建筑工程項目組織形式及策劃

3工程項目組織3.1工程項目組織概述13.2工程項目的組織形式23.3項目經(jīng)理部33.4項目經(jīng)理4目錄3.5項目團隊建設(shè)5小結(jié)6組織是按照一定的宗旨和系統(tǒng)建立起來的集體，是構(gòu)成整個社會經(jīng)濟系統(tǒng)的基本單位。組織有兩層含義：第一是作為名詞出現(xiàn)的，指組織機構(gòu)，即按一定領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的有機整體，是社會人的結(jié)合體，可以完成一定的任務(wù)，并為此而處理人和人、人和事、人和物的關(guān)系；第二是作為動詞出現(xiàn)的，指組織行為（活動），即通過一定權(quán)力和影響力，為達到一定目標(biāo)，對所需要資源進行合理配置，處理人和人、人和事、人和物關(guān)系的行為。3.1工程項目組織概述3.1工程項目組織概述3.1.1項目組織的概念項目管理組織，是指為進行項目管理、實現(xiàn)組織職能而進行的項目組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立、組織運行和組織調(diào)整三方面工作的總稱。組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立，是指經(jīng)過籌劃、設(shè)計，建成一個可以完成項目管理任務(wù)的組織機構(gòu)，建立必要的規(guī)章制度，劃分并明確崗位、層次、部門的責(zé)任和權(quán)力，建立和形成管理信息系統(tǒng)及責(zé)任分工系統(tǒng)，并通過一定崗位和部門內(nèi)人員的規(guī)范化的活動和信息流通實現(xiàn)組織目標(biāo)。組織運行是指在組織系統(tǒng)形成后，按照組織要求，由各崗位和部門實施組織行為的過程。組織調(diào)整是指在組織運行過程中，對照組織目標(biāo)，檢驗組織系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)，并對不適合組織運行和發(fā)展的各方面進行改進和完善。3.1工程項目組織概述項目管理具有多種職能，其中組織職能是項目管理的基本職能之一。項目管理的組織職能包括五個方面：（1）組織設(shè)計。（2）組織聯(lián)系。（3）組織運行。（4）組織行為。（5）組織調(diào)整。3.1工程項目組織概述項目組織是指為完成特定的項目任務(wù)而建立起來的，從事項目具體工作的組織。該組織是在項目壽命期內(nèi)臨時組建的，是暫時的，只是為完成特定的目標(biāo)。項目組織強調(diào)“目標(biāo)—任務(wù)—工作過程—人員”。在這種過程化的管理中，組織不再是由靜止的結(jié)構(gòu)和角色所組成，而應(yīng)當(dāng)看做是一系列活動的過程流。經(jīng)過這樣的轉(zhuǎn)變，能使公司活力增強，人員精減，組織層次減少。項目組織關(guān)系是同盟、合資、伙伴、合作關(guān)系。這種關(guān)系立足于共同的目標(biāo)、共同的信念和利益的共享，甚至可以通過國際合資或合作等形式組織。3.1.2項目組織的作用3.1工程項目組織概述采用項目組織的具體作用如下：①將市場與生產(chǎn)過程、資源、研究與開發(fā)過程高度地綜合起來，具有高度的活力和競爭力；②能夠形成以任務(wù)為中心的管理，工作透明度更高，更注意結(jié)果；③能夠迅速改進最終產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性，產(chǎn)品開發(fā)時間較短，開發(fā)費用較低；④能迅速地反映市場和用戶要求，建立較好的用戶關(guān)系；⑤整個過程的協(xié)調(diào)和控制比較方便，信息的傳輸過程富有效率；3.1工程項目組織概述⑥

在項目組織中，下層人員有更大的權(quán)力、更多的責(zé)任，能夠激發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，能夠形成以人為中心的創(chuàng)新模式，員工有機會把自己的思想直接在項目中實現(xiàn)或提供給高層管理部門，能夠進行面對面的交流；⑦項目管理的思想處處體現(xiàn)創(chuàng)新的要求，項目管理的方法是富有成效和高效率的；⑧傳統(tǒng)的權(quán)威已大大削弱，人們必須通過溝通、信任和理解來實現(xiàn)目標(biāo)。傳統(tǒng)企業(yè)組織中的信息傳遞是由下至上、由上至下的，而項目組織中的信息流主要是橫向的、水平的。這種面向?qū)ο笫降墓芾矸椒ㄓ懈哔|(zhì)量地完成工作任務(wù)。3.1工程項目組織概述工程項目中有兩種工作過程：一種是為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作過程，如產(chǎn)品設(shè)計、建筑施工、安裝、技術(shù)鑒定等，這些工作一般由專業(yè)承包公司承擔(dān)；另一種是項目管理過程，它包括專業(yè)性工作的形成及實施過程中所需的計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等一系列項目管理工作，以及在項目的立項、實施過程中的決策和宏觀控制工作。項目組織主要是由完成項目結(jié)構(gòu)圖中各項工作（直到工作包）的人、單位、部門組合起來的群體，有時還要包括為項目提供服務(wù)或與項目有某些關(guān)系的部門，如政府機關(guān)、鑒定部門等。它由項目組織結(jié)構(gòu)圖表示，受項目系統(tǒng)結(jié)構(gòu)限定，按項目工作流程進行工作，其成員各自完成規(guī)定的任務(wù)和工作。3.1.3工程項目組織的基本結(jié)構(gòu)3.1工程項目組織概述3.1.3.1工程項目組織的結(jié)構(gòu)層次（1）項目所有者或項目的上層領(lǐng)導(dǎo)者該層是項目的發(fā)起者，可能包括企業(yè)經(jīng)理、對項目投資的財團、政府機構(gòu)、社會團體領(lǐng)導(dǎo)等。它居于項目組織的最高層，對整個項目負責(zé)，最關(guān)心的是項目整體經(jīng)濟效益。（2）項目管理者，即項目組織層項目管理者通常是一個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目經(jīng)理部。（3）具體項目任務(wù)的承擔(dān)者，即項目操作層項目操作層包括承擔(dān)項目工作的專業(yè)設(shè)計單位、施工單位、供應(yīng)商和技術(shù)咨詢工程師等。3.1工程項目組織概述3.1.3.2工程項目組織策劃項目組織策劃是項目管理的一項重要工作，其大致過程如下：（1）項目組織策劃前，應(yīng)進行項目的總目標(biāo)分析，完成相應(yīng)階段的技術(shù)設(shè)計和結(jié)構(gòu)分解工作，這是項目組織策劃的基礎(chǔ)工作。（2）確定項目的實施組織策略，即確定項目實施組織和項目管理模式總的指導(dǎo)思想。包括如何實施該項目；業(yè)主如何管理項目，控制到什么程度；哪些工作由企業(yè)組織內(nèi)部完成，哪些工作由承包商或管理公司完成；業(yè)主準(zhǔn)備面對多少承包商；業(yè)主準(zhǔn)備投入多少管理力量；采用什么樣的材料和設(shè)備供應(yīng)方式等。3.1工程項目組織概述（3）項目實施任務(wù)的委委托及相關(guān)的組織織工作。包括項目目分標(biāo)策劃以及招招標(biāo)和合同策劃工工作。（4）項目管理任務(wù)的組組織工作。具體包包括：①項目管理模式的確確定。②項目管理組織設(shè)置置。③項目管理工作流程程分析。④項目組織職能分解解。（5）組織策劃的結(jié)果通通常由招標(biāo)文件和和合同文件、項目目組織結(jié)構(gòu)圖、項項目管理規(guī)范和組組織責(zé)任矩陣圖、、項目手冊等定義義。項目組織策劃過程程如圖3.1所示。3.1工程項目組織概述述圖3.1項目組織策劃過程程3.1工程項目組織概述述3.1.4.1目標(biāo)統(tǒng)一原則為了保證項目順利利實施，達到總目目標(biāo)，必須要求：：（1）項目參加者應(yīng)就總總目標(biāo)達成一致；；（2）在項目的設(shè)計、合合同、計劃、組織織管理規(guī)范等文件件中貫徹總目標(biāo)；；（3）在項目的全過程中中顧及各方面的利利益，使項目參加加者各方都滿意；；（4）為了達到統(tǒng)一的目目標(biāo)，項目的實施施過程必須有統(tǒng)一一的指揮、統(tǒng)一的的方針和政策。