解析杜邦公司的安全管理模式-2

解析杜邦公司的平安管理模式1杜邦的平安業(yè)績杜邦公司在近100年間形成了完整的平安體系，取得了豐碩成果并獲得社會(huì)的廣泛認(rèn)同。杜邦公司始終保持著驕人的平安記錄：平安事故率比工業(yè)平均值低10倍，杜邦公司員工在工作場所比在家里平安10倍，超過60%的工廠實(shí)現(xiàn)了零損害。杜邦公司在世界范圍內(nèi)的很多工廠都實(shí)現(xiàn)了20年甚至30年無事故，此事故是指休息一天以上的因公受傷造成的病假。30%的工廠連續(xù)超過十年沒有損害記錄；據(jù)2004年統(tǒng)計(jì)，其屬下的370個(gè)工廠和部門中，80%沒有發(fā)生過工傷病假及以上的平安事故，至少50%的工廠沒有出現(xiàn)過工業(yè)損害紀(jì)錄，有20%的工廠超過10年以上沒有發(fā)生過平安損害紀(jì)錄；杜邦已經(jīng)成為“平安”的代名詞，杜邦公司的平安管理已經(jīng)具備了品牌價(jià)值。以上全部的成果與杜邦建立的平安理念和平安文化有著親密聯(lián)系。2杜邦人今日的平安行為他們上下樓梯要手扶扶手；他們上車后的第一件事恒久是系平安帶（不分前后排)；他們不會(huì)因貪圖美味而去平安設(shè)施不完備的小店，而且一般在就餐時(shí)都選在飯店一樓靠門口的地方；他們出差住酒店會(huì)選擇比較低的樓層；他們開會(huì)或搞活動(dòng)的第一件事是平安，要讓全部人知道平安通道在哪？他們停車確定是車頭向外；他們用的筆確定是筆頭向內(nèi)；他們在工作時(shí)確定不會(huì)奔跑；他們開車時(shí)確定不會(huì)接、打電話(不管是否用耳機(jī))；他們聘請了大批醫(yī)學(xué)博士和醫(yī)學(xué)教授；……34埃留特雷.伊雷內(nèi).杜邦（人們習(xí)慣將之稱為E.I.杜邦）是法國人，在1802年從法國移民到美國，建立了杜邦公司，起先以生產(chǎn)黑火藥為主，到1880年為止，黑火藥始終是其主要產(chǎn)品；火藥時(shí)刻會(huì)爆炸使得生產(chǎn)火藥成為一個(gè)特殊危急的行業(yè)，在19世紀(jì)初，當(dāng)時(shí)保險(xiǎn)業(yè)還沒有形成，很多失誤和間或的災(zāi)難都可能導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)的失敗，火災(zāi)和水災(zāi)在幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)可以將一個(gè)人一生的財(cái)寶毀于一旦；最大的事故是在1818年發(fā)生的，當(dāng)時(shí)杜邦已有100多名員工，40多位員工在這次事故中死亡或受到損害，企業(yè)面臨破產(chǎn)；杜邦公司背景5但杜邦的炸藥技術(shù)當(dāng)時(shí)在世界是處于領(lǐng)先地位的，正好美國當(dāng)時(shí)開發(fā)西部，須要大量炸藥。政府主動(dòng)出面貸款給他，要他把企業(yè)做下去；E.I.杜邦體會(huì)到假如不抓平安，杜邦公司就不行能存在，但僅僅是設(shè)備和廠房上的留意是不夠的，必需有制度的設(shè)計(jì)和意識(shí)上的強(qiáng)化；在接受了美國政府貸款支持狀況下，他同時(shí)做出了三個(gè)決策：杜邦平安憲法杜邦公司背景（續(xù)）6第一是建立管理層對平安負(fù)責(zé)的制度，即平安生產(chǎn)必需由生產(chǎn)管理人干脆負(fù)責(zé)，從總經(jīng)理到廠長、部門經(jīng)理到組長對平安負(fù)責(zé)，而不是由平安部門負(fù)責(zé)。其次是建立公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企業(yè)拿出一部分，建立公積金，萬一發(fā)生事故在經(jīng)濟(jì)上有個(gè)緩沖。第三是實(shí)現(xiàn)對員工的關(guān)切。公司確定，凡是在事故中受到損害的員工的家屬，公司會(huì)撫養(yǎng)起來，小孩撫養(yǎng)到工作為止，假如他們情愿到杜邦工作，杜邦將優(yōu)先考慮。杜邦平安憲法7“平安憲法”到1912年，杜邦建立了平安數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)制度，平安管理從定性管理發(fā)展到定量管理；到20世紀(jì)40年頭，杜邦提出了“全部事故都是可以防止的”理念，因?yàn)樵谶@之前的100年發(fā)展中，很多人認(rèn)為事故總是要發(fā)生的，全部一切的努力只是推遲它的發(fā)生，避開它的發(fā)生；到了20世紀(jì)50年頭，把這個(gè)平安理念延長到工作外的日常生活里，工作外的平安事故也計(jì)算在平安數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)制度中；杜邦公司背景（續(xù)）隨著業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，杜邦管理者也意識(shí)到建立起良好的企業(yè)平安文化的重要性，而這種文化的建立最初是通過以下活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的。1）管理者的平安承諾和平安管理的“有感領(lǐng)導(dǎo)”。全部平安管理規(guī)定總是由上而下從最高管理者起先實(shí)施，管理者必需在工作人員中樹立遵守平安管理規(guī)定的榜樣，同時(shí)必需在實(shí)施平安規(guī)定的過程中供應(yīng)資源保障。2）接受直線管理，明確各業(yè)務(wù)部門對平安管理規(guī)定的執(zhí)行和管理職責(zé)。