中國(guó)人民大學(xué)HR《薪酬管理》劉昕

中國(guó)人民大學(xué)HR《薪酬管理》劉昕第一頁(yè)，共366頁(yè)。第一章：薪酬管理總論

第二章：戰(zhàn)略性薪酬管理

第三章：職位薪資體系

第四章：技能與能力薪資體系

第五章：外部競(jìng)爭(zhēng)性

第六章：薪資結(jié)構(gòu)

第七章：績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可

第八章：福利

第九章：特殊群體報(bào)酬

第十章:預(yù)算與溝通課程大綱第二頁(yè)，共366頁(yè)。第一章

薪酬管理總論第三頁(yè)，共366頁(yè)。開(kāi)篇案例（1-1）某連鎖超市培訓(xùn)主任張先生：

“薪酬固然是重要的，尤其是對(duì)于已經(jīng)在職場(chǎng)上拼了近10年的人來(lái)說(shuō)，但也許并不是唯一重要的，如果企業(yè)給予你充分的發(fā)展空間，成就感，就可以連同薪酬綜合來(lái)考慮。在單純因?yàn)樾匠甑脑蛳腚x開(kāi)企業(yè)之前，一定自問(wèn)一下，什么對(duì)你是最重要的?！钡谒捻?yè)，共366頁(yè)。開(kāi)篇案例（1-2）北京某空調(diào)公司副總經(jīng)理周先生：

“作為公司的創(chuàng)始人之一，發(fā)工資時(shí)，總在想什么時(shí)候，才能把這個(gè)錢(qián)多發(fā)一些給大家。因?yàn)槲矣X(jué)得，這個(gè)企業(yè)所有利潤(rùn)不是老板個(gè)人創(chuàng)造的，而是所有人創(chuàng)造的，是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的，只是這里面不同的角色起的作用不一樣。快樂(lè)與大家分享，何樂(lè)而不為。第五頁(yè)，共366頁(yè)。開(kāi)篇案例（1-3）

某通訊公司總裁夏先生：“企業(yè)發(fā)展到一定階段后，很多老總會(huì)覺(jué)得可能薪酬不是最重要的，最重要的是給員工發(fā)展空間，但前提應(yīng)該還是要在拿到充足的薪水下再給他空間，畢竟，薪酬是留人很重要的一方面，這是永遠(yuǎn)無(wú)法回避的，一定要意識(shí)到這一點(diǎn)。

上海趙先生：

“1997年我的第一份工，是在一家國(guó)企。定位很明確，就是為了多學(xué)點(diǎn)東西。雖然一個(gè)月只有1000多塊(后來(lái)變成2000左右)，也不覺(jué)得怎樣。能多見(jiàn)識(shí)些東西，多和各個(gè)方面接觸就會(huì)覺(jué)得很興奮，感到自己的成長(zhǎng)。第六頁(yè)，共366頁(yè)。開(kāi)篇案例（1-4）第一次換工作的時(shí)候，可以說(shuō)沒(méi)怎么考慮薪酬的因素。當(dāng)時(shí)是一家國(guó)內(nèi)知名的軟件公司。在面試結(jié)束的時(shí)候就特意觀察了一下公司。我看到的是一張張年輕的躊躇滿志的面孔，公司的氛圍、工作方式以及節(jié)奏等等都讓我有一種“相見(jiàn)恨晚”的感覺(jué)，所以義無(wú)返顧地投身進(jìn)去。那時(shí)薪水是2500元左右。盡管一年以后離開(kāi)了那地方，但還是覺(jué)得那是一家很不錯(cuò)公司。這些年又陸續(xù)換了幾家公司，薪水維持在5000-6000左右。但是卻不像以前那么滿足了，必須承認(rèn)，現(xiàn)在再換工作的時(shí)候，除了公司的發(fā)展前景、規(guī)模、文化以外，薪酬水平也是一個(gè)無(wú)法回避的因素。

第七頁(yè)，共366頁(yè)。第一節(jié)

薪酬的相關(guān)概念及主要功能第八頁(yè)，共366頁(yè)。薪酬的演變過(guò)程基本薪資浮動(dòng)薪資獎(jiǎng)金高層股權(quán)基本薪資職位描述職位評(píng)價(jià)基本薪資和浮動(dòng)薪資股權(quán)獎(jiǎng)金福利薪資(含股權(quán))福利工作體驗(yàn)構(gòu)成全面報(bào)酬Totalreward 全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation

薪資Pay

第九頁(yè)，共366頁(yè)。什么是報(bào)酬？報(bào)酬（Reward）：通常情況下，我們將一位員工因?yàn)闉槟骋粋€(gè)組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價(jià)值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱(chēng)之為報(bào)酬

。第十頁(yè)，共366頁(yè)。什么是薪酬？薪酬（Compensation）：指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩大部分。第十一頁(yè)，共366頁(yè)?？倛?bào)酬的構(gòu)成總報(bào)酬基本薪酬可變薪酬間接報(bào)酬或福利與服務(wù)其它報(bào)酬形式第十二頁(yè)，共366頁(yè)。薪酬的功能薪酬功能對(duì)員工對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)保障功能激勵(lì)功能社會(huì)信號(hào)功能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，改善績(jī)效支持企業(yè)變革塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化控制經(jīng)營(yíng)成本對(duì)社會(huì)第十三頁(yè)，共366頁(yè)。薪酬發(fā)展簡(jiǎn)史工資（wage/salary）薪酬（compensation）總薪酬（totalcompensation）

全面報(bào)酬（totalreward）

第十四頁(yè)，共366頁(yè)。

Worldatwork的全面報(bào)酬體系

第十五頁(yè)，共366頁(yè)。第二節(jié)

薪酬管理及其面臨挑戰(zhàn)第十六頁(yè)，共366頁(yè)。薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關(guān)系培訓(xùn)開(kāi)發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/晉升/流動(dòng)/解雇薪酬管理使命/價(jià)值觀/愿景組織戰(zhàn)略/經(jīng)營(yíng)目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整員工績(jī)效目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)職位分析（職位設(shè)計(jì)）績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋部門(mén)/單位績(jī)效目標(biāo)職位評(píng)價(jià)（技能評(píng)價(jià)）人力資源規(guī)劃勝任能力模型招募/甄選現(xiàn)代人力資源管理體系與薪酬管理第十七頁(yè)，共366頁(yè)。薪酬管理的重要內(nèi)容及其決策薪酬管理過(guò)程的公平性績(jī)效報(bào)酬的公平性內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性薪酬管理達(dá)到的四個(gè)要求第十八頁(yè)，共366頁(yè)。薪酬管理中的若干重要決策薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。國(guó)際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱(chēng)崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。薪酬水平?jīng)Q策。薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門(mén)以及整個(gè)企業(yè)的平均薪酬水平,薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。薪酬結(jié)構(gòu)決策。薪酬結(jié)構(gòu)指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級(jí)數(shù)量以及不同薪酬等級(jí)之間的薪酬差距大小。薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問(wèn)題。

第十九頁(yè)，共366頁(yè)。薪酬管理的基本流程經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評(píng)價(jià)薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)薪酬管理流程第二十頁(yè)，共366頁(yè)。第二章

