醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義

酬償與薪資HRM091共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第1頁薪酬政策策略性目標(biāo)報償員工過去績效維持在勞動力巿場競爭力維持員工間薪資公平性將員工未來績效與組織目標(biāo)相結(jié)合控制企業(yè)薪酬預(yù)算吸引員工進(jìn)入企業(yè)降低無須要流動率HRM092共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第2頁薪酬(Compensation)類型直接財務(wù)給付間接財務(wù)給付給付基礎(chǔ)工作時數(shù):工資(wage)及薪資(salary)工作績效:論件計酬(piecework)決定薪資基本要素法律、企業(yè)薪資政策、公平性、工會薪酬基本觀念HRM093共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第3頁非財務(wù)酬償系統(tǒng)內(nèi)生激勵原因參加決議、更多裁量權(quán)、更大責(zé)任及職責(zé)有意義工作成長機會、工作多樣化榮譽性酬勞辦公室裝潢較佳工作指派較自由時間限制汽車及停車位名片頭銜、私人秘書HRM094共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第4頁酬償給付基礎(chǔ)意義與類別包含本薪與績效薪資兩部分職務(wù)本位(jobbased)嚴(yán)格工作分析與工作評價結(jié)果、計時工資個人本位(person-based)技能、年資、教育（專業(yè)層級）薪資制度等產(chǎn)出/績效本位(output/performancebased)計件制、傭金、結(jié)果分享、提案獎金等HRM095共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第5頁薪資給付控制效果控制機制：輸入控制、過程控制、輸出控制績效本位：輸出控制量化績效指標(biāo)、績效與獎酬間親密連結(jié)職務(wù)本位：過程控制組織層級間行為表現(xiàn)技能本位：輸入控制提供有效誘因激勵員工學(xué)習(xí)HRM096共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第6頁薪資水準(zhǔn)與薪資結(jié)構(gòu)薪資水準(zhǔn)是組織內(nèi)工作平均薪資薪資結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)工作相對薪資組織2組織1A工作B工作＄40,000＄60,000＄45,000＄55,000薪資水準(zhǔn)皆是＄50000不過薪資結(jié)構(gòu)（相關(guān)薪資比率）卻不一樣HRM097共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第7頁薪資結(jié)構(gòu)及其影響薪資水準(zhǔn)薪資結(jié)構(gòu)管理工具市場調(diào)查工作評價比較重點外部內(nèi)部影響─外部移動─內(nèi)部移動(員工吸引/留任)(升遷、轉(zhuǎn)調(diào))─勞動成本─員工間合作─員工態(tài)度─員工態(tài)度HRM098共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第8頁員工薪資公平考量外部薪資比較公平其它組織從事相同工作所得到薪資和當(dāng)前組織差異內(nèi)部薪資比較公平在相同組織中，從事不一樣工作員工薪資差異員工薪資比較公平相同工作、不一樣表現(xiàn)員工薪資差異HRM099共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第9頁發(fā)展薪資水準(zhǔn)產(chǎn)品巿場競爭組織內(nèi)部勞工成本太高，將會直接反應(yīng)在產(chǎn)品售價上，而在產(chǎn)品競爭市場上則居于劣勢產(chǎn)品市場競爭是勞工成本及薪資上限勞工巿場競爭假如組織在勞工市場不具競爭力（薪資不夠誘人），那么它也將喪失對員工吸引力勞工競爭市場是薪資水準(zhǔn)下限HRM0910共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第10頁進(jìn)行薪資調(diào)查目標(biāo)作為工作價值基準(zhǔn)方式尋找代表性工作(benchmarkjobs)參考其它雇主給付委托專業(yè)機構(gòu)進(jìn)行薪資調(diào)查地域、產(chǎn)業(yè)及專技人員類別調(diào)查HRM0911共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第11頁工作評價目標(biāo)決定每項工作相對價值酬勞原因(compensationfactor)技能、努力、責(zé)任及工作環(huán)境專業(yè)知識、處理問題能力、責(zé)任感工作評價方法排序法(rankingmethod)依全部工作共同原因排序工作分類分級法(jobclassification)決定酬勞原因，各工作據(jù)以分類或分級工作評點法(pointmethod)由工作所需各種原因，決定所需等級后加總原因比較法(factorcomparison)類似排序法，但以多個酬勞原因排序后加總HRM0912共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第12頁排序法(rankingmethod)將不一樣職位以整個工作來做比較，而后將職位依主要性由高而低排列。是一個主觀判斷方法，又可分「逐次比較」與「配對比較」兩類。優(yōu)點：

