印度項目質量管理經(jīng)驗

Word版本，下載可自由編輯印度項目質量管理經(jīng)驗管理上的問題不能得到徹底的解決，軟件的質量保障就無從談起。筆者最近在與印度一家利用了CMM4級評估的軟件公司舉行合作的過程中，較為具體地了解了他們有關項目管理的一些具體狀況，更深刻地感觸到了項目管理的規(guī)范化與企業(yè)軟件質量保障之間的密切關系。下面想著重從軟件企業(yè)的構架，軟件項目方案、項目管理、項目經(jīng)理的職責等方面向印度軟件的項目管理及我國軟件質量保障應注重的問題舉行一些閱歷總結，供業(yè)內人士參考。

1、軟件企業(yè)的組織結構

A公司結構

A公司中，QA部門與研發(fā)部門自立，負責監(jiān)督流程的執(zhí)行。QA同時負責領導與研發(fā)部門組成的聯(lián)合工作組，制定公司流程。

SSG類似我們的IT部門，負責公司全部計算機軟件和硬件資源的分配和管理。全部的辦公環(huán)境和開發(fā)/試驗室環(huán)境由SSG負責安裝和維護，計算機資源屬于SSG，由各個項目向SSG提出需求，項目結束后，設備需要交還給SSG.個人和項目組沒有固定的軟件和硬件資源。SSG是與研發(fā)平行的部門。

人力資源部門負責公司的人力資源管理，并維護員工的技能數(shù)據(jù)庫。項目開頭時，項目組向人力資源申請人力，向SSG申請計算機硬件和軟件。項目結束時需要釋放計算機資源給SSG，釋放人力資源到人力資源池，并同時更新員工的技能數(shù)據(jù)庫。研發(fā)部門的人力資源由研發(fā)總負責人和其助手分配。

項目組結構

1）A公司對項目組舉行自立核算，項目詳細負責人為PC，負責項目方案和執(zhí)行，對項目詳細成員舉行分工。在每個階段的結束會議上，PC要接受QC的審查。除了PC與QC的接口外，全部其他外部接口都由EM完成，EM負責與客戶打交道，向SSG、人力資源要求資源，與其他項目組協(xié)調進度。

2）匯報關系為：TeamMember-TeamLeader-PC-EM-研發(fā)總負責人。

3）印度工程師分為7級，半年一次考評，即半年有一次升級機會。

1級：SoftwareEngineer，剛畢業(yè)的本科生和討論生。

2級：SeniorSoftwareEngineer.3級：ProjectLeader.4級：ProjectManager.5級：SeniorProjectManager.

3級可以成為PC，4級可以成為EM.剛開頭平均2年升一級，越往后升職越慢。

A公司規(guī)定，一人最多可以同時兼任兩個項目的PC，EM管理的項目沒有限制。

A公司通常的項目組為4到5人，最多不超過10人。

以上是A公司的組織結構和項目組結構?？梢钥闯觯珹公司的組織結構十分清楚，各個部門分類十分細，任務明確，軟件生產(chǎn)的每一個步驟都有特地的部門、特地的人員負責，從最基礎的開發(fā)人員到負責統(tǒng)領全局的總經(jīng)理，層層管理，交流渠道暢通。而在我國，管理的不規(guī)范往往首先體現(xiàn)在公司的組織結構上，集中表現(xiàn)為部門的缺失和管理的交錯上。我國的軟件公司，大部分規(guī)模較小，開發(fā)人員超過100人的公司很少。在印度，軟件公司無論大小，都是“麻雀雖小，五臟俱全”，絕不會由于公司的規(guī)模大小而轉變合理的組織結構。因此筆者認為，國內的軟件企業(yè)要想有效地保障產(chǎn)品質量，首先就要在構架合理的組織結構上下功夫，這就猶如蓋高樓首先要打好地基一樣，地基不打牢，結構不合理，其他方面再下功夫也是徒勞。有人說，由于國內軟件企業(yè)規(guī)模小，所以造成結構設置的欠缺，但筆者認為恰恰是由于沒有建立一個規(guī)范化的組織結構，才會使軟件產(chǎn)品質量不保，進而嚴峻影響了企業(yè)的進展擴大。