薪酬的戰(zhàn)略性管理第二十一頁(yè)，共366頁(yè)。開(kāi)篇案例-中國(guó)電信的薪酬體制改革(4-1)問(wèn)：中國(guó)電信為什么要進(jìn)行薪酬制度改革？答：近年來(lái)，中國(guó)電信一直處在電信體制改革的調(diào)整中，企業(yè)雖然在三項(xiàng)制度改革上進(jìn)行了積極的嘗試，但企業(yè)內(nèi)部目前仍存在崗位設(shè)置不夠合理、管理和業(yè)務(wù)流程不暢、員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、分配存在不同程度的平均主義、企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制還沒(méi)有形成等問(wèn)題。因此，中國(guó)電信必須以薪酬制度改革為突破口，建立既符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求，又切合中國(guó)電信實(shí)際的科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和約束作用，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，真正體現(xiàn)企業(yè)對(duì)人才使用的價(jià)值取向，最大限度地激勵(lì)員工為企業(yè)作貢獻(xiàn)，努力開(kāi)創(chuàng)人才脫穎而出的局面。第二十二頁(yè)，共366頁(yè)。開(kāi)篇案例-中國(guó)電信的薪酬體制改革(4-2)問(wèn)：此次薪酬制度改革的主要特點(diǎn)是什么？答：新的薪酬制度是中國(guó)電信第一個(gè)含工資、保險(xiǎn)、福利、其他收入分配相對(duì)完整的分配體系，它實(shí)行以崗位工資為主的基本工資制度，以崗定薪，崗變薪變，為中國(guó)電信建立科學(xué)合理的激勵(lì)和約束機(jī)制打下了良好的基礎(chǔ)。新薪酬制度貫徹收入向貢獻(xiàn)傾斜，向高級(jí)管理、高新技術(shù)、高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)人才傾斜；體現(xiàn)勞動(dòng)力價(jià)格市場(chǎng)化的原則；與績(jī)效考核掛鉤，收入能增能減的原則。對(duì)營(yíng)業(yè)、話務(wù)和線路看守崗位以及非通信等技術(shù)含量低、業(yè)務(wù)單一的崗位工資參照當(dāng)?shù)厣鐣?huì)勞動(dòng)力價(jià)格確定。薪酬制度基本上具備了對(duì)內(nèi)的公平性和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性。第二十三頁(yè)，共366頁(yè)。開(kāi)篇案例-中國(guó)電信的薪酬體制改革(4-3)問(wèn)：薪酬主要由哪幾部分組成？答：中國(guó)電信集團(tuán)薪酬制度的構(gòu)成主要包括崗位工資、績(jī)效工資、津貼補(bǔ)貼、保險(xiǎn)和福利、其他激勵(lì)等。崗位工資是在考慮崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)、技能要求、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境、社會(huì)勞動(dòng)力價(jià)格等因素基礎(chǔ)上設(shè)置，它作為員工的檔案工資，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，易崗易薪，崗變薪變；績(jī)效工資是根據(jù)企業(yè)效益情況與員工本人工作業(yè)績(jī)掛鉤的工資收入部分；各類(lèi)津貼補(bǔ)貼簡(jiǎn)化歸并發(fā)放，原按國(guó)家和省政府規(guī)定執(zhí)行的按基本工資一定比例發(fā)放的地區(qū)生活費(fèi)補(bǔ)貼、特區(qū)工資等不再隨崗位工資變動(dòng)相應(yīng)調(diào)整，原有各類(lèi)崗位性津貼補(bǔ)貼已在崗位工資中體現(xiàn)，不再執(zhí)行，取消服務(wù)年限獎(jiǎng)，執(zhí)行年功津貼。第二十四頁(yè)，共366頁(yè)。開(kāi)篇案例-中國(guó)電信的薪酬體制改革(4-4)問(wèn)：實(shí)施薪酬制度改革應(yīng)注意和把握哪些問(wèn)題？答：1.薪酬制度改革關(guān)系到中國(guó)電信的持續(xù)發(fā)展，關(guān)系到廣大員工切身利益，電信企業(yè)必須切實(shí)處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系。一方面要堅(jiān)持改革的方向，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)改革；另一方面要做好廣泛的宣傳工作和深入細(xì)致的思想政治工作，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，讓大家理解改革、支持改革，積極投身到改革中。2.此次薪酬制度改革，實(shí)質(zhì)是與用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工資結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，不是簡(jiǎn)單的普遍漲工資。3.薪酬制度改革需要人力資源管理相關(guān)工作的整體推進(jìn)，企業(yè)必須圍繞此次薪酬制度改革，按照集團(tuán)公司和省公司的有關(guān)工作要求，踏踏實(shí)實(shí)做好薪酬制度改革的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。第二十五頁(yè)，共366頁(yè)。第一節(jié)

戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略第二十六頁(yè)，共366頁(yè)。戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與文化競(jìng)爭(zhēng)性：市場(chǎng)定位內(nèi)部結(jié)構(gòu)：技能、職位員工的貢獻(xiàn)：加薪依據(jù)管理：透明？保密？第二十七頁(yè)，共366頁(yè)。戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)社會(huì)/競(jìng)爭(zhēng)/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？第二十八頁(yè)，共366頁(yè)。戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀緊密聯(lián)系在一起。2、減少事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中所占的比重降低。3、實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動(dòng)的自動(dòng)化。4、積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡(jiǎn)單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價(jià)值觀信號(hào)第二十九頁(yè)，共366頁(yè)。薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)（浮動(dòng)薪酬）時(shí)間導(dǎo)向薪資水平（短期）薪資水平（長(zhǎng)期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平高于市場(chǎng)水平集中的職位高長(zhǎng)期低于市場(chǎng)水平高于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維度第三十頁(yè)，共366頁(yè)。創(chuàng)新者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對(duì)策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場(chǎng)為基準(zhǔn)的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機(jī)敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營(yíng)策略第三十一頁(yè)，共366頁(yè)。成本領(lǐng)袖的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對(duì)策薪酬系統(tǒng)一流的操作水平追求成本有效性的問(wèn)題解決方式重點(diǎn)放在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本比較上提高薪酬體系中浮動(dòng)薪酬部分的比重強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的職位描述用較低的成本做較多的事情成本領(lǐng)袖以效率為中心經(jīng)營(yíng)策略第三十二頁(yè)，共366頁(yè)。以客戶為中心者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對(duì)策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶為客戶提供解決問(wèn)題的辦法加快營(yíng)銷(xiāo)速度以顧客滿意為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)由員工接觸到的顧客進(jìn)行績(jī)效或技能評(píng)價(jià)取悅顧客，超越他們的期望經(jīng)營(yíng)策略以客戶為中心提高客戶的期望第三十三頁(yè)，共366頁(yè)。第二節(jié)

從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略第三十四頁(yè)，共366頁(yè)。傳統(tǒng)薪酬存在的一些問(wèn)題1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場(chǎng)化薪酬工資這種競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)。

2、基本薪酬加上績(jī)效加薪的戰(zhàn)略對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來(lái)說(shuō)卻不適用。3、90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。4、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三十五頁(yè)，共366頁(yè)。全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念以外部市場(chǎng)敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；以績(jī)效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作；橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。第三十六頁(yè)，共366頁(yè)。全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬基本薪酬是可變薪酬的平臺(tái)，與其相比，可變薪酬更容易通過(guò)調(diào)整來(lái)反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本薪酬來(lái)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。第三十七頁(yè)，共366頁(yè)。全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬它具有針對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。它包括群體可變薪酬、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃利潤(rùn)分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人可變薪酬等多種方式。能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活獎(jiǎng)勵(lì)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí)有利于控制企業(yè)的成本。以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。第三十八頁(yè)，共366頁(yè)。全面薪酬的構(gòu)成：福利彈性福利計(jì)劃。福利計(jì)劃是針對(duì)績(jī)效和強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織。為迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃。必須對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān)，因?yàn)殚g接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃（DB）可能會(huì)被利潤(rùn)分享計(jì)劃（或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃，DC）所代替。第三十九頁(yè)，共366頁(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征

戰(zhàn)略性：鼓勵(lì)組織建立作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點(diǎn)要素工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)以及績(jī)效薪酬系統(tǒng)無(wú)法幫助組織為生存而戰(zhàn)。

激勵(lì)性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是組織價(jià)值觀、績(jī)效期望以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績(jī)效足以讓組織滿意以及績(jī)效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，對(duì)于績(jī)效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開(kāi)組織）。

靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因?yàn)楸M管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達(dá)到的目標(biāo)上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見(jiàn)到的困難，從而不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時(shí)，能夠快速地作出反應(yīng)。第四十頁(yè)，共366頁(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征

創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類(lèi)似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改進(jìn)，從而使它們重新煥發(fā)出生機(jī)，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。

溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來(lái)前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過(guò)程，這是因?yàn)樗阎朴営?jì)劃的過(guò)程本身看成是一種溝通的過(guò)程，企業(yè)必須通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)。第四十一頁(yè)，共366頁(yè)。IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（3.1）改革前經(jīng)營(yíng)環(huán)境大型計(jì)算機(jī)主機(jī)市場(chǎng)的主導(dǎo)者，利潤(rùn)豐厚，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計(jì)的職位評(píng)價(jià)計(jì)劃＋清晰的決策層級(jí)＋不解雇政策原有薪酬體系的特點(diǎn)

（1）與外部競(jìng)爭(zhēng)性相比，更為強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場(chǎng)的情況；（2）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個(gè)薪資等級(jí)；（3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常?。唬?）單個(gè)員工的薪酬收入大部分都來(lái)源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤(rùn)和股票績(jī)效等此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。第四十二頁(yè)，共366頁(yè)。IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.2）改革后的薪酬制度

20世紀(jì)80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無(wú)法適應(yīng)快速變革的市場(chǎng)需要：新的薪酬制度強(qiáng)調(diào)成本控制（激勵(lì)性薪酬）、更大的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及對(duì)顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變。（1）市場(chǎng)規(guī)則。改變了自己過(guò)去實(shí)行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對(duì)不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績(jī)效加薪預(yù)算。

第四十三頁(yè)，共366頁(yè)。IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.3）

（２）少數(shù)職位+差別評(píng)價(jià)+薪資寬帶。IBM放棄了點(diǎn)要素評(píng)價(jià)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級(jí)。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒(méi)有點(diǎn)值。在公司過(guò)去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個(gè)不同的報(bào)酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù)3個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）將職位插入10個(gè)薪資寬帶當(dāng)中即可。在美國(guó)本土，IBM公司的職位名稱(chēng)數(shù)量從5000種減少到1200種，原來(lái)的24個(gè)薪資等級(jí)讓位于現(xiàn)在的10個(gè)薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個(gè)能夠“以更快的速度向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)”的扁平化組織。

第四十四頁(yè)，共366頁(yè)。IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.４）

（３）管理者實(shí)施管理。IBM過(guò)去的薪資計(jì)劃將加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點(diǎn)幾的水平。新的加薪制度則大大簡(jiǎn)化。管理人員會(huì)得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實(shí)施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實(shí)質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效平平者的薪資拉開(kāi)差距，那么，這些績(jī)效明星就不會(huì)呆著很久。（4）關(guān)注利益相關(guān)群體

