房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本管理理論及實踐

2006-11-241房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本管理理論與實踐2006-11-242內(nèi)容大綱樹立統(tǒng)一的成本管理理念成本控制基本方法－目標管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點2006-11-243房地產(chǎn)成本管理理念房地產(chǎn)成本管理行業(yè)特征房地產(chǎn)成本管理理念―5W1H分析房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程2006-11-244房地產(chǎn)成本管理行業(yè)特征成本管理的基本內(nèi)容

----合理確定成本與有效控制成本房地產(chǎn)行業(yè)中不同角色的成本管理特征：施工企業(yè)的確定與控制—現(xiàn)場與花費，管理上的問題設(shè)計單位的確定與控制—設(shè)計周期與深度，技術(shù)上的問題造價咨詢公司的確定與控制—圖紙與定額，技術(shù)上的問題房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的確定與控制—產(chǎn)品與市場，經(jīng)營上的問題；就是要知道哪些該花哪些不該花（有效），每部分花多少合適（匹配），合理配置成本（均衡）。強調(diào)成本的產(chǎn)品導(dǎo)向，成本管理是為了配合產(chǎn)品開發(fā)，做出更好的產(chǎn)品。

不同利益原則下導(dǎo)致目的不同，導(dǎo)致關(guān)注對象、工作內(nèi)容及方法等方面的差異2006-11-245房地產(chǎn)成本管理理念―5W1H分析1，成本管理的目的（WHY)—提升價值2，房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成（WHAT)—全成本3，房地產(chǎn)項目成本管理的出發(fā)點（WHERE)—確定與控制4，成本管理的階段（WHEN)—全過程5，成本管理的責任人（WHO)—全員6，成本管理的方法(HOW）—目標管理2006-11-246成本管理的目的（WHY)房地產(chǎn)公司是企業(yè)，利潤是企業(yè)用永恒目標成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益—消除無效成本，提升投資價值

成本控制不等于省錢,花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關(guān)鍵；避免價值不平衡造成的浪費（怎么花錢）成本管理的目的與企業(yè)的目標是一致的—機構(gòu)/團隊的目標2006-11-247房地產(chǎn)項目成本的構(gòu)成（WHAT)—全成本的概念1，成本的概念：一些基本概念的區(qū)別與聯(lián)系：成本、造價、投資、費用2，成本構(gòu)成建造成本=前期費用+建安工程費+室外及配套費開發(fā)成本=土地費用+建造成本+開發(fā)間接費全成本=開發(fā)成本+期間費（營銷和管理等）3，時間與空間上的分布時間：建設(shè)全過程都在發(fā)生空間：公司+現(xiàn)場；實體+費用2006-11-248工程成本與完全成本《經(jīng)濟評價》合計

不可預(yù)見費12其他費用11開發(fā)期稅費10銷售費用9財務(wù)費用8管理費用7開發(fā)間接費6公共配套設(shè)施建設(shè)費5建筑安裝工程費4基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費3前期工程費2土地費用1項目序號工程成本項目發(fā)展全成本開發(fā)成本2006-11-249工程成本與完全成本例1土地獲得價款開發(fā)前期準備費主體建筑工程費主體安裝工程費社區(qū)管網(wǎng)工程費園林環(huán)境工程費配套設(shè)施費開發(fā)間接費開發(fā)成本三通一平費臨時設(shè)施費營銷設(shè)施建造費工程成本2006-11-2410工程成本與完全成本例2土地成本前期費用建安工程成本開發(fā)間接費營業(yè)費公司管理費財務(wù)費項目發(fā)展成本臨時工程費銷售需要的建安費工程成本基礎(chǔ)設(shè)施費環(huán)境工程費公建配套費建筑單體費全成本＝開發(fā)成本＋期間費2006-11-24111，合理確定—確定是控制的的前提和基礎(chǔ)礎(chǔ)，根據(jù)市場場定價原則，，沒有準確只有有合理（計算準確，，有條件的，，施工單位算算的與甲方不不同）。成本的決定定因素：外部--市場；內(nèi)部--產(chǎn)品定位。成本的影響響因素:諸多經(jīng)營、、技術(shù)、管管理方面;（如，資金金、進度、、協(xié)調(diào)）（例定位樁樁基，泳池池，付款，，裝修趕工工返工，中中海的人才才，客戶質(zhì)質(zhì)量要求，，經(jīng)營門鎖鎖）成本確定的的方法:決不是靠定定額算出來來的；靠對對市場和產(chǎn)產(chǎn)品的把握握，市場包包括銷售市市場和原材材料市場；；成本管理的的立足點（（WHERE)兩大基本內(nèi)內(nèi)容---確定與控制2006-11-24122，有效控制制—動態(tài)監(jiān)控，，做到隨時時心中有數(shù)數(shù)控制的概念念：控制是解解決問題的的手段之一一，目的為為達到某些些既定目標標；控制可可理解為一一系統(tǒng)對外外界影響的的調(diào)節(jié)功能能，此項調(diào)調(diào)節(jié)功能可可使系統(tǒng)的的結(jié)果不偏偏離既定目目標?？刂频囊厮兀褐贫繕?、、偏差測定定、修正。有效控制的的前提：目標要合理實在，實際際結(jié)果要及及時反饋。。能動的控制制：不等同于于限制，時時刻掌握實實際與目標標偏差的原原因、幅度度、造成后后果，進進而做出相相應(yīng)的調(diào)整整方案；保保持心中有有數(shù)就可以以說在控制制之中成本管理的的立足點（（WHERE)兩大基本內(nèi)內(nèi)容---確定與控制2006-11-2413成本管理的的階段（WHEN)—全過程1，階段立項\策劃\設(shè)計發(fā)包\施工\竣工\維護2，對應(yīng)成本實實現(xiàn)過程---由虛到實虛擬：估、、概、預(yù)算算現(xiàn)實：合同同價、付款款、結(jié)算價價----從虛到實的的轉(zhuǎn)折點就就是發(fā)包2006-11-2414成本管理的的階段（WHEN)—全過程各階段成本本管理重點點內(nèi)容立項階段—成本測算，，項目經(jīng)濟濟性評價，，盈利目標標策劃階段—選擇性價比比最好的產(chǎn)產(chǎn)品，制定定產(chǎn)品目標標與發(fā)展計計劃設(shè)計階段—產(chǎn)品目標與與成本目標標的制定---方案：最經(jīng)經(jīng)濟合理方方案，符合合項目定位位，體現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品特征---初步：材料料設(shè)備的合理選型---施工圖：限限額設(shè)計，，圖紙的質(zhì)量和時間保證發(fā)包階段—通過市場競爭找到合適的的價格和單單位，完備備的合同（（與合作伙伙伴雙贏的的關(guān)系，資資源與技術(shù)術(shù)的把握））施工階段—變更和簽證證的管理，，付款審核核，動態(tài)監(jiān)監(jiān)控銷售階段－－營銷費用用預(yù)算管理理，售樓工工程成本控控制，銷售售承諾與資資料的把關(guān)關(guān)竣工階段—結(jié)算、索賠賠辦理，項項目后評估估維護運營階階段—保修金、維維護費用的的管理2006-11-2415成本管理的的責任主體體（WHO)—全員要點：所有有與產(chǎn)品制制造相關(guān)的的部門，都都有成本管理的的責任，都都要具有成成本意識。。