中國制造的服務(wù)轉(zhuǎn)型之道

中國制造的服務(wù)轉(zhuǎn)型之道

1100204中國制造企業(yè)正不斷遭遇著產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤率不斷下降以及消費者需求日益嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。2008年來，國際原材料價格的飛漲，以及人民幣升值所帶來的出口量銳減，對薄利的中國制造業(yè)來說無異于雪上加霜。早在上個世紀(jì)90年代，面對日益嚴(yán)峻的行業(yè)競爭，跨國企業(yè)已紛紛開始了從以產(chǎn)品為中心到以服務(wù)為中心的轉(zhuǎn)型。例如，GE公司通過轉(zhuǎn)型，業(yè)績達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)普爾平均業(yè)績的近兩倍，服務(wù)業(yè)務(wù)對總利潤的貢獻(xiàn)已從轉(zhuǎn)型前的50％增長到了70％。如今，在一些歐美主要發(fā)達(dá)國家制造業(yè)中，服務(wù)比重已達(dá)20％以上，美國制造業(yè)中服務(wù)比重高達(dá)58％，而97.8％的中國制造型企業(yè)仍停留在純產(chǎn)品生產(chǎn)加工階段，沒有任何的增值服務(wù)。中國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展之路對于制造企業(yè)來說，向服務(wù)轉(zhuǎn)型意味著一次“靈魂深處的革命”。這將是一場從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”，贏利模式從“短線”到“長線”，顧客關(guān)系從“片面了解”到“全面了解”、從“有限互動”到“充分溝通”的革命。據(jù)不完全估算，對于生命周期較長（5～10年）的產(chǎn)品而言，這種贏利模式可帶來的收益將是產(chǎn)品價格的10倍。因此，新的以服務(wù)為中心的企業(yè)將能更好地體現(xiàn)差異化競爭，創(chuàng)造利潤，鎖定顧客。為幫助中國制造型企業(yè)更好地理解服務(wù)轉(zhuǎn)型中“服務(wù)”的內(nèi)涵，我們創(chuàng)造出了5C模型來詮釋“服務(wù)”的概念，5C包括：Creativity（服務(wù)創(chuàng)新）：服務(wù)內(nèi)容方面，不再是傳統(tǒng)意義上的人有我有的服務(wù)（比如送貨，維修等），而是不斷研究消費者需求，來創(chuàng)造出新的人無我有的創(chuàng)新服務(wù)。Customerexperience（客戶體驗）：服務(wù)核心方面，始終以提升客戶在整個產(chǎn)品生命周期的體驗為核心，始終以更好地滿足客戶需求為核心。Customerinteraction（客戶互動）：服務(wù)的實現(xiàn)形式方面，提供形象化的可以被消費者感知、認(rèn)可的服務(wù)，并不斷增強與消費者的交流與互動，真正為消費者創(chuàng)造價值。Changedvalueperception（價值再現(xiàn)）：服務(wù)價值方面，提供消費者愿意付費的服務(wù)，或者促使服務(wù)為商品帶來了更多價值，讓消費者因為服務(wù)而對產(chǎn)品有更強烈的購買意向。Customerbaseexpansion（客戶擴展）：服務(wù)對象方面，把一些原本提供給產(chǎn)業(yè)上下游的服務(wù)提供給其他企業(yè)，或是作為第三方服務(wù)提供商把一些原本基于產(chǎn)品的輔助服務(wù)提供給其他企業(yè)作為新的利潤來源。從產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型的途徑從產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型需要經(jīng)過以下路徑（見下頁圖1）：圖1從產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑從實現(xiàn)方式看，我們認(rèn)為中國制造型企業(yè)可以通過向現(xiàn)有顧客提供新服務(wù)（服務(wù)對象仍是原有顧客，在服務(wù)內(nèi)容上實現(xiàn)創(chuàng)新）和向新顧客提供外包服務(wù)（服務(wù)對象不僅局限于原有的供應(yīng)鏈上下游，而是伴隨著服務(wù)規(guī)模的擴大和不斷完善，逐步把服務(wù)提供給其他企業(yè)）兩種方式實現(xiàn)向服務(wù)的轉(zhuǎn)型。服務(wù)轉(zhuǎn)型的機會在哪里第一階段：提供增值服務(wù)在思考增值服務(wù)機會時一個最重要的思路就是：站在客戶的角度去思考。因此，我們把制造型企業(yè)所提供的服務(wù)分為B2C（對消費者）服務(wù)和B2B（對其他企業(yè)）服務(wù)兩種類型。B2C服務(wù)現(xiàn)有的B2C服務(wù)主要集中在售后送貨和保修等領(lǐng)域，還不足以涵蓋消費者在整個產(chǎn)品或服務(wù)生命周期中的需求。