3.1.4工程項目組織的基基本原則3.1工程項目組織概述述3.1.4.2責(zé)權(quán)利平衡在項目的組織設(shè)置置過程中，應(yīng)明確確項目投資者、業(yè)業(yè)主、項目其他參參加者及其他利益益相關(guān)者之間的經(jīng)經(jīng)濟關(guān)系、職責(zé)和和權(quán)限，并通過合合同、計劃、組織織規(guī)則等文件定義義。這些關(guān)系錯綜綜復(fù)雜，形成一個個嚴(yán)密的體系，它它們應(yīng)符合責(zé)權(quán)利利平衡的原則。（1）權(quán)責(zé)對等。項目中中，參加者各方的的責(zé)任和權(quán)力有復(fù)復(fù)雜的制約關(guān)系，，責(zé)任和權(quán)益是互互為前提條件的。。（2）權(quán)力的制約。如果果組織成員有一項項權(quán)力的行使會對對項目和其他方產(chǎn)產(chǎn)生影響，則該項項權(quán)力應(yīng)受到制約約，以防止他濫用用這項權(quán)力。這種種制約常常體現(xiàn)在在，行使該權(quán)力就就應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)責(zé)任。3.1工程項目組織概述述（3）同樣，組織成員有有一項責(zé)任或工作作任務(wù)，則應(yīng)有相相應(yīng)的權(quán)力。這個個權(quán)力可能是他完完成這個責(zé)任所必必需的或由這個責(zé)責(zé)任引申的。例如如，合同規(guī)定承包包商有一定責(zé)任，，則他完成這項責(zé)責(zé)任應(yīng)有一定的前前提條件；如果這這些前提條件應(yīng)由由業(yè)主提供或完成成，則應(yīng)作為業(yè)主主的一項責(zé)任，應(yīng)應(yīng)明確規(guī)定對業(yè)主主進行反制約；如如果缺少這些反制制約，則雙方責(zé)權(quán)權(quán)利關(guān)系不平衡。。（4）通過合同、管理規(guī)規(guī)范、獎勵政策等等對項目參加者各各方的權(quán)益進行保保護，特別是承包包商和供應(yīng)商。例例如，承包合同中中應(yīng)有工期延誤罰罰款的最高限額規(guī)規(guī)定、索賠條件、、仲裁條款，在業(yè)業(yè)主嚴(yán)重違約情況況下終止合同的權(quán)權(quán)力及索賠權(quán)力等等。3.1工程項目組織概述述（5）按照責(zé)任、工作量量、工作難度、風(fēng)風(fēng)險程度和最終的的工作成果給予相相應(yīng)的報酬，或給給予相應(yīng)的獎勵。。（6）公平地分配風(fēng)險。。項目中，風(fēng)險的的分配是個戰(zhàn)略問問題。分配風(fēng)險的的總體原則是：誰誰能最有效地防止止和控制風(fēng)險，或或能將風(fēng)險合理地地轉(zhuǎn)移，則由他承承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險責(zé)責(zé)任；承擔(dān)者控制制相關(guān)風(fēng)險是經(jīng)濟濟有效的、方便的的、可行的；通過過風(fēng)險分配，加強強責(zé)任，能更好地地進行計劃，發(fā)揮揮各方管理和技術(shù)術(shù)革新的積極性等等。3.1工程項目組織概述述3.1.4.3適用性和靈活性原原則項目組織機構(gòu)設(shè)置置的適用性和靈活活性原則主要有：：（1）確保項目的組織結(jié)結(jié)構(gòu)適合項目的范范圍、項目組織的的大小、環(huán)境條件件及業(yè)主的項目戰(zhàn)戰(zhàn)略。通常，項目目的組織形式是靈靈活多樣的，即使使一個企業(yè)內(nèi)部，，不同的項目有不不同的組織形式，，甚至一個項目的的不同階段就有不不同的授權(quán)和不同同的組織形式。3.1工程項目組織概述述（2）項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考考慮與原組織的適適應(yīng)性。要處理好好下列幾個關(guān)系：：①顧客及其他利益相相關(guān)者；②項目業(yè)主組織的有有關(guān)職能部門，特特別是負責(zé)項目進進度計劃、質(zhì)量和和成本監(jiān)控的職能能部門；③項目組織必須能同同時兼顧產(chǎn)品研究究、開發(fā)、供應(yīng)、、生產(chǎn)、營銷過程程和專業(yè)職能活動動。（3）應(yīng)充分利用項目管管理者過去的項目目管理經(jīng)驗，選擇擇最合適的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。（4）項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有有利于項目參加者者的交流和合作，，便于領(lǐng)導(dǎo)。（5）組織結(jié)構(gòu)簡單，工工作人員精干，最最大限度地發(fā)揮部部門中現(xiàn)有人員的的作用。3.1工程項目組織概述述3.1.4.4組織制衡原則項目和項目組織的的特殊性，要求組組織設(shè)置和運作必必須有嚴(yán)密的制衡衡。主要有：（1）權(quán)責(zé)分明。（2）設(shè)置責(zé)任制衡和工工作過程制衡。（3）加強過程的監(jiān)督，，包括階段工作成成果的檢查、評價價、監(jiān)督和審計工工作。（4）通過組織結(jié)構(gòu)、責(zé)責(zé)任矩陣、項目管管理規(guī)范、管理信信息系統(tǒng)設(shè)計，保保持組織界面的清清晰。（5）通過其他手段達到到制衡，如保險和和擔(dān)保等。3.1工程項目組織概述述3.1.4.5保證組織人員和責(zé)責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)統(tǒng)一性主要內(nèi)容有：（1）項目工作最好由一一個單位或部門全全過程、全面負責(zé)責(zé)。（2）項目的主要承擔(dān)者者應(yīng)對工程的最終終結(jié)果負責(zé)，與項項目的最終效益掛掛鉤。（3）防止責(zé)任的盲區(qū)，，即防止出現(xiàn)無人人負責(zé)的情況和問問題、無人承擔(dān)的的工作任務(wù)。（4）減少責(zé)任連環(huán)。項項目中，過多的責(zé)責(zé)任連環(huán)會損害組組織責(zé)任的連續(xù)性性和統(tǒng)一性。（5）保證項目組織的穩(wěn)穩(wěn)定性，包括項目目組織結(jié)構(gòu)、人員員的穩(wěn)定性，組織織規(guī)則、程序的穩(wěn)穩(wěn)定性。3.1工程項目組織概述述3.1.4.6管理跨度和管理層層次的要求管理跨度是指某某一組織單元直直接管理下一層層次的組織單元元的數(shù)量。管理理層次是指一個個組織總的結(jié)構(gòu)構(gòu)層次。通常，，管理跨度窄造造成組織層次多多；反之，管理理跨度寬造成組組織層次少。如如圖3.2所示。3.1工程項目組織概概述（a）（b）圖3.2管理跨度和管理理層次(a)大跨組織結(jié)構(gòu)；；(b)多層組織結(jié)構(gòu)……3.1工程項目組織概概述（1）采用窄跨度、、多層次組織結(jié)結(jié)構(gòu)的特點①嚴(yán)密的監(jiān)督和控控制，一般不會會出現(xiàn)失控現(xiàn)象象，但項目組織織層次太多，使使決策速度放慢慢；當(dāng)項目比較較多時，使計劃劃和控制復(fù)雜化化。②上下級之間聯(lián)絡(luò)絡(luò)迅速，但上級級往往過多地干干預(yù)下級的工作作，容易影響下下級人員的積極極性和創(chuàng)造性。。③管理層次多，則則管理費用多，，管理人員增加加，協(xié)調(diào)部門間間的活動也增加加；信息處理量量大，用于管理理的精力多，設(shè)設(shè)施費用增加。。④聯(lián)絡(luò)復(fù)雜化，最最低層與最高層層之間的距離過過長。當(dāng)信息按按照直線上下傳傳遞時便發(fā)生遺遺漏和曲解現(xiàn)象象，信息溝通復(fù)復(fù)雜化。3.1工程項目組織概概述⑤造成項目的低效效率，工期延長長，實施過程延延緩。例如，需需要多層次的檢檢查驗收、多層層次的報告、多多層次的分配和和下達任務(wù)等。。