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中國企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)管理內(nèi)容XXX公司公司簡(jiǎn)介改善業(yè)績(jī)管理的需要業(yè)績(jī)管理概述業(yè)績(jī)管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法1我們?cè)诖笾腥A地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題了解組織中人力資源方面的差距確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報(bào)結(jié)構(gòu)和成功標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)工作分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪酬體系(如總體薪酬水平,獎(jiǎng)金水平及獎(jiǎng)金支付方案)制定將工作成效與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作分級(jí)及獎(jiǎng)金掛鉤的公式確定招募起點(diǎn)確定目標(biāo)要求確定人才來源制定定性和定量的業(yè)績(jī)指標(biāo)制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程評(píng)估長(zhǎng)處/不足確定發(fā)展需求及支持組織和崗位設(shè)計(jì)招聘評(píng)估與發(fā)展業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)吸引并保留獲得長(zhǎng)期成功的必需的人才2內(nèi)容XXX公司公司簡(jiǎn)介改善業(yè)績(jī)管理的需要業(yè)績(jī)管理概述業(yè)績(jī)管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法3中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績(jī)的壓力政策開放的要求進(jìn)一步的市場(chǎng)開放(如:行業(yè)準(zhǔn)入及定價(jià)的放開)要求從業(yè)者有更強(qiáng)的運(yùn)營技能要求企業(yè)改善業(yè)績(jī),如:銀行必須降低不良貸款以達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)保險(xiǎn)業(yè)要實(shí)施股份制改革證券業(yè)要進(jìn)一步規(guī)范化技術(shù)的要求從業(yè)者需要開發(fā)更好的IT系統(tǒng),(如:利潤(rùn)率系統(tǒng),MIS和業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)),來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績(jī)更激烈的競(jìng)爭(zhēng)外企進(jìn)入,且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照激烈的競(jìng)爭(zhēng)帶來利潤(rùn)率的下降和對(duì)人才的爭(zhēng)奪對(duì)高價(jià)值客戶的競(jìng)爭(zhēng)日益激化(最富有的2%的客戶擁有50%的銀行存款),要求員工有更好的技能和業(yè)績(jī)客戶的成熟客戶對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和渠道的要求越來越高從業(yè)者需要培訓(xùn)有素、積極性高的員工來服務(wù)客戶中國的企業(yè)必須改善業(yè)績(jī),提高技能并更好地管理人力資源

資料來源:XXX公司分析4核心管理程序及核心經(jīng)營程序是企業(yè)提高業(yè)績(jī)的重要保證核心經(jīng)營程序某公司最高領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃核心管理程序123業(yè)績(jī)管理4合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要,但一個(gè)公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持,及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營程序是公司管理活動(dòng)及經(jīng)營活動(dòng)的具體載體,和對(duì)部門及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的具體定義程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個(gè)人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶程序是公司聯(lián)結(jié)市場(chǎng)、客戶,進(jìn)行營銷及銷售活動(dòng)的載體,是建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程大客戶獲取流程客戶關(guān)系管理流程…

資料來源:XXX公司分析5管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計(jì)劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定資本預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)經(jīng)營計(jì)劃業(yè)績(jī)管理投資管理流程

資料來源:XXX公司分析6業(yè)績(jī)管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績(jī)目標(biāo);簽定業(yè)績(jī)合同個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制掛鉤監(jiān)控業(yè)績(jī)的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對(duì)業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的合同跨越組織等級(jí)的、透明的、公開的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對(duì)業(yè)績(jī)的監(jiān)控的支持對(duì)管理層有重大影響并且可行的激勵(lì)機(jī)制

資料來源:XXX公司分析7業(yè)績(jī)管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績(jī)管理闡述企業(yè)對(duì)客戶的價(jià)值定位,成長(zhǎng)目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計(jì)必須每年進(jìn)行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進(jìn)行調(diào)整定義企業(yè)運(yùn)作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和業(yè)績(jī)管理定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績(jī)要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧和更新確定業(yè)績(jī)指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧,更新并達(dá)成共識(shí)今天的重點(diǎn)

資料來源:XXX公司分析8內(nèi)容XXX公司公司簡(jiǎn)介改善業(yè)績(jī)管理的需要業(yè)績(jī)管理概述業(yè)績(jī)管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法9業(yè)績(jī)管理理的目標(biāo)標(biāo)和設(shè)計(jì)計(jì)原則應(yīng)應(yīng)體現(xiàn)以以業(yè)績(jī)?yōu)闉轵?qū)動(dòng)的的經(jīng)營和和管理模模式描述建立價(jià)值值創(chuàng)造為為核心的的企業(yè)理理念通過業(yè)績(jī)績(jī)管理程程序,聯(lián)聯(lián)結(jié)股東東回報(bào)與與公司經(jīng)經(jīng)營業(yè)績(jī)績(jī)清晰的業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)與挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)坦率的、、公平的的業(yè)績(jī)審審核及反反饋系統(tǒng)的計(jì)計(jì)劃,審審核流程程和會(huì)議議安排與其它管管理程序序緊密相相連,如如戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃劃、預(yù)算算計(jì)劃及及人力資資源管理理等清晰地將將業(yè)績(jī)表表現(xiàn)與激激勵(lì)機(jī)制制薪酬相相結(jié)合保證個(gè)人人業(yè)績(jī)表表現(xiàn)對(duì)個(gè)個(gè)人有明明確的后后果為優(yōu)秀人人才提供供市場(chǎng)薪薪酬水平平設(shè)計(jì)原則則以價(jià)值為為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)透明明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化化以業(yè)績(jī)和和激勵(lì)為為導(dǎo)向目標(biāo):在全組織織內(nèi)建立立有效的的以業(yè)績(jī)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)動(dòng)的經(jīng)營營和管理理資料來源源:XXX公司分析析10典范業(yè)績(jī)績(jī)管理流流程有6個(gè)主要要步驟工作輸出崗位職責(zé)責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)((KPI))能力指標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)性目目標(biāo)可行性分分析業(yè)績(jī)合同同工作計(jì)劃劃評(píng)估最終終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)薪酬水平平2.建立立業(yè)績(jī)指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)行行業(yè)績(jī)審審核5.