基于BPR的房地產(chǎn)行業(yè)物資采購(gòu)流程重組

-.z.基于BPR的房地產(chǎn)企業(yè)物資采購(gòu)流程重組研究*剛1黃業(yè)茂1趙志蓮2（1、中國(guó)建筑科學(xué)研究院2、**城開(kāi)（集團(tuán)）；）【作者介紹】*剛，男；中國(guó)建筑科學(xué)研究院信息化軟件事業(yè)部副總工，碩士，高級(jí)工程師、高級(jí)企業(yè)信息師。主要從事房地產(chǎn)及建筑行業(yè)企業(yè)信息化研究與開(kāi)發(fā)Email：egangvip.sina.【摘要】信息技術(shù)的飛速發(fā)展促使建筑業(yè)正向信息化方向邁進(jìn)，業(yè)務(wù)流程重組是管理變革的重要方式，企業(yè)信息化管理就必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，二者互為條件，相輔相成。本文是作者根據(jù)所在公司所承接的**城開(kāi)企業(yè)信息化項(xiàng)目ERP實(shí)施案例，結(jié)合自己所學(xué)習(xí)的有關(guān)管理流程重組的相關(guān)知識(shí)而撰寫(xiě)的應(yīng)用型論文。針對(duì)該公司物資采購(gòu)的管理流程進(jìn)行分析和整理，并進(jìn)行流程重構(gòu)的設(shè)計(jì)。簡(jiǎn)要地分析BPR理論，結(jié)合企業(yè)物資采購(gòu)流程重組的案例，詳細(xì)介紹了物資管理流程重組的方法和步驟，同時(shí)對(duì)重組后的效果進(jìn)行了分析?！娟P(guān)鍵詞】物資管理；流程重組前言1.1行業(yè)現(xiàn)狀分析目前隨著房地產(chǎn)泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，以及項(xiàng)目管理和信息技術(shù)的發(fā)展，我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)面臨著新的挑戰(zhàn)，逐步從粗放型管理向精細(xì)化管理發(fā)展。企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到從管理要效益，優(yōu)化管理流程、資源重組、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量，逐步向建立品牌為企業(yè)戰(zhàn)略。20世紀(jì)，業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)在全球引起了許多企業(yè)管理者的注意。許多企業(yè)都通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組，提高了企業(yè)的效益，為企業(yè)贏得了競(jìng)爭(zhēng)力。信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，房地產(chǎn)企業(yè)可以運(yùn)用信息技術(shù)，通過(guò)流程重組，使企業(yè)活動(dòng)增值，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)實(shí)施BPR是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)性、高投入的活動(dòng)，它直接關(guān)系到企業(yè)與員工的切身利益。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行估計(jì)預(yù)防，可提高重組成功率，提高企業(yè)信息化水平。工程建設(shè)項(xiàng)目所需物資的品種繁多，在項(xiàng)目物資采購(gòu)中，往往多種方式并存，按照采購(gòu)方式分類(lèi)為集中采購(gòu)、分散采購(gòu)。按照采購(gòu)性質(zhì)分類(lèi)為：甲購(gòu)材料（設(shè)備）：機(jī)房設(shè)備、電梯設(shè)備、空調(diào)機(jī)組、水景設(shè)備、雕塑小品、環(huán)境設(shè)施、公建配套工程中專(zhuān)用設(shè)備等。甲定乙購(gòu)材料：外墻磚、防火門(mén)、電梯大堂裝修材料、環(huán)境高檔及特別要求的石材、苗木、母線槽、應(yīng)急燈、網(wǎng)球館及會(huì)所裝修面層材料等。甲方指定*圍、乙方采購(gòu)材料：混凝土、砌體、鋁型材、玻璃、防水材料、普通的面磚及涂料油漆（功能房、樓梯間、地下室等次要位置）、特殊要求的五金件、環(huán)境普通石材、PPR管材、PVU排水管、開(kāi)關(guān)插座等。