成本意識：：只要考慮慮了性價比比問題，就就是有成本本意識控制主體：：從“誰花花錢控制誰誰”到“誰誰花錢誰控控制”2006-11-2416成本管理的的基本方法法（HOW)—目標管理目標確定的的依據(jù)—經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫庫、市場調(diào)研、產(chǎn)品把握。目標管理的的過程—PDCA循環(huán)實現(xiàn)目標動動態(tài)監(jiān)控的的手段—信息化2006-11-2417成本管理的的基本方法法（HOW)—目標管理2006-11-2418房地產(chǎn)成本本管理的發(fā)發(fā)展過程房地產(chǎn)成本本管理的三三個階段造價計算（（概、預(yù)、、結(jié)）--定額模式下下，強調(diào)個個人經(jīng)驗，，追求算得得快、算量量準，定額額熟、套價價正確；【審算型】成本控制—強調(diào)不能突突破目標值值【控制型】提升價值—強調(diào)企業(yè)/團隊的共同同目標：面面向公司利利益，講求求性價比，，發(fā)掘價值值，創(chuàng)造價價值【能動型】2006-11-2419房地產(chǎn)成本本管理的發(fā)發(fā)展過程管理難度加加大，統(tǒng)籌籌協(xié)調(diào)要求求高成本管理水平產(chǎn)品價值提升審算型控制型能動型強調(diào)企業(yè)/團隊的共同目標面向公司利益，講求性價比發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值強調(diào)不能突破目標值定額模式下，強調(diào)個人經(jīng)驗追求算得快、算量準定額熟、套價正確2006-11-2420當前指導(dǎo)思思想結(jié)合產(chǎn)品和和市場，以以造價計算算和成本分分析為基礎(chǔ)礎(chǔ)，以目標標管理為方方法，以技技術(shù)管理為為保障，以以產(chǎn)品價值值的實現(xiàn)為為目標開展展成本管理理工作。房地產(chǎn)成本本管理的發(fā)發(fā)展過程2006-11-2421內(nèi)容大綱樹立統(tǒng)一的的成本管理理理念成本控制基基本方法－－目標管理理詳解建立多層次次的成本管管理體系房地產(chǎn)項目目開發(fā)全過過程成本控控制要點2006-11-2422房地產(chǎn)成本本目標管理理房地產(chǎn)成本本目標管理理原則房地產(chǎn)成本本目標制定的過程房地產(chǎn)成本本目標分解的方法房地產(chǎn)成本本目標實現(xiàn)的方式2006-11-2423成本目標管管理原則1，目標的內(nèi)涵涵：不僅限于成成本目標值值本身、更更要關(guān)注成成本背后的的產(chǎn)品目標標。2，目標的作用用：目標不是上上限而是基準，目標的作作用在于心心中有數(shù)。。3，目標的范范圍：成本目標是是整個項目目團隊的目目標，目標標范圍覆蓋蓋全成本。。2006-11-2424成本目標的的制定過程程目標制定的的時間：幾個階段目標制定的的方法：正向與反向向目標制定的的要求：成本＋產(chǎn)品目標制定案例2006-11-2425制定的時間目標的雛形從立立項時開始形成成，成本水平是是考慮是否立項項的要素之一；；策劃、設(shè)計階段段進行各階段的的成本測算，各各期測算要有對對應(yīng)，比較變化化原因，原則上上前期目標控制制后期目標；實施方案確定后后，形成正式項項目發(fā)展成本目目標。施工圖完成后，，可根據(jù)預(yù)算對對目標做調(diào)整（（通常是在偏差差較大的情況下下），形成內(nèi)控控目標；2006-11-2426新項目發(fā)展策劃定位方案或初步施工圖設(shè)計施工組織與材料采購竣工結(jié)算成本估算（初始）成本測算（預(yù)控）目標成本（發(fā)展）目標成本調(diào)整（內(nèi)控）動態(tài)成本結(jié)算成本分析目標形成的幾個個階段2006-11-2427正向測算：測算依據(jù)－－成本首先是由產(chǎn)產(chǎn)品的定位與檔檔次決定的，因因此成本目標要要在與產(chǎn)品目標標的互動溝通中中共同制定，在在發(fā)包前的階段段經(jīng)歷由粗到細細的過程。一般般的依據(jù)文件有有：項目發(fā)展報告、、策劃報告、各各階段的設(shè)計文文件和交樓標準準；測算方式－－根據(jù)所掌握的經(jīng)經(jīng)驗數(shù)據(jù)和項目目的特征，不一一定是固定方式式；（如爛尾樓改造造、中學等）團隊工作－－前期工作盡可能能做細，促進策策劃、設(shè)計人員員對產(chǎn)品的深入入考慮，不要因因為今后會發(fā)生生變化而不作預(yù)預(yù)先設(shè)定。（工作重心前移））制定的方法2006-11-2428反向倒逼：確定銷售價格水水平；確定利潤要求；；反推計算成本水水平。－－目標需經(jīng)過過各方的討論、、審批和正式發(fā)發(fā)布（也可能能經(jīng)集團審批））。制定的方法2006-11-2429水平恰當：支持定位，提升升價值；既有可可行性，又具挑挑戰(zhàn)性；適當考考慮風險；依據(jù)充分：產(chǎn)品定位支撐目目標數(shù)據(jù)；合理理確定的前提條條件：了解市場場、結(jié)合產(chǎn)品，，有充分的數(shù)據(jù)據(jù)支持－－通過市場調(diào)研和和數(shù)據(jù)庫；內(nèi)容具體明確：：成本內(nèi)容明確（（比如同樣是高檔，各人心目中可可能不同）；考考慮全面，不要要漏項；量化計算：盡可能有量化的的計算，量價分離，而不是籠籠統(tǒng)的總數(shù)，便便于今后的對比比分析；推行標準化：最好能結(jié)合公司司產(chǎn)品特點，制制定公司通用的標準和表格，，各項目的不同同點在局部作調(diào)調(diào)整，可以節(jié)省省時間，減少誤誤解；強調(diào)考核作用：：盡可能作為績效效考核指標；所有房地產(chǎn)公公司都會做測算算，只是沒有作作為正式的目標標去執(zhí)行和監(jiān)控控，沒有用成本本目標對控制結(jié)結(jié)果進行考核。。