醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義

薪酬管理醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第1頁薪酬教授理查得?漢得森（RichardHenderson）:

在企業(yè)經(jīng)營活動中，還沒有一個運行成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大影響。

調(diào)查表明：在服務(wù)行業(yè)和勞動密集型企業(yè)中

1美元總成本中有40-80美分為勞動力成本

在過去中，美國每年用于勞動力津貼

2500億7400億

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第2頁麥肯錫調(diào)查美國38家大型企業(yè)建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)薪酬機制前后情況企業(yè)業(yè)績在薪酬機制建立后得到大幅提升：表現(xiàn)在投資資本回報率三年平均增加率由2%上升至6%資產(chǎn)回報率三年平均增加率由-4%上升至2%每股收益三年平均增加率由9%上升至14%每名雇員創(chuàng)造利潤三年平均增加率由6%上升至10%。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第3頁薪酬機制造成業(yè)績提升條件1、與業(yè)績掛鉤變動薪酬要占到高層管理人員總薪酬相當比重，才能到達激勵效果。以美國為例，高層管理人員變動薪酬部分平均水平在60%－85%之間不等。2)、薪酬機制必須建立在企業(yè)一整套關(guān)鍵業(yè)績指標考評體系基礎(chǔ)之上，而且考評和薪酬機制要與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標一致以上兩點室確保薪酬激勵效果條件。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第4頁幾個值得思索問題：企業(yè)需要什么樣人？我們用多大代價（價值）能夠找到需要人？那些原因會影響員工收入？企業(yè)到底應(yīng)該怎樣確定員工工資、福利、待遇？工資高與低標準是什么？那些工作主要？主要標準是什么？有那些原因決定了員工滿意度？為何員工總是感到不滿意？什么是公平？醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第5頁錢作用？

編號企業(yè)性質(zhì)職務(wù)年收入心理狀態(tài)

1私企老板10萬基本滿意2外企（美）人事經(jīng)理24萬沒意思3外企（日）地域代表8萬不滿意、還要努力干

4股份制合作人15萬滿意5國企事業(yè)部137萬極其不滿益總經(jīng)理醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第6頁

問題是：為何他們會是這么不一樣？是什么原因造成？怎樣處理？醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第7頁

薪酬管理思索之一：人是企業(yè)資源中最有價值（值錢）；也是最不輕易滿足。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第8頁一、薪酬管理導(dǎo)論醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第9頁薪酬管理導(dǎo)論1.企業(yè)管理兩項主要活動

考核薪酬員工利益企業(yè)利益醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第10頁企業(yè)與員工直接利益交換表達在薪酬、福利制度上。經(jīng)過考評維護企業(yè)利益。經(jīng)過工資、福利制度和有效規(guī)律實施保護員工利益。工資與福利管理既是企業(yè)、員工利益保護；也是企業(yè)與員工維系主要伎倆。

工資

表達了工作績效特征。所以，更多得與工作本身相關(guān)。

福利

表達人原因。與年資、職位相關(guān)，包含兩個方面：企業(yè)保障和社會保障。

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第11頁2、薪酬管理基本框架簡單了解薪酬管理包含四個方面工作：?薪酬策略?薪酬額定（工資額）

?制訂薪酬管理制度?薪酬制度執(zhí)行與管理醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第12頁薪酬管理基本框架薪酬額定執(zhí)行管理特殊薪酬薪酬制度薪酬策略認股期權(quán)薪酬總額個人薪酬獎金紅利保險福利薪酬支付薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬管理醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第13頁薪酬體系薪酬策略薪酬制度崗位分類為何要進行崗位分類薪酬結(jié)構(gòu)營銷體系年薪體系等級體系基本年薪年薪工作評價薪酬管理執(zhí)行管理工作評價制度范本怎樣進行崗位分類現(xiàn)有崗位分類自行崗位分類等級工作評價薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)考評年薪獎勵年薪福利保險持股營銷體系等級體系年薪體系方法1持股福利津貼獎金工資方法2方法3純分成法固定工資混合獎酬工資加分成工資加獎金分成加獎金工資加分成加獎金薪酬流程圖醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第14頁3、薪酬管理目標確保和維持員工基本生活需要。激發(fā)員工工作主動性--------安全、穩(wěn)定、努力。公平分配制度是企業(yè)有序發(fā)展基本保障。提升工作效率。合理控制生產(chǎn)、經(jīng)營成本。建立企業(yè)-------員工之間契約化關(guān)系。執(zhí)行政策、法規(guī)。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第15頁薪酬管理思索之二：薪酬管理不但要表達人價值，更主要是符合企業(yè)利益。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第16頁二、薪酬管理策略醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第17頁薪酬管理策略制訂薪酬策略標準：符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求。確定薪酬管理基本理念。

績效優(yōu)先能力優(yōu)先年資優(yōu)先等表達企業(yè)管理“社會公平”內(nèi)部公平外部公平

反應(yīng)企業(yè)用人觀念，表達人才“競爭優(yōu)勢”。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第18頁薪酬水平要符和勞動力市場要求。薪酬管理公開與保密。企業(yè)內(nèi)部薪酬等級差異策略。薪酬總體水平確實定標準。1、企業(yè)發(fā)展不一樣階段、不一樣經(jīng)營戰(zhàn)略下薪酬策略

