供應(yīng)鏈考試復(fù)習(xí)資料

-.z.題型：判斷〔共10個(gè)小題，每題1分〕共10分單項(xiàng)選擇〔共10個(gè)小題，每題2分〕共20分簡(jiǎn)答〔共4個(gè)小題，每題8分〕共32分論述〔共1道大題，每題10分〕共10分案例分析〔共3道大題〕共28分?？偡种?00分第一章供給鏈的含義國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)：生產(chǎn)和流通過(guò)程中，涉及將產(chǎn)品或效勞提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈構(gòu)造。Stevens:通過(guò)增值過(guò)程和分銷渠道控制，從供給商的供給商到用戶的用戶的流就是供給鏈，它開(kāi)場(chǎng)于供給的源點(diǎn)，完畢于消費(fèi)的終點(diǎn)。供給鏈的特點(diǎn)〔4個(gè)〕復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性、穿插性、面向用戶需求。供給鏈管理的含義、根本內(nèi)涵供給鏈管理:利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供給鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進(jìn)展方案、組織、協(xié)調(diào)與控制。根本內(nèi)涵：1.強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力2.資源外用3.合作性競(jìng)爭(zhēng)4.視顧客滿意度為目標(biāo)的效勞化管理5.物流、信息流、資金流等的集成6.借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)7.更加關(guān)注物流企業(yè)的參與供給鏈產(chǎn)生的背景全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化信息技術(shù)飛速開(kāi)展和信息資源利用要求的提高產(chǎn)品研發(fā)提升到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要地位全球化市場(chǎng)的建立和無(wú)國(guó)界競(jìng)爭(zhēng)的加劇用戶個(gè)性化、多樣化、快速變化的需求的出現(xiàn)大力提倡綠色生產(chǎn)和綠色消費(fèi)〔資源的合理配置〕企業(yè)面臨的壓力和挑戰(zhàn)縮短產(chǎn)品研發(fā)周期——產(chǎn)品壽命周期越來(lái)越短降低庫(kù)存水平〔本錢(qián)〕——產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹縮短交貨期—對(duì)交貨期的要求越來(lái)越高〔近于"苛刻〞〕提供定制化效勞產(chǎn)品和效勞——用戶對(duì)產(chǎn)品和效勞的期望越來(lái)越高傳統(tǒng)管理模式的弊端從管理模式上看，企業(yè)出于對(duì)制造資源的占有要求和對(duì)生產(chǎn)過(guò)程直接控制的需要，傳統(tǒng)上常采用的策略是自身投資建廠，或參股到供給商企業(yè)，一個(gè)產(chǎn)品所需要的各種零部件根本上都是在自己企業(yè)內(nèi)由各個(gè)工廠加工生產(chǎn)出來(lái)，直接控制著各個(gè)零部件的生產(chǎn)過(guò)程，這就是所謂的"縱向一體化〞模式〔VerticalIntegration〕供給鏈管理的弊端〔"縱向一體化〞〕1.增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)2.承當(dāng)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)3.迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)4.在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手5.增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有效性供給鏈與反響性供給鏈有效性供給鏈：以最低的本錢(qián)將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，并以盡可能低的價(jià)格有效地實(shí)現(xiàn)以供給為根本目標(biāo)的供給鏈管理系統(tǒng)。此類產(chǎn)品需求一般是可以預(yù)測(cè)的，在整個(gè)供給鏈各環(huán)節(jié)中總是力爭(zhēng)存貨最小化，并通過(guò)高效率物流過(guò)程形成物資、商品的高周轉(zhuǎn)率，從而在不增加本錢(qián)的前提下盡可能縮短導(dǎo)入期。