制定的要求2006-11-24301，某中學成本控控制綱要：注意前期制定的的過程、計劃和和人員，如何調(diào)調(diào)整2，某中學成本測測算：注意全成本的范范圍，對產(chǎn)品的的明確3，某改建項目成成本測算4，成本目標評審審要點成本目標制定—案例2006-11-2431方式之二，按項目實體分解解方式之一，按合同計劃分解解方式之三，按考核責任分解解三種方式各有側(cè)側(cè)重但又相互關(guān)關(guān)聯(lián)成本目標的分解解2006-11-2432分解依據(jù)：甲方的分判與采采購計劃分解內(nèi)容：總目標分解為每每個合同項的目目標分解時間：發(fā)展計劃完成后后確定分解項及及初步總目標，，設(shè)計階段完成成各目標值的確確定，招標簽約約過程中調(diào)整（（范圍調(diào)整）方式之一：按合合同計劃分解各合同分解目標標也是招標的評評判依據(jù)之一目的：及時掌握握實際發(fā)生成本本，實施動態(tài)監(jiān)監(jiān)控2006-11-2433多層次、全方位位計劃管理一級計劃：項目目發(fā)展計劃總綱領(lǐng)二級計劃：運作作實施計劃控制設(shè)計計劃管理：出圖計劃、定定樣計劃合約計劃管理：考察計劃、招招標、簽約計劃劃項目計劃管理：隊伍、材料進進場計劃成本計劃管理：目標、標底、、結(jié)算編制計劃劃三級計劃：施工工進度計劃實施2006-11-2434分解依據(jù)：項目建設(shè)內(nèi)容（（設(shè)計圖紙及說說明）。分解內(nèi)容：總目標分解為分分部分項工程目目標；包括功能能組件的劃分（（專業(yè)與分項工工程的劃分），，可細到分棟分分層分構(gòu)件。分解時間：概算或預(yù)算完成成后分解，招標標簽約后及結(jié)算算后對比分析。。方式之二：按工工程實體分解目的：成本數(shù)據(jù)據(jù)合理性判定2006-11-2435分解依據(jù)：部門或崗位成本本管理職責及考考核辦法。分解內(nèi)容：總目標分解為每每個部門或崗位位的成本管理指指標,以及輔助管理的的工作要求。分解時間：發(fā)展計劃完成后后即可確定責任任，具體數(shù)據(jù)在在預(yù)算調(diào)整后固固定。方式之三：按考考核責任分解目的：落實成本本責任考核2006-11-2436方式之三：按考考核責任分解2006-11-2437策劃階段項目發(fā)展報告設(shè)計階段圖紙、選材用料料、設(shè)備選型立項階段可研報告投資估算總成本測算成本預(yù)控目標分判計劃項目組建方案－初步－施施工圖分項成本測算、、概算、預(yù)算發(fā)包階段合同合同金額成本目標成本目標調(diào)整成本動態(tài)按責任分解按合同分解按實體分解成本目標分解過過程2006-11-2438成本目標的分解解—案例1，按招標和合同同項分解：2，按科科目細細分：3，責任任劃分分：2006-11-2439成本目目標實實現(xiàn)的的方法法控制產(chǎn)產(chǎn)品標標準，，落實實到設(shè)設(shè)計、、選型型與合合約中中：在設(shè)計計和合合約中中體現(xiàn)現(xiàn)甲方方的意意圖，，保證證設(shè)計計和施施工的的成果果不會會出現(xiàn)現(xiàn)定位位和檔檔次上上的偏偏差；；產(chǎn)品品的實實現(xiàn)導(dǎo)導(dǎo)致目目標的的落實實，使使預(yù)測測成本本分塊塊、分分步變變?yōu)閷崒嶋H成成本；；技術(shù)與與經(jīng)濟濟相結(jié)結(jié)合的的手段段保證證目標標實現(xiàn)現(xiàn)：充分掌掌握技技術(shù)與與市場場，保保證經(jīng)經(jīng)濟適適用性性；加強過過程控控制：：既要有有完整整的流流程，，更要要強調(diào)調(diào)項目目操作作團隊隊的成成本意意識與與溝通通，對對產(chǎn)品品和技技術(shù)的的控制制與對對成本本的控控制同同步實實現(xiàn)；；這里里所謂謂成本本意識識就是是要考考慮性性價比比；實行動動態(tài)監(jiān)監(jiān)控，，預(yù)測測可能能變化化：重視動動態(tài)監(jiān)監(jiān)控的的環(huán)節(jié)節(jié)（招招標、、變更更、結(jié)結(jié)算））與利利用相相應(yīng)的的工具具（軟軟件與與報表表）；；偏差調(diào)調(diào)整與與內(nèi)部部平衡衡：調(diào)整也也是一一種落落實，，關(guān)鍵鍵是要要心中中有數(shù)數(shù)，調(diào)調(diào)整的的原因因、內(nèi)內(nèi)容、、幅度度、產(chǎn)產(chǎn)生的的影響響等；；調(diào)整整的對對象包包括成成本目目標、、實施施方案案和利利潤預(yù)預(yù)期；；調(diào)整整提出出原則則：誰誰主張張，誰誰舉證證；過程與與結(jié)果果的全全面考考核：：明確考考核的的對象象、要要求、、指標標。2006-11-2440成本目目標的的實現(xiàn)現(xiàn)—案例1，月報報表：：2，每月月變更更匯總總：3，調(diào)整整所需需文件件：4，后評評估報報告2006-11-2441小結(jié)1，成本本目標標管理理的關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)事前有有目標標：項項目總總成本本目標標及分分解事中有有監(jiān)控控：月月報表表事后有有分析析：后后評估估報告告目標管管理兩兩階段段：招招標前前產(chǎn)品品控制制為主主，招招標后后以動動態(tài)監(jiān)監(jiān)控為為主；；成本控控制始始終圍圍繞產(chǎn)產(chǎn)品與與市場場2，如何何著手手開展展目標標管理理建立科科目，，結(jié)合合合同同策劃劃；制定目目標：：方案案、擴擴初、、施工工圖階階段每月專專人負負責統(tǒng)統(tǒng)計成成本變變更（（針對對每個個合同同）出成本本月報報，數(shù)數(shù)據(jù)及及分析析、建建議對數(shù)據(jù)據(jù)的及及時性性進行行考核核要求求2006-11-2442內(nèi)容大大綱樹立統(tǒng)統(tǒng)一的的成本本管理理理念念成本控控制基基本方方法－－目標標管理理詳解解建立多多層次次的成成本管管理體體系房地產(chǎn)產(chǎn)項目目開發(fā)發(fā)全過過程成成本控控制要要點2006-11-2443房地產(chǎn)產(chǎn)成本本管理理體系系的建建立房地產(chǎn)企業(yè)管控模模式與成本管理企業(yè)成本管理體系系的基本內(nèi)容成本管理的組織管管理系統(tǒng)成本管理的業(yè)務(wù)管管理規(guī)范成本管理運營流程程系統(tǒng)成本管理的評價系系統(tǒng)2006-11-2444房地產(chǎn)企業(yè)管控模模式與成本管理單一公司的管控模模式職能式管控：業(yè)務(wù)職能部門為主主導(dǎo)矩陣式管控：業(yè)務(wù)職能部門與項項目開發(fā)流程相