⑥采用多層次分包包時，會出現(xiàn)多多層次的項目組組織，造成指揮揮失靈，失去協(xié)協(xié)調(diào)作用，失去去組織總目標(biāo)的的明確性和一貫貫性。（2）采用寬跨度、、少層次組織結(jié)結(jié)構(gòu)的特點組織結(jié)構(gòu)變得扁扁平化，組織靈靈活，結(jié)構(gòu)層次次少。其缺點是是：高層負擔(dān)過過重，容易成為為決策的“瓶頸頸”；有失控的的危險；必須謹(jǐn)謹(jǐn)慎地選擇下級級管理人員，跨跨度大使協(xié)調(diào)困困難，必須制定定明確的組織運運作規(guī)則和政策策等?，F(xiàn)代大型型、特大型的項項目及多項目的的組織一般都是是扁平化的組織織結(jié)構(gòu)。3.1工程項目組織概概述3.1.4.7合理授權(quán)項目的任何組織織單元為實現(xiàn)項項目總目標(biāo)都要要承擔(dān)一定的角角色，有一定的的工作任務(wù)和責(zé)責(zé)任，同時，也也必須擁有相應(yīng)應(yīng)的權(quán)力、手段段和信息去完成成任務(wù)。根據(jù)項項目的特點，項項目組織是一種種有較大分權(quán)的的組織；項目鼓鼓勵多樣性和創(chuàng)創(chuàng)新，則必須分分權(quán)才能調(diào)動下下層的積極性和和創(chuàng)造力。項目組織設(shè)置必必須形成合理的的組織職權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)和職權(quán)關(guān)系，，沒有授權(quán)或授授權(quán)不當(dāng)將會導(dǎo)導(dǎo)致沒有活力或或失控，決策渠渠道阻塞；項目目高層將陷于日日常的細節(jié)問題題中，而無力進進行重要的決策策和控制。在授授權(quán)的過程中，，必須遵守以下下原則：3.1工程項目組織概概述（1）依據(jù)完成的任務(wù)務(wù)、預(yù)期要取得得的結(jié)果進行授授權(quán)，構(gòu)成目標(biāo)標(biāo)、任務(wù)、職權(quán)權(quán)之間的邏輯關(guān)關(guān)系，并訂立完完成程度考核的的指標(biāo)。（2）根據(jù)要完成的工工作任務(wù)選擇人人員，分配職位位和職務(wù)。分權(quán)權(quán)需要強有力的的下層管理人員員。（3）采用適當(dāng)?shù)目刂浦剖侄?，確保下下層恰當(dāng)?shù)厥褂糜脵?quán)力，以防止止失控。（4）在組織中保持信信息渠道的開放放和暢通，使整整個組織運作透透明。（5）對有效的授權(quán)和和有工作成效的的下層單位給予予獎勵。（6）謹(jǐn)慎地進行授權(quán)權(quán)。3.1工程項目組織概概述3.2.1.1分標(biāo)策劃的重要要性項目的分標(biāo)策劃劃也就是決定將將整個項目任務(wù)務(wù)分為多少個標(biāo)標(biāo)段，以及如何何劃分這些標(biāo)段段。項目的分標(biāo)標(biāo)方式，對承包包商來說就是承承包方式。項目目分標(biāo)方式的確確定是項目實施施的戰(zhàn)略問題，，對工程項目有有著重大的影響響。主要表現(xiàn)在在：（1）通過分標(biāo)和任務(wù)務(wù)的委托保證項項目總目標(biāo)的實實現(xiàn)。項目分標(biāo)標(biāo)必須反映項目目戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，反映業(yè)主主的經(jīng)營指導(dǎo)方方針和根本利益益。3.1.1項目組織的概念念3.2工程項目的組織織形式（2）分標(biāo)策劃決定了了與業(yè)主簽約的的承包商的數(shù)量量，決定著項目目的組織結(jié)構(gòu)及及管理模式，從從根本上決定合合同各方的責(zé)任任、權(quán)力和工作作的劃分，將對對項目的實施過過程和項目管理理產(chǎn)生根本性的的影響。業(yè)主通通過分標(biāo)和合同同委托項目任務(wù)務(wù)，并通過合同同實現(xiàn)對項目的的目標(biāo)控制。（3）分標(biāo)和合同是實實施項目的手段段。通過分標(biāo)策策劃擺正工程過過程中各方面的的重大關(guān)系，防防止由于這些重重大問題的不協(xié)協(xié)調(diào)或矛盾造成成工作上的障礙礙，造成重大的的損失。對于業(yè)業(yè)主來說，正確確的分標(biāo)和合同同策劃能夠保證證圓滿地履行各各個合同，促使使各個合同達到到完美的協(xié)調(diào)，，減少組織矛盾盾和爭執(zhí)，順利利地實現(xiàn)工程項項目的整體目標(biāo)標(biāo)。3.2工程項目的組織織形式3.2.1.2分標(biāo)策劃的依據(jù)據(jù)（1）業(yè)主方面業(yè)主的目標(biāo)及目目標(biāo)的確定性；；業(yè)主的項目實實施戰(zhàn)略，管理理水平和具體的的管理力量，期期望對工程管理理的介入深度；；業(yè)主對工程師師和承包商的信信任程度；業(yè)主主的管理風(fēng)格；；業(yè)主對工程的的質(zhì)量和工期要要求等。（2）承包商方面擬選擇承包商的的能力，如是否否具備施工總承承包，“設(shè)計—施工”總承包，，或“設(shè)計—施工—供應(yīng)”總承包的的能力；承包商商的資格和信譽譽，企業(yè)的規(guī)模模、管理風(fēng)格和和水平，抵御風(fēng)風(fēng)險的能力，相相關(guān)工程和相關(guān)關(guān)承包方式的經(jīng)經(jīng)驗等。3.2工程項目的組織織形式（3）工程方面工程的類型、規(guī)規(guī)模、特點、技技術(shù)復(fù)雜程度，，工程質(zhì)量要求求、設(shè)計深度和和工程范圍的確確定性，工期的的限制，項目的的贏利性，工程程風(fēng)險程度，工工程資源（如資資金、材料、設(shè)設(shè)備等）供應(yīng)及及限制條件等。。（4）環(huán)境方面工程所處的法律律環(huán)境，人們的的誠實信用程度度，人們常用的的工程實施方式式，建筑市場競競爭激烈程度，，資源供應(yīng)的保保證程度，獲得得額外資源的可可能性等。3.2工程項目的組織織形式3.2.1.3主要的分標(biāo)方式式（1）分階段、分專專業(yè)工程平行承承包分階段、分專業(yè)業(yè)工程平行承包包，是指業(yè)主將將設(shè)計、設(shè)備供供應(yīng)、土建、電電器安裝、機械械安裝、裝飾等等工程施工分別別委托給不同的承包商，各各承包商分別與業(yè)主簽簽訂合同，向業(yè)主負責(zé)責(zé)，各承包商之間沒有有合同關(guān)系。如圖3.3所示。圖3.3平行承包方式3.2工程項目的組織織形式這種分標(biāo)方式的的特點有：①業(yè)主有大量的管管理工作，有多多次招標(biāo)，需要要做比較精細的的計劃及控制，，因此項目前期期需要比較充裕裕的時間。②在工程中，業(yè)主主必須負責(zé)各承承包商之間的協(xié)協(xié)調(diào)，對各承包包商之間互相干干擾造成的問題題承擔(dān)責(zé)任。在在整個項目的責(zé)責(zé)任體系中存在在著責(zé)任的“盲盲區(qū)”，所以這這類工程中組織織爭執(zhí)較多，索索賠較多，工期期比較長。③業(yè)主管理和控制制比較細，需要要對出現(xiàn)的各種種工程問題作中中間決策，必須須具備較強的項項目管理能力。。當(dāng)然，業(yè)主可可以委托監(jiān)理工工程師進行工程程管理。3.2工程項目的組織織形式④業(yè)主將面對很多多承包商(包括設(shè)計單位、、供應(yīng)單位、施施工單位)，直接管理的承承包商數(shù)量多，，管理跨度大，，容易造成項目目協(xié)調(diào)的困難，，造成工程中的的混亂和項目失失控現(xiàn)象。業(yè)主主管理費用增加加，最終導(dǎo)致總總投資的增加和和工期的延長。。⑤通過分散平行承承包，業(yè)主可以以分階段進行招招標(biāo)，可以通過過協(xié)調(diào)和項目管管理加強對工程程的干預(yù)。同時時，承包商之間間存在著一定的的制衡，如各專專業(yè)設(shè)計、設(shè)備備供應(yīng)、專業(yè)工工程施工之間存存在制約關(guān)系。。⑥項目的計劃和設(shè)設(shè)計必須周全、、準(zhǔn)確、細致。。