雖然杜邦有“平安經(jīng)理”，但他只是公司內(nèi)部平安管理事務(wù)的“顧問”，即引入好的平安管理規(guī)定，而執(zhí)行平安管理規(guī)定以及檢查管理規(guī)定執(zhí)行程度的職責(zé)則要由各業(yè)務(wù)部門來擔(dān)當(dāng)。3）建立全員平安管理模式。與現(xiàn)場操作相關(guān)的平安管理程序的制訂必需從下而上，并有操作工人參與；對平安管理措施提出改進(jìn)看法的員工要進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，哪怕這種建議在現(xiàn)實(shí)中比較難以接受。8杜邦公司背景（續(xù)）9對于事故及損害的理解10擔(dān)憂全行為擔(dān)憂全狀況對于事故及損害的理解11未經(jīng)高階管理親自操作前任何員工不得進(jìn)入新廠和再建廠區(qū).E.I.duPont杜邦平安管理“天條”杜邦公司十大平安管理原則1)全部平安事故是可以防止的;2)各級管理層對各自的平安干脆負(fù)責(zé);3)全部平安操作隱患是可以限制的;4)平安是被雇傭的一個(gè)條件;5)員工必需接受嚴(yán)格的平安培訓(xùn);6)各級主管必需進(jìn)行平安檢查;7)發(fā)覺的平安隱患必需剛好更正;8)工作外的平安和工作中的平安同樣重要;9)良好的平安就是一門好的生意;10)員工的干脆參與是關(guān)鍵。12平安是管理者的責(zé)任有感領(lǐng)導(dǎo):可見,可信,可說主動(dòng)參與“身先士卒”營造暢懷氣氛建立標(biāo)準(zhǔn)融入企業(yè)時(shí)刻聚焦平安131.平安管理從上到下的“有感領(lǐng)導(dǎo)”杜邦平安文化的實(shí)質(zhì)是由全員參與平安管理，這種企業(yè)平安文化的基礎(chǔ)是各級管理層的大力支持并且以自身的行動(dòng)向全部員工展示管理者對平安的重視。2005年9月23日，我們在美國杜邦公司總部SHE中心與杜邦高級平安管理人員進(jìn)行會(huì)面時(shí)得知一消息，杜邦集團(tuán)公司CEO（ChadHolliday）得知在巴西的一員工在工作中因事故于9月22日上午在醫(yī)院去世的消息后，馬上中止參與在奧蘭多實(shí)行的“世界工作場所平安管理峰會(huì)”（杜邦是該大會(huì)的主要贊助商），原來支配他在23日的大會(huì)發(fā)言也由一位副總裁代為宣讀，馬上返回惠明頓杜邦公司總部，了解事故狀況，并在23日向全球的杜邦公司員工發(fā)出E-mail進(jìn)行通報(bào)。14全部杜邦公司的員工事故都必需向CEO報(bào)告，對于像造成人員死亡這樣的重大事故，CEO會(huì)親自跟蹤事故的調(diào)查狀況。每個(gè)季度CEO在向全部員工通報(bào)全公司的經(jīng)營業(yè)績時(shí)，第一項(xiàng)總是平安統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。此外，管理層參與的平安管理睬議都是特地召開的，并不與其他生產(chǎn)經(jīng)營會(huì)議支配在一起。152.平安管理的直線責(zé)任制杜邦平安管理措施的落實(shí)接受直線管理責(zé)任制，每一個(gè)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理對所管轄的區(qū)域和人員的平安負(fù)有責(zé)任，而不是由平安部門去監(jiān)督各部門平安管理措施的落實(shí)狀況。例如在休斯敦LaPorte杜邦廠區(qū)，有四個(gè)生產(chǎn)不同產(chǎn)品的工廠，廠區(qū)的總經(jīng)理對這四個(gè)工廠的平安業(yè)績負(fù)責(zé)，各工廠的廠長對各自的工廠平安業(yè)績負(fù)責(zé)，各工廠的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門，如生產(chǎn)部或辦公室的主管必需確保他們管轄區(qū)域內(nèi)（生產(chǎn)車間或辦公室）全部人員的平安，包括本部門的工作人員、外來的承包商或者參觀者。廠區(qū)的SHE經(jīng)理是廠區(qū)總經(jīng)理在平安管理方面的總顧問，負(fù)責(zé)分析廠區(qū)的平安管理數(shù)據(jù)，引入新的平安管理方法和標(biāo)準(zhǔn)，并就平安管理的宏觀方面提出建議，但這些方法的實(shí)施和建議的接受是通過總經(jīng)理來執(zhí)行的。163.全員參與平安管理通過200多年的發(fā)展，杜邦已經(jīng)形成了全員參與的平安管理文化。在杜邦新加坡工廠，每個(gè)平安管理分委員會(huì)都有一般員工參與，這使得一線的操作工人在平安管理方面有充分的發(fā)言權(quán)。人事部門必需對新進(jìn)的員工進(jìn)行一般的平安規(guī)定培訓(xùn)，而比較專業(yè)的平安技能培訓(xùn)則由平安部門和相應(yīng)的生產(chǎn)部門供應(yīng)。杜邦的全部工廠都有全員參與的定期平安檢查。杜邦新加坡工廠中心限制室的布告欄中有一份全年的平安檢查支配表，上面規(guī)定了不同職位的人員進(jìn)行平安檢查的頻率以及檢查小組成員的組成，在經(jīng)理檢查時(shí)，都會(huì)支配一般員工一起檢查，這樣做的目的有兩個(gè)：一是員工與經(jīng)理一起進(jìn)行平安檢查可以讓員工感覺到管理層在平安管理方面的“有感領(lǐng)導(dǎo)”；二是在檢查過程中雙方可以互補(bǔ)——經(jīng)理對大局了解多，而操作工人對現(xiàn)場熟悉。與經(jīng)理一起進(jìn)行平安檢查的操作工人不是固定的，這樣可以讓更多的操作工人與經(jīng)理一起從事平安管理活動(dòng)。174.