互互平衡項目制管控：以項目開發(fā)流程為為主導(dǎo)集團公司的管控模模式運營管控：組織與項目運營營的環(huán)節(jié)戰(zhàn)略管控：主要資源：人、財財、項目財務(wù)管控：投資與財務(wù)2006-11-2445項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計工程銷售職責分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部只負責施工工現(xiàn)場管理部門項目部成為項目執(zhí)執(zhí)行的負責主體，，職能部門成為資資源提供、建議與與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應(yīng)應(yīng)較慢；需要高層層協(xié)調(diào)工作多，容容易形成決策堆積積員工介入雙重職權(quán)權(quán)之中，需要公司司良好的人際關(guān)系系和全面的培訓(xùn)實施條件項目數(shù)量少，特定定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項項目實施環(huán)境不確確定性低公司高層介入項目目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需需要人才共享，不不適用于全國經(jīng)營營客戶較穩(wěn)定，但不不確定性較高的項項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提提升要求項目管理型項目公司或項目部部開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司成為開發(fā)發(fā)工作的全權(quán)負責責主體項目執(zhí)行風險較大大；不利于公司職職能知識積累和專專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或或客戶需求變化多多項目管理前期的客戶定位非非常準確更強調(diào)項目產(chǎn)品對對客戶需求滿足程程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應(yīng)迅迅速，便于實現(xiàn)項項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和和技術(shù)專業(yè)化的提提升對項目環(huán)境反應(yīng)靈靈敏，清晰的產(chǎn)品品責任，容易達到到客戶的滿意單一公司的管控模模式2006-11-2446集團公司的管控模模式2006-11-2447形成過程程：項目目—公司—區(qū)域—集團確立依據(jù)據(jù)：集團團與分公公司的管管控模式式授權(quán)程度度：先集集權(quán)、后后放權(quán)集團公司司的成本本管理模模式—確立2006-11-2448集團公司司的成本本管理模模式—案例1管理職能能：經(jīng)營層面面：立項與資資金審批批，經(jīng)營營目標確確定（集集團確定定收益要要求及時時間）管理層面面：人力資資源與考考核（針針對下派派人員，，包括總總經(jīng)理、、總監(jiān)、、建筑、、財務(wù)、、成本部部經(jīng)理；；學生招招聘與培培養(yǎng)）；；統(tǒng)一架架構(gòu)、管管理制度度與流程程、作業(yè)業(yè)指導(dǎo)；；業(yè)務(wù)層面面：管理、監(jiān)監(jiān)控與服服務(wù)（案例1—業(yè)務(wù)管理理定位））2006-11-2449具體操作作：目標評審審（立項項及方案案階段—審批）動態(tài)監(jiān)控控（集團團成本月月報）參與重大大招標戰(zhàn)略采購購（與技技術(shù)部協(xié)協(xié)作）地區(qū)成本本基準（（考察分分析，與與地方一一起）標準合同同、招標標文件成本控制制研究（（設(shè)計階階段、含含鋼量））信息化平平臺建設(shè)設(shè)與推廣廣分公司年年度月度度檢查評評分集團公司司的成本本管理模模式—案例1（案例1—業(yè)務(wù)管理理定位））2006-11-2450（案例2—綜合管理理定位））管理職能能：經(jīng)營層面面：立項與資資金審批批管理層面面：人力資資源（強強勢管理理）與考考核（一一年一一次全集團公公開排名名，具體體分公司司自己考考核）；；統(tǒng)一架架構(gòu)、管管理制度與與流程、、作業(yè)指指導(dǎo)；業(yè)務(wù)層面面：服務(wù)與指指導(dǎo)集團公司司的成本本管理模模式—案例22006-11-2451具體操作作：綜合成本本管理（（項目成成本監(jiān)控控，16個公司*3-4項/公司，按區(qū)域分分工，月月報表））戰(zhàn)略采購購（配合合專業(yè)采采購部門門的評標標分析））造價管理理（清單單招標，，戰(zhàn)略咨咨詢公司司，造價價研究，，案例分析）到分公司司隨機抽抽查目標不審審批（集集團只管管何時定定目標，，修訂是是否按程程序），只只審核（（專業(yè)參參謀保證證利潤））總之，分分公司做做事，集集團看方方向；業(yè)業(yè)務(wù)對接接，沒有有管理對接關(guān)系系集團公司司的成本本管理模模式—案例2（案例2—綜合管理理定位））2006-11-2452成本管理理的基本本內(nèi)容機構(gòu)組織（架構(gòu)、崗位位與職責）目標制定招標合約結(jié)算分析運營流程管理理：項目成本本全過程動態(tài)態(tài)控制評價體系（數(shù)據(jù)、工具具與標準）業(yè)務(wù)管理：四四個重點業(yè)務(wù)務(wù)環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)規(guī)范（制度、規(guī)定定與細則）變更簽證三個基本面四個重點一條主線企業(yè)成本管理理體系的基本本內(nèi)容2006-11-2453企業(yè)成本管理理體系的基本本內(nèi)容成本管理體系系的四個子系系統(tǒng)成本管理體系成本管理評價系統(tǒng)成本管理數(shù)據(jù)庫、考核評價指標、和信息處理工具。成本管理業(yè)務(wù)規(guī)范成本管理具體業(yè)務(wù)工作開展的要求與標準，包括業(yè)務(wù)管理制度、管理規(guī)定及實施細則。成本管理組織系統(tǒng)成本管理組織架構(gòu)、管理職能、崗位設(shè)置、崗位職責及權(quán)限劃分。成本管理運營流程系統(tǒng)針對開發(fā)項目的全過程成本控制，核心是目標成本管理的實施和具體操作流程。