這樣，各承包包商的工程范圍圍容易確定，責(zé)責(zé)任界限比較清清楚，否則極容容易造成項目實實施中的混亂狀狀態(tài)。3.2工程項目的組織織形式（2）全包即統(tǒng)包，一攬子子承包，“設(shè)計計—建造及交鑰匙””工程，或“設(shè)設(shè)計—施工—供應(yīng)”總承包。。由一個承包商商承包建筑工程程項目的全部工工作，包括設(shè)計計、供應(yīng)、各專專業(yè)工程的施工工及管理工作，，甚至包括項目前前期籌劃、方案選擇、可行行性研究。承包商向業(yè)主承承擔(dān)全部工程責(zé)任。當(dāng)然然，總承包商可以將全部部工程范圍內(nèi)的部分工程程或工作分包出去，如圖3.4所示。圖3.4全包方式3.2工程項目的組織織形式這種承包方式的的特點有：①可以減少業(yè)主面面對的承包商的的數(shù)量，這給業(yè)業(yè)主帶來很大的的方便。業(yè)主的的事務(wù)性管理工工作較少，僅需需要一次招標(biāo)。。在工程中，業(yè)業(yè)主責(zé)任較小，，主要是提出工工程的總體要求求(如工程的功能要要求、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、材料標(biāo)準(zhǔn)的的說明等)，進行宏觀控制制，驗收結(jié)果，，一般不干涉承承包商的工程實實施過程和項目目管理工作。②承包商能將整個個項目管理形成成一個統(tǒng)一的系系統(tǒng)，避免多頭頭領(lǐng)導(dǎo)，降低管管理費用；方便便協(xié)調(diào)和控制，，減少大量重復(fù)復(fù)的管理工作，，減少花費，使使得信息溝通方方便、快捷、不不失真；有利于于施工現(xiàn)場的管管理，減少中間間檢查、交接環(huán)環(huán)節(jié)和手續(xù)，避避免由此引起的的工程拖延，使使工期(招投標(biāo)和建設(shè)期期)大大縮短。3.2工程項目的組織織形式③項目的責(zé)任體系系完備。無論是是設(shè)計與施工、、與供應(yīng)之間的的互相干擾，還還是不同專業(yè)之之間的干擾，都都由總承包商負負責(zé)，業(yè)主不承承擔(dān)任何責(zé)任，，所以爭執(zhí)較少少，索賠較少。。全包工程對業(yè)業(yè)主和總承包商商都有利，工程程整體效益高。。④在全包工程中，，業(yè)主必須加強強對承包商的宏宏觀控制，選擇擇資信好、實力力強、適應(yīng)全方方位工作的承包包商。承包商不不僅需要具備各各專業(yè)工程施工工力量，而且需需要很強的設(shè)計計能力、管理能能力、供應(yīng)能力力，甚至很強的的項目策劃能力力和融資能力。。在國際工程中中，承包商所承承接的工程項目目大多數(shù)是采用用全包形式。3.2工程項目的組織織形式（3）非代理型的CM承包方式非代理型的CM承包方式，即CM／non-Agency方式。CM（ConstructionManagement）承包方式如圖3.5所示。CM承包商直接與業(yè)業(yè)主簽訂合同，，接受整個工程程施工的委托，，再與分包商、、供應(yīng)商簽訂合合同?？梢哉J為為，它是一種工工程承包方式。。圖3.5CM承包方式3.2工程項目的組織織形式3.2.2.1工作隊式項目組組織（1）工作隊式組織織形式的應(yīng)用工作隊式項目組組織構(gòu)成如圖3.6所示，虛線內(nèi)表表示項目組織，，其人員與原部部門脫離。該組組織結(jié)構(gòu)類型有有以下特征：①項目經(jīng)理在企業(yè)業(yè)內(nèi)部聘用職能能人員組成管理理機構(gòu)（工作隊隊），由項目經(jīng)經(jīng)理指揮，獨立立性大。②項目組織成員在在工程建設(shè)期間間與原所在部門門脫離領(lǐng)導(dǎo)與被被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。。原單位負責(zé)人人負責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)導(dǎo)及考察，但不不能隨意干預(yù)其其工作或調(diào)回人人員。③項目管理組織與與項目同壽命。。項目結(jié)束后機機構(gòu)撤銷，所有有人員仍回原所所在部門和崗位位。3.2.2工程項項目組組織的的主要要形式式3.2工程項項目的的組織織形式式圖3.6工作隊隊式組組織形形式3.2工程項項目的的組織織形式式（2）工作作隊式式項目目組織織的優(yōu)優(yōu)點①項目經(jīng)經(jīng)理從從職能能部門門聘用用的一一批專專家，，在項項目管管理中中協(xié)同同工作作，可可以取取長補補短，，有利利于培培養(yǎng)一一專多多能的的人才才并充充分發(fā)發(fā)揮其其作用用。②各專業(yè)業(yè)人才才集中中在現(xiàn)現(xiàn)場辦辦公，，減少少了扯扯皮和和等待待時間間，辦辦事效效率高高，解解決問問題快快。③項目經(jīng)經(jīng)理權(quán)權(quán)力集集中，，運用用權(quán)力力的干干擾少少，決決策及及時，，指揮揮靈便便。④項目與與企業(yè)業(yè)的職職能部部門關(guān)關(guān)系弱弱化，，易于于協(xié)調(diào)調(diào)關(guān)系系，減減少了了行政政干預(yù)預(yù)，使使項目目經(jīng)理理的工工作易易于開開展。。⑤不打亂亂企業(yè)業(yè)的原原建制制，傳傳統(tǒng)的的直線線職能能制組組織仍仍可保保留。。3.2工程項項目的的組織織形式式（3）工作作隊式式項目目組織織的缺缺點①各類人人員來來自不不同部部門，，具有有不同同的專專業(yè)背背景，，相互互不熟熟悉，，難免免配合合不力力。②各類人人員在在同一一時期期所擔(dān)擔(dān)負的的管理理任務(wù)務(wù)可能能有很很大的的差別別，因因此很很容易易產(chǎn)生生忙閑閑不均均，導(dǎo)導(dǎo)致人人員浪浪費。。特別別是稀稀缺專專業(yè)人人才，，難以以在企企業(yè)內(nèi)內(nèi)調(diào)劑劑使用用。③職工長長期離離開原原單位位，即即離開開了自自己熟熟悉的的環(huán)境境和工工作配配合對對象，，容易易影響響其積積極性性的發(fā)發(fā)揮，，而且且環(huán)境境變化化容易易產(chǎn)生生臨時時觀點點和不不滿情情緒。。④職能部部門的的優(yōu)勢勢無法法發(fā)揮揮作用用。由由于同同一部部門人人員分分散，，交流流困難難，也也難以以進行行有效效的培培養(yǎng)、、指導(dǎo)導(dǎo)，削削弱了了職能能部門門的工工作。。3.2工程項項目的的組織織形式式（4）工作作隊式式項目目組織織的運運作工作隊隊式項項目組組織是是按照照對象象原則則組織織的項項目管管理機機構(gòu)，，可獨獨立地地完成成任務(wù)務(wù)，相相當(dāng)于于一個個“實實體””。這這種項項目組組織形形式適適用于于大型型項目目、工工期要要求緊緊迫的的項目目、要要求多多工種種多部部門密密切配配合的的項目目。因因此，，它要要求項項目經(jīng)經(jīng)理素素質(zhì)要要高，，指揮揮能力力要強強，有有快速速組織織隊伍伍及善善于指指揮來來自各各方人人員的的能力力。3.2工程項項目的的組織織形式式3.2.2.2部門控控制式式項目目組織織（1）部門門控制制式組組織形形式的的應(yīng)用用部門控控制式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式式是按按職能能原則則建立立的項項目組組織，，它并并不打打亂企企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)行的的建制制，把把項目目委托托給企企業(yè)某某一專專業(yè)部部門或或委托托給某某一施施工隊隊，由由被委委托的的部門門(施工隊隊)領(lǐng)導(dǎo)，，在本本單位位組織織人員員負責(zé)責(zé)實施施項目目組織織，項項目終終止后后恢復(fù)復(fù)原職職。圖3.7是這種種組織織形式式的示示意圖圖。3.2工程項項目的的組織織形式式圖3.7部門控控制式式項目目組織織機構(gòu)構(gòu)示意意圖3.2工程項項目的的組織織形式式（2）部門門控制制式項項目組組織的的優(yōu)點點①相互熟熟悉的的人員員組合合辦熟熟悉的的事，，人事事關(guān)系系容易易協(xié)調(diào)調(diào)，人人才作作用發(fā)發(fā)揮較較充分分；②從接受受任務(wù)務(wù)到組組織運運轉(zhuǎn)啟啟動所所需時時間短短；③職責(zé)明明確，，職能能專一一，關(guān)關(guān)系簡簡單；；④項目經(jīng)經(jīng)理無無須專專業(yè)訓(xùn)訓(xùn)練便便容易易進入入狀態(tài)態(tài)。