平安是企業(yè)核心價(jià)值的體現(xiàn)平安是杜邦公司的四大企業(yè)核心價(jià)值之一，在提拔人的時(shí)候，SHE經(jīng)理的提升機(jī)會(huì)與別的關(guān)鍵部門的經(jīng)理一樣多，或者更多。在杜邦公司，全部的團(tuán)隊(duì)嘉獎(jiǎng)、個(gè)人提升、各工廠在杜邦集團(tuán)公司內(nèi)部的地位與形象基本上由該部門的平安業(yè)績確定。在杜邦內(nèi)部會(huì)公布全部工廠的平安業(yè)績，并進(jìn)行排名，但不對生產(chǎn)業(yè)績或盈利實(shí)力進(jìn)行排名。所以，從事平安管理的人員都會(huì)受到從上到下的敬重。185.平安管理組織及其職責(zé)杜邦平安管理組織結(jié)構(gòu)是接受直線平安管理方式，從管理架構(gòu)上充分體現(xiàn)了公司所強(qiáng)調(diào)的“誰主管、誰負(fù)責(zé)”的原則。杜邦公司的專職平安人員大多是從各個(gè)領(lǐng)域提拔出來的具有實(shí)際生產(chǎn)閱歷和管理閱歷的優(yōu)秀管理人員，負(fù)責(zé)宏觀平安管理的組織、策劃、評估和技術(shù)支持等工作。1920杜邦平安管理杜邦平安環(huán)保管理系統(tǒng)簡介企業(yè)文化及管理階層的承諾

杜邦公司謹(jǐn)向全部員工、客戶、股東及社會(huì)大眾承諾：杜邦確定會(huì)在敬重與疼惜環(huán)境之前提下進(jìn)行公司營運(yùn)；在執(zhí)行引領(lǐng)公司邁向成功的政策時(shí)，極力為員工、客戶、股東及社會(huì)大眾創(chuàng)建最高利益，全部作為絕不損及后代子孫之利益?；诳萍嫉牟粩噙M(jìn)步與平安、衛(wèi)生、環(huán)保的新知不斷出爐，杜邦將持續(xù)提升我們在平安、衛(wèi)生、環(huán)保的作為。我們分布于全世界的營運(yùn)單位也將執(zhí)行此平安、衛(wèi)生、環(huán)保的承諾，同時(shí)展示出持續(xù)又顯著的進(jìn)步。杜邦全力支持"責(zé)任照看"及"環(huán)?；锇?兩大方案之推動(dòng)，來達(dá)成此承諾。21卓越營運(yùn)最高的準(zhǔn)則零損害、零疾病、零事故的目標(biāo)零廢棄物、零排放的目標(biāo)能源節(jié)約、資源愛護(hù)及動(dòng)物保育持續(xù)改善制程、操作及產(chǎn)品開誠布公、導(dǎo)引政策管理者及員工之承諾、責(zé)任22平安衛(wèi)生環(huán)保管理系統(tǒng)杜邦深信「預(yù)防重于治療」，為確保各項(xiàng)系統(tǒng)操作及人員運(yùn)作均達(dá)到平安健康環(huán)保的最高標(biāo)準(zhǔn)，對于各項(xiàng)過程設(shè)計(jì)、平安防護(hù)、人員健康以及環(huán)境愛護(hù)設(shè)施，從最初的工程設(shè)計(jì)規(guī)劃，即納入過程平安管理（ProcessSafetyManagement,PSM）系統(tǒng)的理念。過程平安管理的主要項(xiàng)目可分為人員管理、設(shè)備管理及技術(shù)管理三大部分，希望透過過程平安管理達(dá)到預(yù)防與過程有關(guān)的重大意外事務(wù)的發(fā)生。茲將各項(xiàng)目內(nèi)容以及實(shí)施方式，分述如下：23技術(shù)管理(Technology)

(1)過程技術(shù)數(shù)據(jù)（ProcessTechnology,PT）過程平安數(shù)據(jù)是了解過程危害的基礎(chǔ)，也是平安管理的第一步。它包括了物質(zhì)危害數(shù)據(jù)、過程設(shè)計(jì)基礎(chǔ)及設(shè)備設(shè)計(jì)基礎(chǔ)三個(gè)部份，可幫助辨識(shí)及了解過程上有那些危害。實(shí)施方式：全部數(shù)據(jù)必需是書面的，并且要隨時(shí)更新。數(shù)據(jù)的收集要超越物質(zhì)平安資料的范圍。過程要依技術(shù)規(guī)范來設(shè)計(jì)。設(shè)備要依照設(shè)計(jì)規(guī)范來設(shè)計(jì)。涵括過程中主要及可能的化學(xué)反應(yīng)。24技術(shù)管理(Technology)

(2)過程危害分析（ProcessHazardsAnalysis,PHA）過程危害分析是以有系統(tǒng)的方式來辨識(shí)評估，進(jìn)而限制危害的一種工具，主要包含影響分析及過程危害評估。本單元強(qiáng)調(diào)每一項(xiàng)新的設(shè)施或每一個(gè)重要項(xiàng)目，在其設(shè)計(jì)和施工階段及設(shè)備啟用一段時(shí)間以后，都應(yīng)當(dāng)作過程危害分析。過程危害分析的實(shí)施應(yīng)包括生產(chǎn)技術(shù)員、維護(hù)技術(shù)員、生產(chǎn)單位主管、維護(hù)單位主管及過程工程師。實(shí)施方式：將過程分成小的區(qū)域，再對各區(qū)域輪番作危害分析。作分析之前，要確認(rèn)過程危害資料是最新的。搜集其它有關(guān)資料，如意外事務(wù)調(diào)查報(bào)告、變更紀(jì)錄、操作程序等。找出最糟及最可能發(fā)生的幾種模擬狀況，并評估其可能后果。以有系統(tǒng)的方式做危害評估。提出建議事項(xiàng)并跟催。依各區(qū)危害之凹凸確定重復(fù)作危害分析的頻率。25技術(shù)管理(Technology)

