價值導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理

價值導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理第1頁/共110頁2我們對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點(diǎn)企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權(quán)益所有者的委托，充當(dāng)價值管理者的角色。高層經(jīng)理對于企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，也就是通過價值管理，創(chuàng)造價值的過程戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)首先從挖掘具體業(yè)務(wù)的價值驅(qū)動因素著手，選取對企業(yè)價值敏感度最高而又切實(shí)可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動計劃和相應(yīng)的業(yè)績衡量指標(biāo)，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對企業(yè)未來三年的目標(biāo)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)做出詳細(xì)的分析?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單元交互式的規(guī)劃過程可以保證集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的一致性相應(yīng)的數(shù)據(jù)搜集和財務(wù)模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關(guān)鍵工具和技能。高層管理者應(yīng)當(dāng)以科學(xué)實(shí)證的態(tài)度來對待戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是做走過場的表面文章第2頁/共110頁3研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具第3頁/共110頁4研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具第4頁/共110頁5戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價值創(chuàng)造密切相關(guān)在真實(shí)市場，價值創(chuàng)造是通過獲取高于資本機(jī)會成本的投資收益實(shí)現(xiàn)的高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業(yè)務(wù)的擴(kuò)展就能創(chuàng)造更大的價值）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預(yù)期現(xiàn)金流量現(xiàn)值或經(jīng)濟(jì)利潤現(xiàn)值（無論選擇這兩個中的哪一個，結(jié)果都相同）最大化股市上公司股票的價值長遠(yuǎn)來說等于其內(nèi)在價值，內(nèi)在價值以市場對公司未來績效的期望為基礎(chǔ)，但市場對公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計期望的變化對股票的決定作用，超過了公司的實(shí)際績效所起的作用。清晰的有說服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場能充分了解公司的價值第5頁/共110頁6中國某集團(tuán)似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元資料來源： 年度報告；麥肯錫分析199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%舉例說明第6頁/共110頁7…然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用第7頁/共110頁8--+稅項人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元該集團(tuán)的投資資本回報較低19931994199510%5.06.6投資資本回報百分比資料來源： 年度報告；麥肯錫分析232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運(yùn)資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本人民幣億元舉例說明第8頁/共110頁9該集團(tuán)實(shí)際上在破壞價值經(jīng)濟(jì)利潤 資料來源：年度報告；麥肯錫分析 人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重=85%67%67%權(quán)重=15%33%33%股權(quán)成本百分比15%1515-X舉例說明第9頁/共110頁10投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報工業(yè)金融服務(wù)業(yè)企業(yè)資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機(jī)構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機(jī)構(gòu)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機(jī)會的回報第10頁/共110頁11股東價值的創(chuàng)造創(chuàng)造股東價值增長風(fēng)險盈利性為什么要最大化地創(chuàng)造股東價值隨著資本市場的興起和日趨成熟，能夠始終如一地向股東遞交價值的公司可以獲得較高的價值評估在另一方面，如果不能使股東價值最大化，會使投資者將資金轉(zhuǎn)移到其它公司，甚至其它市場，以尋求更高的回報能夠使股東價值最大化的公司也傾向于享有更高的生產(chǎn)效率、員工滿意度和市場領(lǐng)先地位第11頁/共110頁12公司經(jīng)理的根本職責(zé)是通過改進(jìn)最重要的價值驅(qū)動因素來提升公司的內(nèi)在價值及市值價值驅(qū)動因素毛利率市場份額發(fā)展速度市場區(qū)間的選擇資本運(yùn)用的效率財務(wù)指標(biāo)內(nèi)在價值資本市場的表現(xiàn)舉例投資回報率銷售收入利潤經(jīng)濟(jì)利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流價值期權(quán)價值股東回報市值增加非上市公司上市公司第12頁/共110頁13而戰(zhàn)略規(guī)劃正是增加價值的具體行動指南增加公司價值的思維框架現(xiàn)有業(yè)務(wù)就我負(fù)責(zé)的具體業(yè)務(wù)而言，價值的驅(qū)動要素是什么?在不同的價值增長方案中，我應(yīng)該如何取舍？如何實(shí)施才能保證價值的實(shí)現(xiàn)？新業(yè)務(wù)/業(yè)務(wù)更替有沒有通過新業(yè)務(wù)來提升公司價值的機(jī)會？戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)回答的問題目前的市值內(nèi)部改進(jìn)和清理后的價值內(nèi)部改進(jìn)后的價值現(xiàn)有價值增長、內(nèi)部改進(jìn)及變賣后的價值總的潛在價值價值最大化機(jī)會認(rèn)識上的差異經(jīng)營改進(jìn)變賣/新的所有者新的增長機(jī)會財務(wù)工程145362第13頁/共110頁14以價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃為國際上不少企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價值行業(yè)由追求全國鋪開的全面增長轉(zhuǎn)向在優(yōu)勢地區(qū)首先建立足夠的規(guī)模重新對保險產(chǎn)品進(jìn)行定位，增加在產(chǎn)品組合中高附加值產(chǎn)品的比重選擇繼續(xù)在核心業(yè)務(wù)上尋求增長某個業(yè)務(wù)單元中40％的新項目被叫停增加了不同的服務(wù)價格種類帶來的價值影響企業(yè)潛在價值上升了30％到40％，并反映在股票市值上戰(zhàn)略規(guī)劃的決策企業(yè)潛在價值上升了25％企業(yè)潛在價值增長了125％日用消費(fèi)品公司保險公司銀行電信企業(yè)業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立潛在價值增長了240％NA第14頁/共110頁15以價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃同樣將為中國企業(yè)帶來很大的益處經(jīng)常強(qiáng)調(diào)銷售收入及利潤增長，忽略資本生產(chǎn)率的重要性資源(資金，優(yōu)秀人才)稀缺缺乏管理流程/系統(tǒng)信息不足/不完整/不精確與資本市場溝通欠佳將管理集中于推動獲利增長的驅(qū)動因素對遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評估明確制定實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的途徑(例如：將投資進(jìn)行優(yōu)先性排序)產(chǎn)生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金了解管理及業(yè)績差距提供機(jī)會對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考(重點(diǎn)從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)加強(qiáng)與資本市場的溝通以價值為取向的觀念更好地理解競爭提高管理技能典型中國企業(yè)的特點(diǎn)以價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃對中國公司的貢獻(xiàn)第15頁/共110頁16研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具第16頁/共110頁17發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的過程第一階段跨部門的研討會就價值樹的內(nèi)部討論訪談/訪問確定企業(yè)的價值樹第二階段第三階段財務(wù)及市場模型的量化研究15-20個主要價值驅(qū)動因素可操作性評估深入分析初步篩選3-5個主要價值驅(qū)動因素戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案業(yè)績指標(biāo)量化檢驗及敏感性分析優(yōu)先排序具體工作工作成果第17頁/共110頁18企業(yè)價值樹不是對財務(wù)指標(biāo)的簡單分解，而是需要挖掘深層次的價值驅(qū)動因素財務(wù)指標(biāo)固定資產(chǎn)投入經(jīng)濟(jì)利潤投資規(guī)模投資凈回報率表層營運(yùn)指標(biāo)市場份額分銷鋪貨范圍