3.2工程項項目的的組織織形式式（3）部門門控制制式項項目組組織的的缺點點①不能適適應(yīng)大大型項項目管管理的的需要要；②不利于于對計計劃體體系下下的組組織體體制(固定建建制)進行調(diào)調(diào)整；；③不利于于精簡簡機構(gòu)構(gòu)。（4）部門門控制制式項項目組組織的的運作作這種形形式的的項目目組織織一般般適用用于小小型的的、專專業(yè)性性較強強、不不需涉涉及眾眾多部部門配配合的的施工工項目目?！景咐?.1】部門控控制式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)。中建一一局在在國貿(mào)貿(mào)工程程項目目的部部門控控制式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)如圖3.8所示。。3.2工程項項目的的組織織形式式圖3.8國貿(mào)工工程項項目的的部門門控制制式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖3.2工程項項目的的組織織形式式3.2.2.3矩陣式式項目目組織織（1）矩陣陣式組組織形形式的的應(yīng)用用矩陣式式項目目組織織是結(jié)結(jié)構(gòu)形形式呈呈矩陣陣狀的的組織織，項項目管管理人人員由由企業(yè)業(yè)有關(guān)關(guān)職能能部門門派出出并進進行業(yè)業(yè)務(wù)指指導(dǎo)，，受項項目經(jīng)經(jīng)理直直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。。如圖3.9所示。。圖3.9矩陣式式項目目組織織形式式示意意圖3.2工程項項目的的組織織形式式矩陣式式項目目組織織形式式特征征有以以下幾幾點：：①項目組組織機機構(gòu)與與職能能部門門的結(jié)結(jié)合部部同職職能部部門數(shù)數(shù)相同同，多多個項項目與與職能能部門門的結(jié)結(jié)合部部呈矩矩陣狀狀。②把職能能原則則和對對象原原則結(jié)結(jié)合起起來，，既發(fā)發(fā)揮職職能部部門的的縱向向優(yōu)勢勢，又又發(fā)揮揮項目目組織織的橫橫向優(yōu)優(yōu)勢。。③專業(yè)職職能部部門是是永久久性的的，項項目組組織是是臨時時性的的。職職能部部門負負責(zé)人人對參參與項項目組組織的的人員員有組組織調(diào)調(diào)配、、業(yè)務(wù)務(wù)指導(dǎo)導(dǎo)和管管理考考察的的責(zé)任任。項項目經(jīng)經(jīng)理將將參與與項目目組織織的職職能人人員在在橫向向上有有效地地組織織在一一起，，為實實現(xiàn)項項目目目標(biāo)協(xié)協(xié)同工工作。。3.2工程項項目的的組織織形式式④矩陣中中的每每個成成員或或部門門，接接受原原部門門負責(zé)責(zé)人和和項目目經(jīng)理理的雙雙重領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，，但部部門的的控制制力大大于項項目的的控制制力。。部門門負責(zé)責(zé)人有有權(quán)根根據(jù)不不同項項目的的需要要和忙忙閑程程度，，在項項目之之間調(diào)調(diào)配本本部門門人員員。專專業(yè)人人員可可能同同時為為幾個個項目目服務(wù)務(wù)，特特殊人人才可可充分分發(fā)揮揮作用用，大大大提提高人人才利利用率率。⑤項目經(jīng)理對對調(diào)配到本本項目經(jīng)理理部的成員員有控制和和使用權(quán)，，當(dāng)感到人人力不足或或某些成員員不得力時時，可以要要求職能部部門給予解解決。⑥項目經(jīng)理部部的工作有有多個職能能部門支持持，項目經(jīng)經(jīng)理沒有人人員包袱，，但要求在在水平方向向和垂直方方向有良好好的信息溝溝通及良好好的協(xié)調(diào)配配合，對整整個企業(yè)組組織和項目目組織的管管理水平和和組織渠道道暢通提出出了較高的的要求。3.2工程項目的的組織形式式（2）矩陣式項項目組織的的優(yōu)點①它兼有部門門控制式和和工作隊式式兩種組織織形式的優(yōu)優(yōu)點，解決決了傳統(tǒng)模模式中企業(yè)業(yè)組織和項項目組織相相互矛盾的的狀況，把把職能原則則與對象原原則融為一一體，求得得了企業(yè)長長期例行性性管理和項項目一次性性管理的一一致性。②能夠形成以以項目任務(wù)務(wù)為中心的的管理，集集中全部的的資源為各各項目服務(wù)務(wù)，項目目目標(biāo)能夠得得到保證，，能夠迅速速反映和滿滿足顧客要要求，對環(huán)環(huán)境變化有有比較好的的適應(yīng)能力力。3.2工程項目的的組織形式式③由于各種資資源統(tǒng)一管管理，能達達到最有效效地、均衡衡地、節(jié)約約地、靈活活地使用資資源，特別別是能最有有效地利用用企業(yè)的職職能部門人人員和專門門人才；能能夠形成全全企業(yè)統(tǒng)一一指揮，協(xié)協(xié)調(diào)管理，，進而能保保證項目和和部門工作作的穩(wěn)定性性和效率。。公司項目目越多，雖雖然增加了了計劃和平平衡的難度度，但上述述這種效果果越顯著；；另一方面面，又可保保持項目間間管理的連連續(xù)性和穩(wěn)穩(wěn)定性。④項目組織成成員仍屬于于一個職能能部門，不不僅保證組組織和項目目工作的穩(wěn)穩(wěn)定性，而而且使得人人們有機會會在職能部部門中通過過參加各種種項目，獲獲得專業(yè)上上的發(fā)展和和豐富的實實踐經(jīng)驗。。3.2工程項目的的組織形式式⑤矩陣式組織織結(jié)構(gòu)富有有彈性，有有自我調(diào)節(jié)節(jié)的功能，，能更好地地適應(yīng)動態(tài)態(tài)管理和優(yōu)優(yōu)化組合，，適合時間間和費用壓壓力大的多多項目和大大型項目的的管理。例例如，某個個項目結(jié)束束時，僅影影響專業(yè)部部門的計劃劃和資源分分配，而不不影響整個個組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。⑥矩陣式組織織的結(jié)構(gòu)、、權(quán)力與責(zé)責(zé)任關(guān)系趨趨向于靈活活，能在保保證項目經(jīng)經(jīng)理對項目目最有控制制力的前提提下，充分分發(fā)揮各專專業(yè)部門的的作用，保保證有較短短的協(xié)調(diào)、、信息和指指令的途徑徑。決策層層—職能部門—項目實施層層之間的距距離最小，，溝通最快快。⑦組織上打破破了傳統(tǒng)的的以權(quán)力為為中心的思思想，樹立立了以任務(wù)務(wù)為中心的的思想。3.2工程項目的的組織形式式（3）矩陣式項項目組織的的缺點①由于人員來來自職能部部門，且仍仍受職能部部門控制，，故凝聚在在項目上的的力量減弱弱，往往使使項目組織織的作用發(fā)發(fā)揮受到影影響。②管理人員如如果身兼多多職地管理理多個項目目，難以確確定管理項項目的優(yōu)先先順序，有有時難免顧顧此失彼。。③雙重領(lǐng)導(dǎo)。。④矩陣式組織織對企業(yè)管管理水平、、項目管理理水平、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的素素質(zhì)、組織織機構(gòu)的辦辦事效率、、信息溝通通渠道的暢暢通等均有有較高要求求，因此要要精干組織織，分層授授權(quán)，疏通通渠道，理理順關(guān)系。。3.2工程項目的的組織形式式（4）矩陣式項項目組織的的運作①適用于同時時承擔(dān)多個個項目管理理工程的企企業(yè)。在這這種情況下下，各項目目對專業(yè)技技術(shù)人才和和管理人員員的需求數(shù)數(shù)量較大，，采用矩陣陣式組織可可以充分利利用有限的的人才對多多個項目進進行管理，，特別有利利于發(fā)揮優(yōu)優(yōu)秀人才的的作用。②適用于大型型、復(fù)雜的的施工項目目。大型、、復(fù)雜的施施工項目要要求多部門門、多技術(shù)術(shù)、多工種種配合實施施，在不同同階段，對對不同人員員有不同數(shù)數(shù)量和不同同搭配的需需求。顯然然，部門控控制式組織織難以滿足足這種項目目要求；工工作隊式組組織又因人人員固定而而難以調(diào)配配，人員使使用固化，，不能滿足足多個項目目管理的人人才需求。。