選擇供給商時(shí)著重考慮效勞、本錢(qián)、質(zhì)量和時(shí)間因素。反響性供給鏈：響應(yīng)型供給鏈主要表達(dá)供給鏈的市場(chǎng)中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場(chǎng)，對(duì)未預(yù)知的需求做出快速反響的供給鏈管理系統(tǒng)。此類產(chǎn)品需求一般是不可預(yù)見(jiàn)的，需要做到因商品脫銷、降價(jià)銷售和存貨過(guò)時(shí)所造成的損失最小化，因而生產(chǎn)系統(tǒng)需要準(zhǔn)備足夠的緩沖生產(chǎn)能力，存貨需準(zhǔn)備有效的零部件和成品的緩沖存貨，同時(shí)，需要以多種方式投資以縮短市場(chǎng)導(dǎo)入期。在選擇供給商時(shí)主要考慮速度、靈活性和質(zhì)量。集成化供給鏈的思想集成化供給鏈管理，是指供給鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)摒棄傳統(tǒng)的管理思想和觀念，通過(guò)信息技術(shù)把所有供給鏈成員的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)進(jìn)展整合，并看作一個(gè)整體的功能過(guò)程而開(kāi)發(fā)的供給鏈管理功能。第二章供給鏈的成員供給鏈中企業(yè)的角色分類〔供給商、制造商、分銷商、零售商等〕網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造變量1.水平構(gòu)造：供給鏈范圍內(nèi)層次數(shù)目2.垂直構(gòu)造：每一層中供給商或顧客的數(shù)目3.供給鏈范圍內(nèi)核心企業(yè)的水平位置供給鏈的方向和級(jí)(了解〕方向：在供給鏈上除了流動(dòng)著資金流和信息流外，還存在著物流〔產(chǎn)品流〕物流的方向一般都是從供給商流向制造商，再流向分銷商。在特殊情況下〔如產(chǎn)品退貨〕，產(chǎn)品在供給鏈上的流向與上述方向相反。但由于產(chǎn)品退貨屬非正常情況，退貨的產(chǎn)品也非嚴(yán)格定義的產(chǎn)品，所以在此不予考慮。我們依照物流的方向來(lái)定義供給鏈的方向，以確定供給商、制造商和分銷商之間的順序關(guān)系。串行鏈狀構(gòu)造的供給鏈模型中，箭頭方向即表示供給鏈的物流方向，即供給鏈方向。級(jí)：在下面的模型中，定義C為制造商時(shí)，可以相應(yīng)地認(rèn)為B為一級(jí)供給商，A為二級(jí)供給商，而且還可遞歸地定義三級(jí)供給商、四級(jí)供給商……；同樣地，可以認(rèn)為D為一級(jí)分銷商，E為二級(jí)分銷商，并遞歸地定義三級(jí)分銷商，四級(jí)分銷商……。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)要從整體上了解其所在行業(yè)供給鏈的運(yùn)行狀態(tài)，盡可能考慮多級(jí)供給商或分銷商。4.供給鏈設(shè)計(jì)的內(nèi)容：1.選擇供給鏈成員及合作伙伴供給鏈成員包括為了滿足客戶需求，從原產(chǎn)地到消費(fèi)地，與供給商或客戶直接或簡(jiǎn)接地相互作用的所有組織網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造設(shè)計(jì)主要由供給鏈成員、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造變量和供給鏈工序連接方式組成3.供給鏈運(yùn)行的根本規(guī)則主要包括：協(xié)調(diào)機(jī)制、信息開(kāi)放與交互方式、生產(chǎn)物流的方案與控制體系、庫(kù)存的總體布局、資金結(jié)算方式以及爭(zhēng)議解決機(jī)制等。5.供給鏈設(shè)計(jì)的原則自上而下與自下而上相結(jié)合原則簡(jiǎn)潔性原則簡(jiǎn)潔性原則集優(yōu)化原則協(xié)作性原則動(dòng)態(tài)性原則創(chuàng)新原則戰(zhàn)略性原則6.基于客戶需求的供給鏈第三章供給鏈協(xié)調(diào)問(wèn)題的種類〔4種現(xiàn)象，產(chǎn)生原因，如何緩解〕=1\*GB3①供給鏈中的"需求變異放大〞現(xiàn)象長(zhǎng)鞭效應(yīng)〔Bullwhip〕供給鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)展生產(chǎn)或供給決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供給鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級(jí)放大的現(xiàn)象,到達(dá)源頭供給商時(shí)，其獲得的需求信息與實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息存在很大的偏差，需求變異將實(shí)際需求放大，由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供給商往往維持比下游供給商更高的庫(kù)存水平。