深層價值驅(qū)動因素價格水平產(chǎn)品組合的安排生產(chǎn)線的使用率帳款回籠情況

流通資金投入現(xiàn)金

毛利率營銷費(fèi)用率管理費(fèi)用率

資本周轉(zhuǎn)次數(shù)產(chǎn)品知名度產(chǎn)品概念的吸引力及獨(dú)特性渠道伙伴的選擇生產(chǎn)與銷售的配合

品牌實(shí)現(xiàn)溢價的能力新產(chǎn)品推出的管理品種優(yōu)化減少生產(chǎn)復(fù)雜性的進(jìn)展分銷商政策及管理系統(tǒng)

戰(zhàn)略規(guī)劃所應(yīng)提出的目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容，回答怎么去做的問題第18頁/共110頁19價值樹的形式可隨不同的業(yè)務(wù)而有所不同–

榨油業(yè)務(wù)舉例財務(wù)指標(biāo)榨油毛利榨油業(yè)務(wù)價值大豆期貨業(yè)務(wù)能力的加強(qiáng)生產(chǎn)成本的進(jìn)一步降低與更多的客戶建立聯(lián)系提高散油銷售隊伍能力減少在過剩產(chǎn)能上不必要的投入通過租憑方式獲得產(chǎn)能第二層價值驅(qū)動因素榨油量資本投入是否能通過加速推動國內(nèi)散油期貨等創(chuàng)新交易方式來更好地保護(hù)毛利水平？第一層價值驅(qū)動因素是否能通過B2B品牌的建立/加強(qiáng)來擴(kuò)大散油的市場面？如何充分利用市場的周期性來做適時的投資，來提高投資回報率？第19頁/共110頁20經(jīng)驗表明，對于周期性強(qiáng)的行業(yè)來說，企業(yè)價值最大化來自于明智的工廠買賣和財務(wù)杠桿的使用Source: McKinseyanalysis在產(chǎn)能緊張時自建廠在整個周期中均勻地通過自建廠擴(kuò)大產(chǎn)能在周期低谷，產(chǎn)能富裕時建廠在周期低谷時通過買廠來增加產(chǎn)能利用財務(wù)杠桿來買廠在合適的時機(jī)通過財務(wù)杠桿來買賣工廠358.0石化行業(yè)舉例投資回報率 百分比第20頁/共110頁21價值樹的形式可隨不同的業(yè)務(wù)而有所不同–

房地產(chǎn)業(yè)務(wù)舉例財務(wù)指標(biāo)單位銷售銷售毛利房地產(chǎn)業(yè)務(wù)價值平均單位銷售價格建筑成本宣傳力度市場營銷計劃的有效性資本占用時間融資技巧的運(yùn)用第二層價值驅(qū)動因素售出面積現(xiàn)金流的情況目標(biāo)銷售對象是否定位準(zhǔn)確？價值定位是否與實(shí)際市場現(xiàn)實(shí)相符？第一層價值驅(qū)動因素是否考慮到了相似及替代產(chǎn)品的競爭？不可控制的外部配套設(shè)施是否能跟上我們的步伐？宏觀環(huán)境正處于一個什么樣的周期？現(xiàn)在投入資本是否是最佳時機(jī)？第21頁/共110頁22投資巨大的CanaryWharf在商業(yè)上的失敗就是因為沒有對深層次的價值驅(qū)動因素做認(rèn)真研究Source: McKinseyanalysisCanaryWharf是倫敦郊外格林威治天文臺附近泰晤士河邊的一片土地。在八十年代以前一直空閑，而周圍被認(rèn)為是藍(lán)領(lǐng)的居住區(qū)，交通不方便，形象也不是很好加拿大的Reichmanns公司從英國政府手里廉價拿到了這片土地進(jìn)行開發(fā)，發(fā)展倫敦新的辦公區(qū)（類似巴黎的LaDefense）。整個工程投資近40億美元工程完工后，在頭幾年的銷售出租情況大大低于預(yù)期，嚴(yán)重影響了公司的現(xiàn)金流。加上其它債務(wù)負(fù)擔(dān)，Reichmanns公司最終倒閉對目標(biāo)市場了解不深，低估了英國人對于倫敦傳統(tǒng)高級辦公區(qū)的依戀程度，錯誤認(rèn)為只要能提供更寬敞更現(xiàn)代的辦公環(huán)境就能吸引大批租戶對配套設(shè)施估計過于樂觀。Jubilee線地鐵比預(yù)定通車時間完了很多，使倫敦城內(nèi)到CanaryWharf的交通在最初幾年都很不方便倫敦建筑法規(guī)的變化（對建筑層數(shù)的放寬）使市中心的新辦公樓增加，給CanaryWharf帶來了新的競爭。失敗的原因CanaryWharf開發(fā)的失敗第22頁/共110頁23在建立了價值樹后，第二階段的任務(wù)是對價值驅(qū)動因素進(jìn)行深入分析，尋找最關(guān)鍵的杠桿保險公司舉例毛利差流失比率獲取費(fèi)用$325380525驅(qū)動因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高價值端低價值端估計的變動區(qū)間價值區(qū)間百萬美元基數(shù)=300敏感性分析第23頁/共110頁24隨后企業(yè)應(yīng)制定有針對性的業(yè)績指標(biāo)，將一線工作小組與經(jīng)營單位的經(jīng)濟(jì)利潤聯(lián)系起來經(jīng)營利潤資本利用率

