解析娃哈哈20年

解析娃哈哈20年解析:娃哈哈20年時(shí)間:2007-12-2709:05:00 來源:食品商務(wù)網(wǎng)——20年前，靠著14萬元借款起家；20年后，企業(yè)總資產(chǎn)達(dá)到150億元，累計(jì)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1111億元！——20年前，僅僅是一個(gè)名不見經(jīng)傳的校辦工廠；20年后，在全國建有40多個(gè)生產(chǎn)基地、100多家分公司、200多條生產(chǎn)線，員工2萬余人！——20年前，只是經(jīng)銷課本，給別人做代加工業(yè)務(wù)；20年后，卻擁有8大類系、70多個(gè)品種的產(chǎn)品，憑借600多萬噸的年產(chǎn)量在世界飲料生產(chǎn)企業(yè)中排名第五！一直以來，娃哈哈從事的是最傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)——食品飲料行業(yè)，它卻創(chuàng)造了最輝煌的成就——連續(xù)十年穩(wěn)居全國飲料行業(yè)王者之位！20年間，中國經(jīng)濟(jì)從“計(jì)劃”向“市場(chǎng)”轉(zhuǎn)軌，高速前進(jìn)。20年間，娃哈哈從 3人、14萬元到2萬人、多億元，非常成長。從娃哈哈身上，幾乎可以找到改革開放以來，中國企業(yè)發(fā)展歷程中的所有重要詞匯：下海、掛靠、新品研發(fā)、品牌塑造、集團(tuán)化、并購、合資、不出國門的國際競(jìng)爭(zhēng)、改制、渠道模式變更??可以說，娃哈哈是中國企業(yè)界，特別是飲料業(yè)的“微縮景觀”。而作為這個(gè)傳奇式企業(yè)的主導(dǎo)者，宗慶后也是白手起家的中國企業(yè)家當(dāng)中極具代表性的傳奇人物。研究娃哈哈，有助于看明白改革開放以來成功企業(yè)的足跡，而了解其掌門人宗慶后，則可以更透徹地了解娃哈哈內(nèi)在的、無法用數(shù)據(jù)來顯示的特質(zhì)。借娃哈哈成立20周年慶典之機(jī)，本刊記者深入接觸娃哈哈，與讀者一起解讀這個(gè)巨頭企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者。第一部分 王者盛宴11月18日，飲料龍頭企業(yè)——娃哈哈迎來了創(chuàng)業(yè)20周年的生日。當(dāng)日下午14時(shí)，一場(chǎng)主題為“20年，愛無所不在”的盛大慶典活動(dòng)，在杭州黃龍?bào)w育館隆重舉行。來自娃哈哈外地公司所在地的全國41個(gè)縣市、200多名黨政領(lǐng)導(dǎo)以及3000多名娃哈哈經(jīng)銷商和中外供應(yīng)商參加了此次慶典。《新食品》雜志作為全國唯一受邀的食品專業(yè)媒體參與此次活動(dòng)報(bào)道，記者在慶典活動(dòng)的當(dāng)天專程趕到了杭州。事實(shí)上，此次20周年慶，對(duì)于娃哈哈來說，不僅僅單純是其發(fā)展歷程上的一個(gè)里程碑，在經(jīng)歷了暴風(fēng)驟雨般的2007年之后，在這個(gè)特定的時(shí)期召開，更有著堅(jiān)定信心、明確方向、凝聚斗志、再次彰顯行業(yè)霸主形象的重要意義。值得注意的是，在本屆大會(huì)上，這樣的一組數(shù)據(jù)被反復(fù)提起——多億——行業(yè)龍頭當(dāng)之無愧據(jù)最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，今年1－10月，娃哈哈實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入214億元，比去年同期增加絕對(duì)額54億元，增幅33.96%。其中，飲料銷售收入182.3億元，增加絕對(duì)額50.3億元，增幅38.03%；實(shí)現(xiàn)利稅41.8億元，比去年同期增幅54.79%；稅后利潤25.46億元，增幅51.71%。20年來，娃哈哈的年均增長率保持在 70%以上，累計(jì)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1111億元，上繳國家稅收76億元。截至2006年底，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年位居國內(nèi)飲料行業(yè)龍頭，是中國效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ娘嬃掀髽I(yè)。在11月18日的慶典活動(dòng)中，杭州市政府向宗慶后頒發(fā)了“特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，表彰其為杭州經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)。據(jù)悉，這是杭州市首次將這一獎(jiǎng)項(xiàng)授予企業(yè)家。1000億——下一戰(zhàn)略目標(biāo)在慶典的致辭中，娃哈哈集團(tuán)總經(jīng)理宗慶后，專門提到了娃哈哈下一個(gè)新的奮斗目標(biāo)：用五到十年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入翻兩番，年?duì)I業(yè)收入達(dá)到500－1000億，力爭(zhēng)從國家級(jí)大企業(yè)向世界級(jí)大企業(yè)邁進(jìn)。在慶典活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)，記者發(fā)現(xiàn)，以營養(yǎng)快線、爽歪歪、呦呦奶咖為代表的幾款產(chǎn)品，其顯著的形象標(biāo)識(shí)，被擺放在了活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)最顯眼的位置。眾所周知，這幾款產(chǎn)品都是娃哈哈近年來的主打產(chǎn)品，也是娃哈哈最重要的獲利來源。在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個(gè)思路，即“以推新品來確保渠道利潤”，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005年?duì)I養(yǎng)快線上市時(shí)當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了銷售額7億元；同一年上市的爽歪歪也在一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了7億元的利潤。有業(yè)內(nèi)人士指出，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇與變化，單靠以前的這些王牌產(chǎn)品，要實(shí)現(xiàn)1000億元的銷售已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)，可以預(yù)見的是，未來娃哈哈更需要一批利潤更高、市場(chǎng)表現(xiàn)更為活躍的新產(chǎn)品。輛名車——獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)銷商功臣在整個(gè)慶典中，最引人注目環(huán)節(jié)，莫過于娃哈哈集團(tuán)向優(yōu)秀員工及優(yōu)秀經(jīng)銷商頒獎(jiǎng)。以廣東東莞玉華貿(mào)易陳志明、浙江永康建良副食品批發(fā)部王建良、浙江慈溪永利食品周小麗、遼寧營口金德糧油食品孫利等為代表的7名經(jīng)銷商，被娃哈哈集團(tuán)授予“娃哈哈20周年功勛經(jīng)銷商”，由宗慶后代表娃哈哈集團(tuán)分別向他們贈(zèng)送了2輛奔馳和5輛寶馬。此外，娃哈哈還對(duì)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績突出的幾十名員工也分別獎(jiǎng)勵(lì)了價(jià)值2-3萬元不等的金條、金牌。一位前來參會(huì)的娃哈哈經(jīng)銷商這樣告訴記者，就在慶典之前，在當(dāng)天上午召開的娃哈哈內(nèi)部全國經(jīng)銷商代表大會(huì)上，宗慶后在做工作報(bào)告時(shí)，一度花了很長的時(shí)間，用很高的評(píng)價(jià)，贊揚(yáng)了娃哈哈經(jīng)銷商群體的工作，“盡管集團(tuán)一向都很重視我們經(jīng)銷商，但今年這種重視的感覺尤為突出，是一種前所未有的，讓我們經(jīng)銷商都感到很受鼓舞?！苯?jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)一直被宗慶后視為手中的一張“王牌”，而事實(shí)上，截至目前為止，娃哈哈的經(jīng)銷商也確實(shí)在國內(nèi)飲料行業(yè)內(nèi)，少有地顯示出與企業(yè)的緊密團(tuán)結(jié)。