薪酬策略是伴隨企業(yè)發(fā)展不一樣階段經(jīng)營戰(zhàn)略實施進行隨動性調(diào)整。

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第19頁企業(yè)不一樣發(fā)展階段薪酬策略醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第20頁不一樣戰(zhàn)略條件下薪酬政策醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第21頁

2、以工作和績效優(yōu)先為標準薪酬策略薪酬水平取決于工作本身性質(zhì)和勞動量支出。員工吸引依賴于外部勞動力市場，薪酬水平含有強烈競爭性，表達勞動力能力優(yōu)先標準。因為薪酬強烈刺激，含有破壞企業(yè)內(nèi)部合作性和人際關(guān)系傾向。管理過程需要嚴格、公平考評制度和晉升制度。員工能力培養(yǎng)主要依靠自己。員工對企業(yè)真誠位于次要位置。在企業(yè)處于停滯期時，人員流動性大。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第22頁

3、以員工價值、人本優(yōu)先為標準薪酬策略薪酬水平取決于員工職務(wù)、資歷和任職期限。員工吸引來自企業(yè)內(nèi)部勞動力市場。管理環(huán)境中激勵性、競爭性較差。員工輕易保持良好合作性和人際關(guān)系。員工工作能力提升主要依靠企業(yè)有計劃培養(yǎng)。有利于建立團體式企業(yè)文化。不能有效吸引和保留優(yōu)異員工，但普通員工穩(wěn)定程度高。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第23頁

4、薪酬策略保密制與公開制公開制表達了薪酬管理公開、公平、公正標準。當薪酬差異較大時，含有強烈激勵作用，但也輕易產(chǎn)生負面效果。保密制有利于激勵，但不能表達薪酬管理公開、公平、公正標準。在一些情況下，更符號企業(yè)利益。普通情況下，操作層、技術(shù)層采取公開制，中高管理層采取保密制。另外，公開制不足能夠經(jīng)過其它薪酬發(fā)放形式進行調(diào)整。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第24頁

5、制訂薪酬水平和級差策略領(lǐng)先策略：超出競爭企業(yè)薪酬水平以吸引、保留優(yōu)異員工，同時,對員工提出較高工作標準。對應(yīng)策略：采取與競爭對手相當薪酬水平，使企業(yè)有能力在其它方面（如質(zhì)量）與對手競爭；落后策略：低于競爭企業(yè)薪酬水平，降低勞動成本，經(jīng)過其它非經(jīng)濟激勵方式平衡員工對薪酬不滿。薪酬級差：級差越大激勵性越強。普通，工資差異可適用范圍是：10——20倍。

不一樣級差，含有不一樣適應(yīng)性，會產(chǎn)生不一樣效果。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第25頁

6、綜合薪酬策略基本工資基于工作本身，配合中長久獎勵和晉升計劃含有強烈競爭性。操作層、執(zhí)行層重視資歷，經(jīng)營管理層、高級技術(shù)層以績效、能力優(yōu)先?？荚u時依據(jù)對象不一樣，側(cè)重工作業(yè)績、執(zhí)行效率、個人素質(zhì)、提升或工作主動性和創(chuàng)造性。企業(yè)可同時執(zhí)行幾個不一樣、相對獨立薪酬體系。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第26頁案例：操作層等級工資制：職能工資，建立等級體系。

配合：1.定時長級政策；2.差異不大月度和年度獎勵；3.設(shè)置與革新、敬業(yè)、團體合作；成本節(jié)約等各種獎勵制度；4.級差式司齡補助等。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第27頁案例：中高層管理人員：年薪制：

協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進行協(xié)商。

配合：1.與年度工作業(yè)績、目標達成相關(guān)中期獎勵計劃；2.與長久工作績效、目標相關(guān)長久獎勵計劃，包含任股期權(quán)、獎金銀行等；3.設(shè)置尤其福利計劃等。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第28頁案例：產(chǎn)品開發(fā)人員：技術(shù)系列等級工資制：

與內(nèi)部技術(shù)職稱相關(guān)等級工資。提薪與技術(shù)職稱相關(guān)，與服務(wù)年限無關(guān)。

配合：1.與項目開發(fā)相關(guān)獎勵；2.專利轉(zhuǎn)讓制度（一次性提取、與銷售掛鉤提取、或采取企業(yè)股權(quán)置換方式）等。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第29頁

案例：營銷人員：薪酬組合制度：采取靈活薪酬組合方式，視不一樣時期企業(yè)營銷策略而定。

配合：1.增加底薪和福利會提升銷售人員穩(wěn)定性和市場份額穩(wěn)定性；2.增加銷售分成會增加銷售人員短期業(yè)績，提升市場擁有率3.增設(shè)客戶穩(wěn)定性、新客戶開發(fā)、銷售成節(jié)約等約束短期行為獎勵制度等。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第30頁三、建立薪酬管理制度醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第31頁

建立薪酬管理制度1.影響制訂薪酬制度原因

外部環(huán)境原因社會勞動力市場價格水平(酬勞水平):

