卻要經(jīng)歷十分痛苦的重生過程——150天漫長的蛻變，它要用喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后等待新的喙長出來，把爪子上老化的趾甲，以及身上的羽毛一根一根拔掉。5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，再度過30年的歲月!李東生用鷹的故事來比喻他和TCL在持續(xù)的變革和創(chuàng)新的涅槃中重生。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!投資環(huán)境案例分析

新加坡的投資環(huán)境

作為亞洲“四小龍”之一的新加坡，在短短的30多年創(chuàng)造了舉世矚目的經(jīng)濟(jì)奇跡。除了天然的深水港和優(yōu)越的地理位置之外，新加坡自然資源極其缺乏，某種程度上講并不具備發(fā)展經(jīng)濟(jì)的必要條件。然而從60年代中期經(jīng)濟(jì)騰飛開始，新加坡經(jīng)濟(jì)年增長率一直保持在8%左右。新加坡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展很大程度上是靠外資的作用，1992年，外來投資占社會總投資的比重高達(dá)81%，制造業(yè)方面的投資89%來自外資。其投資環(huán)境可概述如下：

新加坡的人口中78%為華人，因而它吸收了中國儒家的倫理思想：服從權(quán)威和勤勞工作。這種倫理思想構(gòu)成是新加坡政府“家長式”的管理得以有效實施的牢固基石。新加坡實施的政府嚴(yán)厲管制下的市場經(jīng)濟(jì)是世界上獨(dú)一無二的經(jīng)濟(jì)體系。這種經(jīng)濟(jì)體系有效地把市場這一“看不見的手”與政府的宏觀調(diào)控緊密地結(jié)合起來。在過去幾十年中，政府所取得的成就贏得了人民的信任和支持，政局非常穩(wěn)定。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!新加坡法律環(huán)境以完備、嚴(yán)厲、透明和緊密聯(lián)系實際為主要特征。新加坡在經(jīng)濟(jì)方面進(jìn)行了全面立法，如知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)法、專利權(quán)保護(hù)法以及國際商務(wù)往來等方面的法律。新加坡經(jīng)常調(diào)整其經(jīng)濟(jì)法規(guī)，尤其是與外商投資有關(guān)的法律，目的是不斷適應(yīng)國內(nèi)和國際形勢，改善投資環(huán)境并保護(hù)投資者利益。國外的經(jīng)濟(jì)實體可以自由地在新加坡建立自己的企業(yè)，開展經(jīng)濟(jì)活動。在所有權(quán)方面，對外商無特別要求；也不規(guī)定外來投資者必須購買本地生產(chǎn)的原材料或規(guī)定生產(chǎn)產(chǎn)品出口的百分比，外商可自由地獲取必要的生產(chǎn)要素和進(jìn)行融資活動，并自由地支配所生產(chǎn)產(chǎn)品的銷售市場。新加坡對外匯交易和資本流動及技術(shù)轉(zhuǎn)讓也沒有限制。另外，為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展委員會與貿(mào)易發(fā)展局、金融管理局及國家科技局一起為外來投資以及本地企業(yè)的經(jīng)營提供了一些優(yōu)惠政策，如為企業(yè)采用新技術(shù)和新技能等給予投資折讓、風(fēng)險資本、R&D費(fèi)用免稅等。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!樂凱當(dāng)時剛剛成立了數(shù)碼影像分公司，已經(jīng)從最初的數(shù)碼耗材的生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽摺百Q(mào)工技”一體化的路子。

柯達(dá)、富士最近幾年在數(shù)碼這一領(lǐng)域投入了幾十億美元，申請了大量專利，而樂凱才剛剛起步，重復(fù)別人的路是行不通的。對于這一領(lǐng)域，樂凱的戰(zhàn)略是以貿(mào)為首，像聯(lián)想那樣，先做這塊生意，在做生意的同時掌握這項技術(shù)，然后擴(kuò)大這塊市場，而不是自己從頭進(jìn)行研發(fā)和生產(chǎn)，有可能貼牌生產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)。在這個領(lǐng)域，樂凱肯定要尋找合作合資伙伴。