對(duì)于娃哈哈來說，繼續(xù)維持渠道穩(wěn)定，確保其在傳統(tǒng)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，成為其能否順利完成1000億的銷售目標(biāo)，乃至下一個(gè)20年，下下一個(gè)20年，娃哈哈能否順利發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。萬捐款——領(lǐng)袖企業(yè)的社會(huì)責(zé)任在娃哈哈創(chuàng)業(yè)20周年之際，娃哈哈出資500萬元，通過中國青少年基金會(huì)在全國建立20所希望小學(xué)。據(jù)了解，目前已有巢湖、涪陵、雙城、大理等地舉行希望小學(xué)捐建儀式，其他地方的捐建項(xiàng)目也將于11月上旬落實(shí)完成。娃哈哈集團(tuán)外聯(lián)辦主任單啟寧告訴記者，此舉是娃哈哈熱心教育一貫行動(dòng)的延續(xù)。20年來，無論在抗洪前線、“非典”疫情來襲還是哈爾濱停水危機(jī)、東南亞海嘯爆暴發(fā)等危難時(shí)刻，娃哈哈都會(huì)挺身在前，慷慨解囊。據(jù)悉，20年來，娃哈哈用于支持社會(huì)公益事業(yè)的資金已經(jīng)超過2億元。第二部分 二十年成就霸業(yè)娃哈哈的崛起，成為中國本土企業(yè)的一個(gè)神話。實(shí)際上，20年娃哈哈的發(fā)展歷程，正是中國飲料行業(yè)渠道戰(zhàn)爭(zhēng)變化的縮影：1988年，創(chuàng)立僅一年的娃哈哈推出了“兒童營養(yǎng)液”，而當(dāng)時(shí)國內(nèi)飲料消費(fèi)正是剛剛興起，以健力寶為代表的一批本土品牌開始了最初的探索。1995年，娃哈哈推出了國內(nèi)第一瓶瓶裝純凈水，正式進(jìn)軍飲料行業(yè)。而當(dāng)時(shí)，國內(nèi)一批老的國有飲料企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸消亡，一批以健力寶、匯源、旭日升、樂百氏等為代表的新興品牌在市場(chǎng)上活躍起來。1998年，娃哈哈推出了國內(nèi)第一瓶“中國人自己的可樂”——非常可樂，當(dāng)時(shí)“兩樂”在中國市場(chǎng)取得了飛速發(fā)展，康師傅、統(tǒng)一也先后殺入祖國大陸市場(chǎng)，國內(nèi)的飲料企業(yè)真正開始意識(shí)到了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，紛紛尋找出路。此外，娃哈哈推行“聯(lián)銷體”模式，也正是國內(nèi)飲料行業(yè)渠道開始進(jìn)行整合之時(shí)；至于最近幾年來，娃哈哈加大自主研發(fā)新品的力度，也恰恰符合了全球飲料高利潤、高附加值的流行趨勢(shì)。年來，娃哈哈帶給中國飲料行業(yè)的，不僅僅是一批耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)品、一個(gè)家喻戶曉的品牌，也絕不是一個(gè)成功的民族企業(yè)、一種先進(jìn)的企業(yè)操作模式，它所代表的是一種精神、一種文化、一種氣魄、一種動(dòng)力?？椌W(wǎng)開創(chuàng)國內(nèi)飲料業(yè)模式先河每年將150億瓶不同類別的飲料賣到全國，需要多少營銷人員？娃哈哈的答案是2000人。這2000人，是一張網(wǎng)上的 2000個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。在娃哈哈的手中，有一張精密的網(wǎng)，它包含了娃哈哈遍布全國的 48家公司、2000多個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商、2萬多家特約二級(jí)批發(fā)商以及數(shù)目更為龐大的銷售終端。正是這張精密的網(wǎng)，成為了娃哈哈手中一張?zhí)赜械耐跖?，它鑄就了娃哈哈在中國飲料行業(yè)難以撼動(dòng)的霸主地位； 也正是憑借著這張網(wǎng)，娃哈哈既能賣飲料，也能賣 瓜子、方便面；既能做可樂，也能做童裝，特別是在廣大的二三級(jí)市場(chǎng)，更是形成了難以取代的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于這張網(wǎng)，宗慶后將其稱之為 “聯(lián)銷體”。事實(shí)上，對(duì)整個(gè)飲料行業(yè)來說，娃哈哈聯(lián)銷體模式的一個(gè)最重要的意義在于：它給本土飲料行業(yè)帶來了一種創(chuàng)新，一種顛覆性的思維?？梢哉f，在上個(gè)世紀(jì)90年代，在面對(duì)以兩樂為代表的國際知名“洋品牌”的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻下，娃哈哈的聯(lián)銷體模式，開創(chuàng)了國內(nèi)本土飲料企業(yè)經(jīng)營模式的一種先河，因此在中國飲料行業(yè)發(fā)展史上，具有里程碑的意義。新模式一：從重視終端到重視經(jīng)銷商上個(gè)世紀(jì)90年代，娃哈哈在市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法是：健力寶采取的批發(fā)市場(chǎng)模式，可口可樂、百事可樂、統(tǒng)一和康師傅等國際大品牌，主要做終端的直營體系。當(dāng)時(shí)絕大多數(shù)的國內(nèi)本土飲料企業(yè)都是仿效可口可樂的操作模式。簡(jiǎn)單來說，就是更注重終端。事實(shí)上，娃哈哈最早也是從批發(fā)起家的。“聯(lián)銷體”制度就起源于上個(gè)世紀(jì)90年代的“大戶制”。所謂“大戶”，就是個(gè)體私營的批發(fā)商。當(dāng)時(shí)隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，“大戶”們以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢(shì)把國營糖酒系統(tǒng)和供銷社二三級(jí)批發(fā)系統(tǒng)原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了大變局。據(jù)說，當(dāng)時(shí)健力寶在山東滕州的一個(gè)大戶，一年就可以做到上億元的銷售額。娃哈哈在最初的時(shí)候，就選擇了與各地市場(chǎng)中的大戶聯(lián)手，很快編織起了一個(gè)全新的靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，旗下的“大戶”一度達(dá)到了3000多人。然而，問題很快隨之而來。批發(fā)市場(chǎng)多了之后，“低價(jià)傾銷”開始日益突出，有些大戶仗著廠家的依賴，拖欠貨款的現(xiàn)象屢見不鮮。在最嚴(yán)重的1993年前后，娃哈哈在流通環(huán)節(jié)被拖欠的貨款達(dá)1億元之巨，這讓企業(yè)非常被動(dòng)。可以說，娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式，是面對(duì)市場(chǎng)大環(huán)境的變化，而不得不采取的一種應(yīng)對(duì)。宗慶后敏感地意識(shí)到了這樣的一種變化，同時(shí)也意識(shí)到，只有建立自己的網(wǎng)絡(luò)才是最安全的。在1994年初的全國經(jīng)銷商大會(huì)上，娃哈哈首次提出了“聯(lián)銷體”模式。在這一模式中，娃哈哈將營銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)確立為：總部——各省區(qū)分公司——特約一級(jí)批發(fā)商——特約二級(jí)批發(fā)商——二級(jí)批發(fā)商——三級(jí)批發(fā)商——零售終端。不可否認(rèn)的是，相對(duì)于很多跨國公司的品牌代理制或本土企業(yè)自己招聘人馬、全資編織市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式更加強(qiáng)調(diào)了對(duì)經(jīng)銷商的依賴和重視。這種通路模式的優(yōu)勢(shì)顯而易見。一方面，娃哈哈最大限度地減少了資金風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，最大限度地調(diào)動(dòng)了批發(fā)商的積極性，雙方形成真正的信用—利益共同體。因?yàn)橥薰袕?qiáng)大的產(chǎn)品和品牌，而經(jīng)銷商則熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。事實(shí)證明，這一策略是正確的。聯(lián)銷體模式推行后不久，到了上個(gè)世紀(jì)90年代后期，國內(nèi)的通路競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，零售業(yè)態(tài)不斷變化，城市通路開始向終端掌控型轉(zhuǎn)變，“大戶制”宣告衰落。