。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)?！翱?jī)效水平位于最高級(jí)的員工所獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)相當(dāng)于最低員工的2.5倍。

第四十五頁(yè)，共366頁(yè)。面向21世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，世界各國(guó)企業(yè)都已經(jīng)越來(lái)越清醒地意識(shí)到，企業(yè)能否贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且保持這種優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)，僅僅從薪酬和福利兩個(gè)方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價(jià)值的同時(shí)為優(yōu)秀員工提供報(bào)酬，強(qiáng)化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

第四十六頁(yè)，共366頁(yè)。TowersPerrin公司的全面報(bào)酬體系薪酬福利基本薪酬健康保險(xiǎn)可變薪酬退休福利認(rèn)可賞識(shí)儲(chǔ)蓄計(jì)劃股票期權(quán)非工作時(shí)間付薪學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)同事關(guān)系績(jī)效管理工作本身繼任計(jì)劃工作與生活的平衡培訓(xùn)工作地點(diǎn)第四十七頁(yè)，共366頁(yè)。合益公司（ＨayGroup）的全面報(bào)酬體系成長(zhǎng)機(jī)會(huì)愉悅的工作環(huán)境工作質(zhì)量工作與生活的平衡員工價(jià)值可視化報(bào)酬合益公司的全面報(bào)酬體系第四十八頁(yè)，共366頁(yè)。2000年美國(guó)與加拿大薪酬協(xié)會(huì)的全面報(bào)酬模型該全面報(bào)酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容，其中工作體驗(yàn)主要包括認(rèn)可與賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境等五個(gè)方面的內(nèi)容。第四十九頁(yè)，共366頁(yè)。美國(guó)全面報(bào)酬學(xué)會(huì)的全面報(bào)酬體系模型（2006）組織文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報(bào)酬戰(zhàn)略薪酬福利工作-生活平衡績(jī)效管理與認(rèn)可開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)吸引激勵(lì)保留員工滿意度和敬業(yè)度經(jīng)營(yíng)績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果第五十頁(yè)，共366頁(yè)。第三章

職位薪資體系第五十一頁(yè)，共366頁(yè)。開(kāi)篇案例—人才價(jià)格到底誰(shuí)說(shuō)了算(1.1)引進(jìn)洋設(shè)備花了2000萬(wàn)元，而能夠維修此設(shè)備的惟一一名技術(shù)人才的全年月平均工資才436元，比當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)僅僅高出26元。當(dāng)?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱(chēng)為“周?chē)?guó)燦現(xiàn)象”。事情的經(jīng)過(guò)到底怎樣，人才的價(jià)值該如何判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動(dòng)局的勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁部門(mén)，該部門(mén)負(fù)責(zé)人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過(guò)。據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)從美國(guó)進(jìn)口了一條折合人民幣價(jià)值2000余萬(wàn)元的生產(chǎn)流水線，又特地從美國(guó)公司駐上海辦事處請(qǐng)來(lái)了3位專(zhuān)家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓(xùn)費(fèi)就花去了70多萬(wàn)元。但是負(fù)責(zé)這第五十二頁(yè)，共366頁(yè)。開(kāi)篇案例—人才價(jià)格到底誰(shuí)說(shuō)了算(1.2)么高價(jià)值流水線技術(shù)人員周?chē)?guó)燦工資僅和普通工人工資相當(dāng)。周?chē)?guó)燦對(duì)此深表不滿，他認(rèn)為作為一個(gè)既有理論知識(shí)又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才，這樣的薪酬不能體現(xiàn)自身的價(jià)值。故而，周?chē)?guó)燦與單位就此進(jìn)行協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此情況下，周?chē)?guó)燦向上虞市勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁部門(mén)提請(qǐng)了勞動(dòng)仲裁，要求解除與單位的勞動(dòng)合同。據(jù)上虞市勞動(dòng)爭(zhēng)議部門(mén)負(fù)責(zé)人朱文龍介紹，周?chē)?guó)燦的工資水平，確實(shí)沒(méi)有能夠體現(xiàn)出人才的價(jià)值。而周?chē)?guó)燦所在的企業(yè)則認(rèn)為，只要不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯(cuò)了。第五十三頁(yè)，共366頁(yè)。第一節(jié)

職位薪資體系與職位分析第五十四頁(yè)，共366頁(yè)。職位薪酬的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說(shuō)是一種真正的按勞分配體制。2、減輕了組織在固定成本開(kāi)支方面的一些壓力。3、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力。1、由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無(wú)望時(shí)，也就沒(méi)有機(jī)會(huì)獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會(huì)受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。2、由于職位相對(duì)穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對(duì)穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對(duì)于多變的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時(shí)地激勵(lì)員工。第五十五頁(yè)，共366頁(yè)。實(shí)施職位薪資體系的前提條件職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有大的變動(dòng)。是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制。企業(yè)中是否存在相對(duì)較多的職級(jí)。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。第五十六頁(yè)，共366頁(yè)。職位薪資體系設(shè)計(jì)的基本流程組織結(jié)構(gòu)分析職位分析職位描述職位評(píng)價(jià)職位等級(jí)第五十七頁(yè)，共366頁(yè)。職位分析的含義含義：職位分析（jobanalysis）就是指了解一個(gè)職位并以一種格式把這種信息描述出來(lái)，從而使其他人能了解這個(gè)職位的過(guò)程。它所要回答的主要是這樣兩個(gè)大問(wèn)題：第一，“某個(gè)職位上的任職者應(yīng)該做些什么？怎樣做？為什么要做？”第二，“什么樣的人來(lái)承擔(dān)這個(gè)職位上的工作才是最合適的？”組織通過(guò)職位分析可以得到兩類(lèi)信息：第一類(lèi)信息被稱(chēng)為職位描述（jobdescription），第二類(lèi)信息被稱(chēng)為職位規(guī)范（jobspecification）。第五十八頁(yè)，共366頁(yè)。職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)構(gòu)成要素構(gòu)成要素的具體內(nèi)容1.職位標(biāo)識(shí)包括職位名稱(chēng)、任職者、上級(jí)職位名稱(chēng)、下級(jí)職位名稱(chēng)等。2.職位概要用一句話說(shuō)明為什么需要設(shè)置這一職位，設(shè)置這一職位目的或者意義何在。3.主要應(yīng)負(fù)責(zé)任職位所要承擔(dān)的每一項(xiàng)工作責(zé)任的內(nèi)容以及要達(dá)到的目的是什么。4.業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)用哪些指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量每一項(xiàng)工作責(zé)任的完成情況。5.工作范圍本職位對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算以及人員等的影響范圍多大。6.工作聯(lián)系職位的工作報(bào)告對(duì)象；監(jiān)督對(duì)象；合作對(duì)象；外部交往等等。7.工作條件工作的時(shí)間；地點(diǎn)；噪音；危險(xiǎn)等等。8.任職資格要求具備何種知識(shí)、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)條件的人能夠承擔(dān)這一職位的工作。9.其他有關(guān)信息該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。第五十九頁(yè)，共366頁(yè)。第二節(jié)

職位評(píng)價(jià)技術(shù)第六十頁(yè)，共366頁(yè)。職位評(píng)價(jià)的定義及其作用定義：職位評(píng)價(jià)是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對(duì)價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的過(guò)程。職位評(píng)價(jià)是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場(chǎng)為綜合依據(jù)的。作用：職位評(píng)價(jià)計(jì)劃實(shí)際上是一個(gè)有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對(duì)于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說(shuō)明了什么樣的行為和結(jié)果會(huì)得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到薪資方面的懲罰（如果管理職責(zé)、資歷要求被賦予的點(diǎn)數(shù)較多）。第六十一頁(yè)，共366頁(yè)。職位評(píng)價(jià)的基本方法非量化方法:

試圖確定整體職位之間的相對(duì)價(jià)值次序。排序法（RankingMethods）：評(píng)價(jià)者對(duì)職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行審查，然后根據(jù)它們對(duì)于公司的相對(duì)價(jià)值對(duì)它們進(jìn)行排隊(duì)。分類(lèi)法（Classification）：通過(guò)界定職位等級(jí)來(lái)對(duì)一組職位進(jìn)行描述。量化方法:

試圖通過(guò)一套等級(jí)尺度系統(tǒng)來(lái)確定一種職位的價(jià)值比另外一種職位高多少。要素計(jì)點(diǎn)法（Point-FactorMethod）：對(duì)職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價(jià)值，將這些價(jià)值加起來(lái)能夠?qū)β毼坏膬r(jià)值進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。要素比較法（FactorComparisonMethod）：評(píng)價(jià)者對(duì)職位的各個(gè)不同方面分別進(jìn)行決策，試圖估計(jì)出每一方面的貨幣價(jià)值。第六十二頁(yè)，共366頁(yè)。職位評(píng)價(jià)方法分類(lèi)所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要素考慮整體職位要素比較法計(jì)點(diǎn)法排序法分類(lèi)法職位與職位比較職位與尺度比較第六十三頁(yè)，共366頁(yè)。排序法的定義及其類(lèi)型定義排序法是一種最簡(jiǎn)單的職位評(píng)價(jià)方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對(duì)價(jià)值或者職位對(duì)于組織成功所做出的貢獻(xiàn)來(lái)將職位進(jìn)行從高到低的排列。