簡便費用低，適合規(guī)模小職位少之企業(yè)使用。缺點：

過于主觀，且無法區(qū)分出各職位間相對主要性程度。HRM0913共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第13頁工作分類分級法(jobclassification)實施步驟先將工作區(qū)分為若干類別與等級對每一等級訂定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)(工作說明書)將各職位依所訂標(biāo)準(zhǔn)逐一納入個別等級中相同等級工作適用相當(dāng)薪資范圍優(yōu)點

極簡便且費用低，可適合用于職位較多企業(yè)。缺點

不夠準(zhǔn)確，各等級說明書撰寫不易且難以歸類。HRM0914共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第14頁工作評點法(pointmethod)實施步驟選定計酬原因決定各個計酬原因內(nèi)容(次原因)決定每一計酬次原因相對主要性(權(quán)數(shù))依據(jù)計酬原因分析并說明各個職位決定每個原因中那個程度最適合該職位依據(jù)評定結(jié)果給予各個原因應(yīng)得分?jǐn)?shù)依據(jù)各個職位總分來決定職位等級將職位所得薪點數(shù)換算成薪資HRM0915共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第15頁原因比較法(factorcomparison)選擇特定計酬原因。依據(jù)各個原因，針對每個職位做垂直列比。依據(jù)各個原因?qū)ζ髽I(yè)相對主要程度決定其權(quán)數(shù)。計算每個職位總分。依據(jù)各職位總分決定層位層級。HRM0916共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第16頁設(shè)定給付比率(二)細(xì)部調(diào)整－訂定薪資范圍將類似工作分成同一個給付等級決定各給付等級之工資HRM0917共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第17頁薪資設(shè)計四要素模式薪資要素

保健基準(zhǔn)性

薪資

職務(wù)基準(zhǔn)性

薪資

績效基準(zhǔn)性

薪資

技能基準(zhǔn)性

薪資

設(shè)計目標(biāo)

維護(hù)薪資

外部公平性

維護(hù)薪資

內(nèi)部公平性

激勵員工

工作動機

激勵員工

學(xué)習(xí)動機

薪資基準(zhǔn)

員工適當(dāng)

保健需要

各項職務(wù)

相對價值

員工

績效表現(xiàn)

員工

技能程度

核薪依據(jù)

物價、生活水準(zhǔn)、薪資調(diào)查資料

職務(wù)評價分?jǐn)?shù)

績效評定分?jǐn)?shù)

技能評鑒分?jǐn)?shù)

理論基礎(chǔ)

公平理論

(外部公平)

公平理論

(內(nèi)部公平)

期望理論

代理理論

學(xué)習(xí)理論

組織變革理論

配合辦法

薪資調(diào)查系統(tǒng)

職務(wù)評價系統(tǒng)

績效評定系統(tǒng)

教育訓(xùn)練系統(tǒng)

HRM0918共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第18頁薪酬設(shè)計理論要素與實務(wù)制度之整合模式理論要素實務(wù)制度保健要素職務(wù)要素績效要素技能要素本薪制度依據(jù)保健需要決定薪酬水準(zhǔn)(薪資曲線截距及其斜率)依據(jù)職務(wù)價值，決定各項職務(wù)所適用薪等在固定薪資全距范圍內(nèi)(薪等不變下)，視績效決定薪資及調(diào)整薪等在固定薪資全距范圍內(nèi)(薪等不變下)，視技能決定員工薪資特定性質(zhì)薪酬制度眷屬津貼房租津貼交通津貼伙食津貼偏遠(yuǎn)地域派外津貼主管加給專業(yè)加給加班費生產(chǎn)獎金銷售獎金功勞獎金年底獎金紅利及認(rèn)股技術(shù)加給學(xué)位加給HRM0919共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第19頁薪資結(jié)構(gòu)圖工作評價點數(shù)1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪給金額薪資曲線點數(shù)區(qū)間(職級)薪資全距職等最大薪給率最小薪給率HRM0920共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第20頁薪資結(jié)構(gòu)主要名詞釋義(一)薪資曲線(wagecurve)：依據(jù)每一職等之薪資率所折算而成實際薪資數(shù)額，折算率愈高，薪資曲線斜率愈大。管理人員薪資曲線通常采邊際遞增方式(職等愈高薪資增加率愈高)。薪(職)等數(shù)目(paygrade)：以10~15職等居多，若扁平化則以5~10個職等為宜。薪資全距(salaryrange)：同一職等最高薪與最低薪之間差距，其計算方法為最高薪減最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪資全距以不超出50%為宜，職等愈高全距愈大。HRM0921共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第21頁薪資結(jié)構(gòu)主要名詞釋義(二)職等間之重迭(overlap)：相鄰兩職等間，其薪資全距之間重迭部分。普通重迭部分不宜超出60%，而跨薪等以不超出三個職等重迭為標(biāo)準(zhǔn)。重迭理由防止各職等間薪資差距過大，造成不合理現(xiàn)象?？墒鼓曩Y久而職等低者取得公平對待。