(3)技術(shù)變更管理（ManagementofChange,MOC-Tech.）任何過程上的變更都可能帶來新的危害，本單元是在規(guī)范過程上所運(yùn)用的物質(zhì)、原過程設(shè)計(jì)及設(shè)備設(shè)計(jì)基礎(chǔ)所作的任何變更，都必需經(jīng)過相關(guān)人員的審查與核準(zhǔn)，必要時(shí)并應(yīng)作過程危害分析。它包括了：臨時(shí)性或永久性變更的書面申請及審查程序。變更后數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)更新，相關(guān)作業(yè)人員的訓(xùn)練與溝通。實(shí)施方式：過程變更懇求應(yīng)具體記載：目的、技術(shù)基礎(chǔ)、變更內(nèi)容、工安衛(wèi)生環(huán)保、操作步驟的變更、人員訓(xùn)練及溝通、變更期限、試驗(yàn)結(jié)束等。由變更申請人提交申請，經(jīng)有關(guān)人員審查核準(zhǔn)。有必要應(yīng)做危害分析。緊急變更的做法。結(jié)案報(bào)告。26(4)作業(yè)程序與平安工作步驟（OperatingProcedureandSafePractice）作業(yè)程序是用來規(guī)范作業(yè)人員依據(jù)確定的步驟去操作，以維運(yùn)轉(zhuǎn)平安。平安工作步驟是一套現(xiàn)行最有效的檢查及許可步驟，以確保工作的平安進(jìn)行。它包括了：作業(yè)程序應(yīng)與實(shí)際作業(yè)相符并應(yīng)定期審查與更新，遵守確定的工作步驟，以維操作紀(jì)律與工作平安。實(shí)施方式：將過程劃分成小的區(qū)域及操作事項(xiàng)，再針對各項(xiàng)擬出操作步驟。步驟應(yīng)包含開停車、正常操作、緊急狀況下的操作、操作條件的范圍及偏離的后果。定期審查并更新。留意如何避開泄漏或人員損害，過程的主要危害及限制方法。確定要依書面的步驟或程序來進(jìn)行工作，保持高度的操作紀(jì)律。警報(bào)及連鎖的規(guī)定。27技術(shù)管理(Technology)

設(shè)備管理(Facility)

(1)設(shè)備質(zhì)量保證（QualityAssurance,QA）本單元主要是在強(qiáng)調(diào)全部的設(shè)備及零組件均需依照原設(shè)計(jì)規(guī)范制作、組裝及安裝。設(shè)備質(zhì)量保證的內(nèi)容包括了：制定品保支配，作好供貨商的選擇，制造、組裝、運(yùn)輸及初次安裝時(shí)的監(jiān)督，驗(yàn)收與測試。實(shí)施方式：接受較高標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)規(guī)范。合格的檢查人員。運(yùn)用檢查表來制定品保支配及實(shí)行驗(yàn)收檢查。28(2)啟用前平安檢查（Pre-StartupSafetyReview,PSSR）本單元的目的是在規(guī)范全部的新設(shè)備或修改過的設(shè)備，在啟用前均應(yīng)作一次全面性的檢查，以確保設(shè)備能平安運(yùn)轉(zhuǎn)。它包括了：是否依設(shè)計(jì)施工，測試及檢查是否完整，操作程序是否齊全，過程危害評估是否完成，緊急應(yīng)變支配是否完備等。實(shí)施方式：運(yùn)用檢查表?？绮块T小組進(jìn)行檢查?，F(xiàn)場勘查。建議事項(xiàng)的跟催及完成。定期稽核啟用前平安檢查的績效。29(3)機(jī)械修理質(zhì)量（MechanicalIntegrity,MI）本單元是要確保設(shè)備從初次安裝到運(yùn)用壽命極限期間之修理保養(yǎng)均能符合原有之設(shè)計(jì)。它包括了：標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)程序，材料及零組件之品管，設(shè)備之檢查與測試，預(yù)防保養(yǎng)及牢靠性分析。實(shí)施方式：選定設(shè)備。接受高標(biāo)準(zhǔn)之設(shè)計(jì)規(guī)范。設(shè)備及零件的質(zhì)量保證。建立設(shè)備的歷史數(shù)據(jù)及過程的操作條件紀(jì)錄，并作分析。依規(guī)范、閱歷或法規(guī)制度修理標(biāo)準(zhǔn)。人員訓(xùn)練及資格檢定。30(4)設(shè)備變更管理（ManagementofChange,MOC-Fac.）

本單元是要確保，在過程技術(shù)原來規(guī)范內(nèi)，對設(shè)備所做的“類似原件汰換”式的修改，亦經(jīng)過相關(guān)人員的審查與核準(zhǔn)。它包括了：書面申請及審查程序，任何臨時(shí)性或永久性的更改，均應(yīng)在變更前取得核準(zhǔn)。變更后的資料應(yīng)實(shí)時(shí)更新，并對相關(guān)作業(yè)人員加以訓(xùn)練與溝通。

實(shí)施方式：

可與”過程技術(shù)變更的管理”合并實(shí)施。

31人員管理(Personnel)(1)訓(xùn)練與績效（Training&Performance）本單元是要確保人員受到工作相關(guān)之訓(xùn)練，且能在工作上充分應(yīng)用所學(xué)。同時(shí)要確保處理危害或危急性物質(zhì)的人員能勝任所擔(dān)負(fù)之工作，不會(huì)受到酒精或藥物等外在的影響。它包括了：職前訓(xùn)練，資格認(rèn)可，復(fù)習(xí)訓(xùn)練及在職訓(xùn)練。確保人員工作時(shí)之精神狀態(tài)能勝任所交付之任務(wù)。實(shí)施方式：訂定書面訓(xùn)練支配。訂定技能標(biāo)準(zhǔn)。講師合格標(biāo)準(zhǔn)。妥當(dāng)保存訓(xùn)練紀(jì)錄。32(2)意外事務(wù)調(diào)查與溝通（IncidentInvestigation&Communication）調(diào)查的目的是要防止意外事務(wù)的再發(fā)生，除非能找出意外發(fā)生的真正緣由并馬上加以改正，意外事務(wù)都可能重復(fù)的發(fā)生。