乙定乙購(gòu)的材料：鋼材、電線電纜、電線預(yù)埋管、室外地下管道、模板、普通照明燈具（樓梯間、功能房、地下室）這幾種方式同時(shí)并存，出現(xiàn)了項(xiàng)目物資采購(gòu)多元化現(xiàn)象，給企業(yè)管理增加了難度，而一些企業(yè)近年來(lái)物資管理工作相繼滑坡，物資管理成為項(xiàng)目管理中的薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)為：物資管理力量削弱，項(xiàng)目物資采購(gòu)權(quán)限過(guò)于分散得不到有效的控制和監(jiān)督，無(wú)法做到企業(yè)與項(xiàng)目的量?jī)r(jià)分離的控制，成本管理觀念淡薄，材料費(fèi)超支等。1.2BPR簡(jiǎn)介及概念BPR最早是由美國(guó)哈佛大學(xué)的教授MichaelHammer和JamesChampy，還有Davenport和Short于1990年提出的。在1990年，Davenport和Short把BPR描述為組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部以及組織機(jī)構(gòu)之間工作流程的分析和設(shè)計(jì)。在1993年，MichaelHammer和JamesChampy在他們所著的((ReengineeringtheCorporation：Amanifestoforbusinessrevolution)一書(shū)中，提升了BPR的含義。他們認(rèn)為BPR就是從根本上重新考慮并徹底重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以實(shí)現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度，取得突破性的進(jìn)展。1995年英國(guó)Cranfield管理學(xué)院的高級(jí)研究員JoePeppard根據(jù)幾年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，業(yè)務(wù)流程重組不能采取激進(jìn)的方式，而是應(yīng)當(dāng)采取漸進(jìn)的方式。他給BPR下的定義是："BPR是一種改進(jìn)哲理。它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以便使這些流程的增值內(nèi)容最大化從而不斷地漸進(jìn)改善績(jī)效。這種做法既適用于單獨(dú)流程，也適用于整個(gè)組織。”可見(jiàn)，業(yè)務(wù)流程重組的定義和具體做法，隨著不斷實(shí)踐，在認(rèn)識(shí)上是有變化的。盡管定義和做法不同，但是都強(qiáng)調(diào)了BPR是通過(guò)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變來(lái)提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。業(yè)務(wù)流程重組（或企業(yè)過(guò)程重組、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程再造）BPR（BusinessProcess

Reengineering）強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)（Process-OrientedOrganization），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。"根本性”、"徹底性”、"巨大改變”和"流程”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如"我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”等等。通過(guò)對(duì)這些根本性的問(wèn)題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至錯(cuò)誤的。徹底性再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法。巨大改善意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的是使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍。業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)是業(yè)務(wù)流程重組的標(biāo)志與特點(diǎn)。最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切"重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)的。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè),流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來(lái)選擇實(shí)施不同類(lèi)型的流程重組。根據(jù)流程*圍和重組特征,可將流程重組類(lèi)型分為以下三類(lèi)：1．