原因：需求預(yù)測(cè)修正產(chǎn)品定價(jià)銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動(dòng)性增強(qiáng)大批量訂購(gòu)補(bǔ)貨周期延長(zhǎng)配給和短缺之間的博弈方法：提高供給鏈企業(yè)對(duì)需求信息的共享性科學(xué)確定定價(jià)策略縮短訂貨提前期提高供給能力的透明度=2\*GB3②曲棍球棒現(xiàn)象在供需過(guò)程中，存在一種稱之為Hockeystick的現(xiàn)象，即在*一個(gè)固定的周期〔月、季或年〕，前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此在供給鏈中被稱為Hockey-stick現(xiàn)象。原因：HauLee等人認(rèn)為企業(yè)對(duì)銷售人員的周期性考評(píng)及鼓勵(lì)機(jī)制造成這種現(xiàn)象。在快速消費(fèi)品行業(yè),公司為了促使經(jīng)銷商長(zhǎng)期更多的購(gòu)置，普遍采用一種稱之為總量折扣(VolumeDiscounts)的價(jià)格政策，這種促銷政策是造成Hockeystick現(xiàn)象的根源?；诳偭空劭鄣膬r(jià)格策略并不能增加終端客戶的實(shí)際需求，經(jīng)銷商增加的訂貨量大局部被積壓在渠道中，不僅使消費(fèi)者福利受損，也增加了供給鏈的總本錢(qián)及供給鏈成員的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。如果經(jīng)銷商庫(kù)存過(guò)多，或者接近產(chǎn)品失效期，通常折價(jià)銷售或迫使公司退換貨，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這兩種結(jié)果對(duì)公司正常經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)都不利。方法：天天低價(jià)采用總量折扣和定期對(duì)局部產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合方式對(duì)不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期與經(jīng)銷商共享需求信息和改良預(yù)測(cè)方法〔JMI〕公司能夠根據(jù)每期經(jīng)銷商的實(shí)際銷量提供折扣方案=3\*GB3③雙重邊際效應(yīng)美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯賓格勒在早期對(duì)產(chǎn)業(yè)組織行為的研究中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)市場(chǎng)上的產(chǎn)業(yè)鏈存在單個(gè)上游賣者〔如制造商〕和單個(gè)下游買(mǎi)者〔如分銷商〕時(shí)，上、下游企業(yè)為實(shí)現(xiàn)各自利益的最大化而使整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)歷兩次加價(jià)〔邊際化〕。如果上下游企業(yè)缺乏協(xié)調(diào)的定價(jià)決策，就會(huì)導(dǎo)致最終價(jià)格高于使制造商和分銷商總利潤(rùn)水平最大化的水平。而以自己利潤(rùn)最大化為目的的下游買(mǎi)者傾向于采購(gòu)對(duì)上游來(lái)說(shuō)并非最優(yōu)數(shù)量的產(chǎn)品。原因：企業(yè)個(gè)體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化的目標(biāo)不一致。方法：實(shí)現(xiàn)供給鏈的協(xié)調(diào)是解決雙重邊際效應(yīng)的關(guān)鍵供給鏈的協(xié)調(diào)要以實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏為目標(biāo)。