確定定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估并與與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)進(jìn)行診斷斷宏觀差距距分析確定主要要問題明確遠(yuǎn)大大抱負(fù)和和價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素素制定崗位位職責(zé)說說明建立設(shè)計(jì)計(jì)原則起草頒布布并逐級(jí)級(jí)落實(shí)衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)明確遠(yuǎn)大大抱負(fù)評(píng)估差距距和可行行性設(shè)定目標(biāo)標(biāo)并簽署署業(yè)績(jī)合合同對(duì)工作計(jì)計(jì)劃取得得共識(shí)進(jìn)行透明明的評(píng)估估與評(píng)級(jí)級(jí)將激勵(lì)與與業(yè)績(jī)相相掛鉤確定激勵(lì)勵(lì)/薪酬酬水平召開反饋饋會(huì)議理解當(dāng)前前的業(yè)績(jī)績(jī)管理體體系根據(jù)最佳佳典范作作法確定定差距業(yè)績(jī)報(bào)告告工作計(jì)劃劃準(zhǔn)備業(yè)績(jī)績(jī)報(bào)告每季度審審核業(yè)績(jī)績(jī),討論論差距解解決辦法法制定修改改工作計(jì)計(jì)劃資料來源源:XXX公司分析析11第一步:進(jìn)行行診斷工作輸出2.建立立業(yè)績(jī)指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)行行業(yè)績(jī)審審核5.確定定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估并與與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)進(jìn)行診斷斷宏觀差距距分析確定主要要問題1.A理解當(dāng)前前的業(yè)績(jī)績(jī)管理體體系1.B根據(jù)最佳佳典范作作法確定定差距資料來源源:XXX公司分析析121.A運(yùn)用XXX公司獨(dú)有有的“業(yè)業(yè)績(jī)理念念”調(diào)查查診斷現(xiàn)現(xiàn)行業(yè)績(jī)績(jī)管理體體系五項(xiàng)基本本要素可供選擇擇的管控控與激勵(lì)勵(lì)“杠桿桿”“業(yè)績(jī)理理念”的的體現(xiàn)+人力資源源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控控與計(jì)劃劃/流程程營運(yùn)管控控與計(jì)劃劃/流程程協(xié)調(diào)與管管控杠桿桿激勵(lì)機(jī)制制機(jī)會(huì)價(jià)值觀與與信念激勵(lì)杠桿桿使命/抱抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)績(jī)效反饋饋績(jī)效獎(jiǎng)懲懲

管理理資料來源源:XXX公司分析析13業(yè)績(jī)理念念調(diào)查通通過詳細(xì)細(xì)的步驟驟對(duì)業(yè)績(jī)績(jī)管理狀狀況做出出量化評(píng)評(píng)估問卷準(zhǔn)備備準(zhǔn)備問卷卷及介紹紹材料確定被調(diào)調(diào)查和發(fā)發(fā)放方式式業(yè)績(jī)理念念介紹研研討會(huì)問卷填寫寫問卷收集集數(shù)據(jù)收集集數(shù)據(jù)錄入入及計(jì)算算問卷調(diào)查查結(jié)果分分析理念現(xiàn)狀狀分析與中外領(lǐng)領(lǐng)先公司司對(duì)比分分析高層級(jí)管管理訪談?wù)勍瓿烧{(diào)查查,匯報(bào)報(bào)分析結(jié)結(jié)果主要活動(dòng)動(dòng)高級(jí)管理理層業(yè)績(jī)績(jī)理念調(diào)調(diào)查結(jié)果果分析研研討會(huì)1.準(zhǔn)備2.調(diào)查訪問問3.分析數(shù)據(jù)據(jù)4.審閱詳細(xì)的評(píng)評(píng)估與優(yōu)優(yōu)先排序序后的主主要業(yè)績(jī)績(jī)理念議議題列表表業(yè)績(jī)理念念工作的的程序14主要的協(xié)協(xié)調(diào)杠桿桿:財(cái)務(wù)務(wù)控制和和計(jì)劃/流程最高管理理層將60%的的時(shí)間用用于制訂訂財(cái)務(wù)和和戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃將對(duì)財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)果的的極度關(guān)關(guān)注作為為最高管管理層推推動(dòng)業(yè)績(jī)績(jī)的主要要手段每個(gè)經(jīng)營營單位都都設(shè)有嚴(yán)嚴(yán)密的預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo),設(shè)定定從下而而上及從從上而下下的目標(biāo)標(biāo),由高高級(jí)管理理人員進(jìn)進(jìn)行審核核所有的高高級(jí)經(jīng)理理每季收收到每一一個(gè)部門門的財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表,,內(nèi)容包包括新的的訂單、、銷售、、凈收益益等,并并進(jìn)行同同級(jí)單位位之間的的審核和和互評(píng)主要的激激勵(lì)杠桿桿:價(jià)值值觀和信信念高層管理理者將投投入大量量的時(shí)間間和精力力來創(chuàng)造造和宣傳傳價(jià)值觀觀。最高高管理層層身體力力行,體體現(xiàn)公司司的價(jià)值值觀,強(qiáng)強(qiáng)調(diào)對(duì)對(duì)人品質(zhì)質(zhì)要求以以及賞罰罰分明高層管理理者把價(jià)價(jià)值觀作作為一個(gè)個(gè)使公司司上下統(tǒng)統(tǒng)一的工工具把是否遵遵守價(jià)值值觀作為為個(gè)人評(píng)評(píng)估的重重要組成成部分隨著現(xiàn)實(shí)實(shí)世界的的改變,,對(duì)核心心價(jià)值觀觀進(jìn)行調(diào)調(diào)整。(例如,,在九十十年代早早期是““建班子子、訂戰(zhàn)戰(zhàn)略、帶帶隊(duì)伍””,最近近強(qiáng)調(diào)““親情文文化”。。)業(yè)績(jī)反饋饋高級(jí)經(jīng)理理根據(jù)財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的完成成情況和和對(duì)總價(jià)價(jià)值觀的的貫徹情情況給下下屬管理理人員打打分組織方式式職能形的的組織結(jié)結(jié)構(gòu),按按業(yè)務(wù)劃劃分事業(yè)業(yè)單位,,仍有待待一步改改善目標(biāo)具體經(jīng)營營單位目目標(biāo)(包包括市場(chǎng)場(chǎng)份額、、贏利目目標(biāo)等)的制訂訂都要同同總目標(biāo)標(biāo)相一致致,強(qiáng)調(diào)調(diào)授權(quán)與與責(zé)任,,不接受受如“市市場(chǎng)不好好”這樣樣的藉口口使命/抱抱負(fù)使命是::“追求求技術(shù)及及創(chuàng)新能能力,領(lǐng)領(lǐng)先市場(chǎng)場(chǎng)、品牌牌、渠道道“--CEO業(yè)績(jī)效果果管理年終考評(píng)評(píng)時(shí)表揚(yáng)揚(yáng)”部門門之星””按透明業(yè)業(yè)績(jī)考核核、公平平淘汰采行罰款款、開除除等措施施五個(gè)必要要條件業(yè)績(jī)理念念調(diào)查結(jié)結(jié)構(gòu)舉例例-聯(lián)想想電腦+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和和信念協(xié)調(diào)和控控制杠桿桿激勵(lì)杠桿桿經(jīng)營控制制和計(jì)劃劃/流程程以人為核核心的管管理流程程財(cái)務(wù)控制制和計(jì)劃劃/流程程舉例15業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲懲管理業(yè)績(jī)理念念五個(gè)要素素兩大杠桿桿使命/抱抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)業(yè)績(jī)反饋饋人員管控控財(cái)務(wù)管控控薪酬激勵(lì)勵(lì)價(jià)值觀機(jī)會(huì)經(jīng)營管控控現(xiàn)狀及原原因改進(jìn)急迫迫性改進(jìn)舉措措職能部門門缺乏有有效的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完完整未將KPI由業(yè)務(wù)單單元推進(jìn)進(jìn)到員工工個(gè)體KPI設(shè)定中存存在一刀刀切,沒沒有充分分進(jìn)行具具體情況況具體設(shè)設(shè)計(jì)KPI體系的不不健全導(dǎo)導(dǎo)致很難難有效、、公正的的進(jìn)行業(yè)業(yè)績(jī)反饋饋業(yè)績(jī)反饋饋過程不不透明,,溝通和和交流不不夠業(yè)績(jī)反饋饋不暢使使得獎(jiǎng)懲懲管理依依據(jù)不足足,激勵(lì)勵(lì)機(jī)制作作用不夠夠業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲懲管理過過程缺乏乏交流和和公開大多數(shù)管管理層重重視營運(yùn)運(yùn)和財(cái)務(wù)務(wù)管控,,對(duì)人力力資源管管理重視視不夠人才素質(zhì)質(zhì)有待進(jìn)進(jìn)一步提提高人才選拔拔機(jī)制不不健全,,不明確確缺少一套套合理、、公正地地創(chuàng)造造和分配配發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)的機(jī)機(jī)制主營業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展較較慢,提提供的機(jī)機(jī)會(huì)有所所減少新興業(yè)務(wù)務(wù)創(chuàng)造的的機(jī)會(huì)由由于公開開和交流流不暢,,很難讓讓員工及及時(shí)了解解進(jìn)一步完完善KPI系統(tǒng)完善與KPI配套的業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估流程在公司建建立一套套信息和和管理的的交流和和公開機(jī)機(jī)制進(jìn)一步完完善與業(yè)業(yè)績(jī)相掛掛鉤的薪薪酬體系系在公司各各管理層層大力加加強(qiáng)人才才選拔和和發(fā)展意意識(shí)設(shè)計(jì)公正正合理的的人才考考核和選選拔機(jī)制制設(shè)計(jì)公正正合理的的人才考考核和選選拔機(jī)制制急迫性最最高急迫性中中等急迫性最最低調(diào)查顯示示需著重重改善的的領(lǐng)域示意性1.B根據(jù)業(yè)績(jī)績(jī)理念調(diào)調(diào)查的結(jié)結(jié)果,確確定業(yè)績(jī)績(jī)管理的的主要問問題16第二步:建立立業(yè)績(jī)指指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)((KPI))能力指標(biāo)標(biāo)2.