新模式二：從“先貨后款”到“先款后貨”在聯(lián)銷體模式中，有一個(gè)最為重要的保障條件，也就是“保證金”制度，即一級(jí)經(jīng)銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款，娃哈哈支付利息，銷售結(jié)束后，娃哈哈返還抵押款，并給經(jīng)銷商提取返利。通過“保證金”制度的實(shí)施，在“聯(lián)銷體”中，娃哈哈的一級(jí)經(jīng)銷商帶有了物流商的性質(zhì)，負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)、資金和送貨到終端等，同時(shí)管理每個(gè)地區(qū)的二級(jí)批發(fā)商；而各省份公司則派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)，并專門成立了一個(gè)機(jī)構(gòu)，嚴(yán)厲稽查經(jīng)銷商的竄貨和市場(chǎng)價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。這樣一來，從廠家、經(jīng)銷商到終端，明確每個(gè)環(huán)節(jié)的利益和義務(wù)。廠家不在一地找多家經(jīng)銷商，而是主要扶植一個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商，有效避免了娃哈哈營銷隊(duì)伍的恐龍化。同時(shí)，由于所有特約二級(jí)批發(fā)商也都掌握在娃哈哈手中，因此無須擔(dān)心出現(xiàn)尾大不掉的局面。然而，這在當(dāng)時(shí)一直奉行“先貨后款”的中國飲料市場(chǎng)，也是史無前例的。于是，在宗慶后和與會(huì)經(jīng)銷商之間發(fā)生了這樣一段對(duì)話：經(jīng)銷商（瞪大眼睛，不可置信）：保證金？娃哈哈憑什么？宗慶后（胸有成竹）：憑三項(xiàng)：一是娃哈哈的果奶好銷，大家有錢賺；二是保證金是有利息的，比存銀行劃算；三是生意長久，需要信用。就這樣，在業(yè)內(nèi)的一片質(zhì)疑聲中，宗慶后頂著各方面的壓力，前后花了兩年時(shí)間，真正完成了保證金制度的落實(shí)。保證金使得經(jīng)銷商變?yōu)橹鲃?dòng)經(jīng)營，拋開批發(fā)市場(chǎng)之后，客戶的利潤反而增加了，其間也為娃哈哈淘汰了一批信用不良的經(jīng)銷商。 很快，娃哈哈和旗下的經(jīng)銷商都嘗到了甜頭。新模式三：以新品創(chuàng)利潤，以利潤維護(hù)穩(wěn)定在“聯(lián)銷體”模式提出的同時(shí)，宗慶后還提出了一個(gè)具有非凡意義的口號(hào)——“最后一公里的利益分配”。這在現(xiàn)在看來是理所當(dāng)然的事情，然而，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，卻是具有破天荒的意義。正因?yàn)?，“?lián)銷體”模式中，娃哈哈更為看重的是經(jīng)銷商，因此近年來，娃哈哈最重要的一件事情，就是合理分配廠商之間的利益。“事實(shí)上在這張‘網(wǎng)’中，大家最關(guān)注的就是兩個(gè)字‘利益’——最主要的還是因?yàn)楦薰绣X賺?！泵鎸?duì)記者，再次談到多年前的這一幕時(shí)，宗慶后的神情十分平靜。在娃哈哈看來，如果沒有合理利潤的保障，廠家就很難要求經(jīng)銷商去做什么。而渠道的推力必須靠產(chǎn)品來支撐，有產(chǎn)品才有利潤。這就需要娃哈哈不斷推出具有賣點(diǎn)的新產(chǎn)品，來確保渠道對(duì)利潤的需求。圍繞這個(gè)中心，娃哈哈主要做了三件事情：第一，讓經(jīng)銷商賣娃哈哈的產(chǎn)品能夠賺錢，而且比賣其他的產(chǎn)品更賺錢；第二，講誠信，不讓娃哈哈的經(jīng)銷商吃虧、冒風(fēng)險(xiǎn)；第三，與經(jīng)銷商建立的是一種長期合作的關(guān)系。憑借這三點(diǎn)，娃哈哈在經(jīng)銷商群體中，形成了很好的信譽(yù)。如今，聯(lián)銷體已經(jīng)推行了十余年。市場(chǎng)環(huán)境開始發(fā)生了新的變化。娃哈哈也在隨著變化，相應(yīng)地調(diào)整著自己聯(lián)銷體的實(shí)施方式?！翱偟膩碚f，這種工作是不斷向下延伸的?！弊趹c后這樣告訴記者。比如，在對(duì)渠道的掌控上，當(dāng)很多企業(yè)仍停留在對(duì)一批商的管理問題上時(shí)，娃哈哈率先將二批商列入渠道梳理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。在宗慶后看來，如今，一批商更多地承擔(dān)著“倉庫”的責(zé)任，而二批商才是連接終端、幫娃哈哈完成產(chǎn)品銷售的“最后一公里”的“真正的渠道”。因此，娃哈哈的目標(biāo)是：在二三級(jí)城市控制到二批商，在大城市控制到零售店?！耙郧?，我們主要是給一批商做培訓(xùn)，現(xiàn)在我們也要求一批商必須對(duì)他下面的二批商、三批商進(jìn)行培訓(xùn)。我們把大經(jīng)銷商看成是企業(yè)的一部分，他們也是代表廠家在賣娃哈哈的產(chǎn)品，因此在管理上也負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任，即對(duì)下一批經(jīng)銷商的服務(wù)、培訓(xùn)、管理等?！逼放扑茉熘袊褡迤放瓢駱佑浀靡晃唤?jīng)濟(jì)學(xué)專家曾經(jīng)說過：我們之所以討論民族品牌的建設(shè)，是因?yàn)樵诮裉斓氖袌?chǎng)中，一些跨國品牌和國外的品牌在市場(chǎng)中占據(jù)了主導(dǎo)地位，于是才有了我們對(duì)民族品牌的追求。多年來，宗慶后一直致力于在業(yè)內(nèi)塑造一個(gè)優(yōu)秀民族企業(yè)家的形象，并將“娃哈哈”打造成為中國民族品牌的代表。而在業(yè)內(nèi)，真正讓宗慶后和他的娃哈哈名聲大震的，也堪稱娃哈哈最成功、最經(jīng)典的案例，就是非?？蓸放c“兩樂”的市場(chǎng)之爭(zhēng)。娃哈哈挑戰(zhàn)“兩樂”的成功，讓當(dāng)時(shí)正處于一片“狼來了”的慘叫聲中的中國市場(chǎng)，看到了一線曙光。娃哈哈用自己的實(shí)際行動(dòng)證明，本土企業(yè)也完全可以利用全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的大趨勢(shì)，利用本土市場(chǎng)的廣闊性和成長性，在與跨國公司的學(xué)習(xí)和競(jìng)爭(zhēng)中，通過建立一種基于自身優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，超越看似不可戰(zhàn)勝的跨國公司。遇敵，不能未戰(zhàn)先敗1998年，娃哈哈在非碳酸飲料行業(yè)中已經(jīng)奠定了霸主地位，要不要進(jìn)軍占中國飲料市場(chǎng)近一半的碳酸飲料，同“兩樂”正面交鋒，是娃哈哈面臨的一個(gè)戰(zhàn)略選擇。當(dāng)時(shí)，無論是國內(nèi)還是國外，碳酸飲料的絕大部分市場(chǎng)都?jí)艛嘣凇皟蓸贰钡氖种小１砻嫔?，百事可樂和可口可樂是勁敵，為寸土之地可以?zhēng)得你死我活，但實(shí)際上通過在世界各地長期的征伐，它們之間在很大程度上已經(jīng)建立起了一種類似“天然盟友”的游戲規(guī)則。那幾年，憑借強(qiáng)大的品牌號(hào)召力和大手筆的資本投入，加上寧可幾年不賺錢也要取得市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略部署，“兩樂”幾乎粉碎了中國所有本土品牌的反擊。一次，宗慶后在考察市場(chǎng)時(shí)，一名經(jīng)銷商在閑聊時(shí)說了這么一句話：“為什么我們中國沒有自己的可樂？國際大品牌太牛了，條件也苛刻，沒有什么商量的余地。什么時(shí)候，中國也推出自己的可樂，可以好好出口氣?！边@番原本無心的話，卻深深地觸動(dòng)了宗慶后。其實(shí)，上個(gè)世紀(jì)90年代初，國內(nèi)市場(chǎng)是有一大批國產(chǎn)可樂品牌的，比如重慶的天府可樂、山東的嶗山可樂、河南的少林可樂、北京的昌平可樂，就在娃哈哈的老家杭州，也曾有一個(gè)聽上去非常響亮的牌子“中國可樂”。只可惜，在“兩樂”的市場(chǎng)夾攻和合資誘惑下，這些牌子很快就沉寂了下去，要么戰(zhàn)死沙場(chǎng)，要么繳械投降。當(dāng)時(shí)的中國，“兩樂”的市場(chǎng)份額加起來一度達(dá)到了98%以上。因此，當(dāng)宗慶后提出“非?？蓸贰表?xiàng)目時(shí)，甚至在娃哈哈內(nèi)部，超過90％的人對(duì)此都持反對(duì)意見。然而，宗慶后不為所動(dòng)，從配方、設(shè)計(jì)、廣告宣傳都一一參與。