成功地為消費者所接受的B2C服務(wù)，必須建立在對消費者購買售前、售中、售后整個周期中需求的把握上。下面我們以汽車行業(yè)為例，去分析消費者所面臨的問題以及服務(wù)機會所在（見圖2）。圖2汽車行業(yè)潛在的B2C服務(wù)機會B2B服務(wù)中國企業(yè)面臨越來越大的競爭壓力，急需尋求外部協(xié)助來重構(gòu)或優(yōu)化自身價值鏈，恰好為期待轉(zhuǎn)型的制造企業(yè)提供了服務(wù)企業(yè)客戶的機會。制造企業(yè)在試圖捕獲這一機遇時，應(yīng)深入分析潛在客戶的整體價值鏈，了解其困惑和需求，從中尋找潛在的服務(wù)機會。這些機會貫穿于客戶價值鏈的各個環(huán)節(jié)，如研發(fā)、供應(yīng)鏈、銷售／售后和業(yè)務(wù)支持等（見圖3）。圖3客戶企業(yè)價值鏈上的服務(wù)機會第二階段：提供完整的解決方案企業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的成熟標(biāo)志是提供“以服務(wù)為中心的解決方案”，即企業(yè)已不再是產(chǎn)品提供商而成為服務(wù)提供商，產(chǎn)品被整合為整個服務(wù)的一部分。要達(dá)到這一理想模式，服務(wù)內(nèi)容一般需要經(jīng)歷多個階段的演變。根據(jù)價值貢獻(xiàn)、企業(yè)業(yè)務(wù)模式的變革程度及解決方案的集成度，我們將企業(yè)面向客戶的解決方案分為三個演進(jìn)階段：單點式方案、捆綁式方案和整體解決方案（見圖4）。圖4服務(wù)解決方案的演進(jìn)路線最終的整體解決方案是以服務(wù)為中心的解決方案的終極形式，即為解決客戶的復(fù)雜需求而定制的“一站式解決方案”，以幫助客戶達(dá)成端到端的完整業(yè)務(wù)目標(biāo)和最大化的價值要求。整體解決方案以客戶需求為根本出發(fā)點，而實現(xiàn)這一目標(biāo)意味著企業(yè)業(yè)務(wù)模式的根本性轉(zhuǎn)變，包括新的定價模型、業(yè)務(wù)流程、項目管理方式及整合外部服務(wù)和產(chǎn)品資源的能力——由于服務(wù)范圍和復(fù)雜性的遞增，企業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)能力已不能完全滿足服務(wù)合約的要求，需要將多家業(yè)務(wù)伙伴的產(chǎn)品及服務(wù)包無縫地嵌入整個方案。IBM公司的轉(zhuǎn)型歷程正是遵循著上述演進(jìn)路線。這家曾以各類電腦主機為主要產(chǎn)品的企業(yè)在上個世紀(jì)九十年代初期遭遇了連續(xù)三年的虧損，虧損總額高達(dá)160億美元，并面臨被拆分的危險，媒體將其描述為“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂?。在臨危受命的CEO郭士納領(lǐng)導(dǎo)下，IBM發(fā)起了將供給組合從單點式產(chǎn)品與服務(wù)（將自身的軟硬件產(chǎn)品和服務(wù)單獨或捆綁起來銷售）向整合式、隨需應(yīng)變的方案進(jìn)化的轉(zhuǎn)型。在提出“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略方向后，IBM更致力于幫助CEO、CIO等高層客戶解決那些能影響業(yè)務(wù)價值的問題，如增加收入和利潤、減少人工成本、管理資金及固定資產(chǎn)投資等。轉(zhuǎn)型給IBM帶來了豐厚的回報，2007年IBM的凈利潤達(dá)到了104億美元，成為全球最賺錢的公司之一。而通過十多年的轉(zhuǎn)型，服務(wù)已成為IBM業(yè)務(wù)的關(guān)鍵部分，收入額所占比重從1994年的26％增長到2007年的55％。從根本上推進(jìn)服務(wù)轉(zhuǎn)型在與很多企業(yè)溝通的過程中，我們發(fā)現(xiàn)許多CEO已經(jīng)開始思考向服務(wù)轉(zhuǎn)型的可能性，然而令他們困惑的常常是伴隨服務(wù)轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)而來的一系列問題。比如，舊的業(yè)務(wù)模式、運營模式與人才能否與新的服務(wù)業(yè)務(wù)相適應(yīng)，怎樣才能更好地推動服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展？我們認(rèn)為，服務(wù)轉(zhuǎn)型不是孤立的，而需要商業(yè)模式、運營模式、組織中人才乃至文化的轉(zhuǎn)型來從根本上推動服務(wù)轉(zhuǎn)型（見圖5）。圖5三個層面轉(zhuǎn)型從根本上推動服務(wù)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型伴隨著主營業(yè)務(wù)由產(chǎn)品向服務(wù)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)需要重新定義服務(wù)業(yè)務(wù)的價值主張、贏利模式，調(diào)整銷售渠道以及合作戰(zhàn)略。