1）勞動力市場價格取決于勞動力供求關(guān)系。勞動力短缺，競爭會造成人力價格上升。2）為了使企業(yè)能夠取得合理勞動力，必須關(guān)注競爭對手薪酬水平，尤其是高科技企業(yè)。勞動立法和政府法規(guī)：

以美國為例：1931年《戴威斯—培根法案》通行工資率支付標準。

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第32頁

1948年《公平勞動標準法案》最低工資、最低工時、加班工資公平支付、檔案管理、童工條款等。1963年《公平工資法案》男女同酬、同工同酬等。

1964年《民權(quán)法案》第七章《公平就業(yè)機會法案》（EECO）1986年《稅制改革法案》個人納稅累計、擴大雇員福利范圍

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第33頁社會生活費用及企業(yè)支付能力

生活費用標準決定了企業(yè)對勞動力最低支付；而企業(yè)支付能力大小決定了企業(yè)對人才競爭力。企業(yè)所面臨競爭環(huán)境

產(chǎn)品競爭力、勞動力可替換程度（如：機器人）在市場競爭條件下，企業(yè)能在多大程度上把薪酬成本轉(zhuǎn)嫁到消費者身上？1）壟斷：全部轉(zhuǎn)嫁，可采取經(jīng)濟性激勵政策；2）充分競爭：超出平均水平薪酬成本將使企業(yè)處于不利競爭地位，能夠采取內(nèi)部培訓(xùn)、晉升等非經(jīng)濟性激勵政策。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第34頁工會影響

西方國家，工會作為雇員利益代言人、保護者對企業(yè)薪酬政策產(chǎn)生很大影響。

企業(yè)內(nèi)部原因企業(yè)戰(zhàn)略與策略

1）適應(yīng)久遠發(fā)展戰(zhàn)略薪酬體系要有足夠彈性，以求長久穩(wěn)定；2）協(xié)調(diào)短期薪酬策略與長久策略關(guān)系；3）設(shè)計不一樣時期薪酬體系控制點；4）協(xié)調(diào)不一樣戰(zhàn)略單位薪酬水平等。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第35頁工作特征（內(nèi)在公平性）

工作類別、智力要求、體力要求、環(huán)境要求人際交往要求、職務(wù)責(zé)權(quán)、開發(fā)與創(chuàng)造性要求工作時間性、工作危險性等

勞動力投入產(chǎn)出比

制造業(yè)：人力成本占總成本20%-40%；服務(wù)業(yè)：人力成本占總成本70%-80%；活勞動投入量（人力成本）每一增加量所對應(yīng)產(chǎn)出增加量關(guān)系。企業(yè)支付能力

企業(yè)人力成本支付程度以內(nèi)，怎樣有效地薪酬分配，是非常主要。假如超出企業(yè)支付程度，將造成企業(yè)財政惡化。

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第36頁薪酬管理思索之三：簡單了解，企業(yè)目標是什么？企業(yè)對勞動力支付能力？政府法規(guī)限制要求？決定了薪酬管理實施策略。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第37頁薪酬管理思索之四：建立薪酬管理體系必須考慮企業(yè)內(nèi)外原因影響。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第38頁

2、薪資調(diào)查

薪資調(diào)查目標是為了合理地確定企業(yè)內(nèi)部不一樣崗位薪酬水平。1）企業(yè)大約20%崗位薪酬是在對同類企業(yè)中，同類崗位調(diào)查基礎(chǔ)上確定。2）將一些崗位薪酬確定后，以此作為薪酬等級標準，并依據(jù)其它崗位在企業(yè)中相對價值確定其工資水平。3）搜集其它相關(guān)員工福利、保險及保障信息。

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第39頁薪資調(diào)查主要內(nèi)容

行業(yè)性質(zhì)企業(yè)規(guī)模員工情況人員流動組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營情況崗位設(shè)置勞動時間薪酬政策薪酬水平保險福利薪酬增加

薪資調(diào)查類型

商業(yè)調(diào)查：咨詢服務(wù)結(jié)構(gòu)商業(yè)性服務(wù)。專業(yè)調(diào)查：行業(yè)機構(gòu)（美國管理協(xié)會AMA等）提供行業(yè)和職業(yè)薪酬信息。政府調(diào)查：美國勞工局每年舉行三次調(diào)查（PATC）地域工資行業(yè)工資職業(yè)工資

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第40頁醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第41頁醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第42頁醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第43頁薪酬管理思索之五：薪資調(diào)查是確定企業(yè)薪酬水平主要伎倆。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第44頁3、選擇適合薪酬體系1）年資工資制：以員工年紀、服務(wù)年限、能力為薪酬建立標準。側(cè)重生活保障；提倡對企業(yè)忠誠。

生活費年紀本人工資(47.5%)地域工資(8.7%)親屬工資(20.7%)年資服務(wù)年限年資工資(3.7%)能力能力區(qū)分職務(wù)職務(wù)價值能力工資(19.4%)成果工作績效醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第45頁