股本成本債務(wù)成本資本結(jié)構(gòu)

營運(yùn)資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)投資資本回報率加權(quán)平均資本成本率財務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)銷售隊伍生產(chǎn)率設(shè)備利用率生產(chǎn)周期時間交貨成本/時間應(yīng)收/應(yīng)付款變化產(chǎn)出率單位產(chǎn)品成本勞動生產(chǎn)率廢品率經(jīng)營價值的驅(qū)動因素(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))投資資本經(jīng)營單位經(jīng)濟(jì)利潤第24頁/共110頁25研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具第25頁/共110頁26企業(yè)若要能持續(xù)增長，必須保持充足的發(fā)展“后勁”層面2的新業(yè)務(wù)成為層面1的核心利潤與現(xiàn)金來源層面3“種籽”成為層面2的新業(yè)務(wù)—推動成長的動力需要保持此層面有充足的創(chuàng)意，才能保持長久的成長利潤時間層面1層面2層面3創(chuàng)新性想法第26頁/共110頁27新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定主要有五個步驟通過發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高企業(yè)價值的關(guān)鍵要素準(zhǔn)確分析市場機(jī)會將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形機(jī)遇認(rèn)識到關(guān)鍵性知識/技能的差距，采取階梯式發(fā)展方法彌補(bǔ)差距深刻理解公司的無形資產(chǎn)根據(jù)不同層面協(xié)調(diào)發(fā)展新業(yè)務(wù)的舉措第27頁/共110頁28第一步是分析潛在業(yè)務(wù)的市場機(jī)會吸引力大吸引力小市場吸引力弱強(qiáng)企業(yè)競爭力1.確定各項業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)42.評估市場吸引力3.評估企業(yè)競爭實(shí)力第28頁/共110頁29第二步是分析企業(yè)自身的特點(diǎn)和能力，其中也包括無形資產(chǎn)和能力通過資本投資實(shí)現(xiàn)市場進(jìn)入“擁有所有資產(chǎn)”利潤等于或低于融資成本財務(wù)風(fēng)險相對較高緩慢且不靈活通過優(yōu)質(zhì)的無形資產(chǎn)價值實(shí)現(xiàn)市場進(jìn)入通過聯(lián)盟和交易體系來減少金融資本的不明智使用利潤高于融資成本財務(wù)風(fēng)險相對較低迅速且有巨大的靈活性過去企業(yè)競爭主要依賴有形資產(chǎn)而現(xiàn)在無形資產(chǎn)的競爭變得更為重要第29頁/共110頁企業(yè)的無形資產(chǎn)主要包括知識，關(guān)系，聲譽(yù)，人員四部分實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價值的能力高低知識專利/版權(quán)運(yùn)營手冊/圖示軟件方面的技能調(diào)查程序普遍技能潛在技能關(guān)系密切相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)（如客戶、供應(yīng)商、雇員）半正式網(wǎng)絡(luò)非正式、非標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系聲譽(yù)國際品牌所體現(xiàn)的明確的、可共享和轉(zhuǎn)移的價值對公司價值定位不明確的意識/觀念人員知識淵博、信息領(lǐng)先、德才兼?zhèn)涞膯T工集中的員工隊伍第30頁/共110頁創(chuàng)建主要依賴無形資產(chǎn)的新業(yè)務(wù)投資以提高配置能力理解無形資產(chǎn)的價值停止是否無形資產(chǎn)是否易被重新配置？停止無形資產(chǎn)在核心業(yè)務(wù)以外的應(yīng)用是否有價值？否是否

是無形資產(chǎn)是否有明顯特點(diǎn)？是否市場先行者是否有優(yōu)勢？第31頁/共110頁32制定新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的第三步是將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形機(jī)遇吸引力大吸引力小市場吸引力弱強(qiáng)企業(yè)相關(guān)競爭力示意性是否能消除能力差距？是否擁有足夠的實(shí)力與現(xiàn)存企業(yè)競爭ü??存在的機(jī)會消費(fèi)者產(chǎn)品流程?第32頁/共110頁33第四步是在對市場吸引力和企業(yè)無形資產(chǎn)競爭力評估的基礎(chǔ)上決定各業(yè)務(wù)投資順序利潤第二層面第三層面時間已具備完整的能力基礎(chǔ)通過購買或自己發(fā)展所需能力能力要求可能不十分清楚企業(yè)能力第一層面在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長并確?，F(xiàn)金流第33頁/共110頁34最后則是通過多種方式（自身發(fā)展和外部并購、合資、聯(lián)盟）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的階梯式增長優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)何時選擇自身發(fā)展外部并購、合資、聯(lián)盟企業(yè)保留對所有業(yè)務(wù)職能的最大限度控制發(fā)展過度相對緩慢，在成熟的市場不易建立規(guī)模發(fā)展新業(yè)務(wù)所需的創(chuàng)業(yè)精神常常與成熟企業(yè)的固有文化相矛盾行業(yè)自身發(fā)展迅速技術(shù)更新創(chuàng)造了新的發(fā)展機(jī)會企業(yè)自身強(qiáng)大的能力可以在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)揮企業(yè)具備創(chuàng)新的產(chǎn)品/服務(wù)沒有合適的收購對象迅速進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域并獲得大規(guī)模發(fā)展風(fēng)險大，需要一次性的巨額資本資源投入合資和聯(lián)盟會失去對一些業(yè)務(wù)職能的控制收購雖保留控制權(quán)，但通常付價過高涉及復(fù)雜的談判及整合過程存在有吸引力的購買機(jī)會，價格合適整合后可產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)企業(yè)自身的能力可以在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)揮第34頁/共110頁35吉列公司1986年的情況表明在業(yè)務(wù)單元層面對未來有很多選擇方案部分Braun產(chǎn)品衛(wèi)生用品和化妝品刀片和剃須刀Oral-B（1984年收購)文具用品PapermateLiquidPaper研發(fā)項目（未來的超極感應(yīng)剃須刀）準(zhǔn)備推出DaisyPlus婦女用剃須刀探討WilkinsonSword的收購美國國內(nèi)市場已成熟進(jìn)入巴基斯坦和韓國（1987）在歐洲及其它地區(qū)銷售增長較強(qiáng)進(jìn)入中國和埃及（1983）厄瓜多爾和烏拉圭