供給契約(SupplyContract)是一種能夠?qū)崿F(xiàn)供給鏈協(xié)調(diào)的有效機(jī)制通過(guò)設(shè)計(jì)合理的供給契約，可以有效解決"長(zhǎng)鞭效應(yīng)〞、"雙重邊際效應(yīng)〞等現(xiàn)象，優(yōu)化供給鏈績(jī)效=4\*GB3④物料齊套比率差的現(xiàn)象由于供給商之間并沒(méi)有共享*些關(guān)鍵信息，容易出現(xiàn)一個(gè)供給商的零件到達(dá)了制造商處，而另一個(gè)供給商的零件由于*種原因延誤了，這時(shí)會(huì)給制造商的裝配工作造成不良影響，甚至?xí)舆t訂單交付。原因：為了能夠保證對(duì)制造商的準(zhǔn)時(shí)化供給，原材料或零部件供給商有的采用"就近設(shè)廠〞的模式，有的租賃第三方倉(cāng)庫(kù)或者完全外包給第三方物流。從供給鏈整體角度看，這種分散運(yùn)作的模式不僅投資巨大，而且后期運(yùn)營(yíng)管理本錢(qián)非常高。這種運(yùn)作模式的形成往往是基于下游制造商或裝配廠商的要求，各供給商處于被動(dòng)位置，容易導(dǎo)致供需之間的緊*矛盾關(guān)系。尤其對(duì)于生產(chǎn)和提供核心零部件但規(guī)模又不大的供給商，在下游裝配制造廠商要求就近設(shè)廠的情況下，更是會(huì)處于兩難的困境。方法：基于集配中心的供給鏈協(xié)同運(yùn)作模式是緩解物料齊套比率差的有效方法。供給契約供給契約是指通過(guò)合理設(shè)計(jì)契約，減少合作雙方的時(shí)機(jī)主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的嚴(yán)密合作，提高整條供給鏈的績(jī)效及每一個(gè)成員企業(yè)的績(jī)效。掌握兩種供給契約幾種常見(jiàn)的供給契約：回購(gòu)契約收益共享契約最低購(gòu)置數(shù)量契約和最低購(gòu)置價(jià)值契約柔性分期購(gòu)置契約帶期權(quán)的分期承諾契約其他供給契約=1\*GB3①回購(gòu)契約的根本過(guò)程：供給商公布批發(fā)價(jià)格w和回購(gòu)價(jià)格b零售商決定訂購(gòu)量q制造商生產(chǎn)或采購(gòu)q單位產(chǎn)品(邊際本錢(qián)為Cs)運(yùn)送給零售商制造商以回購(gòu)價(jià)b回購(gòu)零售商未能銷售的產(chǎn)品在零售價(jià)格作為常數(shù)且制造商采取回購(gòu)契約時(shí)，制造商可根據(jù)b與w的關(guān)系式來(lái)確定b與w的值(b＜w)，使得零售商出于自身利益的考慮決定的訂購(gòu)量等于供給鏈系統(tǒng)的最優(yōu)訂購(gòu)量，從而使供給鏈到達(dá)協(xié)調(diào)運(yùn)作?；刭?gòu)契約的主要問(wèn)題：如果零售商處理剩余庫(kù)存的殘值高于供給商處理剩余庫(kù)存的殘值，回購(gòu)的效率會(huì)降低返回貨物將產(chǎn)生運(yùn)輸本錢(qián)非理性的零售商會(huì)過(guò)度購(gòu)置，增加了供給鏈的不確定性使零售商推銷商品的積極性下降如果制造商有生產(chǎn)能力限制，會(huì)引起零售商的短缺搏弈，從而導(dǎo)致長(zhǎng)鞭效應(yīng)〔回購(gòu)契約常用于配送時(shí)令性較強(qiáng)商品的行業(yè)〕=2\*GB3②收益共享契約的參數(shù)θ表示零售商所保存的收益份額w≥0，表示制造商出售商品的批發(fā)價(jià)收益共享契約流程由制造商決定收益共享的條約零售商購(gòu)置q單位的商品，付款wq制造商生產(chǎn)和運(yùn)送q單位的商品零售商獲得∏R(q)的收益后，把(1-θ)·∏R(q)給制造商第四章什么是供給鏈的合作伙伴關(guān)系(定義〕在供給鏈內(nèi)部，兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間，為保證實(shí)現(xiàn)*個(gè)特定的目標(biāo)或效益,而形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系。也可以定義為供需雙方在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的一種戰(zhàn)略性協(xié)議關(guān)系。為什么要建立合作伙伴關(guān)系(3方面驅(qū)動(dòng)力)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要不斷變化的顧客期望實(shí)施外包戰(zhàn)略的需要利益與風(fēng)險(xiǎn)〔大致意思要知道〕利益：1.減少供給鏈上的不確定因素，降低庫(kù)存2.快速響應(yīng)市場(chǎng)3.加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力4.用戶滿意度增加風(fēng)險(xiǎn)：1.過(guò)分依賴一個(gè)合作伙伴可能在合作伙伴不能滿足其期望要求時(shí)造成沉重?fù)p失2.