建立立業(yè)績(jī)指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)行行業(yè)績(jī)審審核5.確定定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估并與與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)進(jìn)行診斷斷2A.明確遠(yuǎn)大大抱負(fù)和和價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素2B.制定崗位位職責(zé)說說明2C.建立設(shè)計(jì)計(jì)原則2D.起草頒布布并逐級(jí)級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)資料來源源:XXX公司分析析17建立業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)包包括以下下幾個(gè)步步驟工作詳細(xì)說明明2B:建立崗位位定義為關(guān)鍵崗崗位做工工作定義義營業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)股東權(quán)益益營業(yè)收入入成本-ROE÷2C:定義設(shè)計(jì)計(jì)原則2D:起草,討討論,逐級(jí)級(jí)下達(dá)業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則定義業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)的的設(shè)計(jì)原原則確定業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)的的主要框框架制定關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)制定能力力指標(biāo)指指標(biāo)逐級(jí)下達(dá)達(dá)到每一一個(gè)崗位位2A:明確遠(yuǎn)景景目標(biāo)及及價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)明確公司司使命及及戰(zhàn)略目目標(biāo)建立公司司的ROE樹,并并明確公公司的價(jià)價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)設(shè)計(jì)原則則2)時(shí)時(shí)間跨度度3)業(yè)業(yè)績(jī)可衡衡量性4)權(quán)權(quán)重5)目目標(biāo)1)指指標(biāo)類型型可選范圍圍短期長(zhǎng)期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元元平等對(duì)待待區(qū)別對(duì)待待可達(dá)到的的挑戰(zhàn)性的的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量量公司成成功的指指標(biāo)建立衡量量個(gè)人成成功的指指標(biāo)建立衡量量業(yè)績(jī)的的主要項(xiàng)項(xiàng)目建立包括括定量和和定性相相平衡的的指標(biāo)體體系182A.如何確定定價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素素說明業(yè)務(wù)單元元的財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績(jī)舉例保費(fèi)收入入、經(jīng)營營性利潤(rùn)潤(rùn)、凈利利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)單元元目標(biāo)長(zhǎng)期的、、目標(biāo)明明確的衡衡量指標(biāo)標(biāo),以確確保業(yè)務(wù)務(wù)可持續(xù)續(xù)的獲利利能力重點(diǎn)客戶戶細(xì)分、、客戶滿滿意度等等戰(zhàn)略建立一個(gè)個(gè)能吸引引、保留留和激勵(lì)勵(lì)人才的的強(qiáng)大組組織人才保留留、流程程的效率率、技能能培養(yǎng)、、風(fēng)險(xiǎn)控控制體系系等組織是公司區(qū)區(qū)別于同同行業(yè)者者的顯著著特點(diǎn)人員培養(yǎng)養(yǎng)、工作作理念、、專業(yè)化化和職業(yè)業(yè)操守公司價(jià)值值192A.基于驅(qū)動(dòng)動(dòng)公司價(jià)價(jià)值的因因素而制制定關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)并將將其逐級(jí)落落實(shí)示意性資料來源源:XXX公司分析析事業(yè)本部部投資資本回回報(bào)率各事業(yè)部部息稅前利利潤(rùn)各事業(yè)部部平均占用營運(yùn)運(yùn)資本筆記本事事業(yè)部息稅前利利潤(rùn)其它事業(yè)業(yè)部息稅前利利潤(rùn)筆記本事事業(yè)部流動(dòng)資金金其它事業(yè)業(yè)部流動(dòng)資金金事業(yè)本部部固定資產(chǎn)產(chǎn)平均應(yīng)付付帳款平均存貨貨平均應(yīng)收收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入入銷量?jī)r(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用用銷售管理理費(fèi)用倉儲(chǔ)運(yùn)輸輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌牌知名度度發(fā)展行業(yè)業(yè)客戶維護(hù)渠道道關(guān)系和和數(shù)量廠商銷售售政策引引導(dǎo),優(yōu)優(yōu)化產(chǎn)品品組合廠商關(guān)系系產(chǎn)品品牌牌知名度度行業(yè)客戶戶數(shù)量,,行業(yè)客客戶收入入增長(zhǎng)渠道數(shù)量量,渠道道收入增增長(zhǎng)產(chǎn)品目標(biāo)標(biāo)銷量完完成率回傭后毛毛利市場(chǎng)大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃劃市場(chǎng)費(fèi)費(fèi)用的使使用市場(chǎng)費(fèi)用用占銷售售收入比比例市場(chǎng)高效使用用銷售管管理費(fèi)用用銷售管理理費(fèi)用占占收入比比例渠道優(yōu)化物流流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的平均直接接營運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)時(shí)性渠道/大客戶運(yùn)作加快存貨周轉(zhuǎn),優(yōu)優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷售售情況及時(shí)銷售庫存產(chǎn)品品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)舉措措對(duì)應(yīng)KPI適用崗位XX+–+++++關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素素–+202C.在為公司制定業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)時(shí)應(yīng)采用以以下的設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則2) 時(shí)間跨度3) 業(yè)績(jī)可衡量量性推薦方案確保高新在重視短短期成果的同時(shí),,重視長(zhǎng)期增長(zhǎng)目目標(biāo)不僅衡量個(gè)人業(yè)績(jī)績(jī),也衡量個(gè)人對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)團(tuán)成果的貢獻(xiàn),以以保證可衡量性和和組織內(nèi)部的一致致性4) 權(quán)重在指標(biāo)中使用不同同的權(quán)重,以保證證管理層把重點(diǎn)放放在最重要的指標(biāo)標(biāo)上面5) 目標(biāo)朝著更高的挑戰(zhàn)性性目標(biāo)努力,以進(jìn)進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)組織結(jié)結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績(jī)改改善1) 指標(biāo)類型對(duì)有形的結(jié)果和無無形的質(zhì)量都進(jìn)行行衡量,以全面評(píng)評(píng)估總體業(yè)績(jī)建議位置可選范圍短期長(zhǎng)期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性舉例21舉例崗位的業(yè)績(jī)指標(biāo)要要包括定量和定性性的評(píng)估指標(biāo)KPI指標(biāo)什么是定量指標(biāo)?什么是定性*指指標(biāo)?反映在一特定職位位所需的“軟性””技能或能力(如如,領(lǐng)導(dǎo)能力或溝溝通能力)需要采用詳細(xì)的業(yè)業(yè)績(jī)分段描述來減減少打分時(shí)的主觀觀性能力指標(biāo)+能被量化為“硬””數(shù)字或目標(biāo)的業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)反映關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)力,如財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造(如,股本回報(bào)率率)運(yùn)營效率或有效性性(如,銷售、、職員)戰(zhàn)略目標(biāo)(如,,市場(chǎng)占有率)*有些公司也有第三三類在本年度推行行的新舉措基礎(chǔ)上上設(shè)計(jì)的指標(biāo),叫叫做項(xiàng)目指標(biāo)資料來源:XXX公司分析22可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個(gè)個(gè)數(shù)據(jù),并可以量量化地或客觀地表表達(dá)?指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)可衡量?定義和計(jì)算方法是是否明確、統(tǒng)一??