這并不是完全出于民族自尊心的“義舉”，而是作為一個(gè)進(jìn)取型的企業(yè)家，宗慶后認(rèn)為中國本土可樂品牌沒有一席之地，一方面是因?yàn)樵谂浞?、品質(zhì)控制、營銷、品牌管理方面的綜合實(shí)力的欠缺；另一方面也是因?yàn)橐恍┤嗽诟鷩H大公司的對(duì)抗中兵不敢出、陣不敢對(duì)、未戰(zhàn)先敗的精神虛弱。在宗慶后的心中，希望把非?？蓸钒b成中國人的可樂、成為普通民眾幸福生活的象征。因此非?？蓸愤B包裝和顏色都和可口可樂相近，但每瓶卻比“兩樂”便宜5毛錢。此外，為了針對(duì)中國農(nóng)村市場(chǎng)，非常可樂的口感也特意偏甜。如果說，自娃哈哈成立之日起，宗慶后一直在產(chǎn)品布局、產(chǎn)業(yè)布局、營銷布局上演練著自己的“宗氏兵法”，那么1998年，娃哈哈推出非?？蓸?，則說明這套兵法已經(jīng)基本上演練成熟。用宗慶后的話來說，是到可以“想怎么打，就怎么打”的時(shí)候了。作戰(zhàn)，找準(zhǔn)對(duì)手的軟肋事實(shí)上，宗慶后的信心是有根據(jù)的。他已經(jīng)找準(zhǔn)了跨國公司的兩大軟肋：首先，農(nóng)村市場(chǎng)是它們的空白區(qū)。宗慶后知道，跨國公司的決策，大都依賴于數(shù)據(jù)模型分析，流程漫長，而國際市場(chǎng)研究公司的抽樣也不可能完全覆蓋廣闊的農(nóng)村，這就形成了一個(gè)空白區(qū)域。于是，宗慶后就把第一場(chǎng)戰(zhàn)役的主戰(zhàn)場(chǎng)選到了農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)受可口可樂這個(gè)美國文化代表符號(hào)的影響最小，所以 “中國人自己的可樂”成為了這一戰(zhàn)役的口號(hào)。其次，但凡跨國公司，都有著對(duì)利潤無止境追逐的本性。在非?？蓸飞鲜兄?，國內(nèi)絕大部分經(jīng)銷商的碳酸飲料都是以 “兩樂”為主。但是隨著“兩樂”在中國市場(chǎng)地位的穩(wěn)固，它們開始逐步轉(zhuǎn)向了重視大城市終端的深度分銷模式，對(duì)經(jīng)銷商的要求越來越多，且利潤空間壓得越來越小。這漸漸引起了經(jīng)銷商們的不滿。這時(shí)，娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式已經(jīng)推行到了第四年，這時(shí)的娃哈哈已經(jīng)培養(yǎng)起了一批忠實(shí)的經(jīng)銷商隊(duì)伍，這批經(jīng)銷商不但通過娃哈哈賺取了大量的財(cái)富，而且通過娃哈哈看到了未來的希望。只要宗慶后振臂一呼，這些人就會(huì)把娃哈哈的新產(chǎn)品迅速鋪向全國。因此，正當(dāng)百事和可口可樂在大城市表演得不可開交的時(shí)候，碳酸飲料的市場(chǎng)在廣大二三線城市和農(nóng)村卻仍在呈現(xiàn)快速增長的勢(shì)頭。許多經(jīng)銷商都主動(dòng)向娃哈哈申請(qǐng)銷售非?？蓸?。實(shí)力，做讓對(duì)手尊敬的人1998年6月10日北京時(shí)間22時(shí)40分，法國世界杯足球賽首場(chǎng)“巴西-蘇格蘭”，億萬中國球迷早早守候在電視機(jī)前。就在轉(zhuǎn)播開始前幾秒，電視屏幕上突然亮出一底紅色：“非?？蓸?，中國人自己的可樂”、“非?？蓸?，非常選擇”，這則廣告，給許多人留下了深刻的印象。趁著這股浪潮，娃哈哈的經(jīng)銷商們將非?？蓸芬灰怪g鋪遍了全國。從此，娃哈哈正式展開了與世界兩大飲料巨人可口可樂和百事的較量。在非常可樂剛推出之際，可口可樂的一位高層在接受媒體采訪時(shí)，曾傲慢地表示， “我們每年都會(huì)在全球遇到很多這樣的挑戰(zhàn)者 ”。然而，很快他們就意識(shí)到了，這次的挑戰(zhàn)者與眾不同。2001年，非常系列以產(chǎn)銷 62萬噸雄踞三甲，同年，百事可樂和可口可樂在中國的產(chǎn)銷量分別為90萬噸和130萬噸；2002年非?？蓸烽_始有計(jì)劃攻城，僅第一個(gè)月就創(chuàng)造了61%的增長率，兩雄爭(zhēng)霸已正式變成了三分天下。直到現(xiàn)在，在中國很多小城市和鄉(xiāng)村，當(dāng)?shù)鼐用袢匀徽J(rèn)為，“非常可樂”才是“正牌”。多年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，非?？蓸返膹?qiáng)勁攻勢(shì)讓兩樂首次在中國市場(chǎng)上意識(shí)到了危機(jī)， 可口可樂不得不公開承認(rèn)，他們?cè)谥袊奶魬?zhàn) “來自中國本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)”。為此，兩樂不但罕見地加強(qiáng)了在中國市場(chǎng)的廣告攻勢(shì)，還要求與之合作的制瓶廠不準(zhǔn)向第三方供貨。憑借出色的表現(xiàn)，非?？蓸放c兩樂之間，已經(jīng)成為了相互令對(duì)方尊敬的對(duì)手。從非?？蓸返纳砩?，兩樂看到了農(nóng)村市場(chǎng)的巨大潛力。近年來，以兩樂為代表，國際飲料巨頭們紛紛開始在中國市場(chǎng)進(jìn)行渠道下沉的工作，向三四線市場(chǎng)進(jìn)軍；而從二三線成長起來的非?？蓸?，也開始瞄準(zhǔn)了一線市場(chǎng)。產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新，推動(dòng)飲料品類發(fā)展著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩繆爾森有一句經(jīng)典的話：“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的最終兩個(gè)主宰是消費(fèi)者與技術(shù)”，而獲得更多消費(fèi)者資源的最終因素還是在技術(shù)的先進(jìn)性上。目前，中國飲料市場(chǎng)的現(xiàn)狀是，幾家大企業(yè)在瓜分整個(gè)市場(chǎng)。然而，不管是國內(nèi)企業(yè)之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，還是國際飲料巨頭與中國本土品牌的戰(zhàn)爭(zhēng)，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)就是創(chuàng)新。一個(gè)企業(yè)，要想超越別人，就必須要有一些新的產(chǎn)品、新的方法、新的技術(shù)去實(shí)現(xiàn)這種超越。在飲料業(yè)多年的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，娃哈哈一直是人們關(guān)注的焦點(diǎn)。事實(shí)上，很長一段時(shí)間以來，娃哈哈的閃亮點(diǎn)不再是因?yàn)樗嬃暇揞^的光環(huán)，而更多在于其近年來著力打造自主創(chuàng)新產(chǎn)品的持續(xù)性。做一個(gè)品類，強(qiáng)一個(gè)品類娃哈哈剛起步之時(shí)，并不是一個(gè)靠著出奇招制勝的企業(yè)，而是一個(gè)靠戰(zhàn)略領(lǐng)先創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)的企業(yè)——1987年的兒童營養(yǎng)液，1991年的果奶，1996年的純凈水，1998年叫板“兩樂”的非常可樂，2001年的茶飲料??這每一個(gè)產(chǎn)品，娃哈哈都不是第一個(gè)吃螃蟹的。做水、做茶，娃哈哈比不上旭日升、康師傅早；做可樂，前面橫著百事和可口可樂；就連最早做營養(yǎng)液的時(shí)候，全國早已有38家企業(yè)在搞??然而在宗慶后的帶領(lǐng)下，娃哈哈做一個(gè)賺一個(gè)，做一個(gè)強(qiáng)一個(gè)，極大豐富了國內(nèi)的飲料市場(chǎng)。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，20年來，娃哈哈通過跟進(jìn)創(chuàng)新、引進(jìn)創(chuàng)新、自主創(chuàng)新，先后開發(fā)了8大類70多個(gè)品種的產(chǎn)品。截至2006年底，娃哈哈的產(chǎn)銷量占到了全國總量的1/6，銷售收入占到了中國飲料“十強(qiáng)”企業(yè)銷售總收入的55.66％。其中，含乳飲料、純凈水、八寶粥三個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率連年名列同類產(chǎn)品之首。以娃哈哈果奶為代表的含乳飲料，更是暢銷市場(chǎng)16年，累計(jì)銷售450多億瓶，創(chuàng)下了業(yè)界的奇跡。從2005年始，娃哈哈營養(yǎng)快線打開了新一輪產(chǎn)品創(chuàng)新的序幕。2006年推出的爽歪歪和非?？