（1985）和印度（1986）Oral口腔護(hù)理產(chǎn)品擴(kuò)大各個地區(qū)的銷售（吉列國家）高檔牙刷

（Ultraline）兒童牙刷基本產(chǎn)品雙面刀片Atra旋轉(zhuǎn)頭剃須工具將AtraPlus系統(tǒng)引入美國在選中的幾個國家中推出新型潤滑條丟棄型刀片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美國銷售(PapermateFlair和其它核心品牌)增加LiquidPaper涂改液的業(yè)務(wù)金屬質(zhì)地的簽字筆拉美市場收購的選擇方案，可能收購Waterman準(zhǔn)備剝離ST

Dupont品牌開發(fā)FlexGripstick粘性筆層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3公司層面3幾乎沒有什么業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)單元各層面業(yè)務(wù)分布均衡第35頁/共110頁36吉列公司1995年的情況表明大量業(yè)務(wù)都是新業(yè)務(wù)Oral-BBraun新產(chǎn)品衛(wèi)生用品和化妝品刀片和剃須刀文具產(chǎn)品:

Papermate、Parker、Waterman業(yè)務(wù)80%分布在北美或歐洲大陸全球范圍內(nèi)通過吉列連鎖形式擴(kuò)張使發(fā)展中國家用戶從使用低價值的碳鋅電池升級為使用高價值的堿性電池開發(fā)高性能的可充電電池探討進(jìn)入新領(lǐng)域

(如，Duracell電池業(yè)務(wù))注: 吉列1996年收購Duracell；增加了22.5億美元在美國以外地區(qū)推出擠壓手柄牙刷開發(fā)耐用型牙線和細(xì)纖維牙刷毛用整根牙刷毛刷凈牙菌斑進(jìn)入埃及、印度支那和北非(1995年)在80個其他國家中推出超級感應(yīng)刀片計劃在1998年(3月3日)推出新型的具有革命性的研發(fā)剃須產(chǎn)品收購Wiltech印度公司(1995)計劃收購捷克和俄羅斯的刀片生產(chǎn)廠探討進(jìn)入新市場(羅馬尼亞、南斯拉夫)超級感應(yīng)刀片開始取帶多層Atra和TracII的市場將超級感應(yīng)刀片推廣到60個國家在美國推廣女用超級感應(yīng)刀片(1992年)在歐洲大陸和加拿大推廣超級感應(yīng)刀片(1993年)在新興市場中擴(kuò)大雙面刀片市場并使各地客戶開始使用雙面刀片建立俄羅斯的銷售在歐洲和拉美推出女用超級感應(yīng)刀片(1994)在英國、美國和日本推出超級感應(yīng)刀片(1995)在主要國家中推出超級感應(yīng)刀片(1995)在美國推出雙材料擠壓手柄Contura牙刷(高價值)超級牙線在中國、越南、巴基斯坦建立業(yè)務(wù)(1993-94年進(jìn)入)牙刷口腔護(hù)理產(chǎn)品漱口水專業(yè)口腔產(chǎn)品第2和第3層面的業(yè)務(wù)在9年間已經(jīng)完全更新了1986年的第三層面業(yè)務(wù)已經(jīng)成為1995年的核心業(yè)務(wù)(如超級感應(yīng)刀片、新國家和Waterman)層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3部分層面1層面2層面3第36頁/共110頁37吉列在成長過程中盡管運(yùn)用了各種不同程度的自由，但大部分成長源于五個方面當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)有客戶新客戶現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有價值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)新型價值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)現(xiàn)有地區(qū)新地區(qū)現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善現(xiàn)有競爭領(lǐng)域新競爭領(lǐng)域新客戶憑借感應(yīng)剃須技術(shù)建立未曾涉足的女性客戶群準(zhǔn)備投入客戶首次購買3-4倍的價值來爭取新客戶，并從客戶對品牌的忠誠度中收回投資舉例在1992年到1995年間推出感應(yīng)剃須女用型和超級感應(yīng)剃須刀Zeien計劃推出適于女性使用的一系列產(chǎn)品，使2.5億美元的市場規(guī)模翻一番新地區(qū)對市場演變的獨(dú)到見解使吉列得以通過最開始時的基本產(chǎn)品逐步升級到最先進(jìn)的剃須系統(tǒng)這一方法進(jìn)入全球范圍內(nèi)有利可圖的市場并成長真正的全球覆蓋：63%的銷售來自美國外的200個國家獨(dú)特的有經(jīng)驗的國際管理人員隊伍推動公司的擴(kuò)展舉例：吉列進(jìn)入俄羅斯新產(chǎn)品利用品牌來在全球推出新產(chǎn)品利用全球規(guī)模成比例的在研發(fā)方面進(jìn)行較小的比當(dāng)?shù)氐母偁幷吒嗤度肱e例(刀片和剃毛用品業(yè)務(wù))第一個安全剃須刀(1903)帶套的不銹鋼刀片(1963)第一個雙刀片剃須刀(1971)有樞軸頭的Atra剃須系統(tǒng)(1977)感應(yīng)剃須刀(1989)女用S感應(yīng)剃須刀(1992)超級感應(yīng)剃須刀剃須刀(1994)