2）職務(wù)工資制：以崗位主要性作為薪酬水平依據(jù)。工作評價結(jié)果決定不一樣崗位工資差異。生活費年齡親屬工資及其它(6.5%)年資服務(wù)年限年資工資(4.6%)能力能力區(qū)分職務(wù)職務(wù)價值職務(wù)工資(86.9%)成果工作績效能力工資(2.0%)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第46頁

3）職能工資制:比職務(wù)工資制更重視職務(wù)執(zhí)行能力在薪酬取得中主要作用。生活費年齡親屬工資及其它(1.3%)年資服務(wù)年限能力能力區(qū)分職能工資(97.7%)職務(wù)職務(wù)價值職務(wù)津貼(0.5%)成果工作績效生產(chǎn)津貼(0.5%)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第47頁薪酬管理思索之六：選擇不一樣薪酬體系表達了企業(yè)對人價值基本看法。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第48頁

4、確定薪酬結(jié)構(gòu)

員工收入是由不一樣組成部分組成.企業(yè)不但要考慮員工工資收入，同時，也必須考慮員工福利、保險及其它收入保險與福利醫(yī)療保險養(yǎng)老保險失業(yè)保險人壽保險傷殘保險病假補助生育保險辭退資譴費

非工作時間酬勞假日節(jié)日休假事假加班醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第49頁高層管理者尤其福利

金色降落傘（無理由辭退費）增補退休福利計劃人壽保險一次性退職金其它福利

學(xué)費資助汽車保險會員資格住房津貼兒女入托法律服務(wù)現(xiàn)金分紅醫(yī)療補助禮品饋贈貸款擔保儲蓄計劃交通補助服務(wù)年限獎股票購置計劃

自助餐式福利計劃

限定總額，由員工自行選取福利待遇。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第50頁企業(yè)各類員工薪酬激勵計劃

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第51頁

一、高層管理人員薪酬激勵醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第52頁短期薪酬激勵計劃

獎勵依據(jù)：企業(yè)整體效益指標，如凈利潤、投資收益率、支付股息總額等。

支付方式：大多以現(xiàn)金方式馬上支付。

支付百分比：最高級經(jīng)理人：相當于基本工資50%~60%；第二層經(jīng)理人：相當于基本工資40%~45%；第三層經(jīng)理人：相當于基本工資35%~40%；第四層經(jīng)理人：相當于基本工資30%~35%；普通員工：相當于基本工資30以下；醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第53頁長久薪酬激勵計劃A.保留、吸引優(yōu)異管理人員。B.使用于管理人員所需現(xiàn)金支出到達最低。使?jié)撛诂F(xiàn)金流出和收入損失降到最低。C.為管理人員提供一個比較優(yōu)惠稅率來積累資本。D.確定高級經(jīng)理獎勵時，擺脫對股票市場依賴關(guān)系。

長久獎勵方式：認股期權(quán)限定性股權(quán)獎金銀行醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第54頁

股票期權(quán)與員工激勵期權(quán)：經(jīng)理人與全部者經(jīng)過和約形式以雙方約定價格購進未來一定時期(3-5年)內(nèi)企業(yè)股份權(quán)利。

這一購置過程叫行權(quán)。約定購置價格叫行權(quán)價格。行權(quán)期：普通第一年為等候期；以后行權(quán)期內(nèi)分期購置。經(jīng)理人收益為企業(yè)增值與保值。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第55頁如：企業(yè)每股凈資產(chǎn)是1元人民幣，三年以后，經(jīng)理人以當期（現(xiàn)在）約定價格購置10萬股?！跈?quán)。這是一個和約。經(jīng)理人收益——每股凈資產(chǎn)增加量。（3-1）*10萬=20萬授予時機：受聘、升職和年度考評。特殊情況也可授予。股票起源：1）發(fā)行時預(yù)留；2）增資擴股發(fā)式取得；3）大股東出讓；4）股市回購。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第56頁行權(quán)價格：依據(jù)情況確定。行權(quán)數(shù)量：企業(yè)股本10%、CEO:10%25%期權(quán)歷史代員工持股計劃（ESOP）流行，大蕭條時期股市受挫，股價下跌，ESOP受到打擊。1952年美國菲澤爾企業(yè)首次推行期權(quán)。70年代，美國參議院金融委員會將ESOP作為養(yǎng)老金計劃一個方式納入法律。80年代，ESOP和股票期權(quán)普遍推行。如：微軟80%員工持股。MBA以85%市場價格購置現(xiàn)期股票。

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第57頁股權(quán)激勵機制股票期權(quán)：期權(quán)收入與工資之比：3:1。

儲蓄-股票參加計劃：員工以低于市場價格購置企業(yè)股票。確保員工不論股價上漲、下跌，最少取得15%收益。股票持有計劃：股票升值時有收益。受限股票計劃：持有些人出售股票有一定限制。（1）股票上漲到一定目標價位；（2）不可轉(zhuǎn)讓；（3）企業(yè)有權(quán)回購。虛擬股票計劃：沒有全部權(quán)，享受股票增值收益和分紅權(quán)。股票增值權(quán)：要求時間內(nèi)，要求數(shù)量股票增值收益。無分紅權(quán)。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第58頁中國企業(yè)持股方式部分股權(quán)：如有分紅權(quán)，但不能轉(zhuǎn)讓，不能出售。優(yōu)先股：擁有股東全部權(quán)利，如分紅權(quán)、投票權(quán)、資產(chǎn)占有權(quán)，但有限制。普通股：股東權(quán)力。期股：經(jīng)理人到達要求，以某種方式給你股份。股票期權(quán)：以和約方式確定經(jīng)理人有取得股票權(quán)力。經(jīng)理人有行權(quán)自由。