類(lèi)型1、直接排序法（從最高到最低排列）2、交替排序法（最高－最低－最低……）3、配對(duì)比較法（矩陣對(duì)比－循環(huán)賽）第六十四頁(yè)，共366頁(yè)。直接排序法舉例價(jià)值高價(jià)值低總裁首席建筑師設(shè)計(jì)師高級(jí)技師技師秘書(shū)/接待員清潔工第六十五頁(yè)，共366頁(yè)。交替排序法舉例價(jià)值高價(jià)值低總裁首席建筑師………………秘書(shū)/接待員清潔工最高次高最低次低第六十六頁(yè)，共366頁(yè)。配對(duì)比較法職位A職位B職位C職位D職位E職位F職位G總計(jì)職位名稱(chēng)職位A－6總裁職位B－5副總裁/首席建筑師職位C－3高級(jí)技師職位D－1技師職位E－0秘書(shū)/接待員職位F－1評(píng)估師職位G－4設(shè)計(jì)師第六十七頁(yè)，共366頁(yè)。排序法的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)1、快速、簡(jiǎn)單；2、費(fèi)用低；3、容易解釋。缺點(diǎn)1、在排序方面各方可能難以達(dá)成共識(shí)；2、評(píng)價(jià)的一致性難以保證；3、職位之間的差距大小無(wú)法得到解釋?zhuān)?、可能夾雜個(gè)人偏見(jiàn)；5、職位數(shù)量太多時(shí)難以使用（15種可能是一個(gè)界限）。

第六十八頁(yè)，共366頁(yè)。分類(lèi)法：定義分類(lèi)法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級(jí)（類(lèi)別）之中的職位評(píng)價(jià)方法。分類(lèi)法最初是由美國(guó)聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對(duì)大量的職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。目前在公共部門(mén)以及私營(yíng)部門(mén)中仍然有著廣泛的運(yùn)用，尤其是在存在技術(shù)類(lèi)職位的組織中。第六十九頁(yè)，共366頁(yè)。分類(lèi)法舉例：某工程公司等級(jí)分類(lèi)定義舉例1級(jí)：辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門(mén)管理人員匯報(bào)工作。這些職位通過(guò)完成以下任務(wù)對(duì)其他職位提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)、裝訂機(jī)等）；文件存檔以及郵件的歸類(lèi)和傳遞。這些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序，同時(shí)處理一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)性的事件以及問(wèn)題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來(lái)處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設(shè)備知識(shí)，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。職位等級(jí)職位類(lèi)型第七十頁(yè)，共366頁(yè)。分類(lèi)法：優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)單，容易解釋?zhuān)瑘?zhí)行起來(lái)速度較快，對(duì)評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，管理起來(lái)較為容易。當(dāng)在組織中存在大量比較類(lèi)似的職位時(shí)尤其有用?？梢詫⒏鞣N職位容納到一個(gè)系統(tǒng)之下。缺點(diǎn)

在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級(jí)定義。職位等級(jí)描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)之中去?？赡軙?huì)有人試圖通過(guò)修改或歪曲職位描述來(lái)操縱職位評(píng)價(jià)結(jié)果。對(duì)職位要求的說(shuō)明可能會(huì)比較復(fù)雜。對(duì)組織變革的反應(yīng)不太敏感。第七十一頁(yè)，共366頁(yè)。計(jì)點(diǎn)法

計(jì)點(diǎn)法是一種復(fù)雜的量化職位評(píng)價(jià)技術(shù)（自20世紀(jì)40年代開(kāi)始被運(yùn)用）。它通常包括三個(gè)組成要素：報(bào)酬要素：一個(gè)組織認(rèn)為在職位中所包括的一些對(duì)其有價(jià)值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達(dá)成。計(jì)點(diǎn)法實(shí)際上是對(duì)排序法和分類(lèi)法的一種重大改進(jìn)，因?yàn)樗鼘⑦@兩種方法評(píng)價(jià)職位的標(biāo)準(zhǔn)顯性化了。這種標(biāo)準(zhǔn)就是報(bào)酬要素。數(shù)量化的報(bào)酬要素衡量尺度；反映每一種報(bào)酬要素的相對(duì)重要程度的權(quán)重。第七十二頁(yè)，共366頁(yè)。計(jì)點(diǎn)方案的設(shè)計(jì)步驟步驟一：選取通用報(bào)酬要素并加以定義。步驟二：對(duì)每一種報(bào)酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級(jí)界定。步驟三：確定不同報(bào)酬要素在職位評(píng)價(jià)體系中的“權(quán)重”或相對(duì)價(jià)值。步驟四：確定每一種報(bào)酬要素的不同等級(jí)所對(duì)應(yīng)的點(diǎn)值。步驟五：運(yùn)用這些報(bào)酬要素來(lái)分析和評(píng)價(jià)每一個(gè)職位。步驟六：根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低將所有被評(píng)價(jià)職位進(jìn)行排序，然后根據(jù)劃分出來(lái)的點(diǎn)值范圍，確定職位的等級(jí)結(jié)構(gòu)。第七十三頁(yè)，共366頁(yè)。報(bào)酬要素定義及其重要意義報(bào)酬要素（CompensableFactors）指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。報(bào)酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達(dá)到可以接受的水平。必須仔細(xì)選擇報(bào)酬要素，因?yàn)檫@些要素具有強(qiáng)化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。在對(duì)員工進(jìn)行溝通時(shí)，這些報(bào)酬要素能夠清晰向員工傳遞關(guān)于組織價(jià)值觀的重要信息。第七十四頁(yè)，共366頁(yè)。報(bào)酬要素舉例

技能要求——工作知識(shí)；教育程度；經(jīng)驗(yàn)；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。

努力程度

——體力和腦力的發(fā)揮程度。

承擔(dān)責(zé)任

——決策的影響；對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)資源以及物力資源的控制情況。

職位條件

——完成工作時(shí)的環(huán)境狀況。第七十五頁(yè)，共366頁(yè)。報(bào)酬子要素定義（2.1）1、知識(shí)（Knowledge）：可以通過(guò)正規(guī)教育、生活經(jīng)驗(yàn)、工作經(jīng)驗(yàn)以及在職培訓(xùn)等獲得的關(guān)于事實(shí)或規(guī)則的各種信息。知識(shí)能夠使任職者在無(wú)需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領(lǐng)域中所出現(xiàn)一些非常規(guī)性問(wèn)題。2、身體能力（PhysicalAbility）：身體靈活性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運(yùn)動(dòng)的平衡性與協(xié)調(diào)性。3、體力耗費(fèi)（PhysicalEffort）：除了包括有力量要求的活動(dòng)之外，還包括對(duì)感官注意力（如看、聽(tīng)、嗅、觸摸等）之類(lèi)的能力以及在一個(gè)固定職位上工作的能力（如電路板技工、飛機(jī)技師以及控制板操作員等）的要求。4、溝通（Contacts）：包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關(guān)注的是溝通的頻率、方法及其目的。

第七十六頁(yè)，共366頁(yè)。報(bào)酬子要素定義（2.2）5、對(duì)他人的責(zé)任（ResponsibilityforOthers）：監(jiān)督活動(dòng)，包括對(duì)員工的指導(dǎo)與培訓(xùn)，協(xié)助進(jìn)行員工甄選和開(kāi)發(fā)活動(dòng)，提出對(duì)員工的懲戒建議以及進(jìn)行績(jī)效管理等等。6、責(zé)任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準(zhǔn)預(yù)算，以及對(duì)人、職能或者組織單位進(jìn)行管理監(jiān)督，同時(shí)還要求對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