2、項目方案

凡事預則立，不預則廢。這里的“預”就是指方案。對于軟件企業(yè)，方案的重要性是不言而喻的。讓我們先看看A公司的項目方案是如何制定的：在A公司，項目開頭之前必需先估量項目的規(guī)模；然后制定項目方案。通常時光為2～3周，已知的最長有5周。EM負責制定項目EWP，其中定義了項目需要的人力和計算機資源，由相關部門同意，并報研發(fā)總負責人批準后才干開頭項目。

項目的正式開頭時光由項目組的KickoffMeeting算起，CloseoutMeeting結束。

也許無數(shù)人都聽過這樣一句話：“方案趕不上變化”。這種“變化”對某些行業(yè)而言大概并不會產(chǎn)生太大的影響，但對于軟件企業(yè)而言，卻會給軟件產(chǎn)品的質量保證帶來嚴峻的負面影響。為什么會造成這種“方案趕不上變化”的現(xiàn)象？究其緣由，筆者認為主要是由于對方案的重視程度不夠，方案過于籠統(tǒng)、粗糙導致可執(zhí)行性太差，再加上一些人為因素的影響，必定會產(chǎn)生這樣的后果。

假如我們的軟件企業(yè)都能像A公司這樣，在作方案時能考慮到每一個細節(jié)，不是倉促做出打算，而是由全部的相關部門共同對產(chǎn)品方案舉行反復討論、制定、研究、修改，終于形成一套系統(tǒng)、嚴密、具有很強的可執(zhí)行性的方案。方案一旦形成，就嚴格根據(jù)方案去執(zhí)行，而不受某個人、某件事的影響，那么就不僅能夠削減大量資源的鋪張，產(chǎn)品的質量也得到了保障。

因此，對方案的高度重視、周密制定、嚴格執(zhí)行是企業(yè)有效保障產(chǎn)品質量的一個重要環(huán)節(jié)。

3、項目管理

當企業(yè)構架了合理的組織結構并制定了縝密的方案后，就進入了產(chǎn)品的開發(fā)階段。在這個階段中，項目管理起了重要作用，它所涉及的環(huán)節(jié)相當詳細復雜，下面先介紹一下A公司在項目管理上的詳細細節(jié)：

開發(fā)階段和項目周期開發(fā)階段比較顯然，注意各階段應完成的功能，對本階段應完成的工作不能留到下一階段。

流程

A公司對流程比對項目更重視。

軟件開發(fā)流程十分規(guī)范和系統(tǒng)化，其流程的可執(zhí)行性很高，并且能在實踐過程中不斷改進。A公司的流程已籠罩到了一個項目研發(fā)的全部方面，包括從最開頭的意向到最后軟件的版本發(fā)布，都有相應的流程規(guī)定，基本上已形成一種工業(yè)化的軟件開發(fā)。

人和流程是保證項目勝利的兩個最關鍵因素。由好的人按好的流程舉行項目開發(fā)，才干最大限度地保證項目的勝利。一個好的流程可以保證差的人做出來的東西不至于太差，但不能確保做出精品。利用流程可以實現(xiàn)一種規(guī)范化、流水線化、工業(yè)化的軟件開發(fā)。

方案

1）方案具體、周到。

2）流程中明確定義開發(fā)階段。

3）每個階段都列出了該階段的各項活動，并具體描述每項活動的屬性：

進入條件，輸入；

驗證辦法；

結束條件，輸出。

4）每個階段結束都要召開階段結束會議。前一個階段結束才干進入下一階段。

5）方案中每個活動都比較詳細，每個活動的時光以天為單位。方案包括了開展質量控制活動的時光。

Review

按印度公司流程，普通把Review和測試作為保證軟件質量兩個主要手段。測試的重要性就不需說明白，而Review則是一個十分容易有效并能盡早發(fā)覺軟件中錯誤的辦法，可以說，任何交付物都要經(jīng)Review后才干舉行基線化。目前A公司有很具體全面、可執(zhí)行性很高的Review流程和各種交付物的ReviewChecklist.