功能內(nèi)的重組通常是指對(duì)職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。在舊體制下,各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多,而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作,計(jì)算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消,使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資管理由分層管理改為集中管理,取消二級(jí)倉(cāng)庫(kù);財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī),全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成,變多級(jí)核算為一級(jí)核算等。2．功能間的重組是指在企業(yè)*圍內(nèi),跨越多個(gè)職能部門(mén)邊界的業(yè)務(wù)流程重組。3、組織間的重組這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組。重組前流程和問(wèn)題分析我們以在信息化和流程重組實(shí)踐中受益的一家房地產(chǎn)公司**城開(kāi)集團(tuán)為例，**城開(kāi)集團(tuán)是典型的矩陣型項(xiàng)目管理組織方式。公司的物資采購(gòu)部負(fù)責(zé)大型設(shè)備和物資的集中采購(gòu)和管理工作。管理方式以甲購(gòu)物資模式為主。項(xiàng)目在建過(guò)程中，項(xiàng)目公司及施工單位會(huì)向公司物資采購(gòu)部門(mén)發(fā)起物資需求計(jì)劃，物資部門(mén)審核并制定采購(gòu)計(jì)劃。組織采購(gòu)工作。在采購(gòu)過(guò)程中設(shè)計(jì)多專(zhuān)業(yè)、多部門(mén)的協(xié)同工作和交叉。在管理過(guò)程中主要有以下主要問(wèn)題：由于**城開(kāi)現(xiàn)有流程是在傳統(tǒng)管理模式下，與手工處理相適應(yīng)的，所以這些流程不可避免地存在許多無(wú)效的活動(dòng)，使流程的運(yùn)作成本高，效率低下。在采購(gòu)管理流程方面，目前的管理現(xiàn)狀是：原材料品種規(guī)格多且復(fù)雜，采購(gòu)任務(wù)重。緊急采購(gòu)任務(wù)多，占到全部采購(gòu)任務(wù)的相當(dāng)大比例。主要原因有：一是沒(méi)有完善科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，同時(shí)由于缺乏施工圖紙，沒(méi)有辦法提前做需求計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃。二是要求的交貨期很短，有時(shí)項(xiàng)目給采購(gòu)部門(mén)的采購(gòu)時(shí)間只有一天，而對(duì)有些物料，不可能在一天完成采購(gòu)，造成部門(mén)之間互相埋怨。3、由于緊急采購(gòu)量大，為滿足項(xiàng)目開(kāi)發(fā)要求，降低了對(duì)采購(gòu)管理的控制。比如：許多采購(gòu)沒(méi)有采購(gòu)定單，沒(méi)有采購(gòu)合同。4、由于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)任務(wù)緊急，采購(gòu)的物料還沒(méi)有辦理入庫(kù)手續(xù)，就直接發(fā)放到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)。這樣造成材料與財(cái)務(wù)對(duì)帳工作量大大增加，而且還會(huì)產(chǎn)生諸如施工單位冒領(lǐng)物資的情況。 5、物資需求量是否合理沒(méi)有衡量標(biāo)準(zhǔn)，缺少預(yù)算環(huán)節(jié)。6、物資管理的數(shù)據(jù)量大，要處理的表單多，利用手工方式難以滿足目前要求，無(wú)法進(jìn)行數(shù)據(jù)分類(lèi)和采集，直接導(dǎo)致信息收集速度慢、準(zhǔn)確性差、不全面，難以滿足企業(yè)決策層的需要。7．庫(kù)存占用場(chǎng)地，并且成本高、消耗大，需要降低。8、由于信息收集速度慢，而無(wú)法對(duì)物資進(jìn)行準(zhǔn)確的成本核算和成本分析，致使成本監(jiān)控力度低，不能對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行有效的控制。通過(guò)繪制操作流程圖、形成偏差矩陣、繪制偏差控制表來(lái)分析這個(gè)過(guò)程，找出原有流程的瓶頸環(huán)節(jié)和不合理環(huán)節(jié)，以進(jìn)行旨在突破創(chuàng)新的流程重組。