7、工作條件（WorkingConditions）：包括會(huì)受到機(jī)械或者系統(tǒng)、重復(fù)性運(yùn)動(dòng)、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險(xiǎn)等嚴(yán)重影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必須同時(shí)滿足的多種工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所獲得的監(jiān)督指導(dǎo)的類(lèi)型以及頻率，職位承擔(dān)者是如何運(yùn)用信息的（如運(yùn)用現(xiàn)有政策、適應(yīng)這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。第七十七頁(yè)，共366頁(yè)。報(bào)酬子要素等級(jí)定義：自主性為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標(biāo)。確定管理路線，并且對(duì)職能單位的總體結(jié)果負(fù)責(zé)。在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問(wèn)題解決建議進(jìn)行決策。所負(fù)責(zé)的公司總體目標(biāo)達(dá)成情況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時(shí)，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查。根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)?？赡苄枰鶕?jù)例外情況作出適應(yīng)性調(diào)整。職位需要接受定期的檢查，可隨時(shí)向管理人員求助。運(yùn)用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務(wù)和職位安排。工作經(jīng)常要接受上級(jí)管理人員的檢查，管理人員會(huì)隨時(shí)應(yīng)其要求而為其提供幫助。5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)第七十八頁(yè)，共366頁(yè)。報(bào)酬要素權(quán)重的確定報(bào)酬要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報(bào)酬要素對(duì)于總體職位評(píng)價(jià)結(jié)果的貢獻(xiàn)程度或者是所扮演的角色。知識(shí)技能監(jiān)督責(zé)任決策預(yù)算影響溝通工作條件總計(jì)20%5%25%25%10%10%5%100%報(bào)酬要素報(bào)酬要素權(quán)重第七十九頁(yè)，共366頁(yè)。報(bào)酬要素權(quán)重的確定方法一、運(yùn)用管理人員的經(jīng)驗(yàn)或者一致性共識(shí)來(lái)進(jìn)行決策。要求一組決策者通過(guò)討論共同確定不同報(bào)酬要素的比重。二、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或者數(shù)學(xué)技術(shù)來(lái)進(jìn)行決策。要求運(yùn)用非加權(quán)報(bào)酬要素來(lái)對(duì)基準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。基準(zhǔn)職位是指那些可以作為統(tǒng)一“標(biāo)準(zhǔn)”的職位，基準(zhǔn)職位存在于大多數(shù)組織中，因而可以進(jìn)行在組織內(nèi)部以及組織之間進(jìn)行薪資比較。對(duì)于每一種基準(zhǔn)職位都要確定一個(gè)總價(jià)值（TotalValue）公式，總價(jià)值可以用市場(chǎng)價(jià)值、當(dāng)前薪資、總點(diǎn)數(shù)或者通過(guò)排序獲得的序數(shù)價(jià)值（如所在等級(jí)）等來(lái)表示。然后運(yùn)用多元回歸等技術(shù)來(lái)確定每一種報(bào)酬要素的權(quán)重或者價(jià)值?？梢越鉀Q要素的重疊問(wèn)題。第八十頁(yè)，共366頁(yè)。報(bào)酬要素等級(jí)點(diǎn)數(shù)確定公式幾何方法等比遞增；在總點(diǎn)數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度；在每一報(bào)酬要素內(nèi)部的等級(jí)遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋?zhuān)叫愿鼜?qiáng)。算術(shù)方法等量遞增；在總點(diǎn)數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度；比較容易計(jì)算。幾何法等比遞增幅度計(jì)算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：報(bào)酬要素最低等級(jí)點(diǎn)數(shù)；FV：報(bào)酬要素最高等級(jí)點(diǎn)數(shù)；n：代表最高和最低等級(jí)之間的等級(jí)數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。第八十一頁(yè)，共366頁(yè)。舉例：報(bào)酬要素等級(jí)的點(diǎn)數(shù)確定（3.1）知識(shí)（200）12345報(bào)酬要素等級(jí)709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250幾何法算術(shù)法身體技能（50）監(jiān)督責(zé)任（250）第八十二頁(yè)，共366頁(yè)。舉例：報(bào)酬要素等級(jí)的點(diǎn)數(shù)確定（3.2）決策（250）12345報(bào)酬要素等級(jí)8811414819225012345354659771002040608010012345幾何法算術(shù)法預(yù)算影響（100）溝通（100）501001502002503546597710020406080100第八十三頁(yè)，共366頁(yè)。舉例：報(bào)酬要素等級(jí)的點(diǎn)數(shù)確定（3.3）工作條件（50）12345報(bào)酬要素等級(jí)幾何法算術(shù)法合計(jì)1020304050100010001823303850注：在幾何方法中，從每一報(bào)酬的1級(jí)到5級(jí)點(diǎn)值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)四舍五入后取整數(shù)。第八十四頁(yè)，共366頁(yè)?；鶞?zhǔn)職位的選取基準(zhǔn)職位或典型職位（BenchmarkJob）的內(nèi)容是廣為人知的、相對(duì)穩(wěn)定的，而且與職位有關(guān)的員工能夠就對(duì)職位的理解達(dá)成一致；這些職位的人員供給與需求相對(duì)穩(wěn)定，不會(huì)經(jīng)常發(fā)生變化；它們代表了所要研究的整個(gè)職位結(jié)構(gòu)；員工隊(duì)伍中的大多數(shù)人都在從事這些類(lèi)型職位的工作。第八十五頁(yè)，共366頁(yè)。計(jì)點(diǎn)法評(píng)價(jià)方案舉例報(bào)酬要素報(bào)酬要素權(quán)重報(bào)酬要素等級(jí)點(diǎn)值知識(shí)20%280技能5%330監(jiān)督責(zé)任25%4200決策25%5250預(yù)算影響10%480溝通10%240工作條件5%550合計(jì)100%－730第八十六頁(yè)，共366頁(yè)。XX公司職位評(píng)要素定義與分級(jí)19-2

要素四：成本控制責(zé)任（60）要素定義：指任職者所從事的工作對(duì)于公司總體運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)約所能夠做出的貢獻(xiàn)。判斷的基準(zhǔn)是工作本身與采購(gòu)供應(yīng)成本、生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售成本、財(cái)務(wù)成本、人工成本等的節(jié)約所具有的關(guān)系或控制力。等級(jí)說(shuō)明分值

1對(duì)公司總體運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)約基本上沒(méi)有影響。15

2對(duì)公司總體運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)約有一些小的影響。30

3對(duì)公司總體運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)約有比較大的影響。45

4對(duì)公司總體運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)約有非常大的影響。60

第八十七頁(yè)，共366頁(yè)。XX公司職位評(píng)要素定義與分級(jí)19-11要素十一：最低學(xué)歷要求（60）要素定義：指任職者為順利履行工作職責(zé)所必須達(dá)到的最低學(xué)歷要求。判斷的基準(zhǔn)是崗位本身要求任職者達(dá)到何種正規(guī)教育水平，而不是目前從事該崗位工作的人所具備的學(xué)歷。等級(jí)說(shuō)明分值1高中以下學(xué)歷即可。122要求達(dá)到普通高中、職業(yè)高中、技校學(xué)歷。243要求達(dá)到中專(zhuān)學(xué)歷。364要求至少達(dá)到大學(xué)專(zhuān)科學(xué)歷。485要求至少達(dá)到大學(xué)本科學(xué)歷。60第八十八頁(yè)，共366頁(yè)。某公司職位評(píng)價(jià)（工人崗）：報(bào)酬要素的分級(jí)報(bào)酬要素第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)第五級(jí)獨(dú)立性與決策力1530456075經(jīng)驗(yàn)與技能要求1530456075工作條件1224364860工作危險(xiǎn)性1224364860對(duì)設(shè)備及工作流程的責(zé)任1020304050對(duì)材料或產(chǎn)品的責(zé)任1020304050對(duì)他人的安全責(zé)任510152025對(duì)他人工作的責(zé)任510152025精神或視覺(jué)要求816243240體力要求816243240第八十九頁(yè)，共366頁(yè)。典型的職位評(píng)價(jià)方案-美國(guó)HayGroup職位評(píng)價(jià)體系

職位共同要素職位之所以存在，是為了實(shí)現(xiàn)最終目的，而為了實(shí)現(xiàn)最終目的，任職者必須運(yùn)用知識(shí)來(lái)處理和解決問(wèn)題。知識(shí)解決問(wèn)題應(yīng)負(fù)責(zé)任（投入）（過(guò)程）（產(chǎn)出）為達(dá)到職位績(jī)效水平所必需的專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)及其相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和。在完成工作時(shí)所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復(fù)雜程度。職位承擔(dān)者的決策和行動(dòng)對(duì)于工作最終后果可能造成的影響，對(duì)后果負(fù)責(zé)的程度。第九十頁(yè)，共366頁(yè)。知識(shí)要素評(píng)價(jià)模板技術(shù)知識(shí)管理范圍O任務(wù)Ⅰ活動(dòng)Ⅱ相關(guān)Ⅲ多元Ⅳ全局人際技巧O任務(wù)O

1231231231231231＝基本的2＝重要的3＝關(guān)鍵的106512161400384350A.初級(jí)的B.基本職業(yè)性的C.職業(yè)性的D.高級(jí)職業(yè)性的E.基本專(zhuān)業(yè)性的F.熟練專(zhuān)業(yè)性的G.精通專(zhuān)業(yè)性的H.絕對(duì)權(quán)威性的第九十一頁(yè)，共366頁(yè)。解決問(wèn)題的能力要素評(píng)價(jià)模板思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)性A.嚴(yán)格常規(guī)的B.常規(guī)的C.半常規(guī)的D.標(biāo)準(zhǔn)化的E.清晰界定的F.寬泛界定的G.總體界定的H.抽象界定的O任務(wù)2程式化的3可變性的4適應(yīng)性的5未指明的1重復(fù)性的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%第九十二頁(yè)，共366頁(yè)。應(yīng)負(fù)責(zé)任要素評(píng)價(jià)模板行動(dòng)自由影響領(lǐng)域O任務(wù)小中等大影響性質(zhì)非常小O

RCSPRRCSCSPR＝關(guān)系較遠(yuǎn)C＝有貢獻(xiàn)S＝共擔(dān)92010561216101214RCSPPA.嚴(yán)格規(guī)定的B.受控制的C.標(biāo)準(zhǔn)化的D.受調(diào)節(jié)的E.受指導(dǎo)的F.方向性指導(dǎo)的G.一般性指導(dǎo)的H.戰(zhàn)略性指導(dǎo)的I.總體無(wú)指導(dǎo)的P＝主要第九十三頁(yè)，共366頁(yè)。Hay職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)