進(jìn)入新的競爭舞臺歷史上吉列通過對大型公司的收購來進(jìn)入新舞臺文具：1955年P(guān)apermate小家電：1967年Braun口腔護(hù)理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增長，在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位，依靠一個可觀的技術(shù)基礎(chǔ)以及與吉列分銷渠道結(jié)合潛在的全球協(xié)同效應(yīng)吉列收購Duracell現(xiàn)有客戶系統(tǒng)化地使忠誠用戶轉(zhuǎn)型使用對其價值號召力更大，而同時對吉列價值更高的產(chǎn)品舉例從一次性的單面刀片轉(zhuǎn)換到雙層帶保護(hù)的剃須系統(tǒng)第37頁/共110頁38研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具第38頁/共110頁39建議的戰(zhàn)略規(guī)劃程序目的制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望公司總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)(含業(yè)務(wù)群領(lǐng)導(dǎo))投入大量時間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3.總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃2.業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃1.公司總部

制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例)1.業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析3.本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)5.本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案)6.業(yè)務(wù)單元三年財務(wù)目標(biāo)預(yù)測7.配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)第39頁/共110頁40各業(yè)務(wù)群/單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期業(yè)務(wù)群業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機(jī)遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進(jìn)行指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)單元提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出修改要求制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量陳述業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元第40頁/共110頁41戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機(jī)會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)第41頁/共110頁42CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃程序?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達(dá)和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備第42頁/共110頁43交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個業(yè)務(wù)群公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各業(yè)務(wù)群，由各業(yè)務(wù)群根據(jù)規(guī)劃制定業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層 資料來源：麥肯錫公司業(yè)務(wù)群由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受業(yè)務(wù)群的審核各業(yè)務(wù)群將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報，接受指導(dǎo)和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略，確保各業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元第43頁/共110頁44各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同公司業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)長期/財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來源相關(guān)增長機(jī)遇第44頁/共110頁45公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1.公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對

公司影響的評估今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本公司造成的影響主要發(fā)展機(jī)會主要威脅3.本公司現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績及趨勢各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點(diǎn)4.公司未來三年戰(zhàn)略目標(biāo)公司未來三年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各中心的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5.集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)預(yù)測總銷售額投資資本回報(ROIC)6.主要資源需求預(yù)測資本投資人才7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)第45頁/共110頁46業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容1.本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本業(yè)務(wù)單元影響的評估今后三內(nèi)年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本中心造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會造成的主要威脅3.本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本業(yè)務(wù)單元主要競爭優(yōu)勢及弱點(diǎn)4.業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對手分析(國

內(nèi)外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本業(yè)務(wù)單元比較)競爭對手可能在以下三年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅5.本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案)本公司今后三年將在哪些市場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴(kuò)張新客戶、渠道的建立6.業(yè)務(wù)單元三年經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測主要增長點(diǎn)預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測資本投資人才8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)樣板第46頁/共110頁47高層領(lǐng)導(dǎo)通過年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會對各

業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行集體質(zhì)詢會議目的：為公司年度最重要的管理會議，對各業(yè)務(wù)群及下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源、副總裁，各業(yè)務(wù)群副總裁，及各業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)群規(guī)劃時出席)時間：九月上旬，三天(在公司以外的會議地點(diǎn)，以避免干擾)會議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則各業(yè)務(wù)群呈報業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)群需修改的要點(diǎn)及時間表總裁總結(jié)/宣布閉會會議規(guī)則：各業(yè)務(wù)群以及業(yè)務(wù)單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)時間(小時)11.54X510.5

24小時需提前準(zhǔn)備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的會議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活動：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批供參考第47頁/共110頁48高層領(lǐng)導(dǎo)以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)單

元的戰(zhàn)略規(guī)劃的各個方面提出質(zhì)詢XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其業(yè)務(wù)單元短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實(shí)施這個方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！第48頁/共110頁49年度質(zhì)詢過程半天到一天的會議2-5個業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，6個公司級經(jīng)理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會議，偶爾參加小業(yè)務(wù)單元的會議每年一次，CEO花一天時間審核27個運(yùn)營單元的戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會舉例第49頁/共110頁50成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素1. 以經(jīng)營單位為中心效益驅(qū)動高層領(lǐng)導(dǎo)的重視4. 由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來領(lǐng)導(dǎo)5. 滲透到組織的各個級別之中6. 集中于良好的信息/事實(shí)基礎(chǔ)7. 通過真正的對話來進(jìn)行資料來源： 麥肯錫對銷售增長穩(wěn)定、利潤業(yè)績驕人的十大跨國公司的調(diào)查第50頁/共110頁51研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具第51頁/共110頁52內(nèi)部競爭力分析戰(zhàn)略制訂財務(wù)預(yù)測市場環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)及能力三個戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié)“五種力量對比”理論“SWOT”分析基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容第52頁/共110頁53對市場環(huán)境分析的十分有用的“五種力量”理論決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場份額采購量對于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品的接受程度決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)專長的多少品牌的強(qiáng)弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn)決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的影響買方的利潤決策者的動機(jī)決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競爭者的背景退出成本2.新玩家3.

買家4.

替代產(chǎn)品1.