實(shí)施方式：定義’意外事務(wù)’。初期報(bào)告。調(diào)查小組找出主因。建議事項(xiàng)的跟催。找出系統(tǒng)上的缺失以求改進(jìn)。共享調(diào)查結(jié)果。33(3)平安稽核（Auditing）本單元要依據(jù)各單元所訂的標(biāo)準(zhǔn)，評核其執(zhí)行績效。就實(shí)際視察到的優(yōu)缺點(diǎn)，賜予正面的回饋并指出有待改進(jìn)之處。實(shí)施方式：訂定稽核支配?；顺绦虮砑皺z查表。好壞都要紀(jì)錄。設(shè)定矯正措施的完成期限及責(zé)任歸屬。34(4)承包商管理（ContractorPerformance）本單元是要確保杜邦與承包商間的工作相關(guān)信息能充分溝通，承包商應(yīng)負(fù)責(zé)訓(xùn)練其員工。它包括了承包商的選擇標(biāo)準(zhǔn)，平安規(guī)則、工作危害及緊急應(yīng)變之溝通，承包商的督導(dǎo)稽核。實(shí)施方式：合約中明定平安要求及責(zé)任歸屬?，F(xiàn)場承攬管理人。堅(jiān)持規(guī)定。統(tǒng)計(jì)并審查承攬人的平安紀(jì)錄。35(5)人員異動(dòng)管理（ManagementofChange,MOC-Pers.）本單元是要確保操作人員有最至少的過程閱歷與技能去管理過程平安。任何階層的人員異動(dòng)均須符合從前建立的管理標(biāo)準(zhǔn)。遇特殊狀況時(shí)，應(yīng)實(shí)行必要之補(bǔ)救措施，以確保人員具有最至少的過程閱歷與技能。它包括了過程閱歷與技能的最低標(biāo)準(zhǔn)，人員異動(dòng)之限制及補(bǔ)救措施。實(shí)施方式：訂定平安管理方面學(xué)問的最低要求。操作危急設(shè)備的最低技能要求。限制人員的異動(dòng)頻率。訓(xùn)練支配。適當(dāng)人員擔(dān)當(dāng)輔佐工作。36(6)緊急應(yīng)變（EmergencyPlanning&Response）本單元是要對可能發(fā)生之重大意外事故，預(yù)先作好支配，在意外發(fā)生時(shí)，能實(shí)行馬上而有效的措施，以減輕意外對人員、環(huán)境及設(shè)備所造成之損害。實(shí)施方式：在危害分析中找出最可能發(fā)生的嚴(yán)峻事故。訂定對廠內(nèi)及廠外應(yīng)實(shí)行的措施。安排任務(wù)。演習(xí)及訓(xùn)練。督導(dǎo)考核。搶救支配。37杜邦公司如何評估平安績效杜邦公司如何評估平安績效38績效評估是平安管理的一環(huán)；平安支配的實(shí)施必需透過量測、監(jiān)督及評估來確認(rèn)執(zhí)行的績效。杜邦全球各事業(yè)單位都接受統(tǒng)一的平安準(zhǔn)則（Safety&HealthGuidelines）及績效標(biāo)準(zhǔn)，若工廠當(dāng)?shù)氐姆钜?guī)定較杜邦嚴(yán)格者，則接受工廠所在地國家的法令規(guī)定。39杜邦公司如何評估平安績效稽核是提升平安績效的良方，全部的平安活動(dòng)都透過稽核來評估是否達(dá)到支配目標(biāo)?；私Y(jié)果在績效評估的應(yīng)用上是多方面的，它除了對發(fā)覺的缺失實(shí)行改正的措施以外，不同的稽核有其不同的方法來表示平安績效?！哼^程平安稽核』『作業(yè)平安視察』40杜邦公司如何評估平安績效『過程平安稽核』『過程平安稽核』是平安管理系統(tǒng)稽核的一種，稽核是運(yùn)用杜邦設(shè)計(jì)好的稽核檢核表逐條逐項(xiàng)以『文件審查、人員訪談、現(xiàn)場查核』去考評每項(xiàng)（共269項(xiàng)）檢核項(xiàng)目執(zhí)行的狀況，并以『打分?jǐn)?shù)』表示其執(zhí)行績效?；私Y(jié)果的報(bào)告，除了所得『分?jǐn)?shù)』之外，另有『總評』、『現(xiàn)場視察發(fā)覺的缺點(diǎn)』等三份報(bào)告?！悍?jǐn)?shù)』績效以實(shí)得分?jǐn)?shù)除以滿分的分?jǐn)?shù)，即以達(dá)成目標(biāo)的百分比率來表示，此即為量化績效的部分﹔『總評』報(bào)告中，會(huì)把工廠的優(yōu)點(diǎn)及重大缺點(diǎn)依據(jù)公司政策、法令規(guī)定及杜邦的平安準(zhǔn)則加以評論，用以說明其優(yōu)缺點(diǎn)并要求改進(jìn)﹔『現(xiàn)場視察發(fā)覺的缺點(diǎn)』，每一缺點(diǎn)都有『改善建議』，改善進(jìn)建議是依據(jù)法令、杜邦的工程標(biāo)準(zhǔn)及平安準(zhǔn)則而來的，被稽核單位必需依照『改善建議』執(zhí)行改善并報(bào)備。這三份報(bào)告即是工廠在過程平安管理上的績效。過程平安稽核是其次方稽核(SecondPartyAudit)的一種，這個(gè)稽核由杜邦總部派人組成稽核小組到各廠進(jìn)行稽核。其次者稽核除『過程平安』之外還有『一般平安』、『職業(yè)健康』、『防火』、『環(huán)?！?、『運(yùn)輸』等，共六種稽核，其稽核頻率是依據(jù)工廠過程的危害特性、工廠意外事故發(fā)生的頻率及嚴(yán)峻性來確定。41『作業(yè)平安視察』『作業(yè)平安視察』是主管人員對自己部屬實(shí)施『行為平安』視察與改正的一種稽核。當(dāng)視察到員工的擔(dān)憂全行為（UnsafeAct，UA）時(shí)，主管人員要馬上與員工溝通，以改正員工的擔(dān)憂全行為。擔(dān)憂全狀況（UnsafeCondition，UC）是人員擔(dān)憂全行為的結(jié)果，主管也必需追究并找到造成擔(dān)憂全狀況的人并與其溝通面談，面談的目的是為告知他的錯(cuò)誤，并教化他正確的做法（不是為了指責(zé)他），以提升員工的平安學(xué)問與觀念，這是提升平安績效最有效的方法之一。