企業(yè)管理學(xué)(第四章戰(zhàn)略管理)

第四章戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理是管理學(xué)科的一個(gè)新的重要分支。戰(zhàn)略管理是在經(jīng)過20世紀(jì)50年代的長(zhǎng)期規(guī)劃、60年代的戰(zhàn)略規(guī)劃之后，直到70年代順應(yīng)時(shí)代要求，才真正成為一門體系比較完整的學(xué)科。它是一門整合性的課程，培養(yǎng)學(xué)生的綜合分析和決策能力，是企業(yè)最高層次的管理。

本章內(nèi)容包括：戰(zhàn)略管理概述、戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施與控制。第一頁，共49頁。第一頁，共49頁。4.1戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的定義1.戰(zhàn)略的含義及要素(1)安德魯斯的定義

戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖、目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式，界定著正在或應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)類型。(2)美國(guó)的霍弗(Hofer)和申德爾(ShanghaiBender)的定義（3）美國(guó)的明茨伯格（Mintzberg）的定義

第四章戰(zhàn)略管理——4.1戰(zhàn)略管理概述第二頁，共49頁。第二頁，共49頁。（2）戰(zhàn)略要素

經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用

2.戰(zhàn)略的內(nèi)容構(gòu)成內(nèi)容構(gòu)成一般包括以下幾部分：戰(zhàn)略思想，是指組織活動(dòng)過程中處理各種關(guān)系的觀念和準(zhǔn)則。3.戰(zhàn)略的地位與作用戰(zhàn)略是統(tǒng)領(lǐng)組織全局的行為和關(guān)系組織未來的生存與發(fā)展，是一個(gè)組織最高當(dāng)局的中心活動(dòng)，是整合性和最高層次的管理活動(dòng)。戰(zhàn)略能使一個(gè)組織更加具有前瞻性，變得更加主動(dòng)，而不那么被動(dòng)；能避開同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，提高模仿難度，提升價(jià)值創(chuàng)造；能促進(jìn)內(nèi)部溝通，形成上下共識(shí)，吸納各方智慧、形成思想?yún)f(xié)同，產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，從而使組織持續(xù)發(fā)展壯大成為可能。第四章戰(zhàn)略管理——4.1戰(zhàn)略管理概述第三頁，共49頁。第三頁，共49頁。4.企業(yè)戰(zhàn)略體系一個(gè)多元化公司的戰(zhàn)略有三個(gè)層次的戰(zhàn)略構(gòu)成戰(zhàn)略體系，如圖4.1所示。

第四章戰(zhàn)略管理——4.1戰(zhàn)略管理概述公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略------------------------------圖4.1企業(yè)戰(zhàn)略體系第四頁，共49頁。第四頁，共49頁。4.1.2戰(zhàn)略管理

1.戰(zhàn)略管理的含義企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)顧客、員工、所有者等主要的利益相關(guān)者們創(chuàng)造價(jià)值，在分析外部環(huán)境和自身狀況及其變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，確立企業(yè)的使命和目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)實(shí)施過程與結(jié)果的反饋，評(píng)價(jià)調(diào)整或制定新戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)過程。2.戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略管理過程由五個(gè)相互關(guān)聯(lián)的步驟組成，如圖4.2所示。第四章戰(zhàn)略管理——4.1戰(zhàn)略管理概述第五頁，共49頁。第五頁，共49頁。第四章戰(zhàn)略管理——4.1戰(zhàn)略管理概述進(jìn)行形勢(shì)分析價(jià)值創(chuàng)造確立使命和愿景制定目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造推動(dòng)戰(zhàn)略過程有效戰(zhàn)略管理創(chuàng)造價(jià)值反饋顧客員工所有者圖4.2戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略控制第六頁，共49頁。第六頁，共49頁。4.2戰(zhàn)略環(huán)境分析