量化的易于衡量明確定義并易理解解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否否經(jīng)過平衡,避免免了過多地強(qiáng)調(diào)了了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面面?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員員追求短期成果,,而非對(duì)成長(zhǎng)的投投資?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否否體現(xiàn)了平衡取舍舍(如市場(chǎng)份額與與利潤(rùn))?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否否與各個(gè)職能和業(yè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一一致?指標(biāo)測(cè)量的是短期期價(jià)值創(chuàng)造還是長(zhǎng)長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造并與與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造造相連?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否否反映了業(yè)務(wù)的最最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否否鼓勵(lì)了所期望的的行為?所負(fù)責(zé)的具體單位位或個(gè)人的努力是是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否否反映了職位的主主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī)??業(yè)績(jī)是否可以輕易易地造假或歪曲??好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)點(diǎn)23精心設(shè)計(jì)并建立客客戶數(shù)據(jù)庫最大限度地留住客戶達(dá)到最高的客戶滿滿意程度穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀狀況提高客戶質(zhì)量能力力提高獲利能力不斷提高服務(wù)能力力建立核心能力后臺(tái)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)管理管理多種渠道組合合保持服務(wù)水平,穩(wěn)穩(wěn)住目前已有的客客戶留住頂尖人才,使使?fàn)I業(yè)部保持穩(wěn)定定積極爭(zhēng)取新客戶樹立新品牌提高各營業(yè)部的利利潤(rùn)率嚴(yán)格控制運(yùn)營成本不斷改進(jìn)各營業(yè)部部的服務(wù)工作提供增值服務(wù),滿滿足客戶需求建立網(wǎng)上交易能力力,抓住機(jī)遇為各個(gè)分行建立并管理最有效效、最高效的銷售售渠道組合在大陸各地及香港建立一體化后臺(tái)建立系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)與流程最高管理層和經(jīng)紀(jì)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之之間的討論議程戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和營營業(yè)部經(jīng)理之間的的討論議程短期成效核心技能長(zhǎng)遠(yuǎn)成效從組織及其下屬單單位的業(yè)績(jī)樹形圖圖中挑選管理的重重點(diǎn)領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該以明確的管理理重點(diǎn)作為基礎(chǔ)某投資銀行經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元舉例例24可供選擇的KPI指標(biāo)舉例舉例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)采用原因指標(biāo)定義來源考核期投資資本回報(bào)率凈利潤(rùn)自由現(xiàn)金流有效利用資本創(chuàng)造造回報(bào)的能力產(chǎn)生純利潤(rùn)的能力力創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能能力息稅前利潤(rùn)X(1-所得稅率)平均固定資產(chǎn)凈值值+平均營運(yùn)資本本凈利潤(rùn)息稅前利潤(rùn)X(1-所得稅率)+折舊舊和攤銷-資本支支出-營運(yùn)資本變變化量財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部季,年季,年季,年平均籌資成本納稅額相當(dāng)于總收收入的比例衡量融資成本是否否合理衡量納稅額是否合合理本年度所籌獲各類類資本的成本的加加權(quán)平均納稅額總收入財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部季,年年資料來源:XXX公司分析新業(yè)務(wù)銷售額占總總銷售額的比例衡量業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)能能力財(cái)務(wù)部季,年新業(yè)務(wù)銷售額總銷售額新產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售售額占總銷售額比比例衡量新產(chǎn)品對(duì)公司司整體的貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)部季,年新產(chǎn)品銷售收入總銷售收入25好的定性能力指標(biāo)標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)特特點(diǎn),并最適用用于支持性部門衡量在該崗位成功功所需的技能,品品質(zhì),和價(jià)值值觀好的定性指標(biāo)應(yīng)……定性能力指標(biāo)更適適用于不易定量衡量業(yè)績(jī)績(jī)的崗位(人力,行政后勤)需要很高的獨(dú)特技技能,更應(yīng)衡量量專業(yè)知識(shí),而而不是通用技術(shù)或或管理能力(審計(jì)計(jì),研究,法法律)新業(yè)務(wù)(如風(fēng)險(xiǎn)投投資)最適用的地方高低資料來源:XXX公司分析能力指標(biāo)不太適用用于有定量業(yè)績(jī)指標(biāo)的的崗位(資產(chǎn)管理理項(xiàng)目經(jīng)理)對(duì)業(yè)績(jī)有更高的責(zé)責(zé)任的高層管理人人員(業(yè)務(wù)部經(jīng)理理)個(gè)人業(yè)績(jī)更重要的的崗位(銷售)12衡量難定量的業(yè)績(jī)績(jī)組成3與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)最最少重復(fù)定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),減減少評(píng)估中的主主觀因素4定義提拔到下一個(gè)個(gè)崗位所需的業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)526戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過制定致勝的戰(zhàn)戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見見運(yùn)用戰(zhàn)略分析框架架評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)前景擁有所需的知識(shí)細(xì)類說明定性能力指標(biāo)要從從多個(gè)方面來衡量量業(yè)績(jī)總經(jīng)理能力指標(biāo)舉舉例能力評(píng)估指標(biāo)類型人員發(fā)展培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng)、引導(dǎo)他人進(jìn)進(jìn)行變革建立團(tuán)隊(duì)培育多樣性執(zhí)行能力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果-制定并實(shí)現(xiàn)有有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)導(dǎo)向,并有效地把把握各方面的結(jié)果果承擔(dān)經(jīng)計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)以決心和行動(dòng)為導(dǎo)導(dǎo)向能平衡地管理資源源溝通技能表現(xiàn)出良好的傾聽聽、理解能力并尊尊重他人公平公正地對(duì)待他他人面對(duì)變化時(shí)有敏銳銳的洞察力與靈活活性利用影響力和感召召力來激勵(lì)他人,,并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的口頭頭交流能力每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有分類類的定義業(yè)績(jī)水平通過業(yè)績(jī)績(jī)段/排名定義人員發(fā)展詳細(xì)介紹27定義明確的業(yè)績(jī)區(qū)區(qū)間可以減少業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估中的主觀性性總經(jīng)理人員發(fā)展指指標(biāo)舉例培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng),引導(dǎo)他人進(jìn)進(jìn)行變革建立團(tuán)隊(duì)未經(jīng)要求就不提供供反饋,或給予的的反饋不具體,無無建設(shè)性和/或沒沒有益處很少分享自己的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)并作為開發(fā)/指導(dǎo)工具囤積或保護(hù)人才,,但不能成為員工工的代言人作出可影響到他人人的決策,而不能能尋求他人的建議議或參與展現(xiàn)出較差的個(gè)人人精力經(jīng)常干預(yù)管理項(xiàng)目目成果與他人難以建立相相互信任和融洽的的關(guān)系培養(yǎng)與他人的不健健康競(jìng)爭(zhēng)乖戾苛刻將個(gè)人的成功凌駕駕于集體成功之上上同事們積極向他/她尋求指導(dǎo)尋找或創(chuàng)造特殊任任務(wù),促進(jìn)人才發(fā)發(fā)展愿意作出出人意料料的安排,并承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),從任務(wù)進(jìn)進(jìn)行過程中尋找表表現(xiàn)優(yōu)異的人才對(duì)目標(biāo)和戰(zhàn)略的表表達(dá)富有說服力,,使人振奮并帶來來激情使工作充滿樂趣能夠讓他人作出決決策和承擔(dān)責(zé)任與