樂凱進(jìn)軍數(shù)碼，被認(rèn)做是與柯達(dá)合作的必走之路，這是因為樂凱與柯達(dá)合作的一個重要目的就是要引進(jìn)技術(shù)。根據(jù)雙方協(xié)議內(nèi)容，柯達(dá)公司將長期向樂凱提供技術(shù)支持及設(shè)備提升、轉(zhuǎn)讓和培訓(xùn)。作為協(xié)議的一部分，柯達(dá)以4500萬美元現(xiàn)金出資和提供一套用于彩色產(chǎn)品生產(chǎn)的乳劑生產(chǎn)線和相關(guān)的生產(chǎn)技術(shù)；柯達(dá)公司向樂凱無償提供2500萬美元資金支持，對樂凱膠片股份有限公司現(xiàn)有涂布生產(chǎn)線進(jìn)行質(zhì)量提升。而柯達(dá)有意無意間卻為樂凱實現(xiàn)“從最初的數(shù)碼耗材的生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽摺Q(mào)工技’一體化路子的戰(zhàn)略送上了最及時的支持。

投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!文化磨合注解驕傲嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡乱庵救?/p>

將面對中國車企自主意識覺醒挑戰(zhàn)

目前，汽車合資企業(yè)是由中外雙方各持股50%成立的，從股比上看中外雙方擁有平等的話語權(quán)，但當(dāng)面對某一件事合資雙方持有不同意見時，博弈在所難免。在這些博弈中，部分是雙方出自各自利益的考量，不同文化沖突亦是造成各種沖突不斷的重要原因。德國屬于歐洲，深受歐洲文藝復(fù)興運(yùn)動和法國大革命等重大歷史事件影響，民主、自由、平等的價值觀與西方主流社會一致。不過，德國人亦有著鮮明的文化特色。比如德國人長期形成了講究信用、嚴(yán)謹(jǐn)、追求完美的行為習(xí)慣，使企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)銷售到售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，無不滲透著一種嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的作風(fēng)，體現(xiàn)著嚴(yán)格按照規(guī)章制度去處理問題，對企業(yè)形成獨(dú)特的文化產(chǎn)生了極大影響。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁!近年來形勢正在發(fā)生變化，中國汽車業(yè)經(jīng)過30年改革開放，已經(jīng)取得了很大進(jìn)步并總結(jié)了一定經(jīng)驗。隨著中國企業(yè)自主化意識日益強(qiáng)烈，并勇敢地出來爭奪話語權(quán)，而德國人顯然會繼續(xù)維護(hù)自己權(quán)威，于是博弈變成了激烈的碰撞，屢有矛盾發(fā)生。合資企業(yè)中的中方認(rèn)為，德國企業(yè)已經(jīng)來到了中國，必須適應(yīng)本地地域和文化特色，所以應(yīng)該在各方面進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。但是，對于一向驕傲并且保守的德國人來說，要實現(xiàn)改變并不容易。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!由于看到了當(dāng)時我們的一些企業(yè)與外方合資后產(chǎn)生了中方的商標(biāo)被冷凍、經(jīng)營權(quán)被剝奪、員工被裁員等情況，娃哈哈在談判中強(qiáng)硬地提出必須打娃哈哈的品牌，經(jīng)營自主權(quán)必須由中方控制，不得裁員，要承擔(dān)退休工人等條件，外方答應(yīng)了這些條件，但十一年的合作實際上達(dá)能并沒有提供任何技術(shù)上、管理上的幫助。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!娃哈哈與達(dá)能合作基本上可以分為三個階段階段是娃哈哈與達(dá)能爭奪經(jīng)營權(quán)的斗爭，一方面達(dá)能給娃哈哈制定了責(zé)任與義務(wù)及很高的營利目標(biāo)，一方面又給中方套上了苛刻的限制條款，同時亦無視中方的存在，根本沒把中方當(dāng)回事，因此諸如中方提出擴(kuò)大瓶裝水的規(guī)模，生產(chǎn)非?？蓸芳捌渌恍┬庐a(chǎn)品的開發(fā)的建議均被一一否認(rèn)，使人感到做也不是不做亦不是，后來娃哈哈干脆不管它，只要自己認(rèn)為有把握的就做，結(jié)果做成了，有了高額回報了，它亦就認(rèn)可了。盡管達(dá)能認(rèn)可了娃哈哈的經(jīng)營，他們收到的回報亦使他們眉開眼笑，但其認(rèn)為娃哈哈是其不可控制的，投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!達(dá)能與娃哈哈在1996年成立合資公司，當(dāng)時達(dá)能出資4500萬美元加5000萬元人民幣的娃哈哈商標(biāo)轉(zhuǎn)讓款，以此占合資公司51%股份。宗慶后稱，截至2006年，達(dá)能已從分紅中獲利30.77億元人民幣。自沖突爆發(fā)以來，雙方已經(jīng)在瑞典斯德哥爾摩、美國加州、香港、法國、意大利和中國內(nèi)地等提起了90余起訴訟及仲裁，在已經(jīng)結(jié)案的仲裁或訴訟中，達(dá)能方面無一例外敗訴。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁!根據(jù)交易條款，聯(lián)想支付IBM的交易代價為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現(xiàn)金，及按2004年12月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6億美元的聯(lián)想股份。交易完成后，IBM擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來自IBM約5億美元的凈負(fù)債。按照協(xié)議，并購五年之內(nèi)IBM的品牌歸聯(lián)想使用，ThinkPad這個品牌永遠(yuǎn)歸聯(lián)想使用。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布：完成對IBM全球PC業(yè)務(wù)收購，這標(biāo)志著全球第三大個人電腦企業(yè)從此誕生。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁!聯(lián)想要發(fā)展核心業(yè)務(wù)，提高整體業(yè)績，必須解決兩個問題：一，提高PC的利潤率；二，增加營業(yè)額。購買IBM的PC業(yè)務(wù)一方面可以引入高利潤的產(chǎn)品（例如ThinkPad的筆記本電腦），另一方面也可以實現(xiàn)量的突破。完成有關(guān)收購后，聯(lián)想在全球市場份額將由2.2%升至9%，排名第三，僅次于市場占有率18%的DELL和16%的HP。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁!聯(lián)想看中IBM的PC業(yè)務(wù)主要出于以下幾方面的考慮IBM的品牌

