人才盤點-企業(yè)人才管理資料

二十一世紀，人才最重要。越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到了，于是開始進行人才梯隊建設(shè)。

人才梯隊建設(shè)，首要任務(wù)就是搭好架子——梳理各部門的核心崗位，定義這些崗位所需人員的勝任力，儲備、培養(yǎng)后備人才。

其次，根據(jù)能力需求，對比分析后備人才的能力短板，設(shè)計提升方案，給予鍛煉機會，讓人才迅速成長起來。

一、核心人才定義

對于企業(yè)來說，具備專業(yè)特長的、或比較稀缺的、或能力多面的，都可以定義為核心人才。可以因某一項能力或多項能力而定，不能呆板片面。

1.具備專業(yè)特長

我曾看到過一個案例，某廠進口機器壞了，請了外國工程師來修。工程師檢修后，畫了一道線，讓把該處的線圈去掉一些。果真修好了，工程師收取了一萬美元。有人質(zhì)疑，劃一道線，這個價太貴。工程師回答說，劃一道線，只要一美元，但知道在哪畫，要九千九百九十九美元。

這樣的員工，可以能常人之所不能，那就是核心人才。

2.創(chuàng)造更高價值

有些員工，能夠為企業(yè)創(chuàng)造的價值，或許是其所得的幾倍，甚至是幾十倍。這類比大多數(shù)員工創(chuàng)造更高價值的員工，也是核心人才。

他們除了創(chuàng)造直接利益，還能起到積極的帶頭作用，形成標桿，在企業(yè)內(nèi)部營造出你追我趕的良性競爭氛圍。

3.稀缺、難以替代

以我們公司為例的話，在有連鎖門店的企業(yè)中，銷售崗位的員工一定是最多的，流動性大，可替代性強，那就不能定義為核心人才。

但在大部分門店中，設(shè)有手機美容師一職，該崗位員工少，如果人員異動，很難在短期內(nèi)找到替代，這就是核心人才。

當然，不能寒了銷售崗位員工的心，因此要通過某種方式，定義其中的一部分為核心人才。

4.培養(yǎng)周期長

某些崗位的員工離職，即時能夠及時找到替代、接班人，但還需要較長時間的培養(yǎng)才能勝任工作。

舉個簡單的例子，售后接待員，看起來是很簡單的工作，只要會說禮貌用語，把需要維修的產(chǎn)品接下、能填寫工單，就可以了。而優(yōu)秀的售后接待員，要微笑有耐心、能夠調(diào)節(jié)顧客情緒、懂得很多專業(yè)知識便于溝通。。。。。。

這就需要時間進行培養(yǎng)了，這樣崗位的員工，可以定義為核心人才。

5.可塑造性強

有些員工被定義為核心人才，也許只是一段時期內(nèi)的。

企業(yè)更看重可持續(xù)性發(fā)展，也許員工當下能力不強，但學(xué)習(xí)意愿強、積極主動、對新知識接受消化快，也可以定位核心人才。

6.忠誠度高

隨意的去圈定核心人才，傾注大量的人力物力財力去培養(yǎng)，當培養(yǎng)出來后，卻辭職了，那是非常的得不償失的。

因此，對企業(yè)忠誠的員工，更適合被定義為核心人才。

二、標準

在前面已經(jīng)提到過一些標準了，這里補充一點，即核心人才所占比例。

設(shè)置比例是為了更好的突出核心，如果不設(shè)置比例，那么技術(shù)崗位的員工是否都可以定義為核心人才呢？

顯然不能，如果一個崗位的員工都是核心人才，那管理容易亂套、培養(yǎng)資源不能集中，最后大家都歸于普通。

以前的簽到中，有很多同仁都分享到“二八原則”——在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%的盡管是多數(shù)，卻是次要的。

在企業(yè)中的話，大概20%的員工，集中了企業(yè)80%-90%的技術(shù)資源與管理權(quán)力，為企業(yè)創(chuàng)造了超過80%的財富和利潤。

因此，根據(jù)崗位職責的不同，定義各崗位核心人才的比例，建議在15%-25%左右，可根據(jù)實際情況進行調(diào)整。

三、人才盤點步驟

人才盤點針對企業(yè)所有員工，包括管理層，通過測試評估等，篩選出核心人才與可培養(yǎng)員工，區(qū)分出普通員工與待改善員工，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，分別制定成長方案。

1.測試階段

設(shè)計通用的測試問卷，結(jié)合有針對性的問題，分別對員工進行測試，分析員工的忠誠度、能力匹配度、開放性、親和力、責任感等。

2.考核階段

采用定量與定性考核，安排與被測試員工有直接工作聯(lián)系的上級、同級、下級各三至五人左右，就員工表現(xiàn)打分。

3.溝通階段

人員表現(xiàn)了解了，需要深入溝通，組織人才盤點溝通小組，更為直觀的認識員工的綜合素質(zhì)與培養(yǎng)潛力等，便于制