42把平安視察的結(jié)果轉(zhuǎn)換為平安績效指數(shù)（SafetyPerformanceIndex,SPI），將此結(jié)果作成展示板，直立在工廠大門，讓員工進(jìn)出工廠大門即可看到自己的平安表現(xiàn)，這是各廠普遍接受的激勵(lì)平安績效方法。它是把擔(dān)憂全行為與擔(dān)憂全狀況（UA/UC）依其嚴(yán)峻性加以量化，比如：稍微的1/3分，中度的1分，嚴(yán)峻的3分，分別乘以視察到的UA/UC的數(shù)目，即得總分?jǐn)?shù)再除以當(dāng)月視察人數(shù)以求得擔(dān)憂全績效指數(shù)。平安績效指數(shù)是以100減去擔(dān)憂全績效指數(shù)，如下式：SPI=100—（本月視察到布平安行為總分?jǐn)?shù)/本月視察到總?cè)藬?shù)）X10043『作業(yè)平安視察』平安績效指數(shù)供應(yīng)的信息是：人員（包括員工與包商人員）遵守平安規(guī)定（平安規(guī)則，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）的頻率的凹凸；當(dāng)平安績效指數(shù)低時(shí)，表示這個(gè)工廠的人員的行為有很高的頻率是不遵守平安規(guī)定的，這個(gè)工廠的損害或事故頻率必高；反之，必低，因?yàn)橐罁?jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示90%以上的損害事故是由于『人的擔(dān)憂全行為的結(jié)果』。44『作業(yè)平安視察』杜邦的平安培訓(xùn)45杜邦的平安培訓(xùn)杜邦有一套特別成熟的平安培訓(xùn)系統(tǒng)。公司平安培訓(xùn)隊(duì)伍遍布世界各地,把杜邦的平安理念、安全系統(tǒng)、平安管理,形成了平安產(chǎn)品——全套DuPontTM工廠平安系統(tǒng),在各地推廣。該系統(tǒng)包括五大內(nèi)容：工作場所平安、人機(jī)工效、承包商平安、資產(chǎn)效率和應(yīng)急響應(yīng)。46

a)應(yīng)急響應(yīng)支配培訓(xùn)。杜邦公司開發(fā)了一套杜邦應(yīng)急響方法(DuPontEmergencyResponseSolutionsTM),培訓(xùn)學(xué)員應(yīng)急響應(yīng)的實(shí)力,培訓(xùn)應(yīng)急響應(yīng)方法,以及檢查現(xiàn)有的應(yīng)急響應(yīng)支配是否合適。這是一種敏捷、客戶化的培訓(xùn),配有裝備全新儀器的培訓(xùn)車,并且開發(fā)了一個(gè)桌面培訓(xùn)模型(“ResponseCity”),用于模擬探討事故狀況,探討事故狀況下的合適應(yīng)急響應(yīng)。4748b)STOP(SafetyTrainingObservationProgram)培訓(xùn)：STOP是DuPontTM工廠平安系統(tǒng)的一個(gè)部分,主要培訓(xùn)現(xiàn)場平安視察和現(xiàn)場溝通的實(shí)力。STOP共分5個(gè)模塊：STOPforSupervisionTM、AdvancedSTOPTM、STOPforEmployeesTM、STOPforEachOtherTM、和STOPforErgonomics>TM。其中STOPforSupervisionTM是基礎(chǔ),其它模塊都是在此基礎(chǔ)上建立的。通過STOP培訓(xùn),使高層管理者、高級平安技術(shù)員、基層管理者成為有技能的平安視察員,具有辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)力,能夠提出有力的預(yù)防和整改措施。杜邦的探討發(fā)覺,引起損失工作日事務(wù)的緣由有96%是由于擔(dān)憂全行為引起的,只有4%是其他緣由,只要通過STOP培訓(xùn),就可以在工作區(qū)域內(nèi)評估出全部擔(dān)憂全行為,理論上講損害率可以下降96%。STOP培訓(xùn)特別留意對實(shí)際工作中遇到的問題的探討,通過探討和實(shí)踐達(dá)到相互溝通、相互學(xué)習(xí)的目的。49除此以外,杜邦還特別重視對過程/危急物質(zhì)的培訓(xùn),主要內(nèi)容包括過程危急分析；過程平安和風(fēng)險(xiǎn)管理；HSE人員的資質(zhì)培訓(xùn)等。50杜邦員工行為平安管理系統(tǒng)關(guān)鍵要素之操作篇51信息溝通要素主旨：通過平安信息的溝通可以推動(dòng)平安工作的有效管理。溝通包括：明確要溝通的信息；傳達(dá)信息和確保傳達(dá)的信息得到企業(yè)各層面和員工的理解。有效的雙向溝通包括對平安績效和模范員工進(jìn)行大力表彰；通過報(bào)紙和電視對平安論題進(jìn)行廣泛宣揚(yáng)；企業(yè)高層的平安管理信息可暢通無阻地傳達(dá)至員工，員工對平安的要求可暢通無阻地反映至企業(yè)的高層等。52企業(yè)實(shí)踐：美國杜邦公司是從軍火業(yè)務(wù)發(fā)家的當(dāng)杜邦后來想轉(zhuǎn)到化工業(yè)務(wù)上時(shí)遭到了很多人的指責(zé)。為了變更公司所處的逆境，杜邦公司聘請公關(guān)專家制定危機(jī)處理方案，經(jīng)常約見記者，坦誠面對媒體，還約請一些知名作家撰寫關(guān)于杜邦的文章。在歷時(shí)２０多年的時(shí)間里杜邦持之以恒地保持與媒體的合作讓消費(fèi)者通過媒體了解杜邦。最終杜邦由一個(gè)軍火品牌改造成全球頭號的化學(xué)品牌其角色的轉(zhuǎn)化生動(dòng)有力地詮釋了溝通的重要性。