繪制流程圖的目的是：通過(guò)分析目前存在的物資采購(gòu)流程業(yè)務(wù)運(yùn)行模式，明確其輸入、輸出等因素，洞察信息流和阻礙因素。物資采購(gòu)流程現(xiàn)狀偏差分析及控制3.1偏差分析矩陣根據(jù)這種業(yè)務(wù)模式，我們進(jìn)行偏差分析，目的是要弄清和整理出各個(gè)流程環(huán)節(jié)存在不合理的點(diǎn)，從而是這樣流程進(jìn)行優(yōu)化做好基礎(chǔ)。通過(guò)這個(gè)流程圖分析，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)流程是一個(gè)比較粗獷管理的流程，對(duì)物資采購(gòu)的過(guò)程管理不夠嚴(yán)禁，很難控制采購(gòu)來(lái)的物資的價(jià)格和供應(yīng)商是最優(yōu)的。操作單元偏差123456789101物資需求=1\*GB3①需求報(bào)量超預(yù)算12物資采購(gòu)計(jì)劃=2\*GB3②需求不合理×2=3\*GB3③計(jì)劃不合理××33定選供應(yīng)商=4\*GB3④供應(yīng)商質(zhì)量低44簽訂合同=5\*GB3⑤采購(gòu)價(jià)格高××××5=6\*GB3⑥簽訂不及時(shí)×××65出入庫(kù)=7\*GB3⑦庫(kù)存消耗大××7=8\*GB3⑧成本高××××××86合同結(jié)算支付=9\*GB3⑨采購(gòu)浪費(fèi)×××9=10\*GB3⑩結(jié)算拖延×××××10成功準(zhǔn)則=1\*GB3①降低成本3223223122=2\*GB3②時(shí)間效率3223332331=3\*GB3③責(zé)權(quán)明確3223213112表1偏差矩陣對(duì)于上述10個(gè)偏差，我們需要判斷哪一個(gè)偏差為關(guān)鍵偏差。這里，我們要確定一個(gè)判斷準(zhǔn)則，即影響成功準(zhǔn)則的偏差或者引發(fā)下游偏差發(fā)生的偏差。從上表中，我們可以看出，該流程中可能有許多偏差，但是我們最終要將這些偏差削減到幾個(gè)重要的關(guān)鍵偏差，以便進(jìn)行更詳細(xì)深入的研究。對(duì)于物資采購(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題而言，關(guān)鍵偏差分別為：需求超預(yù)算、計(jì)劃不合理、供應(yīng)商質(zhì)量低、采購(gòu)價(jià)格高、采購(gòu)浪費(fèi)。3.2偏差控制根據(jù)這些情況編制偏差控制表，如下所示：關(guān)鍵偏差發(fā)生在哪里在哪里被觀察到在哪里被控制由誰(shuí)執(zhí)行控制活動(dòng)控制所需要的信息和技能重新設(shè)計(jì)的假設(shè)需求超預(yù)算工程部門(mén)報(bào)物資需求物資采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃前增加物資需求審核物資部物資需求報(bào)量報(bào)量審核增加物資需求審核計(jì)劃不合理物資采購(gòu)計(jì)劃物資采購(gòu)合同簽訂物資部采購(gòu)計(jì)劃計(jì)劃審核增加計(jì)劃審核供應(yīng)商質(zhì)量低定選供應(yīng)商合同簽定合同簽訂招標(biāo)中心供應(yīng)商選擇供應(yīng)商評(píng)價(jià)及詢價(jià)比價(jià)增加招投標(biāo)環(huán)節(jié)和控制采購(gòu)價(jià)格高簽訂合同簽訂合同合同簽訂招標(biāo)中心詢價(jià)比價(jià)物資價(jià)格庫(kù)及市場(chǎng)價(jià)格增加招投標(biāo)環(huán)節(jié)和控制采購(gòu)浪費(fèi)合同結(jié)算支付出入庫(kù)合同簽訂及采購(gòu)計(jì)劃物資部單價(jià)和采購(gòu)數(shù)量計(jì)劃數(shù)量降低庫(kù)存，按照進(jìn)度結(jié)算，簽定單價(jià)合同，按使用量進(jìn)行結(jié)算表2偏差控制表通過(guò)對(duì)偏差控制表的編制，我們應(yīng)該對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行優(yōu)化：1.是要做好原材料和供應(yīng)商資料庫(kù)的建立工作，盡量減少由于對(duì)材料品種規(guī)格、技術(shù)參數(shù)要求等的確認(rèn)而造成的不必要的時(shí)間損耗。2.是要加強(qiáng)物資采購(gòu)的事先計(jì)劃，將由于計(jì)劃沒(méi)做到位而造成的緊急采購(gòu)量降到最低。3.是要通過(guò)流程加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制；4.是要優(yōu)化采購(gòu)流程，提高效率。