IBM的歷史可以追溯到電子計算機(jī)發(fā)展前的幾十年，在電子計算機(jī)發(fā)展之前,它穿孔卡片數(shù)據(jù)處理設(shè)備。在過去的九十多年里，IBM始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。IBM有將近100年的歷史，又歷經(jīng)了數(shù)次科技革命，其在世界高科技領(lǐng)域的影響力可想而知。聯(lián)想收購IBM，很大程度上是為了利用IBM的無形資產(chǎn)，利用IBM在全球PC市場上的龍頭地位，以及用十幾年建立起來的品牌信譽(yù)，擴(kuò)大聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)，提高聯(lián)想的品牌知名度，進(jìn)而增加銷售額，占據(jù)更大的市場份額。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁!IBM的管理體系IBM在全球建立起來額銷售網(wǎng)點(diǎn)以及公司完善的研發(fā)、人才培養(yǎng)、宣傳體系，成功地將IBM的PC業(yè)務(wù)推向世界，而對處于成長期的聯(lián)想來說，好的管理體系無疑能幫助它健康成長，所以聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，從某些方面講，聯(lián)想可以很好的利用IBM這座橋，快速的成為具有影響力的跨國公司。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁!2.既有客戶流失的風(fēng)險。原IBM龐大的個人電腦用戶群體是聯(lián)想最為看重的。IBM個人電腦業(yè)務(wù)每年可以創(chuàng)造100億美元左右的銷售收入，聯(lián)想希望收購后能夠繼續(xù)保持住這部分銷售收入。如何保持住IBM原有客戶群，是新聯(lián)想所面臨的最嚴(yán)峻的課題。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁!4.品牌風(fēng)險。根據(jù)并購協(xié)議，在未來五年內(nèi)，聯(lián)想可以使用IBM商標(biāo)，而之后將只擁有ThinkPad和ThinkCentre商標(biāo)。五年后留給聯(lián)想的Think商標(biāo)仍舊具有多少價值呢？ThinkPad從出現(xiàn)就是IBM的子品牌，當(dāng)消費(fèi)者購買ThinkPad的時候，他們其實是在買IBM的ThinkPad，事實上ThinkPad沒有自己的品牌基礎(chǔ)，它一直都依賴IBM商標(biāo)在消費(fèi)者心中極佳的口碑。缺少了IBM的品牌支持，Think商標(biāo)將黯然失色。對于那些意圖購買ThinkPad筆記本電腦的人來說，IBM就是商務(wù)成功人士的標(biāo)志，一旦Think貼上了聯(lián)想這樣低端品牌的標(biāo)簽，這些人將很可能轉(zhuǎn)向其他美國或日本品牌。因此，聯(lián)想品牌能否被認(rèn)可、聯(lián)想管理的IBM品牌能否被認(rèn)可、五年后Think商標(biāo)能否保存原有的地位等都是聯(lián)想將面對的品牌風(fēng)險。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁!