Х瓤蓸罚衷谑袌?chǎng)上刮起了陣陣旋風(fēng)，成為耀眼的“明星”產(chǎn)品。這些高附加值創(chuàng)新產(chǎn)品的推出，使娃哈哈的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得以提升，效益迅速增長，而且在很大程度上引領(lǐng)著中國飲料行業(yè)細(xì)分潮流的發(fā)展?！笆裁词莿?chuàng)新？創(chuàng)新就是做別人沒有做過的東西。不是你跟在別人屁股后面，換一個(gè)口味，或者換一個(gè)商標(biāo)就叫創(chuàng)新。它必須是有價(jià)值的。”宗慶后這樣告訴記者。創(chuàng)新的目的是創(chuàng)造利潤娃哈哈的經(jīng)銷商都非常愿意做新品，因?yàn)橥薰男缕房偰軒砝麧?。娃哈哈推出的新品，大多在市?chǎng)上還沒有同類產(chǎn)品，很容易形成先入為主的效應(yīng)，此后就算其他企業(yè)跟進(jìn)推出類似的產(chǎn)品，也很難被消費(fèi)者認(rèn)可。而且，每年娃哈哈推出新產(chǎn)品時(shí)，也正是老產(chǎn)品的份額有所下降的時(shí)候，新品便能補(bǔ)充這部分份額。娃哈哈每年都有新品面世，換句話說，就是經(jīng)銷商每年都能有新的利潤增長點(diǎn)。宗慶后在接受本刊記者采訪時(shí)曾表示，娃哈哈聯(lián)銷體模式實(shí)施的前提是，必須保證各級(jí)經(jīng)銷商的利潤，如果沒有合理利潤的保障，廠家很難要求經(jīng)銷商去做什么，而渠道的推力也必須靠產(chǎn)品來支撐，有產(chǎn)品才有利潤。實(shí)際上，娃哈哈每推出一款新品，之前都有嚴(yán)格的考查過程。就產(chǎn)品研發(fā)而言，公司每年會(huì)做出好幾款產(chǎn)品，在推向市場(chǎng)之前進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)查、經(jīng)銷商調(diào)查、員工調(diào)查，最后只選一款市場(chǎng)認(rèn)同度最高的，成本、價(jià)格都處于最佳搭配的產(chǎn)品。如今，很少有人知道，目前娃哈哈旗下的主打產(chǎn)品爽歪歪，其實(shí)最初是另一款產(chǎn)品乳娃娃的廣告中的一句廣告語。但是，在市場(chǎng)實(shí)際操作過程中，很多消費(fèi)者買乳娃娃時(shí)，都喜歡說“來一瓶爽歪歪”。這激發(fā)了市場(chǎng)人員的靈感，于是“爽歪歪”這個(gè)名字就誕生了。在此基礎(chǔ)上，娃哈哈從概念、包裝、市場(chǎng)推廣等方面，對(duì)爽歪歪進(jìn)行推廣創(chuàng)新，很快該產(chǎn)品在市場(chǎng)上脫穎而出。該項(xiàng)目更是一舉摘走了娃哈哈集團(tuán)公司2006年上半年管理創(chuàng)新一等獎(jiǎng)。據(jù)娃哈哈提供的數(shù)據(jù)顯示，2006年娃哈哈投產(chǎn)了15個(gè)新品，5個(gè)產(chǎn)品通過省、市、區(qū)級(jí)科技成果鑒定，新產(chǎn)品銷售收入達(dá)到40多億元，實(shí)現(xiàn)利潤9億元，新產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)率達(dá)到40％。建立長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)事實(shí)上，娃哈哈不僅在引領(lǐng)潮流，也在跟隨潮流。我們可以看到，娃哈哈除了自己開發(fā)出一些具有領(lǐng)先技術(shù)的新產(chǎn)品外，自己本身也在努力跟隨整個(gè)行業(yè)的前沿。憑借著強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力做后盾，每當(dāng)有其他品牌提出新的理念的時(shí)候，娃哈哈總能在第一時(shí)間跟上步伐。十幾年來，娃哈哈在產(chǎn)品布局和產(chǎn)業(yè)布局上，始終圍繞市場(chǎng)需要，不斷加快實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)產(chǎn)品的銷地產(chǎn)，在擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)不斷降低成本，達(dá)到一定規(guī)模的同時(shí)，也就形成了一定的進(jìn)入壁壘。有業(yè)內(nèi)人士指出，這些長期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立使娃哈哈在不斷受到市場(chǎng)挑戰(zhàn)者進(jìn)攻的時(shí)候，仍然可以從容迎戰(zhàn)，立于不敗。而當(dāng)娃哈哈作為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者（比如非?？蓸罚┏霈F(xiàn)的時(shí)候，則可以和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷地縮短競(jìng)爭(zhēng)差距，攻守兼?zhèn)?。很多人都覺得娃哈哈非常舍得花錢打廣告，而事實(shí)上娃哈哈在投入產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)設(shè)備方面同樣不吝嗇。如今，娃哈哈在全國各地?fù)碛卸鄺l現(xiàn)代化生產(chǎn)線，制瓶、配料、灌裝、封口、裝箱實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化流水生產(chǎn)，保證了質(zhì)量，提高了效率，降低了成本。一流的質(zhì)量和一流的設(shè)備不僅保證了娃哈哈產(chǎn)品的品質(zhì)，而且對(duì)企業(yè)“基礎(chǔ)設(shè)施”的不斷投入，也使得娃哈哈始終能保持長期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在娃哈哈，有三個(gè)“決不能省”：一是市場(chǎng)建設(shè)的費(fèi)用不能??；二是技術(shù)開發(fā)的費(fèi)用不能??；三是人才培訓(xùn)的費(fèi)用不能省。因?yàn)槭袌?chǎng)建設(shè)事關(guān)娃哈哈當(dāng)前的發(fā)展，技術(shù)開發(fā)事關(guān)娃哈哈明年、后年的發(fā)展，人才開發(fā)事關(guān)娃哈哈今后十年、二十年的發(fā)展。第三部分 關(guān)于宗慶后在飲料業(yè)，娃哈哈的一舉一動(dòng)波及方方面面；在娃哈哈，宗慶后的影響滲透到方方面面。無論在業(yè)內(nèi)還是業(yè)外，很多人提到宗慶后，大都覺得他具有濃郁的 “傳奇”色彩。一直以來，在記者的眼中，宗慶后更像是一位慈祥的長者，沉默、溫和，接觸久了，在他謙和恭順的外表之下，也會(huì)微微地流露出一點(diǎn)深藏著的驕傲與自負(fù)。宗慶后：我只是一個(gè)普通人幾乎就在一轉(zhuǎn)眼，娃哈哈20歲了。在這個(gè)特殊的時(shí)刻，作為帶領(lǐng)娃哈哈經(jīng)歷一路風(fēng)雨走來的掌門人，宗慶后有著諸多的感慨。11月29日清晨7點(diǎn)半，前一天深夜才從北京飛回杭州的宗慶后，接受了本刊記者的專訪——最開心的是帶出了一支能打硬仗的隊(duì)伍《新食品》：您如何評(píng)價(jià)自己在娃哈哈這二十年的工作？您認(rèn)為自己對(duì)娃哈哈作出的最大貢獻(xiàn)是什么？宗慶后：應(yīng)該說，在娃哈哈從小到大的發(fā)展過程中，我做了一定的貢獻(xiàn)。但是沒有娃哈哈18000多名的員工，沒有娃哈哈的經(jīng)銷商隊(duì)伍，娃哈哈也沒有今天。我主要是平衡、協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，最開心的是帶出了一支能打硬仗的隊(duì)伍?？偟膩碚f，八個(gè)字——埋頭苦干、踏踏實(shí)實(shí)?！缎率称贰罚涸谕薰钭屇y忘的事情是什么？宗慶后：一路走來，太多了。但我認(rèn)為這是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者、一個(gè)企業(yè)家所應(yīng)該承擔(dān)的，也是必須承擔(dān)的。作為一個(gè)掌管全局的人，一定要有一個(gè)平和的心態(tài)，這樣才能越是在關(guān)鍵的時(shí)候， 越保持清醒。《新食品》：您覺得自己成功到底是什么原因？宗慶后：首先，黨的改革開放政策，給我提供了一個(gè)良好的大環(huán)境；其次，勤奮，有一個(gè)明確的目標(biāo)；最后，以人為本，團(tuán)結(jié)全體員工、經(jīng)銷商，大家齊心協(xié)力。20年來，娃哈哈沒有犯過大錯(cuò)誤，始終堅(jiān)持主業(yè)經(jīng)營，形成了一定規(guī)模，這一點(diǎn)也讓我非常欣慰。