企業(yè)可能因?yàn)閷?duì)戰(zhàn)略關(guān)系的失控、過(guò)于自信、合作伙伴過(guò)于專業(yè)化等原因降低競(jìng)爭(zhēng)力3.企業(yè)可能過(guò)高估計(jì)供給鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系而無(wú)視了潛在的缺陷4.供給鏈企業(yè)間的委托代理問(wèn)題〔2個(gè)表現(xiàn)〕逆向選擇問(wèn)題和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題.逆向選擇：由于存在信息不對(duì)稱，供給商可能會(huì)隱瞞產(chǎn)品或自身能力信息，企業(yè)不能正確區(qū)分產(chǎn)品質(zhì)量，不能正確識(shí)別供給商的能力，可能將質(zhì)量水平較高的候選人排除在供給鏈之外，而將質(zhì)量水平較低的候選人納入到供給鏈之中，即所謂的"劣品驅(qū)逐良品〞。道德風(fēng)險(xiǎn)：指由于事后的信息和行動(dòng)不對(duì)稱，委托人無(wú)法觀察到代理人的行為，代理人可能做出有損委托人利益的行動(dòng)。〔咱們要能區(qū)分一種行為屬于兩個(gè)問(wèn)題中的哪一種〕解決2種問(wèn)題的對(duì)策：逆向選擇問(wèn)題的解決-----信號(hào)傳遞機(jī)制供給鏈上的供給商需要通過(guò)一些措施向采購(gòu)商發(fā)出信號(hào)，以區(qū)分于其他類型的供給商。在供給鏈環(huán)境下，供給商發(fā)出的信號(hào)應(yīng)該是多方面的：質(zhì)量承諾、企業(yè)聲譽(yù)、第三方認(rèn)可、被優(yōu)秀供給納等。道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的解決----鼓勵(lì)與信息共享①針對(duì)隱藏行動(dòng)的道德風(fēng)險(xiǎn)的鼓勵(lì)機(jī)制②針對(duì)隱藏知識(shí)的道德風(fēng)險(xiǎn)的鼓勵(lì)機(jī)制供給鏈合作伙伴的類型對(duì)于長(zhǎng)期而言，要求合作伙伴能保持較高的競(jìng)爭(zhēng)力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴；對(duì)于短期或*一短期市場(chǎng)需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求即可，以保證本錢(qián)最小化對(duì)于介于戰(zhàn)略性合作伙伴和普通合作伙伴之間的合作伙伴類型而言，假設(shè)企業(yè)看重的是供給鏈的整體增值率，則可以選擇有影響力的合作伙伴；假設(shè)看重的是對(duì)方擁有自身所沒(méi)有的技術(shù)或?qū)Ψ皆?個(gè)工程上比自身強(qiáng)，則可以選擇技術(shù)性/競(jìng)爭(zhēng)性合作伙伴。供給鏈合作伙伴的選擇方法1直觀判斷法2招標(biāo)法3協(xié)商選擇法4采購(gòu)本錢(qián)比擬法5層次分析法6神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法第五章庫(kù)存控制要解決的問(wèn)題〔1〕確定庫(kù)存檢查周期〔2〕確定訂貨量〔3〕確定訂貨點(diǎn)〔何時(shí)訂貨〕庫(kù)存補(bǔ)給策略〔圖要認(rèn)識(shí)，理解〕查的固定訂貨量、固定訂貨點(diǎn)策略〔Q，R〕策略該策略的根本思想是：對(duì)庫(kù)存進(jìn)展連續(xù)性檢查，當(dāng)庫(kù)存降低到訂貨點(diǎn)水平R時(shí)，即發(fā)出一個(gè)訂貨，每次的訂貨量保持不變，都為固定值Q。連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)、最大庫(kù)存策略〔R，S〕策略該策略和〔Q，R〕策略一樣，都是連續(xù)性檢查類型的策略，也就是要隨時(shí)檢查庫(kù)存狀態(tài)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存降低到訂貨點(diǎn)水平R時(shí)，開(kāi)場(chǎng)訂貨，訂貨后使最大庫(kù)存保持不變，即為常量S，假設(shè)發(fā)出訂單時(shí)庫(kù)存量為I，則其訂貨量即為〔S―I〕。該策略和〔Q，R〕策略的不同之處在于其周期性檢查策略，即〔t，S〕策略該策略是每隔一定時(shí)期檢查一次庫(kù)存，并發(fā)出一次訂貨，把現(xiàn)有庫(kù)存補(bǔ)充到最大庫(kù)存水平S，如果檢查時(shí)庫(kù)存量為I，則訂貨量為S-I。該策略是策略〔t,S〕和策略〔R,S〕的綜合。