2006-11-2454成本管理的組組織管理系統(tǒng)統(tǒng)組織管理系統(tǒng)統(tǒng)的三項內(nèi)容容組織架構(gòu)：部門設(shè)置及管管轄關(guān)系，崗崗位設(shè)定及人人員編制職責劃分：部門職能與崗崗位職責權(quán)限分配：業(yè)務(wù)審批權(quán)限限，行政審批批權(quán)限2006-11-2455成本管理組織織架構(gòu)與人員員配置（非集集團公司）成本管理組織織架構(gòu)采購及招標管管理人員：分專業(yè)業(yè),分項目負責采購部成本目標管理理公司分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)現(xiàn)場成本控制制供方管理合同管理招標領(lǐng)導(dǎo)小組組成本部成本目標管理現(xiàn)場成本控制工程預(yù)結(jié)算供方管理合同管理招標領(lǐng)導(dǎo)小組成本管理中心心2006-11-2456成本管理部門門職職能成本管理職能采購管理職能成本目標管理:成本的前期測算、目標制定、成本動態(tài)監(jiān)控、成本分析與后評估；工程預(yù)結(jié)算管理：自行編制、審核工程量及造價文件，對咨詢公司服務(wù)進行跟蹤管理；現(xiàn)場成本控制：變更的造價計算、現(xiàn)場工程量測定、零星工程或材料采購的委托和簽證；供方管理：考察、評估、建庫并選用項目所需的合作單位及材料設(shè)備；采購及招標管理：工程、材料設(shè)備、設(shè)計、營銷方面的招標，定標的、定單位、定價格；合同管理：合同的簽訂、變更及追加、付款及結(jié)算手續(xù)辦理；各企業(yè)部門的的名稱和職責責劃分往往不不同（預(yù)算部部，成本部，，材料部，采采購部，合約約部，工程部部，商務(wù)部，，但基本管理理與業(yè)務(wù)工作作內(nèi)容必須齊齊全，才能達達到精細化管管理要求。2006-11-2457成本管理崗位位職責成本部經(jīng)理崗崗位職責預(yù)算工程師崗崗位職責采購部經(jīng)理崗崗位職責合約工程主管管崗位職責合約物資主管管崗位職責合約營銷主管管崗位職責成本管理事務(wù)務(wù)員崗位職責責2006-11-2458成本管理權(quán)限限劃分成本管理權(quán)限限劃分招標采購事務(wù)務(wù)權(quán)限劃分規(guī)劃設(shè)計招標標與合約權(quán)限限劃分營銷事務(wù)招標標與合約權(quán)限限劃分工程合約與招招標權(quán)限劃分分2006-11-2459一、管理制度

管理制度是公司總體的管理要求，全面和概括性地說明對所管理內(nèi)容的基本管理要求。二、管理規(guī)定

管理規(guī)定用于規(guī)范公司成本管理有關(guān)部門或項目成本管理中各項具體業(yè)務(wù)內(nèi)容，如招標、預(yù)結(jié)算，是對管理制度的要求的落實。三、實施細則

實施細則是對比較復(fù)雜的某項業(yè)務(wù)的操作過程、方式方法等的詳細說明，并體現(xiàn)對具體業(yè)務(wù)工作的深度要求與成果標準，是對管理規(guī)定的補充和細化。成本管理的業(yè)業(yè)務(wù)管理規(guī)范范成本管理的業(yè)業(yè)務(wù)管理規(guī)范范分類2006-11-2460關(guān)于管理規(guī)范范分類的說明明制度也可稱為：條例、規(guī)章規(guī)定也可稱為：規(guī)則、準則、、原則、規(guī)范范、規(guī)程細則也可稱為：方法、辦法、、指引（指引與程序一般質(zhì)量管理理體系中專指指描述流程的的企業(yè)公文））成本管理的業(yè)業(yè)務(wù)管理規(guī)范范2006-11-2461《成本管理制度度》《目標成本管理理規(guī)定》《招標管理規(guī)定定》《合同管理規(guī)定定》《供方管理規(guī)定定》《采購管理規(guī)定定》《工程預(yù)結(jié)算管管理規(guī)定》《設(shè)計變更、現(xiàn)現(xiàn)場簽證實施施細則》《付款管理規(guī)定定》《成本資料管理理規(guī)定》成本管理的業(yè)業(yè)務(wù)管理規(guī)范范2006-11-2462房地產(chǎn)運營流流程管理是以以項目開發(fā)價價值鏈（valuechain)為主導(dǎo)展開的的，跨部門、、橫向交叉的的運營流程管管理促進作業(yè)業(yè)標準化，提提高工作效率率，成本管理理的運營流程程管理是其中中的重要組成成部分。成本管理的運運營流程系統(tǒng)統(tǒng)階段1開發(fā)設(shè)計工程營銷以流程驅(qū)動的運營部門職能驅(qū)動的運營認同流程、但部門職能占據(jù)主導(dǎo)的運營階段2開發(fā)設(shè)計工程營銷階段3開發(fā)設(shè)計工程營銷項目論證設(shè)計管理成本管理2006-11-2463案例—流程全景基于房地產(chǎn)開開發(fā)價值鏈運運營流程系統(tǒng)統(tǒng)2006-11-2464基于房地產(chǎn)開開發(fā)價值鏈運運營流程系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程是指指產(chǎn)品實現(xiàn)流流程,例如:市場調(diào)研流程程產(chǎn)品開發(fā)流程程施工管理流程程銷售流程包括房地產(chǎn)開開發(fā)產(chǎn)生收益益的核心作業(yè)業(yè)管理支持流程程支持流程為其其它流程提供供基本的框架和底層基礎(chǔ)礎(chǔ)沒有這些管理理支持流程,核心流程不可能有效運作作客戶設(shè)計階段流程策劃階段流程發(fā)包階段流程施工階段流程立項階段流程成本管理流程程人力資源管理理流程財務(wù)預(yù)算流程程……竣工階段流程流程清單2006-11-2465成本管理運營營流程系統(tǒng)—案例案例1—流程圖案例2—流程關(guān)鍵點的的詳細描述案例3—作業(yè)表單2006-11-2466目的與作用內(nèi)容與形式建立及維護注意的問題【思考與研討：本本公司房地產(chǎn)管管理的基本標準準是什么？有何何量化的衡量與與評價指標？】成本管理的評價價系統(tǒng)2006-11-2467目的掌握市場信息積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)匯總公司資源沉淀業(yè)務(wù)知識衡量工作成效作用保證公司的成本本管理水平穩(wěn)定定、提升目的與作用2006-11-2468主要內(nèi)容成本管理數(shù)據(jù)庫庫成本管理考核指指標內(nèi)容與形式2006-11-2469成本管理數(shù)據(jù)庫庫包括成本管理理標準（供方、、法規(guī)合同、技技術(shù)標準）與成成本指標成本指標不僅包包括經(jīng)濟指標（（價的指標，即即成本數(shù)據(jù)），，還應(yīng)包括技術(shù)術(shù)指標（量的指指標）；定額也是一種成成本數(shù)據(jù)庫；甲甲方定額就是技技術(shù)經(jīng)濟指標成本數(shù)據(jù)內(nèi)容很很多，概括為三三個層次的成本本數(shù)據(jù)：項目及及單體、分部分分項及專項工程程、人材機及設(shè)設(shè)備成本數(shù)據(jù)的相關(guān)關(guān)信息也要同時時記載：時間、、技術(shù)特征、來來源，充分反映映市場和產(chǎn)品的的特征