供應(yīng)商5.行業(yè)內(nèi)部競爭程度第53頁/共110頁54機(jī)會/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化造成行業(yè)劇變的潛在契機(jī)有那些？競爭對手將有什么舉動？中糧公司SWOT分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來利用機(jī)會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補(bǔ)弱點(diǎn)優(yōu)勢/弱點(diǎn)公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強(qiáng)目前的競爭地位？削弱公司競爭力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來作內(nèi)部能力評價和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機(jī)會與挑戰(zhàn)第54頁/共110頁55基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素如何提高經(jīng)營額和市場份額（損益表上部）價值定位理解價值需求選定目標(biāo)選擇價值產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計采購制造提供價值交貨和收費(fèi)服務(wù)決定利益/價格比信息內(nèi)容宣傳價值廣告促銷及公關(guān)價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部）如何銷售（損益表下部）如何進(jìn)行市場細(xì)分向目標(biāo)市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價錢是合理的如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具第55頁/共110頁56業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點(diǎn)

2.內(nèi)部競爭力分析2.1.優(yōu)勢2.2.劣勢2.3.機(jī)會2.4.威脅3.戰(zhàn)略3.1.使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2.產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3.價值定位3.4.戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5.成長階段(何時)3.6.價值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何)3.7.實(shí)施計劃3.8.機(jī)會及風(fēng)險4.財務(wù)預(yù)測4.1.損益預(yù)測4.2.現(xiàn)金流量預(yù)測4.3.敏感性分析5.組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述1.市場及競爭環(huán)境1.1.市場供應(yīng)1.2.進(jìn)入壁壘1.3.市場需求1.4.替代品1.5.競爭態(tài)勢第56頁/共110頁57市場供應(yīng)－主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場份額供應(yīng)能力價格水平比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n....示意第57頁/共110頁58進(jìn)入壁壘－進(jìn)入市場的難易程度對企業(yè)能力的要求技術(shù)專長的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的重要性行業(yè)自身保護(hù)程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)資本要求政策保護(hù)程度現(xiàn)有廠家行為特點(diǎn)高低低高示意第58頁/共110頁59說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美元產(chǎn)品1產(chǎn)品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%產(chǎn)品3X%X%X%X%X%市場及競爭態(tài)勢市場需求–市場規(guī)模預(yù)測示意第59頁/共110頁60競爭態(tài)勢–

主要競爭對手分析主要對手主要產(chǎn)品優(yōu)勢市場占有率主要客戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6第60頁/共110頁61替代品威脅性分析－買家對替代品的接受程度用戶對各產(chǎn)品的接受程度指數(shù)*市場調(diào)查結(jié)果，樣本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n...*1－5打分，1表示完全不接受，5表示完全接受對各替代品優(yōu)劣勢的評價替代品1替代品2替代品3替代品n...示意第61頁/共110頁62內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢劣勢威脅機(jī)會示意第62頁/共110頁63制定戰(zhàn)略首先要明確公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價值宗旨示意第63頁/共110頁64產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競爭)我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶示意第64頁/共110頁65價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道客戶群產(chǎn)品和服務(wù)價值定位示意第65頁/共110頁66戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序示意等待機(jī)會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實(shí)施舉措可能的收益價值創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)實(shí)施舉措的難易程度技能要求資金要求人員要求排序結(jié)果舉措1舉措4舉措3舉措2第66頁/共110頁67對各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面利潤投資資本回報現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率期權(quán)價值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工以財務(wù)方面為主以里程碑為主以行為／活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素已具備完整的能力基礎(chǔ)正通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一層面重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流示意第67頁/共110頁68成長階梯(何時競爭)利潤我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？我們什么時候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3建立可行方案時間(年)示意第68頁/共110頁69價值實(shí)現(xiàn)(如何競爭)–價值鏈系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？價值鏈重點(diǎn)制造重點(diǎn)研究開發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè)？如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進(jìn)行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務(wù)，針對什么類型的客戶？資料來源：麥肯錫分析示意第69頁/共110頁70價值實(shí)現(xiàn)(如何競爭)–所需能力首創(chuàng)目前缺乏哪些能力？應(yīng)該如何獲得這些能力？能力平臺營運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險管理和成交能力資產(chǎn)運(yùn)用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)示意第70頁/共110頁71價值實(shí)現(xiàn)(如何競爭)–合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技能1內(nèi)部自建分拆/出售示意技能2技能3第71頁/共110頁72具體的實(shí)施計劃1.確定組織結(jié)構(gòu)， 戰(zhàn)略方向及投入對建議進(jìn)行修改并決定組織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合確認(rèn)投資預(yù)算及支持2.建立業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細(xì)人員編制及薪酬招聘并確定關(guān)鍵管理人員完成隊伍組建2003主要活動責(zé)任人20017891011127891011121234562002舉例第72頁/共110頁73機(jī)會及風(fēng)險客戶對產(chǎn)品的需求技術(shù)成熟時間供貨商的支持機(jī)會及風(fēng)險可能的對策WTO的沖擊舉例政府對政策的變化第73頁/共110頁74五年的財務(wù)預(yù)測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利潤率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資營業(yè)營運(yùn)資本變動自由現(xiàn)金流(FCF)20012002200320042005舉例第74頁/共110頁75對財務(wù)預(yù)測結(jié)果的敏感性分析基本假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…樂觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…悲觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤舉例第75頁/共110頁76組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元舉例崗位職責(zé)描述職位匯報關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需能力經(jīng)營流程概述第76頁/共110頁77研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具關(guān)鍵信息內(nèi)容及來源價值評估概念和方法折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型第77頁/共110頁78公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1.公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對