4.2.1外部環(huán)境分析

1.一般環(huán)境分析第四章戰(zhàn)略管理——4.2戰(zhàn)略環(huán)境分析Political政局政體方針政策法律法規(guī)Economic經(jīng)濟(jì)類型、發(fā)展階段經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)制度人口狀況、消費(fèi)水平經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型Social&Cultural價(jià)值觀念、風(fēng)俗習(xí)慣教育水平、宗教信仰Technological技術(shù)發(fā)展水平及趨勢(shì)技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)革新企業(yè)Natural生態(tài)環(huán)境自然資源圖4.3一般環(huán)境分析第七頁，共49頁。第七頁，共49頁。（1）政治環(huán)境因素政治因素是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有現(xiàn)實(shí)的利潛在作用與影響的政治力量、政治制度、體制、方針政策，同時(shí)也包括對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)加以限制和要求的法律和法規(guī)等。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素，是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、物質(zhì)資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、消費(fèi)結(jié)構(gòu)與消費(fèi)水平，以及未來的發(fā)展趨勢(shì)等狀況。

第四章戰(zhàn)略管理——4.2戰(zhàn)略環(huán)境分析第八頁，共49頁。第八頁，共49頁。（3）社會(huì)文化環(huán)境因素社會(huì)文化環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的社會(huì)性質(zhì)、人們共享的價(jià)值觀、文化傳統(tǒng)、生活方式、人口狀況、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰等各個(gè)方面。（4）科技環(huán)境因素科技環(huán)境是指企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合。第四章戰(zhàn)略管理——4.2戰(zhàn)略環(huán)境分析第九頁，共49頁。第九頁，共49頁。第四章戰(zhàn)略管理——4.2戰(zhàn)略環(huán)境分析（5）自然環(huán)境因素

自然環(huán)境因素是指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)的自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源，環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。尤其環(huán)境保護(hù)的要求對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有著極為重要的影響。節(jié)能減排、保護(hù)好環(huán)境是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。第十頁，共49頁。第十頁，共49頁。2.行業(yè)環(huán)境分析（1）行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性反映在以下四個(gè)方面：一是市場(chǎng)狀態(tài)，二是行業(yè)規(guī)模，三是行業(yè)總體水平，四是行業(yè)盈利性（2）競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，提出了“競(jìng)爭(zhēng)五力”分析模型，如圖4.4。第四章戰(zhàn)略管理——4.2戰(zhàn)略環(huán)境分析第十一頁，共49頁。第十一頁，共49頁。

第四章戰(zhàn)略管理——4.2戰(zhàn)略環(huán)境分析前向發(fā)展可能新進(jìn)入者進(jìn)入壁壘后向發(fā)展可能其他利益相關(guān)者顧客供應(yīng)者產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者替代產(chǎn)品討價(jià)還價(jià)能力威脅威脅討價(jià)還價(jià)能力性價(jià)比圖4.4競(jìng)爭(zhēng)五力和利益相關(guān)者結(jié)合模型討價(jià)還價(jià)能力第十二頁，共49頁。第十二頁，共49頁。4.2.2內(nèi)部條件分析1.資源分析一是分析現(xiàn)有資源二是分析資源的利用情況三是分析資源的應(yīng)變力。四是資源的平衡分析第四章戰(zhàn)略管理——4.2戰(zhàn)略環(huán)境分析第十三頁，共49頁。第十三頁，共49頁。第四章戰(zhàn)略管理——4.2戰(zhàn)略環(huán)境分析2.能力及核心能力分析(1)企業(yè)能力是指企業(yè)整合內(nèi)外部資源，使價(jià)值創(chuàng)造不斷增加的技能。企業(yè)能力主要包括企業(yè)融資投資能力、技術(shù)研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、組織管理能力和企業(yè)文化力等。(2)企業(yè)核心能力組成的因素