53評論：信任是解決問題的重要前提而信任必需依靠于溝通因此溝通既是企業(yè)保持健康高速發(fā)展的基礎(chǔ)，又是企業(yè)化解危機(jī)的靈魂?，F(xiàn)實(shí)中很多管理問題，都是由于溝通不足企業(yè)的透亮度、公開性差造成的。在缺乏溝通的狀況下員工以及公眾會(huì)對企業(yè)做出種種揣測結(jié)果反而不利于企業(yè)。而雙向的溝通明顯是最有效、最經(jīng)濟(jì)、最快速的方式。對于特富龍事務(wù)的處理，就是杜邦公司運(yùn)用溝通手段化解企業(yè)危機(jī)的一個(gè)典型事例。54平安培訓(xùn)要素主旨：持續(xù)性的平安培訓(xùn)對全部員工來說都是重要的。培訓(xùn)應(yīng)針對：新員工，從其他工廠轉(zhuǎn)來的員工，監(jiān)督管理人員、正式員工的再培訓(xùn)，承包商和臨時(shí)工。企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，制定具體培訓(xùn)支配和實(shí)施培訓(xùn)。同時(shí)要檢查培訓(xùn)的有效性。55企業(yè)實(shí)踐：杜邦中國公司的新員工在起先工作前都要接受安全培訓(xùn)，以培育正確的平安意識(shí)。培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括杜邦企業(yè)策略與市場承諾、杜邦平安宗旨、工廠平安支配、廠區(qū)平安支配、工廠和生產(chǎn)區(qū)平安規(guī)則、職業(yè)健康概念、愛護(hù)設(shè)備需求等，這些培訓(xùn)幾乎涉及到平安生產(chǎn)的方方面面。并且這些平安培訓(xùn)不僅僅針對新員工，而是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)員工生活的每個(gè)環(huán)節(jié)中。杜邦中國集團(tuán)有限公司北京辦事處電子業(yè)務(wù)經(jīng)理汪惠東說，受杜邦平安培訓(xùn)的影響，他每次到餐廳吃飯，假如餐廳是兩層的，確定選擇在一樓離出口較近的位置進(jìn)餐，以保證平安。56評論：杜邦公司企業(yè)理念的第一條就是重視人才，重視培訓(xùn)。有人試圖想知道杜邦在平安培訓(xùn)上的投入是多少，但卻無功而返。事實(shí)上，就連杜邦的老總、財(cái)務(wù)經(jīng)理也無法精確計(jì)算出企業(yè)在平安培訓(xùn)上投入的費(fèi)用，因?yàn)樵诙虐?，培?xùn)是滲透在生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，如此持續(xù)的培訓(xùn)和開發(fā)的結(jié)果是員工素養(yǎng)普遍提高，“人員流淌率”也始終保持在很低的水平。在杜邦總部連續(xù)工作３０年以上的員工隨處可見，這在美國也是很難得的。有人說，是平安培訓(xùn)使杜邦成為世界一流的企業(yè)。57事故（事務(wù)）報(bào)告和調(diào)查要素主旨：健全的平安管理應(yīng)包括一個(gè)用于報(bào)告和全面調(diào)查損害及嚴(yán)峻事故的系統(tǒng)。必需明確事故調(diào)查的真正目的是找出事故發(fā)生的根本緣由，防止類似事故的再發(fā)生。通過事故調(diào)查，管理層能夠確定損害的根本緣由并消退它們，以避開將來再次發(fā)生。重要的是當(dāng)員工望見管理層快速實(shí)行訂正措施時(shí)，他們會(huì)意識(shí)到平安是被優(yōu)先考慮的事宜。管理層在此方面進(jìn)行承諾，對做好消退損害的預(yù)防工作有很大的幫助。58企業(yè)實(shí)踐：為提高平安檢查的質(zhì)量，杜邦委派專人設(shè)計(jì)出“杜邦全新高級平安培訓(xùn)及監(jiān)察制度”（簡稱“杜邦全新高級ＳＴＯＰ制度”），該項(xiàng)制度在提高平安生產(chǎn)管理水平方面發(fā)揮了重要作用。假如在生產(chǎn)中發(fā)生了事故，杜邦利用ＳＴＯＰ制度全方位地分析事故發(fā)生的緣由以及事故的影響程度。這些分析總結(jié)不僅能精確評估事故本身，使出現(xiàn)事故的單位避開再次發(fā)生此類事故，而且也能為其他的杜邦生產(chǎn)企業(yè)敲響警鐘，供應(yīng)信息，從而做到防患于未然。59評論：在全部的事故調(diào)查中，杜邦首先在調(diào)查的指導(dǎo)思想上特別明確，即處理事故的目的只有一條，就是要找出事故發(fā)生的真正緣由，防止事故的再發(fā)生。因?yàn)榕Σ檎沂鹿拾l(fā)生的真正緣由，并讓員工清晰地看到，避開重蹈覆轍，是比追究責(zé)任更重要的事。60平安審核（現(xiàn)場行為）要素主旨：杜邦的探討顯示，絕大多數(shù)平安損害和事故是由于員工的擔(dān)憂全行為造成的。一個(gè)留意于消退這些擔(dān)憂全行為的支配能夠極大地提高平安業(yè)績。針對工作中的員工的現(xiàn)場審核，能夠在擔(dān)憂全事故習(xí)慣或行為造成損害前提示員工和經(jīng)理，以避開事故的發(fā)生。平安審核是各一線生產(chǎn)經(jīng)理的職責(zé)。一線生產(chǎn)經(jīng)理必需頻繁地進(jìn)行正式和非正式的審核，以剛好發(fā)覺員工在工作場所的擔(dān)憂全行為并加以訂正，防事故于未然。61企業(yè)實(shí)踐：杜邦公司在中國的一家企業(yè)總經(jīng)理的年終總結(jié)中，２０％以上的內(nèi)容是關(guān)于平安的；員工的日常溝通中，４０％以上與平安有關(guān)。他們在平安方面的表現(xiàn)，是評價(jià)員工業(yè)績的最重要的方面。２０００年１２月５日，蘇州杜邦公司旁邊有一家工廠因電焊火星引發(fā)火災(zāi)，蘇州杜邦公司消防管理人員是最先趕到現(xiàn)場的人員之一。