3.2工程項目的的組織形式式3.2.2.4事業(yè)部制項項目組織（1）事業(yè)部制制組織形式式的應(yīng)用事業(yè)部制組組織是在企企業(yè)內(nèi)作為為派往項目目的管理班班子，對企企業(yè)外具有有獨立的法法人資格的的項目管理理組織，如如圖3.10所示。圖3.10某企業(yè)建立立的事業(yè)部制組組織結(jié)構(gòu)3.2工程項目的的組織形式式①其特征是企企業(yè)成立事事業(yè)部，事事業(yè)部對企企業(yè)來說是是職能部門門，對企業(yè)業(yè)外有相對對獨立的經(jīng)經(jīng)營權(quán)，可可以是一個個獨立單位位。事業(yè)部部可以按地地區(qū)設(shè)置，，也可以按按工程類型型或經(jīng)營內(nèi)內(nèi)容設(shè)置。。事業(yè)部能能較迅速適適應(yīng)環(huán)境變變化，提高高企業(yè)的應(yīng)應(yīng)變能力，，調(diào)動部門門積極性。。當(dāng)企業(yè)向向大型化、、智能化發(fā)發(fā)展時，事事業(yè)部制組組織是一種種很受歡迎迎的選擇，，既可以加加強經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略管理，，又可以加加強項目管管理。②事業(yè)部下設(shè)設(shè)置項目經(jīng)經(jīng)理部，項項目經(jīng)理由由事業(yè)部選選派，一般般對事業(yè)部部負責(zé)，有有的可以直直接對業(yè)主主負責(zé)，是是根據(jù)其授授權(quán)程度決決定的。3.2工程項目的的組織形式式（2）事業(yè)部制制項目組織織的優(yōu)點事業(yè)部制項項目組織有有利于延伸伸企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營職能，，擴大企業(yè)業(yè)的經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)，便于于開拓企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域，還有有利于迅速速適應(yīng)環(huán)境境變化以加加強項目管管理。（3）事業(yè)部制制項目組織織的缺點按事業(yè)部制制建立項目目組織，企企業(yè)對項目目經(jīng)理部的的約束力減減弱，協(xié)調(diào)調(diào)指導(dǎo)的機機會減少，，故有時會會造成企業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)松散散。所以，，必須加強強事業(yè)部的的制度約束束，并加大大企業(yè)的綜綜合協(xié)調(diào)能能力。3.2工程項目的的組織形式式（4）事業(yè)部制制項目組織織的運作事業(yè)部制項項目組織適適用于大型型經(jīng)營性企企業(yè)的工程程承包，特特別適用于于遠離公司司本部的工工程承包。。需要注意意的是，一一個地區(qū)只只有一個項項目，沒有有后續(xù)工程程時，不宜宜設(shè)立地區(qū)區(qū)事業(yè)部，，也即它適適用于在一一個地區(qū)內(nèi)內(nèi)有長期市市場或一個個企業(yè)有多多種專業(yè)化化施工力量量的情況。。在此情況況下，事業(yè)業(yè)部與地區(qū)區(qū)市場同壽壽命，地區(qū)區(qū)沒有項目目時，該事事業(yè)部應(yīng)予予撤銷。【案例3.2】事業(yè)部制組組織結(jié)構(gòu)。。上海建工集集團事業(yè)部部制組織結(jié)結(jié)構(gòu)如圖3.11所示。3.2工程項目的的組織形式式圖3.11事業(yè)部制組組織結(jié)構(gòu)圖圖3.2工程項目的的組織形式式工程項目組組織形式的的選擇一般般說來，應(yīng)應(yīng)按下列情情況具體分分析：（1）項目自身的的情況，如如規(guī)模、難難度、復(fù)雜雜程度、項項目結(jié)構(gòu)狀狀況、子項項目數(shù)量和和特征。（2）上層系統(tǒng)組組織狀況，，同時進行行的項目數(shù)數(shù)量，及其其在本項目目中承擔(dān)的的任務(wù)范圍圍。同時進進行的項目目很多時，，必須采用用矩陣式的的組織形式式。（3）應(yīng)采用高效效率、低成成本的項目目組織形式式，能使各各方面有效效地溝通，，各方面責(zé)責(zé)權(quán)利關(guān)系系明確，能能進行有效效的項目管管理。3.2.3工程項目組組織形式的的選擇3.2工程項目的的組織形式式（4）決策簡便、、快速。由由于項目與與企業(yè)部門門之間存在在復(fù)雜的關(guān)關(guān)系，而其其中最重要要的是指令令權(quán)的分配配，不同的的組織形式式有不同的的指令權(quán)的的分配。對對此，企業(yè)業(yè)和項目管管理者都應(yīng)應(yīng)有清醒的的認識，并并在組織設(shè)設(shè)置及管理理系統(tǒng)設(shè)計計時貫徹這這個精神。。（5）不同的組織織結(jié)構(gòu)可用用于項目生生命周期的的不同階段段，即項目目組織在項項目期間不不斷改變。。項目早期期僅為一個個小型的研研究組織，，可能為工工作隊式項項目組織；；進入設(shè)計計階段可能能采用部門門控制式組組織，或由由一個職能能經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)項目規(guī)劃劃和設(shè)計、、合同談判判；在施工工階段，為為一個生產(chǎn)產(chǎn)管理為主主的組織，，對一個大大項目可能能是矩陣式式的項目組組織；在交交工階段，，需要各層層次參與，，再次產(chǎn)生生集中的必必要，通常常仍回到部部門控制式式組織。3.2工程項目的的組織形式式一般情況下下，工程項項目組織形形式的選擇擇為：（1）大型綜合企企業(yè)的人員員素質(zhì)好，，管理基礎(chǔ)礎(chǔ)強，業(yè)務(wù)務(wù)綜合性強強，可以承承擔(dān)大型任任務(wù)，宜采采用矩陣式式、工作隊隊式、事業(yè)業(yè)部制的項項目組織形形式。（2）簡單項目、、小型項目目、承包內(nèi)內(nèi)容專一的的項目，應(yīng)應(yīng)采用部門門控制式項項目組織。。（3）同一企業(yè)內(nèi)內(nèi)可以根據(jù)據(jù)項目情況況采用幾種種組織形式式，如將事事業(yè)部制與與矩陣式的的項目組織織結(jié)合使用用，將工作作隊式與事事業(yè)部制項項目組織結(jié)結(jié)合使用等等，但不能能同時采用用矩陣式與與工作隊式式項目組織織，以免造造成管理渠渠道和管理理秩序的混混亂。表3.1可供選擇項項目組織形形式時參考考。3.2工程項目的的組織形式式表3.1選擇項目組組織形式參參考因素3.2工程項目的的組織形式式項目經(jīng)理部部是項目管管理的工作作班子，置置于項目經(jīng)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)之下。（1）項目經(jīng)理部部在項目經(jīng)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下下，作為工工程項目的的一次性管管理組織機機構(gòu)，負責(zé)責(zé)項目從開開工到竣工工的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營管理，，是企業(yè)在在項目上的的管理層，，同時對作作業(yè)層負有有管理和服服務(wù)的雙重重職能。項項目經(jīng)理部部的工作質(zhì)質(zhì)量將給作作業(yè)層的工工作質(zhì)量帶帶來重大影影響。（2）項目經(jīng)理部部是項目經(jīng)經(jīng)理的辦事事機構(gòu)，為為項目經(jīng)理理決策提供供信息依據(jù)據(jù)，當(dāng)好參參謀，同時時又要執(zhí)行行項目經(jīng)理理的決策、、意圖，對對項目經(jīng)理理全面負責(zé)責(zé)。3.3.1項目經(jīng)理部部的作用3.3項目經(jīng)理部部（3）項目經(jīng)理理部是一個個組織團體體，其作用用包括：①完成企業(yè)所所賦予的基基本任務(wù)，，即項目管管理和專業(yè)業(yè)管理任務(wù)務(wù)等。②凝聚管理人人員的力量量，調(diào)動其其積極性。。