3.經(jīng)營(yíng)狀況分析方法：趨勢(shì)分析法和基準(zhǔn)分析法前者計(jì)算的是隨時(shí)間的變化率，與以往的經(jīng)營(yíng)狀況比較，后者就是與本行業(yè)平均水平、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或既定的目標(biāo)進(jìn)行比較。分析評(píng)價(jià)使用的參數(shù)如表4.1所示。第十四頁，共49頁。第十四頁，共49頁。

第四章戰(zhàn)略管理——4.2戰(zhàn)略環(huán)境分析參數(shù)名稱定義/說明收入分析銷售額的增長(zhǎng)率；收入來源（市場(chǎng)、地區(qū)、部門、產(chǎn)品類型等）收益分析利潤(rùn)增長(zhǎng)率（利潤(rùn)率、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率、凈利潤(rùn)率）；利潤(rùn)來源（市場(chǎng)、地區(qū)、部門、產(chǎn)品類型等）股本收益率股東每一元投資所得到的稅后利潤(rùn)股票價(jià)格企業(yè)股票價(jià)值的變化情況市場(chǎng)份額企業(yè)在市場(chǎng)全部購買量中所占的比例員工流失企業(yè)保留其員工的能力員工、顧客顯示對(duì)于企業(yè)的滿意度、士氣和忠誠(chéng)度第十五頁，共49頁。第十五頁，共49頁。

4.經(jīng)驗(yàn)效益分析經(jīng)驗(yàn)效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品成本下降（經(jīng)驗(yàn)是指到目前為止的累計(jì)產(chǎn)量或服務(wù)量）。第四章戰(zhàn)略管理——4.2戰(zhàn)略環(huán)境分析累計(jì)產(chǎn)量o經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本圖4.5經(jīng)驗(yàn)曲線第十六頁，共49頁。第十六頁，共49頁。5.價(jià)值鏈分析邁克爾.波特提出的價(jià)值鏈?zhǔn)怯糜趹?zhàn)略制定的一個(gè)重要的工具。價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部所有相互不同，但又相互關(guān)聯(lián)的增值活動(dòng)所構(gòu)成的集合體。如圖4.6所示。第四章戰(zhàn)略管理——4.2戰(zhàn)略環(huán)境分析潤(rùn)利潤(rùn)利售后服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷外部后勤（成品儲(chǔ)運(yùn)）生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)（加工制造）內(nèi)部后勤（原料供應(yīng)）物資采購技術(shù)研發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）支持性活動(dòng)基本活動(dòng)圖4.6價(jià)值鏈第十七頁，共49頁。第十七頁，共49頁。(1)價(jià)值鏈中的價(jià)值活動(dòng)分為兩大類:即基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)。(2)價(jià)值鏈分析及其意義

第四章戰(zhàn)略管理——4.2戰(zhàn)略環(huán)境分析第十八頁，共49頁。第十八頁，共49頁。4.2.3SWOT綜合評(píng)價(jià)SWOT綜合評(píng)價(jià)是企業(yè)在外部和內(nèi)部環(huán)境分析基礎(chǔ)上，對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境的各種因素和力量進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而為制定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考依據(jù)的常用方法。SWOT評(píng)價(jià)的一般步驟：（1）根據(jù)外部環(huán)境分析，列出對(duì)企業(yè)帶來的發(fā)展機(jī)會(huì)（O）和威脅（T）。（2）根據(jù)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的優(yōu)勢(shì)（S）和劣勢(shì)（W）。（3）繪制SWOT矩陣。這是一個(gè)以外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅為一方；企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)為另一方的二維矩陣，見例圖4.7。（4）進(jìn)行組合分析。對(duì)于每一種外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部條件的組合，企業(yè)可能制定或選擇的戰(zhàn)略方案的原則如圖中所示。第四章戰(zhàn)略管理——4.2戰(zhàn)略環(huán)境分析第十九頁，共49頁。第十九頁，共49頁。第四章戰(zhàn)略管理——4.2戰(zhàn)略環(huán)境分析W劣勢(shì)WT方案調(diào)整決策實(shí)行整合ST方案發(fā)揮優(yōu)勢(shì)減輕威脅1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多2、法規(guī)不健全3、價(jià)格戰(zhàn)激烈4、保函額度大T威脅WO方案加快變革主動(dòng)適應(yīng)SO方案利用機(jī)會(huì)積極發(fā)展1、建筑業(yè)發(fā)展迅速2、勞動(dòng)力資源充裕3、消費(fèi)需求變化快4、城市設(shè)施壓力大O機(jī)會(huì)1、冗員多素質(zhì)偏低2、專業(yè)人員難控制3、管理基礎(chǔ)工作弱4、資金調(diào)度能力弱1、文化理念新2、技術(shù)條件優(yōu)3、經(jīng)營(yíng)機(jī)制活4、信譽(yù)程度高S優(yōu)勢(shì)內(nèi)部條件戰(zhàn)略方案外部環(huán)境圖4.7SWOT評(píng)價(jià)矩陣第二十頁，共49頁。第二十頁，共49頁。4.3目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略選擇