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)建立立成功的關(guān)系,比比如客戶、政府、、利益集團(tuán)知道何時(shí)及如何利利用團(tuán)隊(duì)措施創(chuàng)造造優(yōu)秀業(yè)績(jī)被公認(rèn)為是優(yōu)秀的的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),團(tuán)隊(duì)隊(duì)組織者提供具體的行為反反饋并為這些行為為樹立榜樣確保每個(gè)人擁有一一個(gè)發(fā)展計(jì)劃,定定期進(jìn)行審議賦予人們嘗試新想想法和發(fā)展的自由由表達(dá)自己身為團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員的自豪感,,鼓勵(lì)人們?yōu)樽约杭旱某删透械叫老蚕矊?duì)人們向公司作出出的貢獻(xiàn)表示感謝謝,酬答賦予人們以自己的的方式進(jìn)行工作的的自由能容易地與他人建建立相互支持信任任的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)行行動(dòng)(包括2個(gè)或或多個(gè)業(yè)務(wù)單元)中的催化劑具有強(qiáng)烈的使企業(yè)業(yè)成功的愿望,甚甚至超過個(gè)人成功功愿望提出建議或具體的的有用意見,比如如如何完成任務(wù),,共享經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)業(yè)知識(shí)向員工提供培訓(xùn)或或發(fā)展資源使用幾項(xiàng)工作作為為開發(fā)人才的工具具確保人們理解自己己角色的重要性注重他們的核心成成果展現(xiàn)自己的毅力和和精力表示出對(duì)他人能力力的信心對(duì)于共同工作的其其他業(yè)務(wù)單元的提提議有回應(yīng)能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務(wù)單單元內(nèi)的合作或團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作機(jī)遇可與他人分享領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)權(quán)項(xiàng)目?jī)?yōu)秀(4)良好(3)一般(2)較差(1)總經(jīng)理人員發(fā)展方方面的業(yè)績(jī)績(jī)總分:人員發(fā)展能能力舉例28關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)的篩選選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)的原則則是評(píng)審該職職位主要任任務(wù)的重要要指標(biāo)易于衡量受該職位的的控制所有可能的的關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)5-10個(gè)個(gè)適合于該該職位的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)29第三步:設(shè)設(shè)定業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)工作輸出2.建立業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)業(yè)績(jī)審核5.確定業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并并與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)行行診斷資料來源::XXX公司分析挑戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)可行性分析析業(yè)績(jī)合同工作計(jì)劃3A.明確遠(yuǎn)大抱抱負(fù)3B.評(píng)估差距和和可行性性3C.設(shè)定目標(biāo)并并簽署業(yè)業(yè)績(jī)合同3D.對(duì)工作計(jì)劃劃取得共識(shí)識(shí)30設(shè)定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)目目標(biāo)值中有有幾個(gè)子流流程業(yè)績(jī)合同+可行性分析析理由總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動(dòng)說明把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景景目標(biāo)分解到每每個(gè)個(gè)人進(jìn)行管理““延伸”根據(jù)目前業(yè)績(jī)的差距進(jìn)行可可行性分分析衡量市場(chǎng)機(jī)機(jī)會(huì),獲獲取市場(chǎng)基基準(zhǔn)基于質(zhì)詢討討論,達(dá)成成對(duì)目標(biāo)的的一致意見見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為業(yè)績(jī)合合同簽定業(yè)績(jī)合合同制定恰當(dāng)?shù)牡男袆?dòng)計(jì)劃劃以實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)3D.一致同意行行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃3A.設(shè)立初始目標(biāo)3B.分析差距及及可行性3C.設(shè)定目標(biāo)值值并取得共共識(shí)SBUKPI1KPI2...年度目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃活動(dòng)同意的支持持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下下的方法建建立“延伸伸”目標(biāo)利用從下往往上,以以事實(shí)為根根據(jù)定立目目標(biāo)簽定業(yè)績(jī)合合同,以以保證負(fù)責(zé)責(zé)建立適當(dāng)?shù)牡男袆?dòng)計(jì)劃劃以保證達(dá)達(dá)到目標(biāo)%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

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Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion31設(shè)定業(yè)績(jī)目目標(biāo)是一個(gè)個(gè)從上到下下,再從下下到上的流流程,大約約需要幾個(gè)個(gè)星期目標(biāo)基于公司總總部總經(jīng)理理的期望訂訂立初始目目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)標(biāo)存在的差差距,確定定目標(biāo)的可可行性確定可以完完成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目目標(biāo)的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管管傳達(dá)公司對(duì)對(duì)目標(biāo)的期期望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析析與目標(biāo)達(dá)達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)會(huì)我們應(yīng)該完完成的目標(biāo)標(biāo)是什么??我們是否可可以完成期期望?我們可以就就怎樣的目目標(biāo)達(dá)成共共識(shí)?我們?yōu)橥瓿沙赡繕?biāo)該怎怎么做?示意性323A.總經(jīng)理的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)應(yīng)分解為各各業(yè)務(wù)部和和個(gè)人的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)主任總裁分公司/業(yè)業(yè)務(wù)單元負(fù)負(fù)責(zé)人經(jīng)理將遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)逐級(jí)落實(shí)實(shí)示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對(duì)公銀行業(yè)業(yè)務(wù)40%個(gè)人銀行業(yè)業(yè)務(wù)20%20%20%資料來源:XXX公司分析33溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤(rùn)增長(zhǎng),你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤(rùn)增長(zhǎng)意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo),并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論論會(huì)上,總總經(jīng)理應(yīng)應(yīng)和各業(yè)務(wù)務(wù)部主管傳傳達(dá)展望目目標(biāo),并并細(xì)分到各各業(yè)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX343B.業(yè)務(wù)部主管管要基于綜合分析進(jìn)進(jìn)行可行性性研究舉例業(yè)績(jī)分析資產(chǎn)回報(bào)利潤(rùn)成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長(zhǎng)戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分分析分析和基于事實(shí)實(shí)的目標(biāo)設(shè)設(shè)立市場(chǎng)分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的分析比較分析貸款規(guī)?;貓?bào)營業(yè)利潤(rùn)成本利潤(rùn)率率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場(chǎng)細(xì)分的的增長(zhǎng)需求討價(jià)還價(jià)的的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì)35在分析差距距和可行性性之后,業(yè)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)事實(shí)實(shí)依據(jù)實(shí)事事求是地制制定可行的的目標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些,你是怎樣做出這樣的假設(shè)的?