這種補(bǔ)給策略有一個(gè)固定的檢查周期t、最大庫(kù)存量S、固定訂貨點(diǎn)水平R。當(dāng)經(jīng)過(guò)一定的檢查周期t后，假設(shè)庫(kù)存低于訂貨點(diǎn)，則發(fā)出訂貨，否則，不訂貨。訂貨量的大小等于最大庫(kù)存量減去檢查時(shí)的庫(kù)存量。VMI定義〔4點(diǎn)原則，實(shí)施方法〕VMI即供給商管理用戶庫(kù)存是一種在用戶和供給商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的本錢(qián)優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供給商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)視和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改良的環(huán)境。實(shí)施原則：合作精神〔合作性原則〕使雙方本錢(qián)最小〔互惠原則〕框架協(xié)議〔目標(biāo)一致性原則〕總體優(yōu)化原則實(shí)施方法：建立顧客信息系統(tǒng)建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)〔保證產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性；解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題；解決商品儲(chǔ)存和運(yùn)輸過(guò)程中的識(shí)別問(wèn)題〕建立供給商和分銷商的合作框架協(xié)議組織機(jī)構(gòu)的變革VMI與VOI〔寄售管理與VMI區(qū)別〕寄售方式一：企業(yè)與供給商簽訂協(xié)議，要求供給商將貨物送達(dá)企業(yè)倉(cāng)庫(kù)，由企業(yè)進(jìn)展保管，但是結(jié)算時(shí)是以實(shí)際耗用時(shí)點(diǎn)的耗用量進(jìn)展結(jié)算。此種方式將結(jié)算日期與結(jié)算金額推至物料使用最后一刻，減少資金占用；對(duì)企業(yè)來(lái)講，到達(dá)了所謂的零庫(kù)存目標(biāo)；企業(yè)不再擔(dān)憂缺貨，可以有充足的無(wú)需負(fù)擔(dān)本錢(qián)的物料在倉(cāng)庫(kù)備用。例如：昊華能源股份**與供給商簽的供給商管理庫(kù)存〔VMI〕協(xié)議，規(guī)定如下：每月25日為本月結(jié)算的基準(zhǔn)日，結(jié)算數(shù)量為上月26日至本月25日乙方實(shí)際消耗的出庫(kù)數(shù)量，該數(shù)量須甲、乙雙方共同確認(rèn)。為迎合這種需求，有些管理軟件開(kāi)場(chǎng)提供能滿足這種結(jié)算要求的供給商管理庫(kù)存的模式。寄售方式二：將供給商管理庫(kù)存延伸為供給商擁有與管理庫(kù)存；企業(yè)要求供給商在其周邊建立倉(cāng)庫(kù)，由供給商管理自已的庫(kù)存，并且必須有一定庫(kù)存滿足企業(yè)的生產(chǎn)要求。這種方式比前一種方式對(duì)于主機(jī)廠更大的好處是連庫(kù)存日常管理的費(fèi)用均省掉了寄售的結(jié)果是整個(gè)供給鏈庫(kù)存本錢(qián)增加：1、整個(gè)供給鏈上庫(kù)存本沒(méi)有減少，只是主機(jī)廠將庫(kù)存本錢(qián)向上轉(zhuǎn)移至供給商；2、因?yàn)橹鳈C(jī)廠在使用后才結(jié)算，有可能疏于對(duì)庫(kù)存的管理，導(dǎo)致庫(kù)存本錢(qián)增加；3、采購(gòu)方案準(zhǔn)確性降低而產(chǎn)生的本錢(qián)增加。主機(jī)廠采購(gòu)人員在沒(méi)有缺料的擔(dān)憂下，采購(gòu)方案的制定就疏于管理，要貨隨意性增加，導(dǎo)致供給商送貨本錢(qián)增加；最終在結(jié)果是，供給商不能承受庫(kù)存本錢(qián)，而效勞質(zhì)量下降，導(dǎo)致雙輸局面；實(shí)際上企業(yè)是濫用了VMI,將VOI當(dāng)VMI使用；實(shí)施VMI的難度〔分析〕1、供給鏈合作的根底不存在：實(shí)施VMI需要主機(jī)廠的倉(cāng)庫(kù)及生產(chǎn)方案共享給供給商，這需要雙方有一定根底的信任及合作，在供需雙方處于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系下很難實(shí)現(xiàn)；2、預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性低：一些企業(yè)預(yù)測(cè)水平較低，導(dǎo)致提供給供給商的方案波動(dòng)很大，而無(wú)法實(shí)施；3、信息技術(shù)薄弱：多數(shù)的企業(yè)還處在信息化的初級(jí)階段，企業(yè)內(nèi)部信息化還未完全建立，延伸到企業(yè)外部還有一定難度。