4.3.1戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定

第四章戰(zhàn)略管理——4.3目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略目標(biāo)是在既定的企業(yè)使命前提下，企業(yè)在一個(gè)規(guī)定的時(shí)間內(nèi)所希望達(dá)到的業(yè)績(jī)水平及業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。1.企業(yè)使命企業(yè)使命一般包括企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨兩方面的內(nèi)容2.戰(zhàn)略目標(biāo)第二十一頁，共49頁。第二十一頁，共49頁。第四章戰(zhàn)略管理——4.3戰(zhàn)略制定4.3.2戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略類型發(fā)展型戰(zhàn)略內(nèi)部增長(zhǎng)戰(zhàn)略外部擴(kuò)張戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略競(jìng)合戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬運(yùn)作業(yè)務(wù)外包購并一體化戰(zhàn)略：前向、后向、水平多元化戰(zhàn)略：：同心、水平、復(fù)合密集戰(zhàn)略：滲透、市場(chǎng)與產(chǎn)品開發(fā)無競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略戰(zhàn)略

圖4.4戰(zhàn)略分類穩(wěn)定型戰(zhàn)略

無增長(zhǎng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略微增長(zhǎng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略第二十二頁，共49頁。第二十二頁，共49頁。1.公司戰(zhàn)略對(duì)于一個(gè)多元化或多種經(jīng)營(yíng)的大公司，一般可供選擇的戰(zhàn)略有發(fā)展型、穩(wěn)定型和防御型三大類戰(zhàn)略。

（1）發(fā)展型戰(zhàn)略擴(kuò)張型戰(zhàn)略或增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，就是公司在現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大規(guī)模、擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，或進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域來實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。根據(jù)資源的整合程度又分為內(nèi)部增長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部擴(kuò)張戰(zhàn)略。第四章戰(zhàn)略管理——4.3戰(zhàn)略制定第二十三頁，共49頁。第二十三頁，共49頁。第四章戰(zhàn)略管理——4.3戰(zhàn)略制定（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略企業(yè)以投入少量或中等程度的資源，保持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)份額，達(dá)到穩(wěn)固現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位。分為無增長(zhǎng)戰(zhàn)略和微增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