你每次都是對(duì)的，大家自然會(huì)聽你的《新食品》：應(yīng)該說您成就了娃哈哈，您如何評(píng)價(jià)娃哈哈對(duì)于飲料行業(yè)的作用和意義？宗慶后：娃哈哈是中國飲料行業(yè)當(dāng)之無愧的龍頭企業(yè)。首先，它給中國的民族企業(yè)帶來了希望。如今在娃哈哈的帶領(lǐng)下，越來越多的中國本土企業(yè)成長起來，與國外巨頭們進(jìn)行著抗衡；其次，娃哈哈引導(dǎo)了消費(fèi)潮流，特別是近年來，娃哈哈加強(qiáng)了自主創(chuàng)新，如今我們要么不做，要做就要盡快形成規(guī)模?！缎率称贰罚汉芏嗳硕枷矚g用“強(qiáng)勢(shì)”這個(gè)詞來形容您，包括你的處事、包括您對(duì)企業(yè)的管理等，在您的眼中，您認(rèn)為自己是一個(gè)什么樣的人？宗慶后：一個(gè)普普通通的人。《新食品》：在我的采訪中，我感受最深的一點(diǎn)是，在娃哈哈，無論您的員工還是您的經(jīng)銷商，都很尊敬您、支持您，您認(rèn)為這是為什么？宗慶后：首先，對(duì)于你的員工，你一定要考慮他們的個(gè)人發(fā)展，讓他們的生活水平和事業(yè)兩方面的要求都得到滿足。對(duì)于你的經(jīng)銷商，你一定要合理地分配利益，并保證它的持久性和穩(wěn)定性。通過競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，讓大家心服口服。其次，一定要講誠信，說過的話，一定要算數(shù)。第三，一定要對(duì)大局有一個(gè)清醒的判斷。如果事實(shí)證明，你每次都是對(duì)的，大家也就自然而然都會(huì)聽你的。我?guī)缀趺刻於忌钤趬毫ο隆缎率称贰罚菏聦?shí)上，不僅僅是您個(gè)人，在娃哈哈的發(fā)展道路上，也處處充滿了風(fēng)浪。您怎樣看待外界存在的一些議論？宗慶后：我?guī)缀趺刻於忌钤趬毫χ小Ｏ啾戎?，要看你最看重的是什么。在我的生命中，事業(yè)是最重要的，娃哈哈是最重要的。所以，我認(rèn)為值得。這些年，外界對(duì)于娃哈哈有著很多的看法。有一些是對(duì)的，而有一些則是根本不了解情況。比如前幾年，有些人批評(píng)娃哈哈在管理上太老化，應(yīng)該多學(xué)習(xí)西方的管理經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上，西方的東西并不全都是好的，中國的企業(yè)，有著很多自己的特點(diǎn)。只有適合的，只有真正促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步、健康發(fā)展的，那才是好的。解析:娃哈哈20年時(shí)間:2007-12-2709:05:00 來源:食品商務(wù)網(wǎng)有前途的領(lǐng)域就是我們的發(fā)展目標(biāo)《新食品》：有消息稱，娃哈哈正在籌備A股上市，目前這件事情進(jìn)行得怎么樣了？對(duì)于娃哈哈的未來，您有一個(gè)什么樣的規(guī)劃？宗慶后：對(duì)，目前正在籌劃中。這兩年是我們高速發(fā)展的一個(gè)機(jī)會(huì)，人民收入不斷提高，特別是農(nóng)村消費(fèi)能力提高很快。 在廣大二、三級(jí)市場(chǎng)，正是我們的強(qiáng)勢(shì)。如今娃哈哈還沒有開始資本運(yùn)作，如果一開始，一下子就成長起來了?！缎率称贰罚耗懿荒芡嘎兑幌?，娃哈哈下一步看好的行業(yè)是什么？宗慶后：娃哈哈一直在尋找多元化的機(jī)會(huì)，希望能在其他行業(yè)尋找一些新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。 現(xiàn)在，娃哈哈已經(jīng)先后進(jìn)入了童裝、小食品、日化、房產(chǎn)等領(lǐng)域，這些領(lǐng)域?yàn)橥薰瘓F(tuán)的發(fā)展所作的貢獻(xiàn)是顯而易見的。未來，那些有發(fā)展前途、有錢賺的（領(lǐng)域）都是我們多元化的發(fā)展目標(biāo)。宗慶后的八大經(jīng)典戰(zhàn)略自創(chuàng)業(yè)以來，娃哈哈幾乎所有的企業(yè)重大決策，都是由宗慶后親自拍板來決定的。 宗慶后非常相信自己的感覺，曾戲稱自己是決策管理的“感覺派”，只要有了目標(biāo)，有了想法，就一定會(huì)去實(shí)施。事實(shí)上，也正是這些“感覺”，讓宗慶后根據(jù)企業(yè)經(jīng)營實(shí)際，制訂了許多企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想，而正是這些思想，極大保證了娃哈哈的飛速前進(jìn)?！翱礈?zhǔn)了，我的動(dòng)作是很快的。只是在下判斷這一步，我會(huì)很小心?！痹诓稍L中，宗慶后這樣告訴記者。堅(jiān)持主業(yè)核心：潛心在食品飲料行業(yè)精耕細(xì)作，集中優(yōu)勢(shì)資源，把主業(yè)做大做強(qiáng)。十多年來，娃哈哈堅(jiān)持主業(yè)經(jīng)營，把小產(chǎn)品做成大市場(chǎng)。自1991年開始，生產(chǎn)娃哈哈果奶，迄今已銷售含乳飲料 450多億瓶。從1996年引進(jìn)純凈水后，成為世界上最大的瓶裝 飲用水生產(chǎn)廠家。如今，娃哈哈年產(chǎn)飲料 600多萬噸，不僅成為國內(nèi)最大、世界第五的飲料生產(chǎn)企業(yè)，也躋身全國大型工業(yè)企業(yè)百強(qiáng)之列。小步快跑核心：通過適度創(chuàng)新，小步快跑，實(shí)現(xiàn)合理領(lǐng)先、長期領(lǐng)先，掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。宗慶后認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展、創(chuàng)新不能盲目冒進(jìn)，應(yīng)該采取適度領(lǐng)先對(duì)手半步的戰(zhàn)略，并通過長期領(lǐng)先，在競(jìng)爭(zhēng)中把握主動(dòng)。由于堅(jiān)持小步快跑，娃哈哈每年都保持了科學(xué)、持續(xù)、健康發(fā)展，有效規(guī)避和跨越了企業(yè)成長所面臨的“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”、“規(guī)模不強(qiáng)壯”和“規(guī)模不持續(xù)”三個(gè)“陷阱”。高度集中核心：實(shí)行全力高度集中的管理制度，職能部門和分公司直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。娃哈哈從創(chuàng)立之初起，就實(shí)行了“高度集中，不設(shè)副總”的管理架構(gòu)，保證指令迅速執(zhí)行。在集團(tuán)實(shí)施的“小魚吃大魚”、“西進(jìn)北上”等一系列戰(zhàn)略中，靈活的決策機(jī)制、高效的管理特色，使娃哈哈在瞬息萬變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能迅速抓住機(jī)遇，得到快速發(fā)展。規(guī)模取勝核心：擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，取得規(guī)模效應(yīng)，降低單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。娃哈哈每開拓一個(gè)新產(chǎn)品，就迅速上量，形成規(guī)模。對(duì)于那些市場(chǎng)容量小的產(chǎn)品， 公司會(huì)及時(shí)退出。這種戰(zhàn)略使公司的每一個(gè)產(chǎn)品都具備一定的生產(chǎn)規(guī)模，降低了產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本， 成為“人人買得起”的大眾化品牌。公司年生產(chǎn)飲料能力達(dá)到800多萬噸，產(chǎn)量占到全國飲料十強(qiáng)的一半以上，形成了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品長蛇陣核心：產(chǎn)品種類豐富，產(chǎn)品線延及行業(yè)內(nèi)所有品牌，在競(jìng)爭(zhēng)中擁有廣闊的騰挪空間。單一產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)中容易遭遇到對(duì)手“圍剿”而遭遇困境。因此，宗慶后提出在競(jìng)爭(zhēng)中要學(xué)會(huì)“彈鋼琴”，打“組合拳”。娃哈哈每年都有新產(chǎn)品推向市場(chǎng)，擁有8大類70多個(gè)品種的產(chǎn)品。正因?yàn)槿藷o我有、人有我強(qiáng)，在實(shí)際操作中，娃哈哈利用暢銷品種帶動(dòng)平銷品種，用優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品拉動(dòng)全品項(xiàng)銷售，獲得了整體上的優(yōu)勢(shì)。