③促進管理人人員的合作作，樹立為為事業(yè)的獻獻身精神。。④協(xié)調(diào)部門之之間、管理理人員之間間的關(guān)系，，發(fā)揮每個個人的作用用，為共同同目標(biāo)進行行工作。⑤影響和改變變管理人員員的觀念和和行為，使使個人的思思想、行為為變?yōu)榻M織織文化的積積極因素。。⑥貫徹組織責(zé)責(zé)任制度，，搞好管理理；溝通部部門之間，，項目經(jīng)理理部與作業(yè)業(yè)層之間、、與公司之之間及與環(huán)環(huán)境之間的的信息。3.3項目經(jīng)理部部（4）項目經(jīng)理部部是代表企企業(yè)履行工工程合同的的主體，是是對最終產(chǎn)產(chǎn)品和建設(shè)設(shè)單位全面面、全過程程負責(zé)的管管理實體；；通過履行行主體與管管理實體地地位的體現(xiàn)現(xiàn)，使每個個項目經(jīng)理理部成為市市場競爭的的主體成員員。3.3項目經(jīng)理部部建立項目經(jīng)經(jīng)理部應(yīng)遵遵循以下基基本原則：：（1）要根據(jù)所設(shè)設(shè)計的項目目組織形式式設(shè)置項目目經(jīng)理部。。（2）要根據(jù)項項目的規(guī)規(guī)模、復(fù)復(fù)雜程度度和專業(yè)業(yè)特點設(shè)設(shè)置項目目經(jīng)理部部。（3）項目經(jīng)理理部是一一個具有有彈性的的一次性性管理組組織，應(yīng)應(yīng)隨工程程任務(wù)的的變化而而進行調(diào)調(diào)整，不不應(yīng)搞成成一級固固定性組組織。（4）項目經(jīng)理理部的人人員配備備應(yīng)面向向現(xiàn)場，，滿足現(xiàn)現(xiàn)場的計計劃與調(diào)調(diào)度、技技術(shù)與質(zhì)質(zhì)量、成成本與核核算、勞勞務(wù)與物物資、安安全與文文明作業(yè)業(yè)的需要要，而不不應(yīng)設(shè)置置專管經(jīng)經(jīng)營與咨咨詢、研研究與發(fā)發(fā)展、政政工與人人事等與與項目作作業(yè)關(guān)系系較少的的非生產(chǎn)產(chǎn)性管理理部門。。（5）項目管理理機構(gòu)建建成后，，應(yīng)建立立有益于于組織運運轉(zhuǎn)的工工作制度度。3.3.2建立項目目經(jīng)理部部的基本本原則3.3項目經(jīng)理理部項目經(jīng)理理部部門門設(shè)置和和人員配配備的指指導(dǎo)思想想是，把把項目經(jīng)經(jīng)理部建建成一個個能夠代代表企業(yè)業(yè)形象、、面向市市場的窗窗口，真真正成為為企業(yè)加加強項目目管理，，實現(xiàn)管管理目標(biāo)標(biāo)，全面面履行合合同的主主體。按照動態(tài)態(tài)管理、、優(yōu)化配配置原則則，項目目經(jīng)理部部的編制制及人員員配備由由項目經(jīng)經(jīng)理、總總工程師師、總經(jīng)經(jīng)濟師、、總會計計師、政政工師和和技術(shù)、、預(yù)算、、勞資、、定額、、計劃、、質(zhì)量、、保衛(wèi)、、測試、、計量及及輔助生生產(chǎn)人員員共15～45人組成，，其中專專業(yè)職稱稱設(shè)崗為為：高級級5%～10%，中級40%～45%，初級37%～40%，其他10%～13%，實行一一職多崗崗，一專專多能，，全部崗崗位職責(zé)責(zé)覆蓋項項目施工工全過程程管理，，不留死死角，避避免了職職責(zé)重疊疊交叉。。3.3.3項目經(jīng)理理部的部部門設(shè)置置和人員員配備3.3項目經(jīng)理理部項目經(jīng)理理部可設(shè)設(shè)置以下下五個管管理部門門：（1）經(jīng)營核核算部門門。（2）工程技技術(shù)部門門。（3）物資設(shè)設(shè)備部門門。（4）監(jiān)控管管理部門門。（5）測試計計量部門門。項目經(jīng)理理部也可可按控制制目標(biāo)設(shè)設(shè)置管理理部門，，包括進進度控制制、質(zhì)量量控制、、成本控控制、安安全控制制、合同同管理、、信息管管理及組組織協(xié)調(diào)調(diào)等部門門。3.3項目經(jīng)理理部【案例3.3】】某大廈項項目經(jīng)理理部的部部門設(shè)置置和人員員配備。。某市某綜綜合大廈廈工程位位于某某某路106號，建筑筑面積31000m2，地下3層，地上上21層，檐高高66m，框筒結(jié)結(jié)構(gòu)，箱箱形基礎(chǔ)礎(chǔ)，基礎(chǔ)礎(chǔ)埋深145m，基坑采采用護坡坡樁支護護，地下下水位埋埋深3.9～4.9m，采用大大口井加加滲水井井降水法法；該工工程按8度抗震設(shè)設(shè)防，結(jié)結(jié)構(gòu)抗震震等級框框架為二二級，剪剪力墻為為1級，基礎(chǔ)礎(chǔ)底板、、外墻為為C30防水混凝凝土，抗抗?jié)BS8；結(jié)構(gòu)混混凝土最最大等級級C40。該項目目經(jīng)理部部的部門門設(shè)置和和人員配配備情況況：項目目經(jīng)理1人，執(zhí)行行經(jīng)理1人，現(xiàn)場場經(jīng)理、、技術(shù)經(jīng)經(jīng)理、商商務(wù)經(jīng)理理、機電電經(jīng)理各各1人，工程程部3人，機電電部2人，商務(wù)務(wù)部2人，質(zhì)量量安全部部2人，物資資部2人，技術(shù)術(shù)部2人，辦公公室3人。如圖3.12所示。3.3項目經(jīng)理理部圖3.12某大廈項項目經(jīng)理理部的部部門設(shè)置置和人員員配備3.3項目經(jīng)理理部（1）黨工團團組織建建設(shè)為了使黨黨、團、、工會建建設(shè)適應(yīng)應(yīng)項目管管理，并并圍繞項項目做好好服務(wù)，，項目經(jīng)經(jīng)理部要要加強黨黨工團組組織建設(shè)設(shè)。項目目經(jīng)理部部人員的的黨、團團、工會會組織關(guān)關(guān)系原則則上在原原單位系系統(tǒng)不動動，但因因工程項項目施工工周期長長，應(yīng)在在項目經(jīng)經(jīng)理部設(shè)設(shè)黨支部部、工會會、團小小組。黨黨支部書書記一般般由政工工系統(tǒng)派派出的專專職政工工人員擔(dān)擔(dān)任，全全面負責(zé)責(zé)項目經(jīng)經(jīng)理部人人員的日日常思想想政治工工作、工工會工作作和團的的工作，，并實行行黨團組組織、工工會管理理手冊跟跟蹤考核核制度。。3.3.4項目經(jīng)理理部的黨黨工團組組織建設(shè)設(shè)與民主主管理3.3項目經(jīng)理理部（2）項目民民主管理理委員會會在項目目中的地地位為了充分分發(fā)揮全全體職工工的主人人翁責(zé)任任感，項項目經(jīng)理理部應(yīng)設(shè)設(shè)立項目目民主管管理委員員會。項項目民主主管理委委員會一一般由7～11人組成，，由參與與任務(wù)分分包的勞勞務(wù)作業(yè)業(yè)隊全體體職工選選舉產(chǎn)生生，但項項目經(jīng)理理、各勞勞務(wù)輸入入單位或或各作業(yè)業(yè)承包隊隊?wèi)?yīng)為法法定委員員。項目目管理委委員會的的主要職職責(zé)是聽聽取項目目經(jīng)理的的匯報，，參與有有關(guān)生產(chǎn)產(chǎn)計劃的的制訂，，勞動工工資的分分配會議議，及時時反映職職工的建建議和要要求，幫幫助項目目經(jīng)理解解決施工工中出現(xiàn)現(xiàn)的問題題，定期期評議項項目經(jīng)理理和項目目經(jīng)理部部的工作作等。3.3項目經(jīng)理理部（1）項目經(jīng)經(jīng)理部解解體的條條件①工程已經(jīng)經(jīng)交工驗驗收，已已經(jīng)完成成竣工結(jié)結(jié)算；②與各分包包單位已已經(jīng)結(jié)算算完畢；；③已協(xié)助企企業(yè)與發(fā)發(fā)包人簽簽訂了““工程保保修書””；④“項目管管理目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書書”已經(jīng)經(jīng)履行完完畢，經(jīng)經(jīng)承包人人審計合合格；⑤各項善后后工作已已與企業(yè)業(yè)主管部部門協(xié)商商一致并并辦理有有關(guān)手續(xù)續(xù)。