你真的認(rèn)為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎?為什么?員工財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個(gè)分析時(shí),我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問題,而我確信這種假設(shè)是正確的,因?yàn)椤澳氵@份可行性研究的最大問題是什么?你的問題是可以解決的,只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)在目標(biāo)訂立會(huì)上說明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距36參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手比較分分析是有效效的目標(biāo)設(shè)設(shè)置工具財(cái)務(wù)* 1998數(shù)數(shù)據(jù)**香港和大陸陸***估估計(jì)(1998年利利潤(rùn)約為300萬美美元,1999年約約為2000萬美元元)資料來源: 年報(bào);ThomsonFinancial;資料檢索;;訪談營運(yùn)戰(zhàn)略股東回報(bào)率率盈利增長(zhǎng)成本收入比比率市場(chǎng)份額大陸的股票票發(fā)行大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀(jì)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略性性交易的收收入比例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo),199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申銀萬國n/a高盛摩根斯坦利利中金光大證券中信證券示意性373C.主要決策者者應(yīng)該在目目標(biāo)制定會(huì)會(huì)議上討論論并最終完完成目標(biāo)的的定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問題并對(duì)業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由,我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少,但對(duì)與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對(duì)我們問題表示理解,對(duì)于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項(xiàng)

KPI目標(biāo),我認(rèn)為如果我們…是會(huì)完成任務(wù)的。“38溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些,比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意,但為了做到這些,我需要XX部門的支持…”“請(qǐng)注意,你同意的行動(dòng)計(jì)劃將用于你的考評(píng),以及…”財(cái)務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部主管管應(yīng)建立行行動(dòng)計(jì)劃以以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計(jì)劃實(shí)施安排活動(dòng)同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動(dòng)計(jì)劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)了解并測(cè)試業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如有必要,則調(diào)整計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字收集最終的行動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃對(duì)每個(gè)目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動(dòng)為基礎(chǔ)的行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字示意性39在業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)制定會(huì)后后,應(yīng)該簽簽署業(yè)績(jī)合合同*業(yè)績(jī)合同(2001年)––總裁裁示意性*業(yè)績(jī)合同同簽定后,簽定雙雙方應(yīng)明確確責(zé)任和義義務(wù).雙雙方都應(yīng)明明確如果簽簽約人達(dá)到到目標(biāo),所所應(yīng)得到到的回報(bào),并堅(jiān)持持不變.受約人姓名名:部門:職位:合同有效期期:受約人簽名名:日期:發(fā)約人1姓姓名職位簽簽名發(fā)約人2姓姓名職位簽名業(yè)績(jī)指標(biāo)類類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)(KPI)權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資資本回報(bào)報(bào)率總公司銷售售收入總公司利潤(rùn)潤(rùn)總公司自由由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確確性和遠(yuǎn)見見性市場(chǎng)份額品牌價(jià)值組織體系及及各項(xiàng)管理理和業(yè)務(wù)流流程的建立立與完善總公司高層層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的建設(shè)與與培養(yǎng)2010101515101055%萬元萬元萬元%%-總裁--40第四步:進(jìn)進(jìn)行業(yè)績(jī)績(jī)審核工作輸出2.建立業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)業(yè)績(jī)審核5.確定業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并并與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)行行診斷業(yè)績(jī)報(bào)告工作計(jì)劃4A.準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)報(bào)告4B.每季度審核核業(yè)績(jī),討論差距解解決辦法4C.制定修改工工作計(jì)劃資料來源::XXX公司分析41進(jìn)行業(yè)績(jī)審審議的子步步驟4A.業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)審議會(huì)會(huì)議4B.進(jìn)行業(yè)績(jī)審審議4C.同意新的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)審議行動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)視系系統(tǒng)收集與目標(biāo)標(biāo)相關(guān)的數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)報(bào)告針對(duì)業(yè)績(jī)差差的領(lǐng)域分分析其根本本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)經(jīng)理完成不不好的業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)針對(duì)業(yè)績(jī)差差的領(lǐng)域確確定差距及及根本原因因通過討論,,制定最終終的解決方方案制定解決的的行動(dòng)計(jì)劃劃同意行動(dòng)計(jì)計(jì)劃并執(zhí)行行KPI1驅(qū)動(dòng)力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及時(shí)生成報(bào)報(bào)表,指指出問題以以幫助業(yè)績(jī)績(jī)監(jiān)視保證足夠的的管理人員員注意力以以解決問題題在全年都能能迅速采取取行動(dòng)改正正問題42214A.不同業(yè)績(jī)監(jiān)監(jiān)督報(bào)告可可分別起到到不同的作作用職責(zé)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部時(shí)間安排每月月初每季度(即即一月、四四月、七月月、十月等等,開會(huì)前前一周時(shí)間間)半年(即七七月,至少少在開會(huì)前前3天)目的供總經(jīng)理和和業(yè)務(wù)單元元領(lǐng)導(dǎo)傳閱閱,說明公公司總體業(yè)業(yè)績(jī)可用作持續(xù)續(xù)的業(yè)績(jī)監(jiān)監(jiān)督供董事會(huì)、、總經(jīng)理和和業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)傳閱,,以審核公公司和業(yè)務(wù)務(wù)單元進(jìn)度度可用作每季季度審核和和規(guī)劃供總經(jīng)理和和業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)傳閱,,以審核個(gè)個(gè)人業(yè)績(jī)合合同完成情情況可用作個(gè)人人業(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)和薪酬發(fā)發(fā)放依據(jù)報(bào)告每月公司業(yè)業(yè)績(jī)報(bào)告每季公司和和業(yè)務(wù)單元元報(bào)告?zhèn)€人半年業(yè)業(yè)績(jī)總結(jié)3434B.