TCL跨國并購案例

1981年成立的TCL，從某個角度說，它的發(fā)展史，就是一部并購史。通過1996年兼并香港陸氏彩電、1999年無償接收內(nèi)蒙古彩虹電視機(jī)廠、2000年兼并無錫虹美電視機(jī)廠等，TCL彩電后來居上、脫穎而出，躋身國內(nèi)四大彩電企業(yè)之列。此后，伴隨著李東生的全球化戰(zhàn)略，TCL開始了國際化的試水。在2002年10月以820萬歐元收購德國的施奈德(Schneider)彩電公司，2003年初曲線購買美國彩電銷售商高威達(dá)（GoVideo）公司。

在2003年11月4日，TCL宣布并購法國湯姆遜公司，重組其彩電、DVD業(yè)務(wù)，締造年產(chǎn)銷量1800萬臺的CRT彩電企業(yè)。2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)TTECORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業(yè)。同時也表明，李東生和TCL邁開了國際化堅實的一步。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁!雖然事前TCL請波士頓咨詢公司（BostonConsultingGroup,BCG）事無巨細(xì)的對Thomson進(jìn)行并購可行性分析。但更糟的是，一個習(xí)慣以技術(shù)跟隨者和低成本制造者自居的TCL并未領(lǐng)會其并購顧問的忠告。BCG高級經(jīng)理米嘉（HolgerMichaelis）說：“市場的改變會影響到一個交易的成功。所以并購之前，公司必須要有一個明確的戰(zhàn)略意圖，會分析市場的走勢和消費(fèi)需求的變化，他們不必去并購一家老的公司，一家技術(shù)過時的公司?！蓖顿Y案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第37頁!TCL從談判到并購的短短幾個月時間里，李東生和高管們把大部分精力都放在北美這個虧損的市場上，“基于歷史數(shù)據(jù)，我們一直認(rèn)為歐洲業(yè)務(wù)不會有太大的問題，所以我們對整個歐洲的經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)模式?jīng)]有花太大的力量分析。我們當(dāng)時的想法就是先集中力量把北美搞好。歐洲能賺1000萬元最好，最差也是打一個平手，只要北美一億多美元的虧損止住，整盤棋就活了?！?/p>

基于原有數(shù)據(jù)分析，并購后，TCL并未掌握Thomson在歐洲的銷售渠道，而把戰(zhàn)略重心都放在了北美，TTE經(jīng)過兩年三次的重組，以及和沃爾瑪、百思買等大客戶合作良好及北美市場CRT向平板過渡緩慢，TTE北美業(yè)務(wù)已經(jīng)大大改善。當(dāng)李東生稍有喘息，TTE歐洲在2005年卻出現(xiàn)巨虧6000萬歐元，和預(yù)期相差太大。投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第38頁!

前Thomson高管出身的原TTE總裁AlArras曾說，過去Thomson電視機(jī)業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，是因為缺乏投資和于不同市場維持兩個品牌是有難度。而現(xiàn)在，這些問題并未得到根本解決。TCL多媒體主要運(yùn)營了三個品牌，北美——RCA；歐洲——Thomson；新興市場——TCL。TCL這種多品牌運(yùn)營，不僅會加大資金的投入，更加大了管理的難度。譬如在歐洲運(yùn)作一個品牌，僅僅印刷一套新產(chǎn)品的宣傳手冊，就需要采用十幾種語言版本。

2002年TCL花費(fèi)820萬歐元收購的德國破產(chǎn)彩電廠商施奈德(Schneider)，到2006年4月處置完畢，將其德國工廠搬到波蘭。此后，TTE歐洲在歐洲以Thomson品牌為主打，旗下施奈德等二線品牌不再出現(xiàn)。TTE也僅在歐洲保留一個波蘭工廠。而在國內(nèi)，面對外資品牌一邊在高端大尺寸上打品牌戰(zhàn)，一邊又利用在面板的采購優(yōu)勢及委托加工的方式，在低端中小尺寸打價格戰(zhàn)。國產(chǎn)品牌的低成本制造優(yōu)勢帶來的低價格競爭優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存了。

投資案例(合資與并購)共44頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第39頁!李東生上任（TCL懂事長）以來，對管理團(tuán)隊多