獨特的價值主張發(fā)掘服務(wù)所針對的客戶群和這一客戶群的獨特需求，評估客戶對這項服務(wù)的接受程度，并針對不同客戶群的不同需求制定出獨特的服務(wù)價值主張。在制定服務(wù)內(nèi)容時真正地考慮到客戶的需要、購買習(xí)慣和未來的發(fā)展趨勢。要評估整個市場在此服務(wù)上的競爭格局、激烈程度以及利潤，判斷這項服務(wù)究竟是企業(yè)的機會所在還是另一個紅海。要客觀評估企業(yè)自身的能力來判斷這項服務(wù)是否與企業(yè)的發(fā)展階段、能力相適合。有效的贏利模式服務(wù)的有效贏利模式首先來源于對顧客愿意付費的有“贏利潛力”服務(wù)的判定，同時，也需要根據(jù)顧客的反饋及接受程度來制定適當(dāng)?shù)姆?wù)價格。將服務(wù)與原有產(chǎn)品捆綁的制造企業(yè)還需要綜合考慮產(chǎn)品與服務(wù)的利潤率、客戶接受度來制訂一個有吸引力的“產(chǎn)品＋服務(wù)”價格包來真正實現(xiàn)服務(wù)驅(qū)動利潤增長。重建服務(wù)銷售渠道由于所需的銷售能力、銷售內(nèi)容不同，現(xiàn)有的產(chǎn)品分銷渠道很難實現(xiàn)服務(wù)的有效銷售。為更好地支撐服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)需要重新調(diào)整原有的銷售渠道，并根據(jù)所提供的服務(wù)的特點不斷發(fā)掘網(wǎng)絡(luò)等更貼近終端消費者的新銷售渠道。合作策略伴隨著業(yè)務(wù)的擴大，受限于服務(wù)實施人員的數(shù)量，企業(yè)需要考慮如何實施服務(wù)——獨立完成還是尋求與商業(yè)伙伴的合作。首先，要謹(jǐn)慎地決定是否要與其他企業(yè)合作來實施服務(wù)，這不僅要考慮合作企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模，也要考慮一些如員工能力、素質(zhì)以及企業(yè)文化、愿景等軟因素。其次，要制定合作中清晰的權(quán)責(zé)關(guān)系。再次，要不斷地培訓(xùn)合作伙伴來進(jìn)一步提高他們的服務(wù)能力。運營模式的轉(zhuǎn)型當(dāng)企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)變成一個以服務(wù)為中心的公司，就越來越需要一個靈活的、以顧客為中心的運營模式來支撐服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展（見下頁圖6）：圖6運營模式轉(zhuǎn)型來源：IBM商業(yè)價值研究院分析，2009人才和文化的轉(zhuǎn)型IBM結(jié)合自身轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗以及與全球1532位CEO的訪談，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，最大的困難和挑戰(zhàn)來自于人才和文化。基于服務(wù)內(nèi)容的多樣化，不同企業(yè)需要的人才技能存在差異，然而，以下七大能力將是向服務(wù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)所不可或缺的：對行業(yè)和消費者的深刻理解能力、準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)客戶問題并與客戶溝通的能力、保障服務(wù)順利實施的項目管理能力、培養(yǎng)發(fā)展人才的人員管理能力、發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并盡可能減少風(fēng)險的風(fēng)險管理能力、靈活響應(yīng)客戶需求的能力、合作精神。在企業(yè)實現(xiàn)人才以及文化的轉(zhuǎn)型過程中，首先要對現(xiàn)有的人才和能力進(jìn)行一個客觀的評估，找出現(xiàn)有能力和服務(wù)所需要的能力之間的差距，然后制定出一個完善的計劃來加以改善。比如，聘請一些來自于服務(wù)公司或是以服務(wù)為中心的公司的高級管理人員來領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)轉(zhuǎn)型；為現(xiàn)有員工設(shè)立培訓(xùn)計劃來幫助他們發(fā)展服務(wù)所需要的核心技能；調(diào)整現(xiàn)有的招聘計劃，在招聘條件中強調(diào)服務(wù)所需的新能力并在面試中就這些新能力進(jìn)行考核；設(shè)立相應(yīng)的工資獎勵制度來鼓勵服務(wù)所需能力的培養(yǎng)和提高；在公司內(nèi)部建立完善的知識管理體系，培養(yǎng)員工間交流項目經(jīng)驗、服務(wù)心得的文化；建立更加快速、靈活而富有活力的文化，以積極響應(yīng)不斷變化的客戶需求。結(jié)語全球經(jīng)濟(jì)衰退引發(fā)了一系列的實體經(jīng)濟(jì)危機，然而，伴隨著國際制