公司應(yīng)每季季度進(jìn)行各各業(yè)務(wù)部業(yè)業(yè)績(jī)審核會(huì)會(huì),以揭示示經(jīng)營中潛潛在的問題題,找出解解決問題的的方法會(huì)議目的::對(duì)前一季度度公司及各各業(yè)務(wù)部的的經(jīng)營及財(cái)財(cái)務(wù)計(jì)劃目目標(biāo)完成情情況進(jìn)行考考核,及時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)和解解決問題,,確保計(jì)劃劃的實(shí)現(xiàn),,或必要時(shí)時(shí)修訂計(jì)劃劃,以適應(yīng)應(yīng)外部市場(chǎng)場(chǎng)的變化以事實(shí)為基基礎(chǔ)進(jìn)行審審核而不是是對(duì)個(gè)人的的指責(zé)參加人員::總經(jīng)理,財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)和和各個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)部主管;其他財(cái)財(cái)務(wù),會(huì)會(huì)計(jì),及及人事部相相關(guān)人員(列席)時(shí)間:季度考核::四、七、、十月下旬旬,十二~十四小時(shí)時(shí)年度考核::一月,兩兩天會(huì)議議程::議題財(cái)務(wù)總監(jiān)介介紹上季度度公司總體體目標(biāo)完成成情況及主主要差距,,以及主要要差距的來來源每個(gè)業(yè)務(wù)部部逐一匯報(bào)報(bào)上季度的的業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)完成情況況,可能舉舉措與下一一季行動(dòng)計(jì)計(jì)劃調(diào)整建建議總經(jīng)理與其其他參加人人員逐一對(duì)對(duì)各業(yè)務(wù)部部的業(yè)績(jī)進(jìn)進(jìn)行質(zhì)詢,,以揭示深深層次問題題,并責(zé)成成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總總結(jié)會(huì)議達(dá)達(dá)成的需解解決的問題題,明確改改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)結(jié),宣布閉閉會(huì)時(shí)間(小時(shí)時(shí))0.51.5X43-510.512-14小時(shí)會(huì)議規(guī)則::考核會(huì)不僅僅是為了揭揭示問題,,解釋說明明理由,而而更旨在共共同解決問問題各業(yè)務(wù)部對(duì)對(duì)差距的認(rèn)認(rèn)識(shí)及解決決方法準(zhǔn)備備充分,并并準(zhǔn)備相關(guān)關(guān)圖表444C.行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)應(yīng)包括工作作及相應(yīng)的的支持和資資源時(shí)間表主要活動(dòng)同意的支持持上季度完成成情況本季度預(yù)期期完成情況況職務(wù)業(yè)務(wù)單元:有效期:簽署日期::業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)經(jīng)營公司成本與與收入之比比公司股權(quán)回回報(bào)率人員優(yōu)秀人才保保留率KPI(舉例)簽署:合同簽署人人2001年1月1日日至10月月31日行動(dòng)計(jì)劃(2001年)––總經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略管理的總資資產(chǎn)吸引的資金金客戶客戶人均托托管資產(chǎn)額額目標(biāo)15%20%2000100295%舉例45按照關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的的達(dá)標(biāo)情況況可以撰寫寫業(yè)績(jī)報(bào)告告關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)報(bào)告業(yè)務(wù)部季季度度年度目標(biāo)本季完成年度累計(jì)達(dá)達(dá)成率評(píng)估股權(quán)回報(bào)率率成本與收入入比管理的總資資產(chǎn)吸引的資金金客戶人均托托管資產(chǎn)額額優(yōu)秀人才保保留率____業(yè)業(yè)務(wù)部___季度總總體的業(yè)績(jī)績(jī)完成情況況為(選選擇下面之之一)令人滿意達(dá)到要求需要改善急待改善____業(yè)務(wù)部部本季度的幾個(gè)個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)表現(xiàn)現(xiàn)良好(列舉舉表揚(yáng)指標(biāo):____業(yè)務(wù)部部本季度需要注注意的幾個(gè)業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)為(列列舉需注意指標(biāo)標(biāo));其中有些些指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持續(xù)__個(gè)月未達(dá)到預(yù)預(yù)定目標(biāo),需急急切關(guān)注(對(duì)每一個(gè)需注注意的關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo))與原定目標(biāo)的差差距大小,及對(duì)對(duì)總目標(biāo)的影響響造成差距的可能能原因業(yè)績(jī)總結(jié)業(yè)務(wù)部季度業(yè)務(wù)部示意15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%80%125%85%80%110%105%46第五步:確定定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與與薪酬掛鉤工作輸出評(píng)估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績(jī)指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績(jī)審審核5.確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估并與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)行診斷斷5A.進(jìn)行透明的評(píng)估估與評(píng)級(jí)5B.將激勵(lì)與業(yè)績(jī)相相掛鉤5C.確定激勵(lì)/薪酬酬水平5D.召開反饋會(huì)議資料來源:XXX公司分析47業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與薪酬酬相掛鉤的幾個(gè)個(gè)子流程*在年初設(shè)訂業(yè)績(jī)目目標(biāo)以使目標(biāo)和和激勵(lì)獎(jiǎng)金發(fā)放放透明化資料來源:XXX公司分析5C.進(jìn)行評(píng)估與評(píng)級(jí)級(jí)5A.將業(yè)績(jī)與薪酬相相掛鉤5D.進(jìn)行反饋進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)和能力評(píng)估估用加權(quán)業(yè)績(jī)總分分作為總體業(yè)績(jī)績(jī)表現(xiàn)分向被評(píng)估人反饋饋評(píng)估和薪酬結(jié)結(jié)果對(duì)需要發(fā)展的領(lǐng)領(lǐng)域和提高的機(jī)機(jī)會(huì)進(jìn)行建議簽署最終評(píng)估結(jié)結(jié)果KPI1234能力12345B.設(shè)訂薪酬與激勵(lì)勵(lì)水平KPIs獎(jiǎng)金能力

年度提薪制定設(shè)計(jì)原則明確需要使用的的激勵(lì)種類明確業(yè)績(jī)衡量尺尺度與薪酬相掛掛鉤的方案建立基本薪金提提高和獎(jiǎng)金與業(yè)業(yè)績(jī)成就關(guān)系表表*在業(yè)績(jī)審核會(huì)議議上討論個(gè)人評(píng)評(píng)估和激勵(lì)問題題支付薪金與獎(jiǎng)金金根據(jù)崗位,調(diào)調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)和能力評(píng)估估的權(quán)重確保業(yè)績(jī)和薪酬酬的直接掛鉤調(diào)整到市場(chǎng)水平平提供改進(jìn)反饋,以便來年改改進(jìn)工作485A.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和和能力指標(biāo)應(yīng)與與薪酬掛鉤模型1KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅模型2模型3特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)KPI的完成情況影響響?yīng)劷鸬谋壤芰υu(píng)估影響年年度工資提升模型對(duì)KPI完成情況的重視視超過對(duì)能力的的重視(因?yàn)橥ㄍǔ*?jiǎng)金會(huì)高于于固定的年薪提提升)KPI的完成情況和能能力影響?yīng)劷鸬牡谋壤芰υu(píng)估也影響響年薪提升和獎(jiǎng)獎(jiǎng)金發(fā)放KPI完成情況與能力力影響?yīng)劷鸢l(fā)放放以及年薪提升升模型對(duì)KPI完成情況與能力力的重視程度一一致平衡對(duì)硬性與軟軟性指標(biāo)的側(cè)重重計(jì)算較困難KPI完成情況與薪酬酬的聯(lián)系不夠直直接、清晰能力評(píng)估可能較較主觀,這會(huì)使使薪酬過高或過過低計(jì)算相對(duì)較容易易KPI完成情況與薪酬酬的聯(lián)系很清晰晰客觀對(duì)能力的重視可可能會(huì)不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)厲確保對(duì)能力的側(cè)側(cè)重較為平衡,,因?yàn)橐罁?jù)市場(chǎng)場(chǎng)情況年薪的增增加可能會(huì)很少少KPI完成情況與薪酬酬的聯(lián)系不明確確能力評(píng)估可能會(huì)會(huì)較主觀,這會(huì)會(huì)使薪酬過高或或過低KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅49公司可設(shè)計(jì)專有有的獎(jiǎng)金模式以以鼓勵(lì)“超額””業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定業(yè)績(jī)的最低低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡盡全力達(dá)到目標(biāo)標(biāo)易于計(jì)算無限額遞增的激激勵(lì)機(jī)制易于計(jì)算鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額目目標(biāo)提供差別巨巨大的激勵(lì)機(jī)制制(陰影部分)對(duì)支付額有上限限全額獎(jiǎng)金或一無無所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增長(zhǎng)100S-曲線基本目標(biāo)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適用于特點(diǎn)如果在年初就顯顯示這些目標(biāo)肯肯定無法達(dá)到,,員工的士氣和和進(jìn)取心會(huì)挫傷傷存在不公平的可可能性在企業(yè)文化中,,懲罰條款是員員工業(yè)績(jī)最主要要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