3.3.5項目經(jīng)理理部的解解體3.3項目經(jīng)理理部（2）項目經(jīng)經(jīng)理部解解體的程程序與善善后工作作①企業(yè)工程程管理部部門是項項目經(jīng)理理部組建建和解體體善后工工作的主主管部門門，主要要負責(zé)項項目經(jīng)理理部的組組建及解解體后工工程項目目在保修修期間的的善后問問題處理理，包括括因質(zhì)量量問題造造成的返返（維））修、工工程剩余余價款的的結(jié)算及及回收等等。②在施工項項目全部部竣工并并交付驗驗收簽字字之日起起十五天天內(nèi)，項項目經(jīng)理理部要根根據(jù)工作作需要向向企業(yè)工工程管理理部寫出出項目經(jīng)經(jīng)理部解解體申請請報告，，同時向向各業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)提提出本部部善后留留用和解解體合同同人員名名單及時時間，經(jīng)經(jīng)有關(guān)部部門審核核批準(zhǔn)后后執(zhí)行。。3.3項目經(jīng)理理部③項目經(jīng)理理部解聘聘工作人人員時，，為使其其有一定定的求職職時間，，應(yīng)提前前發(fā)給解解聘人員員兩個月月的崗位位效益工工資。④項目經(jīng)理理部解體體前，應(yīng)應(yīng)成立以以項目經(jīng)經(jīng)理為首首的善后后工作小小組，其其留守人人員由主主任工程程師、技技術(shù)、預(yù)預(yù)算、財財務(wù)、材材料各一一人組成成，主要要負責(zé)剩剩余材料料的處理理、工程程價款的的回收、、財務(wù)賬賬目的結(jié)結(jié)算移交交，以及及解決與與甲方的的有關(guān)遺遺留事宜宜。善后后工作一一般規(guī)定定為三個個月(從工程管管理部門門批準(zhǔn)項項目經(jīng)理理部解體體之日起起計算)。⑤施工項目目完成后后，還要要考慮項項目的保保修問題題，因此此在項目目經(jīng)理部部解體與與工程結(jié)結(jié)算前，，要由經(jīng)經(jīng)營和工工程部門門根據(jù)竣竣工時間間和質(zhì)量量等級確確定工程程保修費費的預(yù)留留比例。。3.3項目經(jīng)理理部（3）項目經(jīng)經(jīng)理部效效益審計計評估和和債權(quán)債債務(wù)處理理①項目經(jīng)理理部剩余余材料原原則上讓讓售給公公司物資資設(shè)備部部，材料料價格根根據(jù)新舊舊情況就就質(zhì)論價價，雙方方發(fā)生爭爭議時可可由經(jīng)營營管理部部門協(xié)調(diào)調(diào)裁決；；對外讓讓售必須須經(jīng)公司司主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)準(zhǔn)。②由于現(xiàn)場場管理工工作需要要，項目目經(jīng)理部部自購的的通信、、辦公等等小型固固定資產(chǎn)產(chǎn)，必須須如實建建立臺賬賬，按質(zhì)質(zhì)論價，，移交企企業(yè)。③項目經(jīng)經(jīng)理部部的工工程成成本盈盈虧審審計以以該項項目工工程實實際發(fā)發(fā)生成成本與與價款款結(jié)算算回收收數(shù)為為依據(jù)據(jù)，由由審計計牽頭頭，預(yù)預(yù)算、、財務(wù)務(wù)和工工程部部門參參加，，于項項目經(jīng)經(jīng)理部部解體體后第第四個個月寫寫出審審計評評價報報告，，交經(jīng)經(jīng)理辦辦公會會審批批。3.3項目經(jīng)經(jīng)理部部④項目經(jīng)經(jīng)理部部的工工程結(jié)結(jié)算、、價款款回收收及加加工訂訂貨等等債權(quán)權(quán)債務(wù)務(wù)處理理，由由留守守小組組在三三個月月內(nèi)完完成；；若三三個月月未能能全部部收回回又未未辦理理任何何法定定手續(xù)續(xù)的，，其差差額部部分作作為項項目經(jīng)經(jīng)理部部成本本虧損損額計計算。。⑤經(jīng)審計計評估估，整整個工工程項項目綜綜合效效益除除完成成指標(biāo)標(biāo)外仍仍有盈盈余者者，全全部上上交，，然后后根據(jù)據(jù)盈余余情況況給予予獎勵勵。整整個經(jīng)經(jīng)濟效效益審審計為為虧損損者，，其虧虧損部部分一一律由由項目目經(jīng)理理負責(zé)責(zé)，按按相應(yīng)應(yīng)獎勵勵比例例從其其管理理人員員風(fēng)險險（責(zé)責(zé)任））抵押押金和和工資資中扣扣出；；虧損損額超超過一一定數(shù)數(shù)額者者，經(jīng)經(jīng)企業(yè)業(yè)黨委委會和和經(jīng)理理辦公公會研研究，，視情情況給給予項項目經(jīng)經(jīng)理個個人行行政與與經(jīng)濟濟處分分；虧虧損數(shù)數(shù)額較較大，，存在在嚴(yán)重重的經(jīng)經(jīng)濟問問題，，性質(zhì)質(zhì)嚴(yán)重重者，，企業(yè)業(yè)有關(guān)關(guān)部門門有權(quán)權(quán)起訴訴追究究項目目經(jīng)理理的刑刑事責(zé)責(zé)任。。3.3項目經(jīng)經(jīng)理部部⑥項目經(jīng)經(jīng)理部部解體體、善善后工工作結(jié)結(jié)束后后，項項目經(jīng)經(jīng)理離離任重重新投投標(biāo)或或聘用用前，，必須須按上上述規(guī)規(guī)定做做到人人走場場清、、賬清清、物物清。。（4）項目目經(jīng)理理部解解體時時的有有關(guān)糾糾紛裁裁決項目經(jīng)經(jīng)理部部與企企業(yè)有有關(guān)職職能部部門發(fā)發(fā)生矛矛盾時時，由由企業(yè)業(yè)經(jīng)理理辦公公會裁裁決，，與分分包及及作業(yè)業(yè)層關(guān)關(guān)系中中的糾糾紛依依據(jù)雙雙方簽簽訂的的合同同和有有關(guān)的的簽證證處理理。3.3項目經(jīng)經(jīng)理部部3.3.6.1項目管管理制制度的的作用用管理制制度是是組織織為保保證其其任務(wù)務(wù)完成成和目目標(biāo)的的實現(xiàn)現(xiàn)，對對例行行性活活動應(yīng)應(yīng)遵循循的方方法、、程序序、要要求及及標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)所作作的規(guī)規(guī)定，，是根根據(jù)國國家和和地方方法規(guī)規(guī)及上上級部部門的的規(guī)定定，制制定的的組織織內(nèi)部部法規(guī)規(guī)。項項目管管理制制度由由項目目經(jīng)理理部制制定，，對項項目經(jīng)經(jīng)理部部及其其作業(yè)業(yè)組織織全體體職工工有約約束力力。項項目管管理制制度的的作用用主要要有：：（1）貫徹有有關(guān)的的法律律、法法規(guī)、、方針針、政政策、、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、規(guī)規(guī)范、、規(guī)程程等；；（2）用以指指導(dǎo)本本項目目的管管理，，規(guī)范范項目目組織織及職職工的的行為為，使使之按按規(guī)定定的方方法、、程序序、要要求、、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進行行具體體施工工和管管理活活動，，從而而保證證項目目目標(biāo)標(biāo)的實實現(xiàn)。。3.3.6工程項項目管管理制制度的的建立立3.3項目經(jīng)經(jīng)理部部3.3.6.2建立項項目管管理制制度的的原則則項目經(jīng)經(jīng)理部部組建建后，，管理理制度度的制制定是是組織織建設(shè)設(shè)的內(nèi)內(nèi)容之之一。。制定定管理理制度度必須須遵循循以下下原則則：（1）項目管管理制制度必必須貫貫徹國國家法法律、、法規(guī)規(guī)、方方針、、政策策及部部門規(guī)規(guī)章。。（2）制定項項目管管理制制度必必須實實事求求是，，符合合本項項目的的需要要。施施工項項目最最需要要的是是有關(guān)關(guān)工程程技術(shù)術(shù)、計計劃、、統(tǒng)計計、經(jīng)經(jīng)營、、核算算、分分配及及各項項業(yè)務(wù)務(wù)的管管理制制度，，它們們應(yīng)是是制定定管理理制度度的重重點。。（3）