HRM0922共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第22頁基本薪酬要件薪資、福利、短期獎金、長久獎金、主管加給及福利津貼以評點法、工作分類法搭配原因比較法進(jìn)行工作評價較為適合高階主管薪資考量原因績效(performance-based)產(chǎn)業(yè)差異工作復(fù)雜度、權(quán)力結(jié)構(gòu)、股東主動程度管理工作

價值HRM0923共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第23頁專業(yè)人員薪酬以知識及技能為基礎(chǔ)(knowledge-basedorskill-based)酬勞原因：著重于處理問題能力、創(chuàng)造力、工作范圍以評點法及原因比較法進(jìn)行工作評價較為適合宜考慮就業(yè)巿場供需情形薪資給付政策以寬頻方式較佳HRM0924共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第24頁臺灣大型企業(yè)薪酬設(shè)計分析(諸承明,)以營業(yè)額排名前一百大企業(yè)(制造業(yè)、服務(wù)業(yè))及資產(chǎn)排名前一百大民營銀行為母體，就有效回收146家樣本進(jìn)分析，結(jié)果以下：薪酬設(shè)計整合性模式可有效結(jié)合薪酬設(shè)計理論要素與實務(wù)制度本薪比重約占七成(68.92%)，其它特定性質(zhì)薪酬約占三成(32.68%)。本薪制度含有平坦型結(jié)構(gòu)、薪等較多、薪資全距較窄等特征。各類特定性質(zhì)薪酬制度中，分別以伙食津貼、主管加給、年底獎金、技術(shù)加給實施百分比最高。HRM0925共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第25頁現(xiàn)階段關(guān)于薪資管理若干議題比較價值(comparableworth)因傳統(tǒng)工作上性別差異所造成薪資差異問題薪資壓縮(salarycompression)因薪資結(jié)構(gòu)變動造成新進(jìn)人員薪資優(yōu)于年資較高者之薪資問題處理之道年資加薪、績效給付、主管調(diào)整因調(diào)職所產(chǎn)生生活費用差異HRM0926共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第26頁薪資管理發(fā)展趨勢寬頻(Broadbanding)增加薪資彈性增加員工職涯彈性尤其適合用于無邊界組織以技能為依據(jù)(Skill-based)較能確認(rèn)是否具備足夠能力工作變動對薪資影響較小較不受年資影響增加員工工作調(diào)整彈性HRM0927共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第27頁傳統(tǒng)與寬頻薪資結(jié)構(gòu)比較傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)單純薪資管理提供較實在升遷機會強調(diào)專業(yè)分工反應(yīng)職位在組織中主要性績效評核標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化評核個人過去表現(xiàn)激勵職位升遷及技能提升寬頻幅薪資結(jié)構(gòu)配合經(jīng)營策略激勵降低層級差異化勉勵團體運作反應(yīng)市場薪資行情變動趨勢全方位績效評核，但主管主觀判斷成份高強調(diào)個人未來發(fā)展薪酬彈性化及激勵工作能力成長HRM0928共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第28頁傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變到扁平寬福薪資結(jié)構(gòu)最高薪資75分位數(shù)中位數(shù)25分位數(shù)最低薪資階級27,10024,85022,60020,35018,100129,05026,62524,20021,77519,350231,50028,87526,25023,62521,000334,50031,62528,75025,87523,000437,60034,47531,35028,22525,100540,85037,45034,05030,65027,250644,60040,87537,15033,42529,700748,35044,32540,30036,27532,250852,60048,22542,85039,47535,100957,40052,62547,85043,07538,30010傳統(tǒng)企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)133%35,00015,000助理專員160%52,00020,000指導(dǎo)專員124%74,00033,000資深專員薪資全距值最高薪資最低薪資職稱當(dāng)代企業(yè)扁平寬幅薪資結(jié)構(gòu)From:KenanS.Abosch,DanGillert,andSusanM.DempseyHRM0929共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第29頁技能薪給基本要素工作分析內(nèi)容是技能單位(skillunits)要能準(zhǔn)確地評定員工所具備各種技能熟練程度，并給予證照薪給變動無須定與職務(wù)變動連結(jié)在一起幾乎不考慮員工年資HRM0930共卅五頁醫(yī)療企業(yè)酬償與薪資講義第30頁技能薪給制優(yōu)點彈性員工擁有多樣性技能后，能相互支持，提升工作彈性效率員工擁有更進(jìn)階技能后，生產(chǎn)效率自然得以提升團體績效在建立工作團體，達(dá)成團體組織績效HRM0931共卅五頁