（3）防御型戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略不尋求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，而是通過調(diào)整來縮減企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。包括收獲戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。第二十四頁，共49頁。第二十四頁，共49頁。2.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也叫經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，是指在給定的業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)以什么為基礎(chǔ)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。（1）低成本戰(zhàn)略所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途經(jīng)降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略不等于低價(jià)格戰(zhàn)略。第四章戰(zhàn)略管理——4.3戰(zhàn)略制定低成本高市場(chǎng)占有率高效益更新裝備圖4.9低成本戰(zhàn)略的良性循環(huán)第二十五頁，共49頁。第二十五頁，共49頁。（2）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比，獨(dú)具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。獨(dú)特性包含多方面的內(nèi)容，它包括產(chǎn)品或服務(wù)的好處、質(zhì)量、方便性、一種特殊的保證、售后服務(wù)，或者來自于成功銷售所帶來的時(shí)尚形象等。第四章戰(zhàn)略管理——4.3戰(zhàn)略制定第二十六頁，共49頁。第二十六頁，共49頁。（3）最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略指的是低成本地提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，即利用成本優(yōu)勢(shì)制定比競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品更低的價(jià)格，通過為買方提供超值價(jià)值來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能屬性上緊跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而在成本上打敗對(duì)手。采用這種戰(zhàn)略，企業(yè)必須以低于對(duì)手的成本提供可比的產(chǎn)品性能、特色和質(zhì)量。第四章戰(zhàn)略管理——4.3戰(zhàn)略制定第二十七頁，共49頁。第二十七頁，共49頁。第四章戰(zhàn)略管理——4.3戰(zhàn)略制定（4）集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購買群、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場(chǎng)，通過為這個(gè)小市場(chǎng)的購買者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率的服務(wù)來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。企業(yè)既可以通過差異化戰(zhàn)略服務(wù)于某一細(xì)分市場(chǎng)，又可以通過低成本戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，因此集中化戰(zhàn)略具有兩種形式：一種是成本集中化戰(zhàn)略，即在細(xì)分市場(chǎng)中尋求低成本優(yōu)勢(shì)；另一種是差異化集中戰(zhàn)略，即在細(xì)分市場(chǎng)中尋求差異化優(yōu)勢(shì)。

第二十八頁，共49頁。第二十八頁，共49頁。第四章戰(zhàn)略管理——4.3戰(zhàn)略制定窄低成本差異化低成本集中化差異集中化最優(yōu)成本供應(yīng)商追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本差異市場(chǎng)范圍寬圖4.10五種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上述幾種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系如圖4.10所示。第二十九頁，共49頁。第二十九頁，共49頁。第四章戰(zhàn)略管理——4.3戰(zhàn)略制定（5）競(jìng)合戰(zhàn)略

所謂競(jìng)合戰(zhàn)略是指為了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與對(duì)手既展開必要的競(jìng)爭(zhēng)，又進(jìn)行必要的合作。競(jìng)合戰(zhàn)略旨在選擇“合作—競(jìng)爭(zhēng)”方式，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)各方的“雙贏”或“多贏”?！案?jìng)合”之意為競(jìng)爭(zhēng)性合作，通過“合作把餅做大，競(jìng)爭(zhēng)把餅分掉”。

3.藍(lán)海（無競(jìng)爭(zhēng)）戰(zhàn)略（1）背景及概念藍(lán)海戰(zhàn)略就是企業(yè)把視線從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并比超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍。從而擺脫已知市場(chǎng)空間的血腥競(jìng)爭(zhēng)——“紅?！?，開創(chuàng)新的市場(chǎng)空間——“藍(lán)?！?。第三十頁，共49頁。第三十頁，共49頁。

藍(lán)海戰(zhàn)略的基石是價(jià)值創(chuàng)新。價(jià)值創(chuàng)新對(duì)“價(jià)值”和“創(chuàng)新”需同樣重視。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效益、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。開創(chuàng)藍(lán)海，就是要壓低成本，同時(shí)提升買方所獲得的價(jià)值。買方價(jià)值是由企業(yè)向買方提供的效用和價(jià)格二者組成，而企業(yè)一方所獲價(jià)值來源于價(jià)格和成本，價(jià)值創(chuàng)新只有在企業(yè)對(duì)有關(guān)效用、價(jià)格、成本的活動(dòng)都能適當(dāng)?shù)貐f(xié)調(diào)一體的情況下才能實(shí)現(xiàn)，如圖4.11所示。價(jià)值創(chuàng)新買方價(jià)值成本圖4.11價(jià)值創(chuàng)新第四章戰(zhàn)略管理——4.3戰(zhàn)略制定第三十一頁，共49頁。第三十一頁，共49頁。第四章戰(zhàn)略管理——4.3戰(zhàn)略制定