聯(lián)銷體核心：與全國經(jīng)銷商結(jié)為利益共同體，讓數(shù)千家廠商共同參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。呆賬、壞賬、三角債給企業(yè)增加了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)擔(dān)。1994年，公司實(shí)行保證金制度，與經(jīng)銷商達(dá)成了一種全新的契約關(guān)系。經(jīng)過十多年的發(fā)展，聯(lián)銷體制度不斷注入新的內(nèi)涵，形成了“以利為基礎(chǔ)，以義為紐帶”的廠商關(guān)系，將遍布全國2000多家經(jīng)銷商，數(shù)以百萬計(jì)的零售商聯(lián)合在一起，編織成赫赫有名的“非常營銷網(wǎng)”。側(cè)翼進(jìn)攻核心：避開對(duì)手鋒芒，率先搶占其薄弱市場(chǎng)，取得相對(duì)優(yōu)勢(shì)，從而獲得成功。娃哈哈推出非?？蓸窌r(shí)，當(dāng)時(shí)社會(huì)上普遍認(rèn)為不可能成功。宗慶后提出，先吃肉后啃骨頭，率先進(jìn)入兩樂尚未涉及的江西和農(nóng)村等市場(chǎng)，迅速取得突破，站穩(wěn)腳跟。非常可樂推出后，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大，年銷售量達(dá)到60多萬噸，與兩樂形成三足鼎立之勢(shì)。2004年，娃哈哈非?？蓸愤€成功打入美國市場(chǎng)，提高了企業(yè)在全球的美譽(yù)度。差異化戰(zhàn)略核心：通過產(chǎn)品創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，從而在市場(chǎng)上占領(lǐng)主動(dòng)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。2004年，娃哈哈在“三次創(chuàng)業(yè)”中提出了差異化戰(zhàn)略，通過不斷創(chuàng)新，保持可持續(xù)發(fā)展。營養(yǎng)快線是娃哈哈實(shí)施差異化戰(zhàn)略，推出的第一支新產(chǎn)品，上市兩年就實(shí)現(xiàn)銷售34億元。此后，娃哈哈又推出了爽歪歪、乳娃娃等差異化產(chǎn)品，都成為飲料市場(chǎng)的“黑馬”，使娃哈哈率先走出行業(yè)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的困境，邁上了一個(gè)新的發(fā)展臺(tái)階。宗慶后的幾件小事因?yàn)檫@次選題，我有機(jī)會(huì)比以往任何時(shí)候都更加深入與娃哈哈親密接觸。在持續(xù)一個(gè)多星期的采訪過程中，我聽到了有關(guān)宗慶后的很多故事，我突然發(fā)現(xiàn)了一件事情：在娃哈哈，上到核心管理層的高管，下到普通的車間工人，甚至包括它龐大的經(jīng)銷商隊(duì)伍中，每人都對(duì)老板宗慶后敬佩不已。而這些，沒有到過娃哈哈，你幾乎很難想象。這，或許就是宗慶后，一個(gè)62歲老人的魅力。（一）市場(chǎng)考察娃哈哈現(xiàn)任市場(chǎng)部長楊秀玲告訴記者，宗慶后有一個(gè)習(xí)慣，每到一個(gè)市場(chǎng)，都會(huì)主動(dòng)去逛街邊的便利店，先看看貨架上自己產(chǎn)品的生產(chǎn)日期，再比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品日期。如果對(duì)手的產(chǎn)品比較好銷，他就會(huì)繼續(xù)深入去調(diào)查，究竟是為什么，是口感好，還是價(jià)錢比較便宜？是通路政策優(yōu)惠，還是配送速度比較快？每個(gè)市場(chǎng)巡查完了，就把大家召集在一起研究對(duì)策?！拔襾淼酵薰呀?jīng)十年了，天天都在研究市場(chǎng)，但說到做一線調(diào)查，我還是比不上老板?！痹谥袊蟹Q得上企業(yè)家的人群里，宗慶后可能是最勤奮的一個(gè)。在業(yè)內(nèi)，宗慶后有一個(gè)紀(jì)錄早已經(jīng)被傳遍——一年365天，平均200天的時(shí)間在市場(chǎng)一線奔走考察；全國2000多個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商，宗慶后幾乎每年都親自與他們相見。據(jù)說，宗慶后每年親自寫的銷售通報(bào)超過200份，這些手寫的通報(bào)，從數(shù)行字到上千字不等，有的甚至寫在賓館信箋上?！袄习遄鍪裁词虑?，從來都是親力親為。 ”“從來沒有聽說過他有節(jié)假日。 ”這是記者在娃哈哈采訪時(shí)，聽得最多的話?；蛟S在很多人眼里，60多歲的人應(yīng)該退休在家安心養(yǎng)老了。但是我從來沒把自己當(dāng)成是60多歲的人，我覺得自己仍然很年輕，我每天都在看，在聽，在學(xué)，在琢磨，為的就是不能讓自己固化?！趹c后（二）娃哈哈最豪氣的廣告1988年，宗慶后推出娃哈哈的第一款產(chǎn)品——娃哈哈口服液。當(dāng)時(shí)，娃哈哈請(qǐng)來了兩家地方電視臺(tái)洽談廣告。幾經(jīng)商議，對(duì)方要求至少萬的廣告費(fèi)，而娃哈哈公司當(dāng)時(shí)全部的流動(dòng)資金只有10萬元。結(jié)果，宗慶后面不改色地在合同上簽下自己的大名。也就是在這輪廣告中，娃哈哈率先在全國推出了“實(shí)證廣告”的方式——讓自己的產(chǎn)品擁有中國營養(yǎng)學(xué)會(huì)的推薦。結(jié)果，這輪廣告尚未播完，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語早已響徹南北，訂單已若雪片般飛來，提貨的車造成交通堵塞，當(dāng)年娃哈哈的銷售收入就達(dá)到了488萬元。1991年，娃哈哈進(jìn)軍廣州。當(dāng)時(shí)，作為廣州紙質(zhì)媒體的大哥大——《南方日?qǐng)?bào)》每周的全部廣告版面是5個(gè)整版，娃哈哈一個(gè)不漏悉數(shù)吃進(jìn)。于是在當(dāng)年6月，廣州市民們一覺醒來，輿論媒體異口同聲，鋪天蓋地全是一個(gè)聲音——娃哈哈！難怪很多人都說，在國內(nèi)本土的企業(yè)家中，宗慶后確實(shí)是少數(shù)最早具有營銷意識(shí)的人。廣告是企業(yè)發(fā)展必不可少的養(yǎng)料。但究竟如何投放、投放多少，必須有利于企業(yè)持久做大、有利于打造持久品牌。一句話，實(shí)在、有效是最高準(zhǔn)則。——宗慶后（三）一張舊照片娃哈哈的經(jīng)銷商、遼寧營口金德糧油食品有限公司總經(jīng)理孫利告訴記者，2001年，宗慶后去營口考察市場(chǎng)，因?yàn)榭紤]到這是宗總第一次到自己的公司來，為了表示慎重，孫利特意去買了一身筆挺的西服。結(jié)果，見面的當(dāng)天，孫利才發(fā)現(xiàn)，宗慶后穿得非常的簡(jiǎn)樸，就是一身便裝，隨意而簡(jiǎn)單?！白鳛橥薰@么一個(gè)知名大企業(yè)的老總，宗總的低調(diào)、樸實(shí)，給我留下了非常深刻的印象。那天見面的照片，直到現(xiàn)在，我都一直保留著?！蹦畲取鰸欙嬃蠣I銷副總肖竹青也告訴記者，當(dāng)年他還在娃哈哈工作時(shí)，曾經(jīng)有一次和宗慶后一起出差到濟(jì)南，“當(dāng)時(shí)，宗總住的是一個(gè)很普通的三星級(jí)酒店，吃飯也都是和我們下屬一起，吃很簡(jiǎn)單的家常菜。宗總的簡(jiǎn)樸和平易近人，給我的印象非常深刻。”記者還聽說了這么一件事。有一次，宗慶后去北京出差，遇到了寒流。結(jié)果，宗慶后就在經(jīng)過一個(gè)小商品市場(chǎng)時(shí)，花了19.5元買了一套秋衣秋褲，讓同行的同事感到非常意外。我不是不會(huì)花錢，而是窮慣了。其實(shí)衣服只要穿著舒服就好，我不會(huì)特別在意是不是名牌。再說，一個(gè)人的身份最終也不是靠衣服來彰顯的。事實(shí)上，我也很會(huì)花錢的，娃哈哈每年的投資那么大，我給員工、經(jīng)銷商發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)也很多。——宗慶后（四）特殊的“搬運(yùn)工”2005年8月，正是飲料銷售的旺季。一個(gè)烈日炎炎的中午，娃哈哈的員工陶錦華照常前往倉庫抽樣，突然一個(gè)陌生但又有些熟悉的身影映入他的眼簾：那個(gè)人正彎著腰接過一箱飲料往鏟板上疊放。當(dāng)那人轉(zhuǎn)過身來時(shí)，陶錦華這才發(fā)現(xiàn)，那個(gè)人居然是宗總！當(dāng)時(shí)，陶錦華的心不覺“咯噔”了一下：“這不正是我們的宗總嗎？”他吃驚地看著眼前的一幕：當(dāng)時(shí)，因?yàn)閬砩a(chǎn)基地運(yùn)貨的車太多，產(chǎn)品從倉庫運(yùn)到車上，需要裝卸工搬運(yùn)上叉車，但是這個(gè)環(huán)節(jié)人手少一直忙不過來。