公司影響的評估今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本公司造成的影響主要發(fā)展機(jī)會主要威脅3.本公司現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績及趨勢各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點(diǎn)4.公司未來三年戰(zhàn)略目標(biāo)公司未來三年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各中心的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5.集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)預(yù)測總銷售額投資資本回報(ROIC)6.主要資源需求預(yù)測資本投資人才7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)第78頁/共110頁791.公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)的具體內(nèi)容具體內(nèi)容公司發(fā)展遠(yuǎn)景公司戰(zhàn)略總結(jié)未來五年公司的發(fā)展目標(biāo)選定的重點(diǎn)發(fā)展行業(yè)和客戶本公司的競爭能力及方式預(yù)計需投入的資源預(yù)定達(dá)成的財務(wù)目標(biāo)及投資回報公司未來五年的重要戰(zhàn)略舉措概述最高領(lǐng)導(dǎo)層共識匯總以下各章節(jié)的分析重點(diǎn)舉例主要成果公司總部在今后五年的發(fā)展戰(zhàn)略議題信息來源第79頁/共110頁802.宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源行業(yè)需求特征市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產(chǎn)品市場及客戶調(diào)查、訪談行業(yè)協(xié)會行業(yè)供應(yīng)特征行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自份額業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢業(yè)務(wù)能力發(fā)展及計劃外國競爭的威脅可能的放松管制機(jī)會及影響行業(yè)協(xié)會政府主管部門訪談主要競爭對手訪談、年報、媒介報道國際行業(yè)分析行業(yè)平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)專家訪談進(jìn)入壁壘投資需求政府政策和控制行業(yè)主管部門訪談價值鏈分析潛在的正向及逆向整合機(jī)會這些整合機(jī)會創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)專家訪談國際趨勢及案例分析行業(yè)業(yè)績行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率影響行業(yè)業(yè)績的潛在因素和影響行業(yè)協(xié)會主要競爭對手訪談、年報、媒介報道舉例主要成果未來三到五年的宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)分析報告及對中糧的影響可能的機(jī)會與威脅宏觀環(huán)境分析未來三到五年內(nèi)中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度中國加入WTO后對中糧各種有利與不利因素的分析(機(jī)會與威脅)政府在三到五年內(nèi)可能改變的法規(guī)政策及其影響(機(jī)會與威脅分析)可能的技術(shù)創(chuàng)新及其影響政府部門的訪談文獻(xiàn)檢索，市場調(diào)研宏觀經(jīng)濟(jì)專家訪談第80頁/共110頁813.現(xiàn)狀與競爭分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源主要競爭對手檔案競爭對手之規(guī)模、利潤率和增長率競爭對手所采取或計劃采取的競爭舉措競爭對手訪談、年報、媒介報道行業(yè)協(xié)會及公開材料近期/預(yù)期的競爭環(huán)境變化其他潛在進(jìn)入者的檔案近期內(nèi)行業(yè)內(nèi)的兼并及收購活動及趨勢影響和意義行業(yè)協(xié)會/聯(lián)盟報章報道及公開材料行業(yè)專家訪談行業(yè)成功要素行業(yè)成功的關(guān)鍵因素以及競爭優(yōu)勢現(xiàn)有主要參與者每一個關(guān)鍵因素上的優(yōu)劣勢聯(lián)盟的必要性行業(yè)專家訪談競爭對手訪談本公司的競爭力本公司的競爭力評估本公司對付競爭對手報復(fù)性措施的能力競爭對手年報、媒介報道主要成果主要競爭對手的檔案和競爭方式行業(yè)競爭環(huán)境分析第81頁/共110頁824.戰(zhàn)略計劃與機(jī)會分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源潛在的進(jìn)入方案每種進(jìn)入方案的優(yōu)缺點(diǎn)最優(yōu)方案的選擇在何處參與競爭的決策目標(biāo)顧客、產(chǎn)品及地區(qū)市場分銷渠道選擇縱向整合程度市場調(diào)查分銷商訪談國際市場分析如何競爭的決策市場號召力競爭優(yōu)勢，本公司獨(dú)特之處如何處理和其他競爭對手、分銷商、客戶等的關(guān)系供應(yīng)商、分銷商、用戶分析機(jī)會的大小本公司在新業(yè)務(wù)的銷售、成本及利潤預(yù)測現(xiàn)金流量測算投資計劃第一年經(jīng)營的詳細(xì)預(yù)測(樂觀及保守經(jīng)營狀況)今后三年經(jīng)營狀況估計三年凈現(xiàn)值計算每種價值評估方案背后的詳細(xì)假設(shè)將來的挑戰(zhàn)及機(jī)會預(yù)期的將來挑戰(zhàn)及行業(yè)突變對現(xiàn)金流量/收入的影響潛在的增長機(jī)會/投資機(jī)會主要成果戰(zhàn)略計劃新業(yè)務(wù)機(jī)會的分析報告有詳細(xì)財務(wù)預(yù)測支持的，關(guān)于公司應(yīng)該發(fā)掘的新機(jī)會的建議書第82頁/共110頁835.財務(wù)預(yù)測具體內(nèi)容議題信息來源市場份額目標(biāo)收入及增長股本回報率在每一產(chǎn)品領(lǐng)域，地域市場及目標(biāo)客戶群的市場份額目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)市場份額目標(biāo)所需要的關(guān)鍵舉措收入預(yù)測預(yù)測的未來5年中每年的市場總收入和規(guī)模中糧每年希望達(dá)到的份額中糧收入及增長率預(yù)測具體假設(shè)條件營業(yè)費(fèi)用預(yù)測人員費(fèi)用銷售、營銷、廣告宣傳費(fèi)用其他費(fèi)用投資計劃及每年占用的股本預(yù)測各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元營業(yè)利潤率具體假設(shè)條件公司遠(yuǎn)大目標(biāo)市場與行業(yè)分析財務(wù)部門市場與行業(yè)分析競爭對手訪談財務(wù)部財務(wù)部詳細(xì)的以產(chǎn)品、客戶群、地域市場而設(shè)定的市場份額目標(biāo)收入與利潤預(yù)測成本與資本投資預(yù)測股本回報率預(yù)測主要成果第83頁/共110頁846.資源需求分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源資本需求固定資產(chǎn)投資需求營運(yùn)資金需求預(yù)測的融資計劃及成本各種融資方案的吸引力評價可能導(dǎo)致資本需求變化的特定情形及條件投資計劃實(shí)施的時間建議財務(wù)和會計部門協(xié)助其他資源要求其他資源要求的預(yù)測

(如外部咨詢，高級管理層時間，項目領(lǐng)導(dǎo)人才，勞動力及行政支持)其他資源成本的詳細(xì)預(yù)測其他部門及人力資源部門協(xié)助主要成果資源需求報告投資回報預(yù)測第84頁/共110頁857.與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)差異的具體內(nèi)容具體內(nèi)容差異分析改進(jìn)方法目標(biāo)達(dá)成情況總覽目標(biāo)未達(dá)成的差異分析重大差異(超出與未達(dá)到目標(biāo))原因檢討提出對本年度目標(biāo)設(shè)定方法的修正提出對重大差異應(yīng)負(fù)責(zé)單位(人員)的建議內(nèi)部分析行業(yè)信息舉例主要成果與前一年戰(zhàn)略目標(biāo)差異議題信息來源第85頁/共110頁86研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具關(guān)鍵信息內(nèi)容及來源價值評估概念和方法折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型第86頁/共110頁87價值評估的目的在于深刻的理解企業(yè)目前的價值是多少？企業(yè)創(chuàng)造價值的潛力有多少？企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵戰(zhàn)略措施有哪些？影響企業(yè)價值的主要風(fēng)險因素有哪些？第87頁/共110頁88現(xiàn)金的時間價值1001010110