價(jià)值創(chuàng)新

買方價(jià)值

成本圖4.11價(jià)值創(chuàng)新第三十二頁，共49頁。第三十二頁，共49頁。

（2）藍(lán)海戰(zhàn)略的制定藍(lán)海戰(zhàn)略制定是企業(yè)通過跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素進(jìn)行篩選與重新排序，重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求。其制定方法步驟如圖4.12框圖所示。第四章戰(zhàn)略管理——4.3戰(zhàn)略制定顧客新的價(jià)值曲線剔除攀比元素減少元素含量創(chuàng)造顧客價(jià)值元素增加價(jià)值元素含量圖4.12藍(lán)海戰(zhàn)略制定框架第三十三頁，共49頁。第三十三頁，共49頁。

①剔除。哪些被行業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素是需要剔除的？這一問題迫使你去剔除你所在行業(yè)中企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)攀比的因素。②減少。哪些元素的含量應(yīng)該被減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？審視現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)為了打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而在功能上設(shè)計(jì)過頭，增加了成本卻沒有得到好的結(jié)果。③增加。哪些元素的含量應(yīng)該被增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？促使去發(fā)掘和消除行業(yè)中消費(fèi)者不得不做出妥協(xié)的因素。④創(chuàng)造。哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要?jiǎng)?chuàng)造？幫你發(fā)現(xiàn)顧客價(jià)值的全新的源泉，創(chuàng)造新需求，改變行業(yè)規(guī)則。通過“剔除”和“減少”降低成本，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；通過“增加”和“創(chuàng)造”提升買方價(jià)值，從而重構(gòu)了顧客新的價(jià)值曲線。第四章戰(zhàn)略管理——4.3戰(zhàn)略制定第三十四頁，共49頁。第三十四頁，共49頁。4.3.3戰(zhàn)略選擇（1）戰(zhàn)略選擇方法戰(zhàn)略選擇的方法很多，常用方法一般有：BCG矩陣法、GE九象限法、SWOT模型法。

①

BCG矩陣法。該方法由波士頓咨詢公司（BCG）首先提出的，通過市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率指標(biāo)的兩維坐標(biāo)圖，根據(jù)公司的不同業(yè)務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率的高低，選擇其戰(zhàn)略。如圖4.13所示。

第四章戰(zhàn)略管理——4.3戰(zhàn)略制定第三十五頁，共49頁。第三十五頁，共49頁。

第四章戰(zhàn)略管理——4.3戰(zhàn)略制定1.010%放棄扶持發(fā)展市場(chǎng)增長(zhǎng)率低高低高相對(duì)市場(chǎng)占有率明星★風(fēng)險(xiǎn)？金牛￥瘦狗▽業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向清算圖4.13波士頓矩陣戰(zhàn)略選擇收獲第三十六頁，共49頁。第三十六頁，共49頁。

②GE九象限法。這種方法是由美國(guó)通用電氣公司與麥肯錫咨詢公司共同發(fā)展的。按行業(yè)吸引力和經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)力，用3×3的矩陣來定出各經(jīng)營(yíng)單位在總體經(jīng)營(yíng)組合中的位置，據(jù)此制定出不同的戰(zhàn)略。如圖4.14所示。第四章戰(zhàn)略管理——4.3戰(zhàn)略制定第三十七頁，共49頁。第三十七頁，共49頁。第四章戰(zhàn)略管理——4.3戰(zhàn)略制定弱中強(qiáng)展類發(fā)投性類資