提供不同職能部門(mén)之間不同職位的價(jià)值可比性；避免主觀評(píng)價(jià)，科學(xué)、精確、合理；根據(jù)職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。缺點(diǎn)

計(jì)算過(guò)程復(fù)雜，難于掌握；報(bào)酬要素等級(jí)劃分過(guò)多，容易造成混亂；不同企業(yè)的權(quán)重不同，如果分配不合理，會(huì)影響系統(tǒng)的合理性。第九十四頁(yè)，共366頁(yè)。典型的職位評(píng)價(jià)方案-美世（Mercer）公司職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)影響溝通創(chuàng)新知識(shí)第九十五頁(yè)，共366頁(yè)。美世公司職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)溝通框架影響貢獻(xiàn)組織（規(guī)模）（類(lèi)型）創(chuàng)新復(fù)雜性知識(shí)團(tuán)隊(duì)寬度第九十六頁(yè)，共366頁(yè)。-美國(guó)聯(lián)邦政府9要素職位評(píng)價(jià)體系工作中所需的知識(shí)（Knowledge）工作中受到的監(jiān)督（Supervisionreceived）工作的指導(dǎo)方針（Guidelines）工作任務(wù)的復(fù)雜性（Complexity）工作任務(wù)的范圍及其影響（Scopeandeffect）工作中的人際接觸（Personalcontacts）工作接觸的目的（Purposeofcontacts）體力要求（Physicaldemands）工作環(huán)境（Workenvironment）

第九十七頁(yè)，共366頁(yè)。美國(guó)聯(lián)邦政府職評(píng)價(jià)系統(tǒng)的職位等級(jí)劃分

職位等級(jí)最低點(diǎn)值最高點(diǎn)值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上

第九十八頁(yè)，共366頁(yè)。計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)

評(píng)價(jià)更為精確，評(píng)價(jià)結(jié)果更容易被員工所接受。允許對(duì)職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)?？梢赃\(yùn)用可比性的點(diǎn)數(shù)來(lái)對(duì)不相似的職位進(jìn)行比較。評(píng)價(jià)尺度容易使用。廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位。明確指出了比較的基礎(chǔ)，能夠反映組織獨(dú)特的需要和文化，傳達(dá)組織認(rèn)為有價(jià)值的職位要素。在法律上更容易得到辯護(hù)。缺點(diǎn)

方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用耗費(fèi)時(shí)間。要求進(jìn)行詳細(xì)的職位分析。有時(shí)可能會(huì)用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問(wèn)卷。標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時(shí)的意見(jiàn)不一致性。被認(rèn)為只適用于管理類(lèi)職位。容易僵化。第九十九頁(yè)，共366頁(yè)。要素比較法

要素比較法是一種更為復(fù)雜的排序法。其操作步驟是：獲取職位信息，確定報(bào)酬要素。選擇典型職位。根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報(bào)酬要素的重要性對(duì)職位進(jìn)行排序。將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部每一個(gè)報(bào)酬要素上去。根據(jù)每個(gè)典型職位內(nèi)部每一報(bào)酬要素的價(jià)值來(lái)分別對(duì)職位進(jìn)行多次排序。根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位。建立典型職位報(bào)酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表。使用典型職位報(bào)酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表來(lái)確定其他職位的工資。第一百頁(yè)，共366頁(yè)。三種常用職位評(píng)價(jià)方法的比較客觀性精確性信度辯護(hù)性管理負(fù)擔(dān)溝通難易操作成本復(fù)雜性組織適應(yīng)性衡量標(biāo)準(zhǔn)差低低差輕容易低簡(jiǎn)單強(qiáng)排序法分類(lèi)法差低－中中等差－中輕容易低－中較簡(jiǎn)單強(qiáng)計(jì)點(diǎn)法中等中－高中－高中－高中較容易(取決于計(jì)劃)中－高較復(fù)雜強(qiáng)(定制時(shí))第一百零一頁(yè)，共366頁(yè)。傳統(tǒng)職位評(píng)價(jià)的特點(diǎn)傳統(tǒng)職位評(píng)價(jià)的關(guān)鍵步驟：準(zhǔn)備詳細(xì)的職位描述通過(guò)職位分析找出每一種職位或職位族的構(gòu)成要素確定報(bào)酬要素建立職位之間的內(nèi)部關(guān)系設(shè)法與外部市場(chǎng)相關(guān)聯(lián)建立基本薪資結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)職位評(píng)價(jià)是建立在內(nèi)部比較的基礎(chǔ)之上的，而這種比較最后卻要借助外部勞動(dòng)力市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行解釋。但在這里，組織中各種職位之間的內(nèi)部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素?？赡軙?huì)出現(xiàn)同一點(diǎn)數(shù)的職位在外部市場(chǎng)上的價(jià)值不同，或者是在外部市場(chǎng)上價(jià)值相同的職位在內(nèi)部評(píng)價(jià)中點(diǎn)數(shù)卻有高有低的情況。傳統(tǒng)計(jì)點(diǎn)法賦予垂直成長(zhǎng)而不是橫向成長(zhǎng)以更多點(diǎn)數(shù)，鼓勵(lì)員工成為人或資產(chǎn)的管理者。它向員工傳遞的是層級(jí)主義和官僚主義的價(jià)值觀。員工所關(guān)注的是自己的職位如何能夠獲得更多的點(diǎn)數(shù)，而不是組織應(yīng)當(dāng)如何定位才能在外部市場(chǎng)中用更少的人和更少的資產(chǎn)來(lái)進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)。第一百零二頁(yè)，共366頁(yè)。新薪資戰(zhàn)略的職位評(píng)價(jià)特點(diǎn)新薪資戰(zhàn)略是首先從外部市場(chǎng)入手的，它不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)果。它只是力圖在更為寬泛的職位職能領(lǐng)域內(nèi)部（信息系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)）實(shí)現(xiàn)公平。它不會(huì)試圖去對(duì)跨職能的公平性進(jìn)行比較或試圖建立這種公平性。大多數(shù)大公司都針對(duì)不同員工群體建立不同的職位評(píng)價(jià)要素和評(píng)價(jià)計(jì)劃。它首先對(duì)這些職能按照市場(chǎng)水平支付薪資，然后再試圖建立每一種職位職能內(nèi)部的公平性。創(chuàng)造職位價(jià)值的因素是某種職能職位在市場(chǎng)上的價(jià)值以及職位所要求的關(guān)鍵技能。組織通常支付正常的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬，然后把其他的錢(qián)用在浮動(dòng)薪酬上，來(lái)對(duì)工作績(jī)效提供報(bào)酬，而不是把有價(jià)值的薪酬基金都放到與市場(chǎng)或者組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略無(wú)關(guān)的內(nèi)部公平性比較上去。第一百零三頁(yè)，共366頁(yè)。第四章

技能能力薪資體系第一百零四頁(yè)，共366頁(yè)。開(kāi)篇案例—同工不同酬的苦惱（3-1）深圳某光電企業(yè)人力資源經(jīng)理孫閣最近特別煩躁。成立于2003年的公司在快速發(fā)展時(shí)期，面對(duì)人才的極度缺乏，公司采取了不惜代價(jià)、廣招人才的政策。這給公司的薪酬管理帶來(lái)了很大的問(wèn)題。一段時(shí)間后，由于薪酬保密做得并不好，這一弊端暴露無(wú)遺：同級(jí)同職的員工在薪酬上居然相差2000-3000元，研發(fā)部門(mén)經(jīng)理與主管之間相差卻不到1000元。如此混亂的薪酬現(xiàn)狀，讓一些沒(méi)有拿到高薪的核心員工感覺(jué)自己吃虧了。導(dǎo)致整體員工隊(duì)伍士氣低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下來(lái)，肯定會(huì)有員工過(guò)激而離職?！睂O閣非常焦慮，“我也不能總體漲薪，這樣人力成本太高了。我該怎么辦？”

第一百零五頁(yè)，共366頁(yè)。開(kāi)篇案例—同工不同酬的苦惱（3-2）“出現(xiàn)這種薪酬差異其實(shí)也很正常?！鄙钲诮鸱讲咦稍児靖呒?jí)咨詢顧問(wèn)楊序國(guó)說(shuō)，“但我們也知道，既要強(qiáng)調(diào)同工同酬，又要突顯同工不同酬，因?yàn)橥粛徫坏娜温氄叩哪芰κ遣煌摹！睏钚驀?guó)提出了下述的五個(gè)建議：一、建立研發(fā)人員任職資格體系。在職位分層分類(lèi)的基礎(chǔ)上建立“任職資格體系”，將具有相同或相近專(zhuān)業(yè)資質(zhì)要求職位歸并成一類(lèi)（職種與職類(lèi)），每類(lèi)具有其獨(dú)特勝任能力結(jié)構(gòu)組合和描述。二、統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一調(diào)薪。在任職資格認(rèn)證的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的薪點(diǎn)表進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)整。第一百零六頁(yè)，共366頁(yè)。開(kāi)篇案例—同工不同酬的苦惱（3-3）三、強(qiáng)化績(jī)效管理。績(jī)效考評(píng)結(jié)果并不一定就要與員工的考評(píng)周期的薪資收入掛鉤，但一定要與員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、調(diào)薪等高度關(guān)聯(lián)，這實(shí)際上也是薪酬的一種“二次調(diào)節(jié)”，可以適當(dāng)解決薪酬的內(nèi)部不公平問(wèn)題。四、調(diào)整公司的人力資源獲取策略。要徹底解決薪酬公平的問(wèn)題，必須調(diào)整公司的人力資源獲取策略，更多偏重于招聘初級(jí)研發(fā)人員甚至應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)行快速的內(nèi)部培養(yǎng)，規(guī)避公司對(duì)外部中高級(jí)人才的高度依賴。第五，適當(dāng)使用外部薪酬報(bào)告，用數(shù)據(jù)說(shuō)話。在內(nèi)部公平的同時(shí)，向員工解釋外部競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。第一百零七頁(yè)，共366頁(yè)。第一節(jié)