在印度軟件企業(yè)，現(xiàn)有這么一句口號：凡事有方案，凡事必review.

QA

QC作為質量保證部門的代表，監(jiān)督和保證項目的發(fā)展遵從QMS各項流程和模板，并且收集項目中發(fā)覺的一些問題和解決辦法以優(yōu)化流程。

度量數(shù)據(jù)

CMM中比較強調用數(shù)據(jù)說話，對項目過程中基本上全部的數(shù)據(jù)都會有記錄，最后把收集的數(shù)據(jù)提交質量保證部門舉行分析，以改進流程。A公司的項目經(jīng)理和質量經(jīng)理很重視項目中的數(shù)據(jù)收集，包括各種Review數(shù)據(jù)、測試數(shù)據(jù)以及項目組員天天的活動數(shù)據(jù)等。項目經(jīng)理也要維護一個項目檔案，在這個項目檔案中可以說包含了項目開發(fā)過程中全部的產(chǎn)出、開發(fā)活動、管理活動等的記錄。可以這么說，有了這個項目檔案，你就可以徹低了解這個項目的開發(fā)過程。

團隊精神

印度公司都比較強調團隊精神、合作精神，應當說，其流程本質上就要求員工之間的相互協(xié)調和理解。相對而言，印度員工的合作精神和協(xié)調精神都比我國員工要好得多。

培訓

印度公司都比較強調培訓，普通有特地的培訓部門舉行協(xié)調。在新員工進入公司后都會有公司流程和其他一些公司普遍章程的培訓，以保證員工對流程的理解和執(zhí)行。對于詳細項目，項目經(jīng)理在制定項目方案時就會在項目方案中提出全部的培訓需求，包括技術上的培訓和其他所需的培訓。

配置管理在項目正式開展前，項目經(jīng)理就要制定配置管理方案，并且指定配置管理員建立起配置管理庫，按配置流程嚴格舉行配置管理。在配置流程中也具體提供了對更改的控制，沒有經(jīng)過批準的更改哀求是肯定不能舉行的。

記錄

記錄準時、充分、比較精確?????。這些記錄包括：重要的郵件、會議紀要、審核記錄、缺陷報告、測試報告。

1）與客戶和其他項目組的全部往來必需郵件記錄。

2）對全部的活動都有一個跟蹤落實的過程，比如對全部的Review記錄和更改哀求都會有一個狀態(tài)標識，標識其當前狀態(tài)，利用跟蹤其狀態(tài)來監(jiān)督其落實。

3）對全部的活動，包括對文檔和代碼的更改都會有一個歷史記錄。

4）記錄比較精確?????、比較客觀。

5）許多記錄都是利用定量的數(shù)值記錄，強調以數(shù)據(jù)說話。

以上是A公司在項目管理中所涉及到的一些主要環(huán)節(jié)，很值得國內的軟件企業(yè)在制定項目管理規(guī)劃時借鑒。除此之外，我國的軟件企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)管理的過程中，還易浮現(xiàn)以下幾個方面的問題：

1）需求說明差─需求不清晰、不完整、太概括、或者不行測試，都會造成問題。

2）不切實際的時光表─假如在很短的時光里要求做許多事，浮現(xiàn)錯誤是不行避開的。

3）測試不充分─只能按照客戶看法或系統(tǒng)崩潰來推斷系統(tǒng)的質量。

4）不斷增強功能─在開發(fā)正在舉行過程中要求增強許多新的功能。這是常見的問題。

5）溝通問題─假如開發(fā)人員對客戶的要求不了解，或者客戶由不恰當?shù)钠谕囟〞е洛e誤。

這些問題的浮現(xiàn)，將會對軟件質量的保證產(chǎn)生不良影響，針對上述問題并結合A公司在項目管理方面的閱歷，筆者提出一些相應的解決辦法，以供參考：

1）牢靠的需求─應該有一個經(jīng)各方全都同意的、清晰的、完整的、具體的、整體的、可實現(xiàn)的、可測試的需求。為協(xié)助確定需求，可使用模型。