現(xiàn)實形式——部分股權(quán)、優(yōu)先股、普通股。

未來形式——期股、股票期權(quán)。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第59頁通行持股路徑：內(nèi)部職員股：以股份制方式組建企業(yè)。債轉(zhuǎn)股：如：美國西北航空企業(yè)。無償贈予：老板意愿。員工購置：老板給，員工買。分步收購：聯(lián)想模式。經(jīng)理人買斷：如：四通企業(yè)MBO（經(jīng)理人收購）。期股：如：武漢國有資產(chǎn)投資企業(yè)。風(fēng)險收入：30%現(xiàn)金、70%股票股票期權(quán)：必須是上市企業(yè)。股票起源有法律障礙。

虛擬股權(quán)：仿真設(shè)計：以企業(yè)凈資產(chǎn)增量作為虛擬股權(quán)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第60頁實施股票期權(quán)幾個條件：法律、政策環(huán)境資本市場完善機構(gòu)建設(shè)：如：股份托管問題。社會化職業(yè)經(jīng)理人市場。規(guī)范企業(yè)結(jié)構(gòu)：產(chǎn)權(quán)明確，股東會、董事會、監(jiān)事會等?？冃гu價體系。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第61頁高層管理人員股票期權(quán)計劃

包含以下六方面要素：1、怎樣確定每年股票期權(quán)執(zhí)行價格？期權(quán)執(zhí)行價格普通由兩種方法決定：在預(yù)先確定執(zhí)行價格(依據(jù)業(yè)務(wù)計劃中預(yù)測)或依據(jù)行業(yè)指數(shù)確定。2、怎樣確定股票期權(quán)行使期限和使用期限？

期權(quán)使用期一段為，強制持有期為3－5年不等。期權(quán)執(zhí)行日期確實定也有兩種方法：在取得日可執(zhí)行或取得后遞延執(zhí)行。3、怎樣確定股票薪酬計劃參加者？

國際大企業(yè)股票薪酬計劃參加者有日益擴大趨勢，從原來僅授予總裁等幾個關(guān)鍵職位發(fā)展到當前包含高層管理人員、董事、中層管理人員、外籍教授、咨詢?nèi)藛T或律師等多元化參加主體。4、怎樣確定每年股票期權(quán)數(shù)量？有三種方法：第一個方法是利用金融市場。第二種方法是將期權(quán)數(shù)量由所需到達目標決定。第三種方法是利用經(jīng)驗公式醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第62頁5、怎樣確定控制權(quán)變動時保護條款？股票薪酬計劃還包含控制權(quán)變動時保護條款，即當企業(yè)發(fā)生吞并、外部收購、資產(chǎn)出售、董事會變更、破產(chǎn)/解散時保留股票期權(quán)有效性條款。普通企業(yè)在發(fā)生控制權(quán)變動時，由專門委員會決議是否保留期權(quán)持有者權(quán)力。6、怎樣詳細實施股票期權(quán)計劃？普通有兩種不一樣股票期權(quán)實施計劃：

第一，股票轉(zhuǎn)讓。當高級管理人員實施股票期權(quán)時，股票從股東到高級管理人員股票實物轉(zhuǎn)讓。第二，虛有股權(quán)。即在出售時給予高級管理人員相當于股價現(xiàn)金；在執(zhí)行期給予高級管理人員相當于股票期權(quán)現(xiàn)金。詳細實施方法是：在年初或財政年度之初，由企業(yè)資金部門從市場上回購企業(yè)股票或增發(fā)新股，認為本年度可能高級管理人員行使期權(quán)做準備；當高級管理人員行權(quán)時，資金部門賣出所持有股票，并按期權(quán)條款將盈余以現(xiàn)金形式支付給高級管理人員。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第63頁高層管理人員薪酬機制為四大類：

1、基本工資：薪酬中固定部分，普通由個人資歷或職位決定。

其缺點是激勵作用弱，使高層管理人員更重視短期行為。2、業(yè)績獎金：業(yè)績薪酬一個形式，依據(jù)業(yè)績或特定目標完成情況確定實際給予金額，普通一年發(fā)放一次。

其優(yōu)點是：風(fēng)險低并具相當激勵作用；缺點是：當企業(yè)業(yè)績不佳時，獎金超于平均，當利潤高時企業(yè)需負擔較大現(xiàn)金成本。3、股票贈予：依據(jù)業(yè)績到達情況，對高層管理人員贈予企業(yè)股票。其優(yōu)點是：激勵力度大，并含有鎖住員工效果；缺點是：對管理人員沒有負面影響，未完全到達使企業(yè)管理人員與股東利益一致作用。4、股票期權(quán)：贈予管理人員在要求時間和要求價格購入企業(yè)股票權(quán)利。其優(yōu)點是：激勵力度大，使管理人員與股東利益相一致；缺點是：對企業(yè)管理人員來說含有風(fēng)險，不完全是經(jīng)過自己努力就能夠直接到達高收益。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第64頁美國前150家大企業(yè)總裁薪酬組成：股票期權(quán)為48%其它股票薪酬形式占11%業(yè)績獎金占23%基本工資占18%。高層管理人員股票期權(quán)應(yīng)綜合考慮：股東利益高層管理人員利益監(jiān)管/法律要求醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第65頁