技能薪資體系第一百零八頁(yè)，共366頁(yè)。技能薪資的內(nèi)涵技能薪資體系（skill-basedpaysystem）——是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來(lái)的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計(jì)劃通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y計(jì)劃和廣度技能薪資計(jì)劃兩種。第一百零九頁(yè)，共366頁(yè)。技能薪資體系的基本類(lèi)型（2-1）一、深度技能薪資計(jì)劃即通過(guò)在一個(gè)范圍較為明確的具有一定專(zhuān)業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。在這種情況下，員工要想達(dá)到良好的工作績(jī)效，一開(kāi)始可能需要?jiǎng)偃我恍┫鄬?duì)比較簡(jiǎn)單的工作內(nèi)容，然后逐漸開(kāi)始還要從事一些需要運(yùn)用較為復(fù)雜技能的活動(dòng)。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專(zhuān)業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個(gè)過(guò)程。事實(shí)上，典型的大學(xué)老師的技能和職業(yè)發(fā)展就是一種深度技能積累過(guò)程。第一百一十頁(yè)，共366頁(yè)。深度技能薪資計(jì)劃例子展現(xiàn)一種非同尋常的獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。運(yùn)用或者開(kāi)發(fā)非常先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)原理、理論以及概念。開(kāi)發(fā)出能夠?qū)⒛骋患榷I(lǐng)域中的知識(shí)邊界拓寬的信息。經(jīng)常獨(dú)立解決與操作程序的開(kāi)發(fā)問(wèn)題。應(yīng)用先進(jìn)原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻(xiàn)。所面對(duì)的是非常規(guī)性復(fù)雜問(wèn)題，提供高度創(chuàng)新性和獨(dú)創(chuàng)性解決之道。工作任務(wù)往往是自我發(fā)起的。作為專(zhuān)家來(lái)運(yùn)用綜合性專(zhuān)業(yè)技能。針對(duì)要求運(yùn)用靈活性和創(chuàng)造性來(lái)解決的復(fù)雜問(wèn)題提供解決之道。就有限的問(wèn)題尋找解決途徑。確定承擔(dān)任務(wù)技術(shù)目標(biāo)方面擁有非常大的自由度。運(yùn)用各種原理和概念及其他相關(guān)學(xué)科的工作知識(shí)。針對(duì)范圍廣泛的困難問(wèn)題提供解決之道。只處于非常一般性的監(jiān)督之下。充分運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念。針對(duì)范圍廣泛的問(wèn)題提出解決之道。處于一般監(jiān)督之下。有限地運(yùn)用基本的原理和概念。就有限的問(wèn)題尋找解決途徑。受到嚴(yán)密的監(jiān)督。公認(rèn)權(quán)威級(jí)主任工程師高級(jí)顧問(wèn)工程師工程師顧問(wèn)工程師系統(tǒng)工程師高級(jí)工程師初入級(jí)第一百一十一頁(yè)，共366頁(yè)。技能薪資體系的基本類(lèi)型（2-2）一、廣度技能薪資計(jì)劃與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時(shí)，需要運(yùn)用其上游、下游或者是同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學(xué)會(huì)在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。第一百一十二頁(yè)，共366頁(yè)。廣度技能薪資計(jì)劃例子第一百一十三頁(yè)，共366頁(yè)。技能薪酬與工作設(shè)計(jì)：保險(xiǎn)公司案例

過(guò)去：一家大型全國(guó)性保險(xiǎn)公司的總部過(guò)去是典型的職能型組織，管理人員的層級(jí)很多，負(fù)責(zé)處理特定的保險(xiǎn)申請(qǐng)并且簽保單的辦公桌一個(gè)挨著一個(gè)，在高度計(jì)算機(jī)化和以客戶為導(dǎo)向的市場(chǎng)中，這種文化使得該公司陷入繁瑣和無(wú)效的境地。

現(xiàn)在：裁減了若干管理層級(jí)，建立了能夠處理多種任務(wù)的員工團(tuán)隊(duì)。原來(lái)是處理人壽保險(xiǎn)申請(qǐng)的只做人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，處理健康保險(xiǎn)申請(qǐng)的只做健康保險(xiǎn)，現(xiàn)在是一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以同時(shí)處理標(biāo)準(zhǔn)的人壽保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)以及醫(yī)療保險(xiǎn)。

影響：?jiǎn)T工必須學(xué)習(xí)新的技能來(lái)適應(yīng)這種角色的擴(kuò)展。為了支持這種新的價(jià)值觀和行為，該公司創(chuàng)建了一種對(duì)員工獲取和應(yīng)用新技能的行為提供報(bào)酬的薪酬計(jì)劃。第一百一十四頁(yè)，共366頁(yè)。技能薪資體系的優(yōu)點(diǎn)向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息

有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全面的理解

一定程度上有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才安心本職工作在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成

第一百一十五頁(yè)，共366頁(yè)。技能薪資體系的不足由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，結(jié)果很有可能會(huì)出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。

要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過(guò)管理是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會(huì)因此而無(wú)法獲得必要的利潤(rùn)。

比職位薪資的設(shè)計(jì)和管理更為復(fù)雜，要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)對(duì)于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評(píng)定時(shí)有可能會(huì)出現(xiàn)一些爭(zhēng)議