成本管理數(shù)據(jù)庫庫的主要內(nèi)容2006-11-2470主要形式用工具軟件：EXCEL，AEECSS等，形成固定的的表格模版；管理軟件：通用用、定制（如如萬科、金地、、招商）形式的選擇根據(jù)公司的管理理現(xiàn)狀和需要區(qū)分管理類軟件件和信息類軟件件結(jié)合具體業(yè)務(wù)流流程和管理特征征盡可能集成，防防止重復(fù)勞動數(shù)據(jù)庫內(nèi)容與形形式2006-11-2471工作內(nèi)容--建立制度與規(guī)范范，制定成本管管理數(shù)據(jù)的標準準與分類；分析析整理（BCIS的方法）；錄入入與維護工作時間--在幾個節(jié)點上進進行：調(diào)研、詢詢價、招標、合合同、結(jié)算；最最好能與工作過過程結(jié)合而不是是做為額外的工工作工作人員--專職或?qū)I(yè)人員員，二者結(jié)合數(shù)據(jù)庫的建立與與維護2006-11-2472成本管理考核指指標2006-11-24731，相關(guān)制度：2，分析表格3，成本管理信息庫庫：檢索、供方、法法規(guī)4，成本數(shù)據(jù)庫：：單價庫ACCESS，電梯EXCEL成本管理的評價價系統(tǒng)—案例2006-11-2474內(nèi)容大綱樹立統(tǒng)一的成本本管理理念成本控制基本方方法－目標管理理詳解建立多層次的成成本管理體系房地產(chǎn)項目開發(fā)發(fā)全過程成本控控制要點2006-11-2475房地產(chǎn)項目開發(fā)發(fā)全過程成本控控制要點立項階段成本控控制規(guī)劃設(shè)計階段成成本控制招標階段成本控控制施工階段成本控控制結(jié)算階段成本控控制營銷階段成本控控制2006-11-2476通過對房地產(chǎn)各各個開發(fā)階段作作業(yè)過程進行成成本控制，實現(xiàn)現(xiàn)降低成本的目目的。開發(fā)各階段的成成本控制要點2006-11-2477成本全過程動態(tài)態(tài)控制－一條線開發(fā)各階段的成成本控制要點立項階段策劃階段設(shè)計階段發(fā)包階段施工階段竣工階段成本估算；項目經(jīng)濟性評價。選擇性價比最好的產(chǎn)品；制定產(chǎn)品目標與發(fā)展計劃。最經(jīng)濟合理的方案；材料設(shè)備的合理選型；限額設(shè)計；圖紙質(zhì)量和時間保證。通過市場競爭確定合適的價格和單位；完備的合同促成雙贏局面。變更和簽證的管理；付款審核。結(jié)算、索賠辦理；項目后評估。數(shù)據(jù)分析與儲存營銷階段營銷成本目標確定與控制。2006-11-2478立項階段成本控控制項目立項階段需需對項目發(fā)展成成本客觀、全面、準確地估算算：充分考慮項目的的不確定性；合理確定估算基基礎(chǔ)；合理預(yù)計工程量量和工程綜合單單價；謹慎預(yù)測新項目目成本。2006-11-2479立項環(huán)節(jié)成本控控制要點控制要點主要內(nèi)容方法與途徑責任主體1、新征土地征地費用少交或晚交，力爭減免開發(fā)部拆遷安置費用房屋產(chǎn)權(quán)確定后辦理拆遷安置費用。開發(fā)部大市政費用交政府部分按有關(guān)規(guī)定辦理；自建部分納入內(nèi)部工程管理。設(shè)計部、工程部與設(shè)計部規(guī)劃條件滿足公司利益最大化，合理提高容積率，降低土地成本。開發(fā)部與設(shè)計部2、買斷項目買斷內(nèi)容明確買斷內(nèi)容明細開發(fā)部付款總額為公司爭取最大利益開發(fā)部付款時間周期長、次數(shù)多開發(fā)部三通或七通一平的標準明確驗收標準明細工程部與開發(fā)部手續(xù)風險盡量先辦手續(xù)后付款。開發(fā)部3、合作開發(fā)合作方式有利于公司。開發(fā)部分成比例雙贏原則。開發(fā)部交房時間盡可能地延后交房。工程部交房標準不低于合同中交房標準。開發(fā)部付款總額與付款時間選擇有利于公司利益的方式。開發(fā)部2006-11-2480立項階段成本控控制實例《成本調(diào)研報告模模板》《開發(fā)成本測算表表》2006-11-2481規(guī)劃設(shè)計階段成成本控制規(guī)劃設(shè)計階段的的成本控制所占占權(quán)重最大在規(guī)劃設(shè)計階段段進行成本控制制是實現(xiàn)事前控控制的關(guān)鍵，可可以最大限度的的減少事后變動動帶來的成本。。規(guī)劃設(shè)計階段的的成本控制過程程以經(jīng)濟合理性最大大為原則，周密規(guī)劃，科學學討論，嚴格審審批。2006-11-2482規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)成成本控制要點控制要點主要內(nèi)容方法與途徑責任主體規(guī)劃方案（1）可行性規(guī)劃設(shè)計市場信息搜集和分析、市政狀況信息分析、規(guī)劃要點確立、可行性研究設(shè)計任務(wù)書和可行性設(shè)計變更。設(shè)計部、營銷部、項目部、成本部和工程部（2）方案評審組成可行性規(guī)劃設(shè)計評審委員會，對方案進行評審、確定，未通過的方案進入可行性設(shè)計變更環(huán)節(jié)，變更后再重新評審。設(shè)計部、營銷部、項目部、成本部、工程部和管理層（3）設(shè)計成果對可行性規(guī)劃設(shè)計根據(jù)實際情況進行細節(jié)調(diào)整，提前確定設(shè)備選型方案。設(shè)計部與工程部根據(jù)提交的設(shè)計成果進行投資估算成本部與設(shè)計部2、報批設(shè)計（1）設(shè)計方案根據(jù)項目前期運營的情況和市場分析制訂設(shè)計任務(wù)書設(shè)計部、營銷部和工程部方案設(shè)計招投標設(shè)計部與采購部方案設(shè)計評審設(shè)計部、采購部、工程部與管理層（2）報批注意市政設(shè)計、注意相關(guān)法規(guī)，完善自身報批規(guī)范性，材料完整。開發(fā)部與設(shè)計部2006-11-2483規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)成成本控制要點（（續(xù)）3、擴初設(shè)計（1）擴初設(shè)計要求對報批設(shè)計進一步調(diào)整，提出設(shè)計要求，進行內(nèi)部審核。設(shè)計部與相關(guān)部門（2）成本概算根據(jù)擴初設(shè)計招投標方案和設(shè)備選型、實體研究、環(huán)境方案等因素對總成本做出概算。成本部、設(shè)計部與工程部制訂成本控制綱要成本部（3）擴初設(shè)計圖根據(jù)擴初設(shè)計要求招標，組織專家評審和進行內(nèi)部評審。設(shè)計部、采購部、工程部與管理層設(shè)計調(diào)整設(shè)計部4、樁基設(shè)計（1）地質(zhì)勘察搜集權(quán)威地質(zhì)資料，組織專業(yè)人員勘察。