有效激勵計劃——利益激勵

三個問題：

員工應(yīng)取得什么樣薪酬？

為這份薪酬員工應(yīng)付出多少勞動？

員工能付出多少勞動？

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第66頁有效激勵利益回報機制醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第67頁激勵性薪酬計劃優(yōu)點激勵辦法關(guān)注員工在特定績效目標上努力，為培育主要員工和取得企業(yè)利益提供激勵；激勵支付是與結(jié)果實現(xiàn)聯(lián)絡(luò)在一起變動成本，而基本工資是與產(chǎn)出相關(guān)固定成本；激勵性薪酬與工作績效直接相關(guān)。假如到達績效目標（數(shù)量和質(zhì)量），就應(yīng)該支付激勵性薪酬；相反，就不支付這種激勵性薪酬；醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第68頁當個人酬勞基于團體結(jié)果時，激勵辦法勉勵團體工作和業(yè)務(wù)單位之間合作；激勵是在那些創(chuàng)造成功員工之間分配利益一個方式關(guān)鍵：員工薪酬表達他們個人績效和團體績效動態(tài)平衡醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第69頁

1、計時制員工物質(zhì)激勵

建立在生產(chǎn)產(chǎn)品件數(shù)、特定績效目標實現(xiàn)情況或

作為整體考慮組織生產(chǎn)率提升基礎(chǔ)上計件工資制直接計件超額計件醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第70頁缺點不利于建立提倡合作、創(chuàng)造性或問題處理企業(yè)文化難于確定合理計件工資率不適用情況質(zhì)量比數(shù)量更主要時技術(shù)改變頻繁時交叉培訓(xùn)被認為有利于增加計劃安排靈活性時醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第71頁個人獎金向做出更多努力員工提供更多酬勞，是基本工資一個補充獎金確實定個人生產(chǎn)產(chǎn)品單位數(shù)量成本節(jié)約質(zhì)量提升其它績效標準醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第72頁

集體計件制在到達或超出生產(chǎn)（工作）標按時，全部小組組員都會得到獎金激勵計劃優(yōu)點：支持合作和團體文化傾向于降低員工間不利競爭勉勵員工交叉培訓(xùn)缺點：一部分員工認為自己貢獻大于回報限制績效壓力搭便車現(xiàn)象醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第73頁

標準工作小時計劃按照在標按時間內(nèi)完成工作情況制訂工資激勵計劃少于標準工作時間完成工作仍可取得標準工作工資要求對工作質(zhì)量進行控制醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第74頁

2、普通管理人員激勵績效酬勞增加建立在績效基礎(chǔ)上薪酬提升，需要對普通管理人員工作績效進行明確界定；同時，這種提升應(yīng)該隨績效下降而停頓支付。一次性支付績效酬勞不計入基本工資一次性支付績效酬勞計劃使薪酬增加計劃愈加靈活和易于控制醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第75頁相關(guān)問題可用于該計劃資金可能不足以理想提升員工工資經(jīng)理們可能缺乏正確定義和衡量員工績效標準，績效酬勞標準可能模棱兩可員工可能不相信他們薪酬與自己努力和績效相關(guān)；他們可能無法區(qū)分基于績效工資增加和其它原因工資增加員工可能認為，盡管有正規(guī)績效酬勞計劃，但組織政策是決定績效酬勞決議最主要原因經(jīng)理與員工之間可能缺乏信任與合作有證據(jù)表明，“一攬子”績效酬勞計劃并不能提升較高層次員工績效醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第76頁3、銷售人員激勵特殊需要

銷售工作高競爭性特征造成對銷售人員物質(zhì)激勵廣泛利用各種銷售工作差異性造成激勵體系固有復(fù)雜性類型直接工資計劃直接傭金計劃工資傭金復(fù)累計劃醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第77頁

工資傭金復(fù)累計劃優(yōu)點恰當傭金百分比能夠使這一計劃起到直接工資計劃和直接傭金計劃各種優(yōu)點提供更大靈活性，有利于企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化能夠依據(jù)銷售額確定最有利銷售費用百分比除銷售量以外，銷售人員有動力去實現(xiàn)企業(yè)特定市場目標醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第78頁4、專業(yè)技術(shù)人員激勵為技術(shù)人員提供雙軌制薪酬計劃，以確保其收入與管理人員到達同一水平。職業(yè)曲線（成熟曲線）

經(jīng)驗或工作表現(xiàn)基本點，作為專業(yè)技術(shù)人員提升工資依據(jù)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第79頁專業(yè)技術(shù)人員成熟曲線月薪取得學(xué)位后年數(shù)表現(xiàn)突出表現(xiàn)普通表現(xiàn)較差7000600050004000300010000481216202428醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第80頁