在對火災(zāi)進(jìn)行視察分析后，杜邦馬上對本廠的平安進(jìn)行了重新評估，動(dòng)火許可程序、消防設(shè)施、消防設(shè)備檢測、人員培訓(xùn)、消防演練、火警預(yù)報(bào)和自動(dòng)噴淋系統(tǒng)被逐一比照檢查。62評論：審計(jì)和評估是企業(yè)必不行少的工作內(nèi)容。不同的是，有的企業(yè)把這當(dāng)作了走程序和例行公事，有的企業(yè)卻將他看成是查問題的好機(jī)會(huì)。相同的程序，就是因?yàn)橄嘧R(shí)的不同，造成了企業(yè)平安管理的兩種迥然不同的結(jié)果。這就是審計(jì)和評估是否有效的分水嶺。63員工激勵(lì)要素主旨：激勵(lì)員工參與平安工作是企業(yè)平安管理的重要方面。應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制好的組織中：管理層會(huì)全面參與平安活動(dòng)；每個(gè)員工致力于實(shí)現(xiàn)良好的平安成果；平安的每一個(gè)方面都反映出管理層的激勵(lì)效果及其對一線生產(chǎn)管理層的影響。最好的激勵(lì)方法是使員工參與平安工作。要達(dá)到這種參與，可以通過讓員工參與平安審核和事故調(diào)查、平安規(guī)章制度的制定和參與主持平安會(huì)議等等。謹(jǐn)慎地運(yùn)用紀(jì)律約束來確保遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，也是一種恰當(dāng)?shù)募?lì)手段。64企業(yè)實(shí)踐：為激勵(lì)公司內(nèi)部在平安、健康與環(huán)境愛護(hù)方面表現(xiàn)突出，并為公司業(yè)務(wù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，１９９０年，杜邦設(shè)立了“安全、健康與環(huán)境愛護(hù)杰出獎(jiǎng)”。獲獎(jiǎng)個(gè)人或團(tuán)體代表都會(huì)獲得公司嘉獎(jiǎng)的５００元美金。這筆獎(jiǎng)金會(huì)以獲獎(jiǎng)?wù)叩拿x捐獻(xiàn)給社會(huì)上的平安、健康和環(huán)境愛護(hù)機(jī)構(gòu)或有關(guān)的項(xiàng)目。除了物質(zhì)激勵(lì)以外，杜邦還在探究形式多樣的其他激勵(lì)方法。在杜邦深圳廠實(shí)行的系列慶祝活動(dòng)中，全部的員工在上班時(shí)都在一個(gè)橫幅上簽下自己的名字，表示對平安生產(chǎn)的承諾，同時(shí)，總經(jīng)理和廠長率領(lǐng)全廠的經(jīng)理及主管向每一位員工致感謝信，感謝員工在過去的５０００天中為工廠所做出的貢獻(xiàn)，并和每一位員工親切握手。65評論：激勵(lì)猶如一根火柴，能夠點(diǎn)燃員工內(nèi)心創(chuàng)建的渴望，并將釋放出巨大的能量。反觀現(xiàn)實(shí)，只罰不獎(jiǎng)、罰多獎(jiǎng)少是不少企業(yè)的做法，而嘉獎(jiǎng)僅僅局限于金錢又使得激勵(lì)陷入物質(zhì)論的誤區(qū)。事實(shí)上，激勵(lì)是無處不在的，一句溫馨的問候，一次別開生面的平安總結(jié)會(huì)都是有效的激勵(lì)形式。歸根結(jié)底，最有效的激勵(lì)是員工的自覺參與，因?yàn)?，?chuàng)建并享受參與的快樂才是激勵(lì)的最高境界。66杜邦員工行為平安管理系統(tǒng)關(guān)鍵要素之領(lǐng)導(dǎo)篇67平安承諾要素主旨：企業(yè)最高管理層應(yīng)當(dāng)相識(shí)到他們的承諾是一個(gè)平安體系能成功運(yùn)行的根本要素。要形成有效的平安體系，就必需先有自上而下貫穿全部企業(yè)內(nèi)部各級組織者的承諾。同時(shí)要把平安管理融入至企業(yè)的整個(gè)管理組織中去才能取得最佳效果。高級管理層必需堅(jiān)信，平安是與成本、生產(chǎn)力、質(zhì)量以及員工關(guān)系同等重要的。68企業(yè)實(shí)踐：杜邦公司在創(chuàng)業(yè)初期以制造黑火藥為主，由于火藥生產(chǎn)的特殊性和事故所帶來的血的教訓(xùn)，使平安在杜邦占有極其重要的位置。為此公司自１８１１年就規(guī)定在制造黑火藥時(shí)，任何一道新的工序在沒有經(jīng)過杜邦家族成員試驗(yàn)以前，其他員工不得進(jìn)行操作。沿革至今，“在經(jīng)理親自進(jìn)去操作之前，任何雇員不得進(jìn)入一個(gè)新的或重建的工廠”仍舊是杜邦的首要平安準(zhǔn)則，并且杜邦的管理層也在身先士卒實(shí)踐著這一原則：在生產(chǎn)炸藥的香港杜邦工廠，為證明企業(yè)的平安，企業(yè)老板一家沒有在遠(yuǎn)離企業(yè)的別墅居住，而是住在了生產(chǎn)炸藥的廠房的樓頂上，這一行動(dòng)不但讓杜邦的員工更加深刻體會(huì)了杜邦管理層對于承諾的重視，也一舉打消了人們想進(jìn)入這家工廠工作的種種顧慮。就這樣堅(jiān)持使領(lǐng)導(dǎo)層的平安承諾貫穿于企業(yè)的每個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)，使杜邦公司成為世界上歷史最悠久、業(yè)務(wù)最多元化的跨國科技企業(yè)之一，也在美國《財(cái)寶》雜志列舉的全美５００強(qiáng)大企業(yè)中名列前茅，高居化工行業(yè)榜首。69評論：“上有所好，下必甚焉”。上行下效是日常生活中的常理，在企業(yè)生產(chǎn)中更是如此，因此只有企業(yè)最高管理者繃緊平安這根“弦”，將平