設(shè)計部與工程部（2）設(shè)計方案評審樁基設(shè)計2種以上形式，并由專家進行樁基形式和樁基結(jié)構(gòu)評審。（3）樁基施工圖設(shè)計調(diào)整5、施工圖設(shè)計施工圖設(shè)計要求根據(jù)銷售包裝設(shè)計、樁基設(shè)計、功能設(shè)計及配套設(shè)施等因素，在擴初圖基礎(chǔ)上確立施工圖設(shè)計要求；建安施工圖中結(jié)構(gòu)造價、建筑造價和環(huán)境設(shè)施費等約占總造價70%的部分屬于設(shè)計方可控部分，應(yīng)嚴格審核；實行限額設(shè)計。設(shè)計部、工程部與成本部報建政府部門報批費，按政府有關(guān)政策交納。開發(fā)部審圖施工配合互審互簽，明確修改意見，相互溝通。設(shè)計部、工程部、營銷部與成本部面積測算設(shè)計圖紙測算與實際施工時檢驗相結(jié)合設(shè)計部與工程部2006-11-2484規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)成成本控制要點（（續(xù)）6、裝修方案設(shè)計方案設(shè)計要求根據(jù)擴初設(shè)計圖、經(jīng)營指導(dǎo)書和實體研究的結(jié)果確定方案設(shè)計要求設(shè)計部負責，銷售部協(xié)助材料設(shè)備選型成本方案市場信息調(diào)研，根據(jù)設(shè)計要求確定裝修材料和設(shè)備。設(shè)計部負責制訂裝修設(shè)計目標成本分解計劃。招投標制訂設(shè)計任務(wù)書設(shè)計部與營銷部招標評審設(shè)計部與采購部7、功能設(shè)計（1）小區(qū)建筑物功能的經(jīng)濟評估市場調(diào)研銷售部有針對性擴充建筑物功能設(shè)計部、營銷部和工程部（2）市政配套方案市政狀況調(diào)研，爭取政府有利條件。開發(fā)部（3）環(huán)境方案設(shè)計根據(jù)投資估算和報批標準確立環(huán)境設(shè)計方案目標成本。設(shè)計部與成本部招標評審設(shè)計部與采購部（4）智能化設(shè)計市場現(xiàn)狀分析，智能化必要性分析及智能化內(nèi)容控制。銷售部與工程部招標評審；尋找戰(zhàn)略合作單位。采購部與工程部（5）銷售承諾保持各部門與銷售部的信息暢通，保障銷售承諾與實際功能的一致性營銷部、設(shè)計部與工程部8、材料設(shè)備選型（1）選型（2）方案確定時間在擴初圖確定前確定材料設(shè)備，使設(shè)計在圖紙階段就考慮了材料設(shè)備的安裝設(shè)計部與工程部2006-11-2485實例《限額設(shè)計控制制表》《價值分析模板板》《結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化化流程》規(guī)劃設(shè)計階段段成本控制2006-11-2486基本定義：通過在設(shè)計過過程中對設(shè)計計的中間結(jié)果進行功能及成成本的評估，，對整體設(shè)計計思路或局部部做法、材料料選用進行檢檢查、比較、、改進，獲得得更滿意性價價比的設(shè)計成成果。范圍：所有設(shè)計方案案—土方、基礎(chǔ)、、結(jié)構(gòu)、外立立面、門窗、、精裝修、智智能化、室外外管網(wǎng)、道路路、景觀，等等等。實施：組織保證：成立項目設(shè)計計小組，包括括設(shè)計、工程程、項目等專專業(yè)工程師及及成本人員，，綜合控制設(shè)設(shè)計成果。準備階段：分項目，按按出圖計劃，，編制項目總總體方案優(yōu)化化的時間計劃劃。收集類似似項目經(jīng)驗做做法及數(shù)據(jù)，，作為方案比比較的參照物物。事前控制：設(shè)計合約的簽簽訂，包括限限額設(shè)計的指指標、過程配配合條款、獎獎罰條款。設(shè)設(shè)計小組與設(shè)設(shè)計院設(shè)計組組的聯(lián)系電話話互換。事中控制：貼身跟進、典典型測算，修修改建議。事后反饋：預(yù)算指標、檢檢查調(diào)整，落落實獎罰。設(shè)計方案優(yōu)化化（例）2006-11-2487特別注意：方案優(yōu)化≠省省錢方案優(yōu)化≠降降低品質(zhì)方案優(yōu)化要兼兼顧效果、質(zhì)質(zhì)量、成本、、實施設(shè)計方案優(yōu)化化（例）2006-11-2488前提：建筑體型看似似復(fù)雜設(shè)計院習慣性性的保守設(shè)計計目的：確保項目結(jié)構(gòu)構(gòu)鋼含量、砼砼含量合理經(jīng)經(jīng)濟；確保項目基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)計合理、、經(jīng)濟；減少圖紙錯誤誤。設(shè)計方案優(yōu)化化（例）結(jié)構(gòu)設(shè)計方案案優(yōu)化2006-11-2489結(jié)構(gòu)設(shè)計方案案優(yōu)化廣州萬科城市市花園設(shè)計指指標控制表控制指標小高層鋼筋含量(Kg/m2)混凝土含量(m3/m2)正負零以上結(jié)構(gòu)550.37其中梁14-150.065-0.075其中板12.5-13.50.12-0.13其中柱(墻)12.5-13.50.065-0.075控制要點：工程部配置結(jié)結(jié)構(gòu)工程師，，專業(yè)進行結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作作。必須設(shè)立含量量指標及獎罰罰條款。設(shè)計方案優(yōu)化化（例）2006-11-2490控制要點：計劃管理定期例會協(xié)調(diào)調(diào)對設(shè)計院過程程管理測算基礎(chǔ)成本應(yīng)綜綜合考慮地基基處理及承臺臺到設(shè)計院與設(shè)設(shè)計師直接溝溝通，準確、、迅速提供梁梁、板、柱數(shù)數(shù)據(jù)橫向比較分析析設(shè)計方案優(yōu)化化（例）結(jié)構(gòu)設(shè)計方案案優(yōu)化2006-11-2491控制要點：快速反饋預(yù)算算指標如果分段出圖圖，則分段提提供預(yù)算數(shù)據(jù)據(jù)獎罰措施兌現(xiàn)現(xiàn)圖紙會審盡快快完成設(shè)計方案優(yōu)化化（例）結(jié)構(gòu)設(shè)計方案案優(yōu)化2006-11-2492招標階段成本本控制招標階段要把把握兩點：標書制訂—逐步實施工程程量清單招標標。評標—合理低價中標標原則。材料及設(shè)備采采購成本控制制的核心要素素是：市場信息和采購招標在市場上篩選選最佳性價比比的材料和設(shè)設(shè)備，通過規(guī)規(guī)范的招標過過程，獲取競爭性低價價成本。逐步實現(xiàn)采購-集中采購-戰(zhàn)略采購的提提升。