第一百一十六頁(yè)，共366頁(yè)。設(shè)計(jì)技能薪資體系的幾個(gè)關(guān)鍵決策技能的范圍

技能的廣度和深度單一職位族/跨職位族

培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問(wèn)題

學(xué)習(xí)的自主性

管理方面的問(wèn)題

第一百一十七頁(yè)，共366頁(yè)。技能薪資體系的設(shè)計(jì)流程成立設(shè)計(jì)小組技能分析確定技能模塊技能培訓(xùn)與認(rèn)證制定技能薪酬方案第一百一十八頁(yè)，共366頁(yè)。技能分析技能分析是確認(rèn)在一個(gè)組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關(guān)技能信息的系統(tǒng)過(guò)程。第一百一十九頁(yè)，共366頁(yè)。技能薪酬操作要點(diǎn)（3.1）6.1培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證：必須建立一套體系來(lái)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)以及幫助他們開(kāi)發(fā)組織要求具備的那些新技能。必須有一個(gè)資格認(rèn)證過(guò)程來(lái)確保員工確實(shí)掌握了這些技能，同時(shí)還要有一個(gè)階段性的資格重新認(rèn)證過(guò)程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過(guò)程有時(shí)也非常重要。6.2技能的范圍：組織必須強(qiáng)調(diào)自己所要為之支付報(bào)酬的那些技能到底是哪些技能，員工可能會(huì)出現(xiàn)忽視本職工作，好高騖遠(yuǎn)的情況。不是無(wú)限制地對(duì)于員工所獲得的任何技能都給予報(bào)酬，而只是對(duì)于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報(bào)酬。必須確保這些技能的總價(jià)值與市場(chǎng)薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。若工作需要具備6種技能，則必須在全部具備之后才能獲得市場(chǎng)薪酬水平。第一百二十頁(yè)，共366頁(yè)。技能薪酬操作要點(diǎn)（3.2）6.3技能的廣度和深度：組織還必須確定自己所要提供報(bào)酬的那些技能開(kāi)發(fā)的范圍。是鼓勵(lì)員工成為通才，還是鼓勵(lì)他們僅僅去不斷提高具有很高價(jià)值的那些特定技能？教會(huì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員掌握文字處理能力有助于減少秘書(shū)的工作，但是卻不應(yīng)為此而獲得報(bào)酬；但是若秘書(shū)學(xué)會(huì)了完成專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員完成的某些任務(wù)，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀?bào)酬。6.4學(xué)習(xí)的自主性：組織還必須決定是應(yīng)當(dāng)由員工自己掌握下一步學(xué)習(xí)何種技能，還是由雇主、工作流程的流動(dòng)方向或者客戶的需求來(lái)決定應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的技能類(lèi)型。此外，還有一個(gè)需要強(qiáng)調(diào)的問(wèn)題是，員工是應(yīng)當(dāng)按照自己的速度來(lái)學(xué)習(xí)這些技能還是應(yīng)當(dāng)按照組織確定下來(lái)的速度來(lái)學(xué)習(xí)這些技能。第一百二十一頁(yè)，共366頁(yè)。技能薪酬操作要點(diǎn)（3.3）6.5單一職位族/跨職位族：技能薪酬計(jì)劃是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限定在某一職位族之內(nèi)，還是應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成一個(gè)鼓勵(lì)真正的跨職能培訓(xùn)計(jì)劃。前者鼓勵(lì)員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級(jí)單個(gè)的臺(tái)階來(lái)獲得報(bào)酬（更適合職能型組織）。后者鼓勵(lì)員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道（更適合時(shí)間型組織）。6.6管理方面的問(wèn)題：管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)安排，確保其與職位級(jí)別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能；員工在工作多年之后發(fā)現(xiàn)自己達(dá)到最高技術(shù)等級(jí)，無(wú)級(jí)可升，繼續(xù)學(xué)習(xí)新技能的動(dòng)機(jī)可能會(huì)削弱－－利用利潤(rùn)分享等刺激手段。第一百二十二頁(yè)，共366頁(yè)。某公司技術(shù)人員技能薪酬計(jì)劃（2.1）技能被劃分為三種類(lèi)型：基礎(chǔ)技能；核心選修技能；自由選修技能。每種技能都有相應(yīng)的課程或培訓(xùn)項(xiàng)目要求，達(dá)到要求者獲得相應(yīng)分?jǐn)?shù)。技術(shù)人員一共劃分為五個(gè)等級(jí)：初入級(jí)；一級(jí)；二級(jí)；三級(jí)；四級(jí)。不同級(jí)別的小時(shí)薪酬率不同。技術(shù)一級(jí)的小時(shí)薪酬率為11美元，二級(jí)的為12美元，三級(jí)的為13美元，四級(jí)的為14.5美元。每一技術(shù)等級(jí)都有相應(yīng)的分?jǐn)?shù)要求。要想達(dá)到技術(shù)一級(jí)，必須達(dá)到所有的基礎(chǔ)能力要求。二級(jí)則在基礎(chǔ)能力要求的基礎(chǔ)上再?gòu)暮诵倪x修課程（一共有370個(gè)學(xué)分）中拿到40個(gè)學(xué)分。若要達(dá)到三級(jí)水平，則要完成基礎(chǔ)能力要求，并且在核心選修課程中拿到100個(gè)學(xué)分，同時(shí)還要在自選課程中完成三門(mén)課程的學(xué)習(xí)。若要達(dá)到四級(jí)水平，則要完成基礎(chǔ)能力課程，拿到365個(gè)學(xué)分的核心選擇課程成績(jī)，同時(shí)還要完成五門(mén)自選課程的學(xué)習(xí)。第一百二十三頁(yè)，共366頁(yè)。某公司技術(shù)人員技能薪酬計(jì)劃（2.2）基礎(chǔ)課程：質(zhì)量控制；工廠控制；原材料處理；風(fēng)險(xiǎn)材料錄像；安全生產(chǎn)研討會(huì)；定位研討會(huì)。核心選修課程：操作工廠中的各種設(shè)施所必須具備的技能。制造、焊接、油漆、完工、裝配、檢驗(yàn)等等。外殼制造15分，裝配檢驗(yàn)5分；最終接收測(cè)試10分等等。自選課程：計(jì)算機(jī)應(yīng)用以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和達(dá)成一致意見(jiàn)等方面的能力。維修；計(jì)算機(jī)lotus；Java語(yǔ)言；計(jì)算機(jī)文字處理；評(píng)價(jià)中心；職業(yè)開(kāi)發(fā)；公共關(guān)系；工廠保障；行政管理；集體決策；培訓(xùn)；邏輯－運(yùn)行編譯執(zhí)行技術(shù)。第一百二十四頁(yè)，共366頁(yè)。第二節(jié)

能力薪資體系第一百二十五頁(yè)，共366頁(yè)。能力的基本概念能力（Competency）：又被譯為勝任能力，是指一個(gè)人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來(lái)且能夠強(qiáng)化績(jī)效的那些特征，其中包括知識(shí)、技能、能力、行為等。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情況下，對(duì)優(yōu)良績(jī)效——個(gè)人、群體、管理層次、特定職位以及整個(gè)組織——有一種預(yù)測(cè)作用。第一百二十六頁(yè)，共366頁(yè)。麥克里蘭能力詞典目標(biāo)行動(dòng)族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念族

成就導(dǎo)向（ACH）主動(dòng)性（INT）

……人際理解力（IU）客戶服務(wù)（CSO）……影響力（IMP）關(guān)系建立（RB）

……培養(yǎng)人才（DEV）團(tuán)隊(duì)合作（TW）

……演繹思維（AT）歸納思維（CT）專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能（EXP）

……自信（SCF）適應(yīng)性（FLX）……第一百二十七頁(yè)，共366頁(yè)。能力模型的類(lèi)型核心能力模型。這種能力模型實(shí)際上是適用于整個(gè)組織的能力模型，它常常與一個(gè)組織的使命、愿景和價(jià)值觀保持高度一致。職能能力模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能——比如財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等——建立起來(lái)的能力模型。角色能力模型。這種能力模型適用于在一個(gè)組織中的某些人所扮演的特定角色——比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。

職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因?yàn)樗贿m用于單一類(lèi)型的職位。第一百二十八頁(yè)，共366頁(yè)。通用電氣公司人力資源能力模型對(duì)業(yè)務(wù)的了解個(gè)性特征專(zhuān)業(yè)化能力變革管理商業(yè)敏銳性客戶導(dǎo)向外部關(guān)系管理招聘甄選激勵(lì)預(yù)報(bào)酬危機(jī)處理學(xué)習(xí)與溝通員工關(guān)系管理公司價(jià)值觀值得信賴判斷力勇氣與自信質(zhì)量管理倡導(dǎo)變革流程、效率導(dǎo)向組織精簡(jiǎn)職能專(zhuān)家價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)伙伴第一百二十九頁(yè)，共366頁(yè)。能力薪資計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提公司價(jià)值觀值得信賴判斷力勇氣與自信職能專(zhuān)家價(jià)值創(chuàng)造是否有必要實(shí)行能力薪資。企業(yè)必須從經(jīng)營(yíng)的角度認(rèn)真考慮，自己是否真的需要從原來(lái)的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。如果企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運(yùn)轉(zhuǎn)良好，能夠滿足組織和員工兩個(gè)方面的需要，那么，企業(yè)可能就沒(méi)有必要非常大張旗鼓地去實(shí)行能力薪資。必須將能力薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分來(lái)實(shí)施的，也就是說(shuō)，整個(gè)人力資源管理體系必須同時(shí)向以能力為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進(jìn)，然后直接把它嫁接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。第一百三十頁(yè)，共366頁(yè)。能力模型及薪資建立的基本流程甄選員工開(kāi)發(fā)績(jī)效管理薪酬/激勵(lì)制定企業(yè)戰(zhàn)略界定項(xiàng)目架構(gòu)和設(shè)計(jì)原則開(kāi)發(fā)能力模型開(kāi)發(fā)并執(zhí)行相關(guān)工具和流程制定企業(yè)績(jī)效管理和報(bào)酬戰(zhàn)略衡量執(zhí)行結(jié)果第一百三十一頁(yè)，共366頁(yè)。能力與能力薪資掛鉤的幾種方案公司價(jià)值觀值得信賴判斷力勇氣與自信職能專(zhuān)家價(jià)值創(chuàng)造職位評(píng)價(jià)法。將能力與薪資掛鉤的最常見(jiàn)方法是借助職位評(píng)價(jià)過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)。即在傳統(tǒng)的要素計(jì)點(diǎn)法中，用與能力相關(guān)的要素部分或全部替代傳統(tǒng)的報(bào)酬要素。直接能力分類(lèi)法。這種方法與上面所說(shuō)的職位評(píng)價(jià)法幾乎是完全相反的做法，它完全根據(jù)個(gè)人的能力情況而不是職位的情況來(lái)進(jìn)行基本薪酬等級(jí)的劃分，是真正意義上的能力薪資體系。傳統(tǒng)職位能力定薪法。在這種方法中，員工依然會(huì)因?yàn)殚_(kāi)發(fā)能力而獲得報(bào)酬，但是關(guān)于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)。行為目標(biāo)達(dá)成加薪法。這是一種根據(jù)基于能力的行為目標(biāo)達(dá)成度來(lái)確定加薪水平的做法。

能力水平變化加薪法。這種方法將員工的薪資水平直接與對(duì)其總體能力水平的變化情況所做的評(píng)價(jià)掛鉤。

第一百三十二頁(yè)，共366頁(yè)。三大薪資體系的比較基于職位、技能和能力的三大薪酬結(jié)構(gòu)比較第一百三十三頁(yè)，共366頁(yè)。以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（2.1）薪酬結(jié)構(gòu)以所完成的工作和市場(chǎng)為基礎(chǔ)價(jià)值評(píng)價(jià)對(duì)象報(bào)酬要素價(jià)值的量化報(bào)酬要素等級(jí)的權(quán)重轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制賦予反映標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)的點(diǎn)數(shù)薪酬提升晉升管理者的關(guān)注重點(diǎn)員工與工作的匹配晉升與配置通過(guò)工作、薪酬和預(yù)算控制成本第一百三十四頁(yè)，共366頁(yè)。以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（2.2）員工的關(guān)注點(diǎn)尋求晉升以掙到更多的薪酬程序職位分析職位評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)清晰的期望