5、中高層管理人員激勵薪酬組成基本工資短期激勵或獎金長久激勵獎金或股票期權(quán)津貼薪酬確定：中高層管理人員相對稀缺性造成其決定主要依據(jù)是建立在企業(yè)規(guī)模、銷售額或行業(yè)分類基礎(chǔ)上薪酬調(diào)查醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第81頁

短期獎勵——激勵性獎金以其個人對企業(yè)貢獻為基礎(chǔ)評價標準企業(yè)總利潤股東投資回報率之上利潤百分比年度利潤計劃中高層管理人員和董事會之間所達成協(xié)議目標實現(xiàn)情況營運尺度與傳統(tǒng)財務(wù)伎倆聯(lián)絡(luò)——綜累計分卡支付形式現(xiàn)金股權(quán)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第82頁

長久激勵股價價格升值計劃限制性股權(quán)制/現(xiàn)金計劃股票期權(quán)限制性股權(quán)股票升值權(quán)利限制性現(xiàn)金股權(quán)購置計劃影子股權(quán)基于績效權(quán)利績效單位績效股公式化價值權(quán)利紅利單位醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第83頁

津貼與福利最普遍福利項目占被訪問企業(yè)百分比企業(yè)汽車54.5補充性員工退休計劃（SERP）51.9雇傭協(xié)議37.0無償體檢36.4鄉(xiāng)村俱樂部會員資格34.1控制安排變動32.0移動電話31.8個人財務(wù)咨詢29.5董事與執(zhí)行官保險28.8企業(yè)支付停車費25.8醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第84頁6、團體與組織激勵計劃收益分享計劃按照預(yù)先確定反應(yīng)生產(chǎn)率和利潤率改進公式，員工和企業(yè)分享財務(wù)受益計劃利潤分享計劃雇主支付，全體員工都能取得以組織利潤為基礎(chǔ)當期或延遲支付獎勵能夠為員工提供經(jīng)過為企業(yè)發(fā)展做出貢獻而增加收益機會分享標準：凈利潤20%-25%員工不可控制原因?qū)麧櫽绊懴拗屏诉@一計劃實施醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第85頁員工持股計劃（ESOPs）出于雇員購置本企業(yè)股票目標，企業(yè)將它股票投入到一個已建立信托賬戶中形式股權(quán)獎金計劃杠桿計劃醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第86頁

相關(guān)問題非上市企業(yè)員工持股套現(xiàn)問題來自于這些計劃退休收入越多，退休員工對于企業(yè)股票價格依賴程度就越高。未來退休員工受股市波動影響將超出受管理層決議失誤影響員工將負擔企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險盡管員工有大量潛在收益，不過，員工持股計劃設(shè)計有時是置該計劃與風(fēng)險之中方式設(shè)計醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第87頁四種特殊團體獎勵計劃斯坎倫計劃：利用員工與管理層在成本降低方面取得進展獎勵計劃員工應(yīng)該提出一些提升生產(chǎn)率想法和提議，并因其建設(shè)性努力而得到企業(yè)獎勵提議流程流程評定影響書各部門提議審查績效以確定盈利或虧空審查整個程序讓高層管理人員知道流程選擇提議追蹤提議與員工討論提議實施提議管理層評定巡視委員會生產(chǎn)部門委員會個人提議問題確認醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第88頁拉克爾計劃（產(chǎn)量份額計劃）建立在小時工作雇員總收入及其創(chuàng)造生產(chǎn)價值歷史性關(guān)系基礎(chǔ)上獎金激勵計劃如：產(chǎn)量價值增加1%員工得到相當于總工資1%獎勵醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第89頁集體收益分享計劃因為工作團體整體生產(chǎn)率提升（而不是因為節(jié)約），團體和企業(yè)分享因績效提升所產(chǎn)生收益風(fēng)險收益計劃把員工一定百分比基本工資置于一定風(fēng)險之上，假如工作績效提升，則取得超出普通意義總酬勞（包含低于平均水平基本工資、風(fēng)險酬勞和獎勵酬勞）醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第90頁

管理者怎樣處理公平問題管理公平需要處理兩個方面問題：員工與組織關(guān)系員工與組織保持公平心理和經(jīng)濟契約員工與員工關(guān)系員工之間公平比較來自于組織內(nèi)部和組織外部同時比較醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第91頁1、員工與組織心理和經(jīng)濟契約心理契約：員工對組織投入（包含貢獻和期望）條件。員工同意給予一定忠誠、創(chuàng)造力、和額外工作努力，作為交換，員工除了對組織有經(jīng)濟報償期望以外，他們還希望得到工作安全感、公平合理等于（人尊嚴）、良好人際關(guān)系、以及組織支持他們實現(xiàn)發(fā)展愿望。經(jīng)濟契約：員工以時間、才智、能力和努力工作換取薪酬、休息和適當工作條件。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第92頁員工：期望收益希望有所貢獻心理契約經(jīng)濟契約員工：期望滿足高工作績效高工作滿意度繼續(xù)效力于組織期望不能滿足低工作績效低工作滿意度可能離職組織：期望滿足留住員工可能提升期望不能滿足矯正行為；處罰可能解聘組織：期望收益提供報償員工與組織契約模型醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第93頁