物資采購(gòu)流程優(yōu)化重組為適應(yīng)公司項(xiàng)目進(jìn)展中對(duì)物資與設(shè)備等資源的需求,物資采購(gòu)部門(mén)依據(jù)公司項(xiàng)目部等相關(guān)部門(mén)的委托、技術(shù)文件，以產(chǎn)品的高性價(jià)比、低財(cái)務(wù)成本和清晰的采購(gòu)核算流程為目標(biāo)，為項(xiàng)目建設(shè)提供物資保證。我們進(jìn)行流程優(yōu)化重組。其中主要幾個(gè)流程節(jié)點(diǎn)需要進(jìn)行優(yōu)化：增加審批環(huán)節(jié)針對(duì)物資需求、采購(gòu)計(jì)劃、合同簽訂建立大額采購(gòu)進(jìn)行招投標(biāo)，以控制供應(yīng)商質(zhì)量和選擇性價(jià)比最好的材料及設(shè)備合同簽訂階段以單價(jià)合同為主要簽定形式，以減少因市場(chǎng)價(jià)格的調(diào)整帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，也避免采購(gòu)量大于使用量造成采購(gòu)浪費(fèi)。不設(shè)置庫(kù)存，采購(gòu)定貨后，物資存放在供應(yīng)商處，隨工程進(jìn)度及施工單位的要料計(jì)劃進(jìn)行提貨，按照進(jìn)度進(jìn)行結(jié)算，隨用隨提。避免一次性采購(gòu)量比使用量大的問(wèn)題。減少庫(kù)存也降低庫(kù)存消耗，降低成本。各部門(mén)配合關(guān)系圖結(jié)束語(yǔ)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)*、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組方案，制定與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)*等方面的改進(jìn)規(guī)劃。實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組方案，必然會(huì)觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)，要克服阻力，在組織內(nèi)形成共識(shí)，才能保證業(yè)務(wù)流程重組的順利進(jìn)行。參考文獻(xiàn)[1]美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)著.項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（PMBO*指南）[M].：電子工業(yè)，2004：15-30,45-50,60-70[2]建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)*實(shí)施手冊(cè)[M].：，2002：23-35[3]建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)*GB/T50326-2005·：中國(guó)建筑，2002[4]*玉順.集成化企業(yè)建模方法與系統(tǒng)[M].:中國(guó)電力，2006：20-39,55-70[5]威廉史蒂文森（J.WilliamJ.Stevenson）.運(yùn)營(yíng)管理[M].：機(jī)械工業(yè),2005:110-120[6]Hans-ErikEriksson.UML業(yè)務(wù)建模[M].：機(jī)械工業(yè)，2004：55-87[7]尹隆森.房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)*化管理操作*本[M].：人民郵電,2006：55-63[8]潘蜀健.房地產(chǎn)項(xiàng)目控制[M].：,2004：13-55，77-83[9]《ReengineeringtheCorporation：Amanifestoforbusinessrevolution》MichaelHammer、JamesChampyBPR-basedrealestatebusinessprocessreengineeringstudyoftheprocurementofmaterialsLiuGang，HuangYemao，ZhaoZhilianInstitutionofBuildingEngineeringSoftware,ChinaAcademyofBuildingResearch,Beijing100013,ChinaSHANGHAIURBANDEVELOPMENT(HOLDINGS)CO.,LTDShanhai200030，China）Abstract：Therapiddevelopmentofinformationtechnologytopromoteinformationtechnologydirectiontowardtheconstructionindustry,businessprocessreengineeringisanimportantwaytochangemanagement,enterpriseinformationmanagementontheneedforBusinessProcessRe