6.JMI實(shí)施策略建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制〔合作目標(biāo)、聯(lián)合庫(kù)存的協(xié)調(diào)控制方法、信息溝通的渠道、利益分配和鼓勵(lì)機(jī)制〕發(fā)揮兩種資源方案系統(tǒng)的作用〔MRPⅡ、DRP〕建立快速響應(yīng)系統(tǒng)發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用7.傳統(tǒng)庫(kù)存管理模式存在的問(wèn)題：〔1).缺乏供給鏈的整體觀念，庫(kù)存管理思想落后供給鏈各節(jié)點(diǎn)都有各自獨(dú)立的目標(biāo)與使命，有些目標(biāo)和供給鏈的整體目標(biāo)是不相干的，更有可能是沖突的，會(huì)導(dǎo)致供給鏈的整體效率的低下。(2).對(duì)用戶效勞的理解與定義不恰當(dāng)供給鏈管理的績(jī)效好壞應(yīng)該由用戶來(lái)評(píng)價(jià)，或者用對(duì)用戶的反響能力來(lái)評(píng)價(jià)。但是，對(duì)用戶效勞的理解與定義各不一樣，導(dǎo)致對(duì)用戶效勞水平的差異。(3).不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)顧客期望準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)，在等待交貨過(guò)程中，也可能會(huì)對(duì)訂單交貨狀態(tài)進(jìn)展修改，尤其是交貨被延遲以后。許多企業(yè)沒(méi)有及時(shí)而準(zhǔn)確地把推遲交貨訂單的修改數(shù)據(jù)提供給用戶，導(dǎo)致用戶不滿。交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)不及時(shí)、不準(zhǔn)確,會(huì)給企業(yè)的庫(kù)存管理帶來(lái)問(wèn)題，也會(huì)給下游客戶帶來(lái)問(wèn)題。(4).低效率的信息傳遞系統(tǒng)在供給鏈中，各個(gè)供給鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存狀態(tài)、生產(chǎn)方案等都是供給鏈管理的重要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)分布在不同的供給鏈組織之間，要做到有效地快速響應(yīng)用戶需求，必須實(shí)時(shí)地傳遞。目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒(méi)有很好地集成起來(lái)，造成不能實(shí)時(shí)、快速地傳遞信息，出現(xiàn)信息的延遲和不準(zhǔn)確。低效率的信息傳遞系統(tǒng)導(dǎo)致預(yù)測(cè)誤差增大，帶來(lái)過(guò)高的庫(kù)存(5〕.無(wú)視不確定性對(duì)庫(kù)存的影響供給鏈運(yùn)作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運(yùn)輸狀況、原材料的質(zhì)量、生產(chǎn)過(guò)程的時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間、需求的變化等。很多公司并沒(méi)有認(rèn)真研究和跟蹤不確定性因素的來(lái)源和影響，錯(cuò)誤估計(jì)供給鏈中物料的流動(dòng)時(shí)間〔提前期〕，造成有的物品庫(kù)存增加，而有的物品庫(kù)存缺乏的現(xiàn)象?！?〕.庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化許多公司對(duì)所有的物品采用統(tǒng)一的庫(kù)存控制策略，物品的分類沒(méi)有反映供給與需求中的不確定性。在傳統(tǒng)的庫(kù)存控制策略中，多數(shù)是面向單一企業(yè)的，采用的信息根本上來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，其庫(kù)存控制沒(méi)有表達(dá)供給鏈管理的思想?！?〕.缺乏合作與協(xié)調(diào)性由于企業(yè)之間缺乏合作與協(xié)調(diào)，信息透明度不高。組織之間存在的溝通障礙使庫(kù)存控制變得更為困難，導(dǎo)致企業(yè)不得不維持較高的平安庫(kù)存。〔8〕.產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)