2）合理的時光表――為方案、設計、測試、改錯、再測試、變更、以及編制文檔留出足夠的時光。不應使用突擊的方法來完成項目。

3）適當測試─盡早開頭測試；每次改錯或變更后，都應重新測試。項目方案中要為測試和改錯留出足夠時光。

4）盡可能堅持最初的需求─一旦開發(fā)工作開頭，要預備防止修改需求和新增功能，要說明這樣做的后果。假如必需舉行變更，必需在時光表上有相應的反映。假如可能，在設計階段使用迅速的模型，以便使客戶了解將會得到的東西。這將會使他們對他們的需求有較高的信念，削減以后的變更。

5）交流――在適當初機舉行預排和檢查；充分通過團組通信工具―電子郵件、群件、網(wǎng)絡故障跟蹤工具、變更管理工具、以及因特網(wǎng)的功能。要確保文件是可用的和最新的。優(yōu)選電子版文檔，避開紙介質文檔：舉行遠距離聯(lián)合作業(yè)及配合；盡早使用模型，使客戶的預想表述清晰。

4、PC

項目經(jīng)理是項目成敗的關鍵人物，其對項目的成敗負主要責任。因此在這里將項目經(jīng)理的有關內容單獨提出，以A公司為例具體說明PC在囫圇產(chǎn)品研發(fā)過程中所飾演的角色，希翼能對國內軟件企業(yè)的項目經(jīng)理有所啟示。

在A公司，按流程在一個項目正式開展之前，項目經(jīng)理需要完成：

項目方案：在此描述囫圇項目所應完成的交付物、項目時光表、培訓需求、資源需求、質量保證方案以及過程和交付物的定量質量目標等。

項目配置管理方案：在此指定配置管理員，描述項目配置項列表、配置管理庫、版本管理方案等等。

項目過程手冊：在此描述本項目所實行的裁剪后的生命周期模型和流程。

在項目開發(fā)過程中，項目經(jīng)理需十分了解項目進度，舉行工作任務細化、詳細方案和支配項目成員工作任務等工作。對突發(fā)大事項目經(jīng)理需能準時合理地舉行協(xié)調。

總的說來，PC支配工作有這么幾個特點：

a.PC對軟件開發(fā)具有豐盛的閱歷，了解軟件開發(fā)的普遍流程，了解各個階段所需完成的工作，這是支配好項目組成員工作的前提，在A公司對PC的整體素養(yǎng)要求十分高。

b.在項目正式開展前，PC預備項目方案文檔，在項目方案中包含了項目進度時光表，但此時光表比較粗，只能給出各個階段和各個子階段的起始結束日期。對各個階段和各個子階段的具體工作支配和各項工作責任人只能在項目開展工程中按照項目實際狀況舉行支配，普通是在每周項目組例會上舉行本周具體工作支配。

c.PC對工作支配往往精確到天，有時甚至精確到小時，要做到這一點，需要：

PC對本項目發(fā)展十分了解。了解渠道通常是每周組員的狀態(tài)報告和直接與組員接觸了解，這也需項目組成員能照實匯報工作。

對現(xiàn)階段或本周所需完成的工作十分了解。知道現(xiàn)在該做什么，并且能把各項工作舉行合理細致地劃分，由于各個分解的工作比較細致，因此能相對精確地評估出這些工作完成所需的時光。

PC對項目組員的能力比較了解，支配工作時能做到有些放矢。當支配的員工對工作不認識時，會指定相應的組員舉行幫助。

PC對組員的工作支配都比較細致飽滿。普通不會浮現(xiàn)有的員工有事干，有的員工沒事干的狀況，當浮現(xiàn)這種狀況或員工提前完成工作時，PC就會舉行相應的協(xié)調。

d.PC在項目組例會上的工作支配普通只限于本周或甚至是過后的二、三天，普通不會太長，對長時光工作的支配簡單失去精確并且不易控制。相對而言，短時光的工作支配就比較精確而且簡單控制，并且能不斷按照完成的工作舉行調節(jié)。固然，這就要求PC能按照項目方案中的項目時光表舉行整體進度的掌握。

e.項目組