擇選放棄類高中低經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)力行業(yè)吸引力市場(chǎng)份額價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品質(zhì)量顧客知識(shí)品牌形象促銷效果生產(chǎn)能力技術(shù)水平人員情況市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)增長(zhǎng)率邊際利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度行業(yè)穩(wěn)定性規(guī)模經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素圖4.14GE九象限第三十八頁，共49頁。第三十八頁，共49頁。

③SWOT模型法。根據(jù)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境因素或力量的綜合分析，得出的評(píng)價(jià)結(jié)果側(cè)重在某個(gè)象限，選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略。如圖4.15所示。第四章戰(zhàn)略管理——4.3戰(zhàn)略制定O機(jī)會(huì)發(fā)展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型發(fā)展型ⅠⅡⅢⅣ防御型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略W劣勢(shì)S優(yōu)勢(shì)T威脅圖4.15SWOT模型方法第三十九頁，共49頁。第三十九頁，共49頁。

（2）影響戰(zhàn)略選擇的因素①企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴性影響②管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度的影響。③企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響④企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系的影響⑤中層管理人員和職能人員的影響第四章戰(zhàn)略管理——4.3戰(zhàn)略制定第四十頁，共49頁。第四十頁，共49頁。4.4戰(zhàn)略實(shí)施與控制4.4.1戰(zhàn)略實(shí)施（1）戰(zhàn)略實(shí)施的重要性戰(zhàn)略實(shí)施就是執(zhí)行達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略計(jì)劃或戰(zhàn)略方案，將戰(zhàn)略付諸于實(shí)際行動(dòng)的過程。第四章戰(zhàn)略管理——4.4戰(zhàn)略實(shí)施與控制成功麻煩挽救或毀滅失敗適宜不適宜戰(zhàn)略制定優(yōu)異很差戰(zhàn)略實(shí)施圖4.16戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系第四十一頁，共49頁。第四十一頁，共49頁。第四章戰(zhàn)略管理——4.4戰(zhàn)略控制（2）戰(zhàn)略實(shí)施過程（發(fā)動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行）

在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行動(dòng)過程中，須遵循三個(gè)原則，經(jīng)過四個(gè)階段。①戰(zhàn)略實(shí)施的原則②戰(zhàn)略實(shí)施的階段戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評(píng)估與控制圖4.17戰(zhàn)略實(shí)施經(jīng)歷的階段第四十二頁，共49頁。第四十二頁，共49頁。

①戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)階段②戰(zhàn)略計(jì)劃階段③戰(zhàn)略執(zhí)行階段④戰(zhàn)略評(píng)估與控制階段。第四章戰(zhàn)略管理——4.4戰(zhàn)略控制4.4.2戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制，就是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略實(shí)施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施狀況進(jìn)行全面的評(píng)審，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動(dòng)。第四十三頁，共49頁。第四十三頁，共49頁。（1）控制類型對(duì)應(yīng)公司總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略有三種類型的控制，即戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制和作業(yè)控制。第四章戰(zhàn)略管理——4.4戰(zhàn)略控制職能級(jí)經(jīng)營(yíng)單位公司級(jí)戰(zhàn)略控制控制類型的相對(duì)重要性戰(zhàn)術(shù)控制作業(yè)控制圖4.19控制結(jié)構(gòu)第四十四頁，共49頁。第四十四頁，共49頁。（2）控制過程戰(zhàn)略控制過程可以分為五個(gè)步驟，即確定控制對(duì)象和控制重點(diǎn)、制定控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績(jī)效、評(píng)價(jià)分析及其后續(xù)活動(dòng)，包括采取糾正措施或調(diào)整戰(zhàn)略，如圖4.20所示。第四章戰(zhàn)略管理——4.4戰(zhàn)略控制一致確定控制對(duì)

象和重點(diǎn)建立控制標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際績(jī)效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略調(diào)整糾正措施戰(zhàn)略繼續(xù)實(shí)施偏差圖4.20控制過程第四十五頁，共49頁。第四十五頁，共49頁。（3）評(píng)價(jià)方法戰(zhàn)略管理既開