該該目標(biāo)水平是可可信的和可以實(shí)實(shí)現(xiàn)的不存在明確的超超額目標(biāo)以及實(shí)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的的激勵(lì)措施沒有明確的支付付上限在企業(yè)文化中,,獎(jiǎng)懲都強(qiáng)調(diào)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)超額目標(biāo)難于計(jì)算如果曲線計(jì)算不不夠精確,薪酬酬支付會(huì)超出標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)(例如,,超額目標(biāo)并不不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持持續(xù)業(yè)績(jī)改善和和超額目標(biāo)對(duì)大多數(shù)員工來來說,超額目標(biāo)標(biāo)真正意味著具具有挑戰(zhàn)性獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)示意性50可以設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)--激勵(lì)表格,使使目標(biāo)和回報(bào)之之間的關(guān)系透明明化獎(jiǎng)金表格占基本工資%能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高高幅度能力10%注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)達(dá)到4的“明星星”業(yè)績(jī)不好得不到到或得到很少獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)注S-曲線示意123430%0%0%0%2-3%2-3%2-3%2-3%10%10%10%20%20%10%20%20%51業(yè)績(jī)—激勵(lì)表格還可可以用于員工升升遷的決策示意能力12123關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)344主要帶頭人提升到高一級(jí)超級(jí)明星迅速提升保證足夠的激勵(lì)勵(lì)手段主要帶頭人提升到高一級(jí)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性的的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的的發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績(jī)差提供有針對(duì)性的的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的的發(fā)展支持升遷表525B.將激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛掛鉤現(xiàn)金薪酬50100150200基本工資基本工資+200%預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金基本工資+100%預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)如實(shí)際業(yè)績(jī)合同同分?jǐn)?shù)高于140,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金為預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)績(jī)獎(jiǎng)金的二倍如實(shí)際業(yè)績(jī)合同同分?jǐn)?shù)低于80,無業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金金如實(shí)際業(yè)績(jī)合同同分?jǐn)?shù)在80與與140之間間,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金=預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金金X(1+2.5%X(實(shí)際業(yè)績(jī)合同分分?jǐn)?shù)-100))資料來源:XXX公司分析535C.對(duì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的總總體評(píng)估是根據(jù)據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)和定性性的能力指標(biāo)的的完成情況進(jìn)行行的評(píng)估定量指標(biāo)的完成成情況–““完成了哪些目目標(biāo)”定性指標(biāo)的完成成情況–““怎樣完成的””評(píng)估定性指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價(jià)值觀評(píng)估目標(biāo)明確需要提高的的能力與獎(jiǎng)金相掛鉤與薪酬提高/提提升相掛鉤KPIs:1.2.3.4.5.定量指標(biāo)財(cái)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略客戶人員評(píng)估影響明確需要完成的的業(yè)務(wù)目標(biāo)與獎(jiǎng)金相掛鉤=總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估即即是定量與定性性業(yè)績(jī)指標(biāo)的綜綜合評(píng)估+資料來源:XXX公司分析能力指標(biāo):領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)秀良良好一般較較差1.2.3.4.5.年度目標(biāo)年度完成情況評(píng)估54姓名期限業(yè)績(jī)指標(biāo)股權(quán)回報(bào)率利潤(rùn)成本比例管理資產(chǎn)規(guī)模吸引的資本額每位客戶的平均均管理資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率率預(yù)算目標(biāo)實(shí)際表現(xiàn)15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目標(biāo)達(dá)成率80%125%85%80%110105%權(quán)重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加權(quán)表現(xiàn)職務(wù)評(píng)估日期定量關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)報(bào)告舉例財(cái)務(wù)部應(yīng)該準(zhǔn)備備定量關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)報(bào)告來計(jì)算整整體加權(quán)業(yè)績(jī)表表現(xiàn)100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)評(píng)級(jí)加權(quán)表現(xiàn)資料來源:XXX公司分析55業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)或或評(píng)估人應(yīng)準(zhǔn)備備定性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估資料來源:XXX公司分析Overall3較差(1)定性能力指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)溝通技巧人員培養(yǎng)專業(yè)能力實(shí)施能力價(jià)值觀優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)表現(xiàn)級(jí)等2232322優(yōu)秀良好一般較差4321能力評(píng)級(jí)加權(quán)表現(xiàn)定性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估舉例56總體評(píng)級(jí)反應(yīng)不不同職務(wù)KPI和能力的權(quán)重不不同總體評(píng)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能力總體評(píng)級(jí)(加權(quán)平均)評(píng)級(jí)權(quán)重1權(quán)重2權(quán)重330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最適用的部門或或職位人力資源行政后勤信息技術(shù)經(jīng)理運(yùn)營部法律行業(yè)研究公司研究交易/運(yùn)營項(xiàng)目目經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理內(nèi)部審計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)經(jīng)理理并購風(fēng)險(xiǎn)投資財(cái)務(wù)總監(jiān)基金管理客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理資料來源:XXX公司分析舉例575D.評(píng)估流程中的反反饋機(jī)制小組成員小組領(lǐng)導(dǎo)(被評(píng)估人)其它同事或客戶評(píng)估小組領(lǐng)導(dǎo)(評(píng)估人)準(zhǔn)備評(píng)估結(jié)果的書面總結(jié),包括反饋信息提供下一年的工作建議就被評(píng)估人的技能以及完成工作的努力程度征求反饋信息向下屬人員征詢被評(píng)估人在員工發(fā)展技能以及對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)方面的反饋信息你對(duì)今年的業(yè)績(jī)?cè)趺纯创?...每個(gè)人似乎都認(rèn)為你今年的業(yè)績(jī)十分出色,特別是在......你在員工發(fā)展技能方面有類長(zhǎng)足的進(jìn)步,你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友.但是,有些同事對(duì)你的溝通技能表示了一定的擔(dān)憂。它們認(rèn)為你待人有時(shí)顯得很生硬和格格不入....你可能想認(rèn)真地讀一下這份報(bào)告。如果你想作進(jìn)一步的討論,請(qǐng)告知....祝明年好運(yùn)氣!我認(rèn)為這一評(píng)估結(jié)果是切實(shí)可信的。但是在有些情況下,由于實(shí)施至關(guān)重要,在有些原則方面我必須說一不二。...謝謝.我認(rèn)

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