兩個基本假設(shè)個人在評價他們社會關(guān)系和地位時是以經(jīng)濟獎賞或酬勞為基點個人公平感來自于社會比較過程，而且這種比較不但是個人絕對或縱向比較，還取決于個人與他人之間相對或橫向比較2、公平管理醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第94頁基本模式個人他人（或一個群體）產(chǎn)生（結(jié)果）產(chǎn)出（結(jié)果）OO1

投入投入II1醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第95頁不公平感產(chǎn)生條件A增加投入A要求降低產(chǎn)出B降低投入B要求增加產(chǎn)出A或B改變比較體系A(chǔ)或B分開其它方式QAQBIAIBQAQBIAIB醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第96頁

公平與不公平感調(diào)整公平比較對象有三個體系：某一特殊個人某一參考群體普通標準當個人感到不公平時會做出以下行為上調(diào)整：改變個人付出或行為投入尋求更多個人所得或酬勞歪曲對個人付出或所得解釋改變比較體系醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第97頁

薪酬管理思索之七：員工收益是經(jīng)過各種形式表達；其中，獎勵和福利計劃尤為主要。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第98頁四、工作評價方法醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第99頁

工作評價方法工作評價：是工作分析延伸。依據(jù)工作分析結(jié)果，經(jīng)過對工作本身難易程度、責(zé)任大小、環(huán)境及相對價值進行判斷，以次作為確定工作崗位工資等級標準。酬勞原因：是哪些原因決定了工作崗位價值。公平目標：1）每位員工工資與其它員工工資是可比；2）每位員工工資在一個類似工作范圍內(nèi)是可比。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第100頁

1.工作排列法

將工作按價值大小、主要性等標準排隊比較。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第101頁2.工作分類法(職位分類法)

1）全部職位分成幾組；2）每組中包含職位相同

稱為：類每組中包含職位除復(fù)雜度外，其它方面

均不一樣稱為：級

3）美國實施分類原因（酬勞原因）：

工作復(fù)雜度和靈活度；接收和實施監(jiān)督；人際—工作關(guān)系特點；要求創(chuàng)造性；負擔責(zé)任；需要判斷能力；要求知識；所需經(jīng)驗；

4）依據(jù)分類原因?qū)ぷ鳎毼唬┻M行分類。

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第102頁

如：GS---1級（普通1級）

包含那些只需照章辦事，處于直接監(jiān)督之下，極少或幾乎無需獨立判斷崗位。1）辦公室、商業(yè)、財務(wù)方面最簡單例行工作；2）在專業(yè)、科研、技術(shù)領(lǐng)域中不具技術(shù)要求基礎(chǔ)工作。文員秘書出納試驗員等GS--10級電工機工焊工等醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第103頁

如：把工作分為三個水平：非熟練、半熟練和熟練。限定以下：醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第104頁工作分類法基本程序：

1）分析企業(yè)工作內(nèi)容；2）理順企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；3）確定部門責(zé)任和工作崗位；4）為每一個職位制訂工作說明書；5）選擇并確定分類原因和一定數(shù)量等級；6）確定每個等級限定條件和技能水平要求；7）成立一個工作評價委員會評價每一個工作，并把被評價后工作納入比較相近級別中；8）確定每一個級別工資率；9）核定工資等級系統(tǒng)，開始執(zhí)行新工資體系。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第105頁

3.原因比較法

量化各種評價方法

1)從全部工作中找出15—20個“關(guān)鍵職務(wù)”。2）確定酬勞原因。如：智力原因技術(shù)要求工作復(fù)雜性責(zé)任工作環(huán)境體力等

3）每個酬勞原因確定等級和薪金數(shù)額。如；責(zé)任1級2級3級20元15元10元

4）每個崗位按酬勞原因和對應(yīng)薪金額定工資總額。

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第106頁

4.原因計點法（點薪制）

標準與原因比較法大致相同。操作更為細致。

主要特征為：對酬勞原因進行權(quán)重分配，并配以點數(shù)計量。

實施步驟：

1）確定需評價崗位。

2）搜集職位信息：職位分析、職位描述、職位說明書。

3）確定評價原因（酬勞原因）。如：責(zé)任知識與技能

努力程度工作環(huán)境

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第107頁

4）給評價原因定義。如：努力程度：工作完成對執(zhí)行者智力、體力和努力要求。

5）評價原因細分子原因。如：責(zé)任：風(fēng)險控制責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任組織人事責(zé)任等

6）子原因定義、劃分等級。如：風(fēng)險控制責(zé)任：指在不確定條件下為確保工作順利完成所擔負責(zé)任。責(zé)任大小由失敗后損失作為判斷依據(jù)。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第108頁

等級評分（1）無任何風(fēng)險0（2）僅有一些小風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，不會給企業(yè)造成多大影響20（3）有一定風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，給公司所造成影響能顯著感覺到。40（4）有較大風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，會給企業(yè)帶來較嚴重損害。60（5）有極大風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，對企業(yè)造成影響不但不可挽回，而且會致80