10%利率的一年期儲蓄帳戶一年以后的未來價值是多少？1000111001假設(shè)利率為10%，一年以后的110元的現(xiàn)值是多少？FV=PV*(1+r)nPV=FV(1+r)nFV=未來價值PV=現(xiàn)值

r=回報率FV=PV*(1+r)PV=FV(1+r)

n年以后的110元的現(xiàn)值是多少？n年以后100元的未來價值是多少？第88頁/共110頁89折現(xiàn)現(xiàn)金流量是評估企業(yè)價值最常用的方法美元2,2872272022162322493,729凈現(xiàn)值(NPV)200001020304以10%折現(xiàn)第1年1. 預(yù)測自由現(xiàn)金流量2. 計算加權(quán)平均資本成本率(WACC)=10%3. 確定終值4. 用加權(quán)平均資本成本將自由現(xiàn)金流量及終值折現(xiàn)到凈現(xiàn)值以10%折現(xiàn)第2年以10%折現(xiàn)第3年以10%折現(xiàn)第4年以10%折現(xiàn)第5年以10%折現(xiàn)終值04第89頁/共110頁90折現(xiàn)現(xiàn)金流量的期望值驅(qū)動公司的市場價值折現(xiàn)現(xiàn)金流量*億美元投資者的判斷：投資者根據(jù)資本市場信息或企業(yè)內(nèi)部信息，對某一個企業(yè)今后的經(jīng)營業(yè)績，用折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法做出綜合判斷，其結(jié)果會大致反映在市場價值上市場價值**：股價 1.73美元 上市股票 數(shù)量 117.8億股股票市值 204億美元債務(wù)價值 6億美元總市場價值 210億美元X+年1998992000010203終值中國電信(香港) * 折現(xiàn)到1998年6月底 ** 至1998年6月底資料來源： 美林證券；Donaldson,Lufkin&Tenrette;Datastream;麥肯錫分析NPV=184第90頁/共110頁91價值評估在企業(yè)的應(yīng)用回答的問題企業(yè)目前的價值是多少？企業(yè)未來的價值創(chuàng)造潛力如何？

目前的股價是低估，還是高估？

企業(yè)的股票是否值得購買？企業(yè)業(yè)績潛在的風(fēng)險有多大？企業(yè)未來五年的戰(zhàn)略舉措的經(jīng)濟(jì)/財務(wù)意義是什么？企業(yè)未來的幾種戰(zhàn)略舉措哪種可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值？為實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略舉措，所需的經(jīng)濟(jì)/財務(wù)資源是多少？向股東傳遞關(guān)于企業(yè)價值創(chuàng)造和價值來源的信息，做為招股說明書的重要組成部分明確企業(yè)未來五年的財務(wù)目標(biāo)和資源需求，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營/戰(zhàn)略舉措第91頁/共110頁92研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具關(guān)鍵信息內(nèi)容及來源價值評估概念和方法折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型第92頁/共110頁93折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型自由現(xiàn)金流量的定義加權(quán)平均資本成本(WACC)的計算方法主要財務(wù)比率自由現(xiàn)金流量模型變量的預(yù)測方法資產(chǎn)負(fù)債表概述及預(yù)測第93頁/共110頁94折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型中所折現(xiàn)的現(xiàn)金流是自由現(xiàn)金流量自由現(xiàn)金流FCF折現(xiàn)現(xiàn)金流DCF折現(xiàn)終值DTV凈現(xiàn)值(NPV)=DCFt+DTV99000102030405060708090.950.840.750.670.600.540.480.430.38終值=2009年度自由現(xiàn)金流WACC-增長率折現(xiàn)因子1(1+WACC)t+0.5=

X

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X990001020304050607080.34

X0.34第94頁/共110頁95自由現(xiàn)金流量的定義銷售收入銷售成本銷售管理費(fèi)用折舊與攤銷+---NOPLAT**折舊與攤銷++營運(yùn)資本的增長資本化投資其它經(jīng)營性資產(chǎn)減經(jīng)營性負(fù)債的增長+++=毛現(xiàn)金流量=新增投資EBIT*對EBIT*所征的賦稅遞延稅項的增加+-+==-調(diào)整稅后營運(yùn)利潤稅息前營運(yùn)利潤 * 稅息前營運(yùn)利潤 ** 調(diào)整稅后營運(yùn)利潤=自由現(xiàn)金流量第95頁/共110頁96X+X加權(quán)平均資本成本(WACC)的計算股東權(quán)益成本(9.9%+0.95X5%)公式解釋無風(fēng)險收益率+風(fēng)險指數(shù)X風(fēng)險溢價中國在美國發(fā)行的楊基債券收益率(8.19%)+中國與美國通貨膨脹率的差別(1.58%)風(fēng)險指數(shù)=國際典范(經(jīng)過資本結(jié)構(gòu)的調(diào)節(jié))(0.95)風(fēng)險溢價(5%)股東權(quán)益采用市場價值

(非帳面價值)股東權(quán)益+債務(wù)(1-稅率)X

稅前債務(wù)成本稅率=33%假定企業(yè)的信用等級為BBB-稅前債務(wù)成本=美國BBB公司債券的收益率(7.84%)+中國風(fēng)險溢價(0.64%)+中國與美國通貨膨脹率的差別值(1.58%)債務(wù)股東權(quán)益+債務(wù)采用市場價值

(非帳面價值)加權(quán)平均資本成本(12.03%)==加權(quán)股東權(quán)益成本債務(wù)比例(1-66.7%