2006-11-2493招標過程成本本控制要點控制要點主要內(nèi)容方法與途徑責任主體1、投標單位的選擇（1）資質(zhì)（2）管理水平（3）技術(shù)力量（4）歷史記錄（5）資金實力（6）合作經(jīng)歷建立承包商、工程監(jiān)理、材料及設(shè)備供貨商名錄及資料庫；從認可名冊中的承包商、供貨商、監(jiān)理公司中選擇投標單位；由經(jīng)辦部門推薦。采購部組織考察、評估、篩選三家以上投標單位進行審核。采購部與經(jīng)辦部門2、招投標文件各類合同的招投標書內(nèi)容應(yīng)包含：（1）工期；（2）工程造價或取費標準；（3）質(zhì)量要求；（4）付款方式；（5）招標范圍；（6）結(jié)算方式；（7）驗收標準；（8）投標注意事項；（9）廢標條件（投標書必須加蓋投標單位法人印章）；（10）接標時間；（11）開標時間；（12）定標方法；（13）投標單位補充意見；（14）標準合同條文；（15）圖紙、其他要求等。經(jīng)辦部門起草、制定招投標標準文本并經(jīng)過審核。經(jīng)辦部門與采購部3、評標和定標(1)技術(shù)性評標、定標(2)經(jīng)濟性評標、定標按照優(yōu)先順序進行評標定標：1、技術(shù)評標2、經(jīng)濟評標3、合作經(jīng)歷綜合審核投標單位；評定中標單位經(jīng)辦部門與采購部2006-11-2494材料及設(shè)備采采購成本控制制要點控制要點主要內(nèi)容方法與途徑責任主體1、材料的性能價格比市場信息日常搜集市場信息，建立材料市場信息庫。工程部技術(shù)參數(shù)材料設(shè)備的技術(shù)參數(shù)由設(shè)計部確定或封樣。設(shè)計部招投標必須招投標的材料設(shè)備要制定招投標計劃。不需招投標的材料設(shè)備，采用三家以上廠家報價擇。采購部2、材料進場計劃采購招標及訂立合同時間根據(jù)項目發(fā)展計劃分解材料設(shè)備采購計劃。采購部生產(chǎn)周期與工程進度相配合。運輸周期與采購點遠近相對應(yīng)、與工程進度配合安裝、驗收周期與工程進度相配合工程部交叉作業(yè)時間與工序安排相聯(lián)系，強調(diào)溝通與協(xié)作。3、材料款支付材料款支付方式材料款支付進度保修款預(yù)付款限額控制首次驗收后付款總額進度控制。保修款一般不低于合同總價的5%。工程部4、材料驗收數(shù)量驗收幾方共同確認貨到現(xiàn)場數(shù)量工程部質(zhì)量驗收外觀質(zhì)量的驗收安裝后質(zhì)量的驗收工程部5、材料保管與保修材料保管明確貨物的卸貨和保管的責任承擔者采購部與工程部材料保修明確保修責任和保修期2006-11-2495招標階段成本本控制實例《工程量清單標標底編制細則則》《評標細則》招標系列表單單2006-11-2496施工階段成本本控制由于市場變化化與市場把握握等原因，施施工階段不可可避免由于各種情況而要要對施工計劃劃和內(nèi)容進行行改動，這些些變更產(chǎn)生的費用及材料料、工程款的的支付須嚴格格控制。工程程質(zhì)量控制和工期控制對對成本控制有有直接影響。。特別注意：各各部門的及時時溝通和良好好合作。2006-11-2497施工環(huán)節(jié)成本本控制要點控制要點主要內(nèi)容方法與途徑責任主體1、設(shè)計變更環(huán)節(jié)（1）變更評估項目前期規(guī)劃、定位要全面、準確，盡量避免在施工中的重大設(shè)計調(diào)整。加強施工前的審核工作。全面考慮工程造價，對可能發(fā)生變更的地方有預(yù)見性，并予以事先約定。各部門全面評估變更帶來的各種變化，為審批提供參考依據(jù)。設(shè)計部、項目部與成本部（2）變更的審核、審批與知會按照審批權(quán)限審批后方可進行變更；發(fā)出設(shè)計變更通知單；變更必須有設(shè)計單位、設(shè)計部、工程部、監(jiān)理單位和施工單位共同簽字后，才能有效。經(jīng)辦部門與設(shè)計部2、施工現(xiàn)場簽證（1）簽證的確認現(xiàn)場簽證的確認嚴格按照合同中所約定的條款執(zhí)行。

項目部（2）簽證的時限遵守當時發(fā)生當時簽證的原則。（3）簽證的工程量認真核對簽證的工程量準確性；簽證的內(nèi)容、原因、工程量應(yīng)清楚準確、無涂改、編號準、全，并有監(jiān)理工程師的簽字確認。項目部與成本部（4）簽證的審批遵循先審批后實施的原則；在確認簽證前，應(yīng)按相應(yīng)審批程序報審，通過后方可正式簽證。經(jīng)辦部門（5）簽證的匯總對工程變更應(yīng)定期進行分類匯總統(tǒng)計分析，并根據(jù)統(tǒng)計資料對控制工程變更提出改進意見。項目部與成本部2006-11-2498施工環(huán)節(jié)成本本控制要點3、審圖（1）擴初圖會審（2）施工圖會審（3）分項、分部圖會審（4）各專業(yè)技術(shù)圖紙會審圖紙多層次會審會簽，各專業(yè)互審互簽；在開工前盡量把圖紙中的問題修改完。工程部、項目部與設(shè)計部4、總分包配合費（1）分包方式（2）分包內(nèi)容（3）分包的責任界定通過投標確定配合費，避免在施工過程中修改分包方式、分包內(nèi)容、范圍而增加工程成本。工程部與項目部5、材料供應(yīng)（1）選型（2）材料供應(yīng)方式（3）材料計劃（4）預(yù)留時間在材料招標前確定施工所用的各項材料的選型。設(shè)計部確定材料供應(yīng)方式，通過招標確定相關(guān)費用。采購部與成本部編制材料計劃，考慮可能出現(xiàn)的問題，留出相應(yīng)的時間。工程部與項目部6、工程款的支付（1）付款進度（2）工程進度多層次多角度審核工程進度，按合同約定和進度情況付款。項目部與成本部（3）付款的審批根據(jù)授權(quán)權(quán)限進行審批。項目部、成本部與財務(wù)部2006-11-2499設(shè)計變更的管管理設(shè)計變更的提提出方式原因分析－－－消除原因、、盡量避免影響分析－－－優(yōu)化方案變更業(yè)務(wù)辦理理審批與發(fā)放、、溝通與合同和現(xiàn)場場的接軌辦理有關(guān)手續(xù)續(xù)：成本動動態(tài)、錄入軟軟件實施結(jié)果的確確認結(jié)果的處理：：支付、結(jié)結(jié)算與索賠后評估設(shè)計變更的管管理體現(xiàn)以下下幾個內(nèi)容2006-11-24100實例《設(shè)計變更簽證證管理規(guī)定》《甲方認質(zhì)認價價操作細則》《補充預(yù)預(yù)算審審核實實施細細則》付款系系列表表單施工階階段成成本控控制2006-11-24101結(jié)算階階段—甲供材材料的的結(jié)算算、甲甲供設(shè)設(shè)備的的結(jié)算算和工程程結(jié)算算。成本控控制：：初審竣竣工資資料、、結(jié)算算資料料；審查結(jié)結(jié)算資資料，，會簽簽結(jié)算算資料料，初初審結(jié)結(jié)算；；復(fù)核結(jié)結(jié)算，，化解解結(jié)算算分歧歧，進進行結(jié)結(jié)算定定案。。特別注