宗慶后在一旁看著心里著急，就親自跑到倉庫門口一箱箱地幫著運(yùn)送，只見他不停地扛起一箱箱的飲料，汗水很快浸濕了襯衣的整個(gè)后背。當(dāng)時(shí)，在場(chǎng)的所有人，都被宗總的行為感動(dòng)了。在娃哈哈，宗慶后給大家的感覺，就是始終在員工們中間。如今，在娃哈哈下沙基地很多分公司的宣傳板上，都能看到同樣內(nèi)容的照片，就是宗慶后和員工們一起拔河的照片。這似乎已經(jīng)成為每年娃哈哈企業(yè)運(yùn)動(dòng)會(huì)的保留節(jié)目。我喜歡看到周圍的人都充滿干勁。記得以前在車間的時(shí)候，每個(gè)員工的脾氣、性格和水平我都知道，他們遇到事情也都是直接找我?！趹c后第四部分 眾口評(píng)說娃哈哈【業(yè)內(nèi)人士】娃哈哈是中國飲料業(yè)發(fā)展的縮影發(fā)言人：中國飲料工業(yè)協(xié)會(huì)副理事長兼秘書長趙亞利中國的飲料行業(yè)的發(fā)展，一直都是快速、穩(wěn)定的。1982年，全國飲料工業(yè)的總產(chǎn)量僅為 40萬噸，而今年則預(yù)計(jì)將突破 5000萬噸。也就是說，25年里，中國飲料產(chǎn)量翻了 125倍，平均以每五年翻一番的速度發(fā)展著。中國飲料行業(yè)發(fā)展可以大體分為四個(gè)階段：1982年以前，國內(nèi)飲料企業(yè)基本上是一種自由發(fā)展?fàn)顟B(tài)；1982年到1990年之間，政府開始有意識(shí)引導(dǎo)飲料行業(yè)；1990年到2000年，由于外國知名飲料大品牌的相繼涌入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較充分；2000年后至今，行業(yè)整合加速，大企業(yè)開始通過并購、重組的形式，擴(kuò)大自身規(guī)模，引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備?？梢哉f，中國的本土飲料企業(yè)，是在與國際知名大品牌的戰(zhàn)火中成長起來的， 因此，他們對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)更為敏銳。娃哈哈的發(fā)展和壯大，就是這一段時(shí)期中國本土飲料企業(yè)比較典型的代表。未來，品種和文化的多元化是飲料行業(yè)的一個(gè)必然趨勢(shì)。從相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中就可以看出， 我國飲料行業(yè)的品種結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始出現(xiàn)了較大變化，傳統(tǒng)的主要三大品種中，碳酸飲料的比重繼續(xù)下降，瓶裝飲用水的比重則首次出現(xiàn)了下調(diào)，相比之下，只有果汁、果汁飲料仍保持了小幅上漲。面對(duì)全球能源尤其是中國能源日趨緊張，從社會(huì)責(zé)任的角度，如何節(jié)能降耗、節(jié)能生產(chǎn)、環(huán)保生產(chǎn)，這些都應(yīng)是作為行業(yè)和企業(yè)需要考慮的問題。娃哈哈代表了一個(gè)時(shí)代發(fā)言人：21世紀(jì)福來傳播機(jī)構(gòu)總經(jīng)理 婁向鵬在娃哈哈的身上，很好地體現(xiàn)了改革開放30年來，中國民族企業(yè)的發(fā)展路徑。從這個(gè)意義上來說，娃哈哈代表了一個(gè)時(shí)代。作為中國民族品牌的代表，娃哈哈的成功，在我看來最重要一點(diǎn)就是娃哈哈很好地把握住了企業(yè)發(fā)展過程中的幾次重大戰(zhàn)略機(jī)遇。比如，最開始推行兒童營養(yǎng)液，娃哈哈就是瞅準(zhǔn)了當(dāng)時(shí)保健品剛剛為公眾所接受的時(shí)機(jī)；又如兼并杭州罐頭食品廠，也是娃哈哈在同行中率先步入規(guī)模經(jīng)營的開始；包括后來娃哈哈推行的一系列渠道制勝、終端制勝的策略。娃哈哈不但及時(shí)發(fā)覺了這些機(jī)遇，而且都很好地把握住了。這，是它走向成功的一個(gè)非常關(guān)鍵性的因素。把握這種機(jī)遇的，是娃哈哈的掌門人宗慶后。宗慶后是一個(gè)非常具有中國特色的企業(yè)家，在他的身上充分體現(xiàn)了中國人的智慧。他也是那個(gè)時(shí)代中國企業(yè)家的典型代表——一個(gè)英雄式的人物，成就了一個(gè)企業(yè)，一個(gè)品牌?！坝⑿邸保腕w現(xiàn)在他獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光以及對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)機(jī)遇的超強(qiáng)把控力，這也讓“英雄”手中的企業(yè)，帶有很濃郁的個(gè)人色彩。像宗慶后這樣的一個(gè)企業(yè)大老板，手中卻直接掌控著數(shù)以萬計(jì)的終端網(wǎng)絡(luò)，這對(duì)于許多國外巨頭企業(yè)的老總們來說，是無法理解和想象的。最后，娃哈哈成功了。事實(shí)證明，當(dāng)時(shí)的中國是需要這樣的“英雄”的。然而，一個(gè)值得注意的現(xiàn)象是，在過去的一年里，惠普的孫振耀、思科的杜家濱、微軟的陳永正、SUN的余宏德，都先后離開了自己效力了二三十年的公司，或是離開了第一線。而在上世紀(jì)90年代，正是這些人把跨國公司帶進(jìn)了中國。這可以看成一個(gè)信號(hào)——隨著全球資本的瘋狂涌入，隨著全球經(jīng)濟(jì)的加速一體化，在中國市場(chǎng)上，英雄式的操作模式已經(jīng)開始走向衰微。未來，只有依托健全的機(jī)制，培養(yǎng)一批英雄主義團(tuán)隊(duì)，這才是企業(yè)發(fā)展的大勢(shì)所趨。學(xué)習(xí)娃哈哈吃透消費(fèi)者心理發(fā)言人：上海銘泰銘觀營銷咨詢公司總經(jīng)理勞兵如今，無論是在高寒地帶的西藏市場(chǎng)，還是在祖國邊陲的新疆市場(chǎng)，無論是身處鬧市，還是位于偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)村，娃哈哈的產(chǎn)品總是無處不在。娃哈哈為什么會(huì)有如此高的終端鋪貨率？我認(rèn)為原因有三：首先，漫長的產(chǎn)品線使娃哈哈對(duì)于終端具有高度的普適性。娃哈哈目前有 8大類70多個(gè)品種的產(chǎn)品?？v向看，包括了瓶裝水、可樂、茶飲料、果汁飲料、功能飲料、乳飲料等；從橫向看，娃哈哈產(chǎn)品在覆蓋面上，從兒童到年輕人，從中年到老年人，從普通人群到白領(lǐng)人群，幾乎涵蓋了所有消費(fèi)領(lǐng)域；從價(jià)格上看，娃哈哈的產(chǎn)品既有一元左右的流通產(chǎn)品，也有定位高端的高附加值產(chǎn)品。其次，強(qiáng)大的利益驅(qū)動(dòng)是行動(dòng)力重要保障。實(shí)際上，國內(nèi)很多快速消費(fèi)品企業(yè)產(chǎn)品線也很長，但為什么做不到如此高的產(chǎn)品鋪貨率？最重要就是市場(chǎng)執(zhí)行力。娃哈哈為聯(lián)銷體系統(tǒng)設(shè)計(jì)科學(xué)合理的價(jià)格體系，使得經(jīng)銷商、二批商、終端商都十分樂意當(dāng)娃哈哈的“搬運(yùn)商”，積極將娃哈哈的產(chǎn)品上架銷售。第三，娃哈哈清楚地知道消費(fèi)者需要什么。在中國目前的食品飲料企業(yè)中，真正能做到這點(diǎn)的企業(yè)很少。也正因?yàn)橥薰朗袌?chǎng)需要什么，它的產(chǎn)品存活率是比較高的。在我個(gè)人多年來對(duì)全國快消品市場(chǎng)的研究調(diào)查中，我發(fā)現(xiàn)了這樣一件事，正是由于娃哈哈本身品牌力強(qiáng)大，加上其新品數(shù)量龐大，終端市場(chǎng)主動(dòng)要貨、主動(dòng)上架、主動(dòng)展示的比例大幅度增加。憑借著對(duì)中國消費(fèi)市場(chǎng)的心理把握，再加上龐大的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈在終端顯示出了無可厚非的實(shí)力。也正因?yàn)槿绱耍瑹o論是本土企業(yè)，還是外資企業(yè)，在面對(duì)這樣強(qiáng)大的系統(tǒng)時(shí)，往往都束手無策。娃哈哈是值得尊敬的企業(yè)發(fā)言人：東成建業(yè)食品（深圳）有限公司副總經(jīng)理肖竹青2001年，我通過競(jìng)聘進(jìn)入了娃哈哈，擔(dān)任集團(tuán)策劃總監(jiān)，享受公司副部級(jí)干部待遇。記得當(dāng)時(shí)宗總給我出的考題是：“我有水、鈣奶、非?？蓸?、茶這四個(gè)大品種，你任選一個(gè)品種寫個(gè)方案給我”。結(jié)果，我一口氣寫了三個(gè)策劃：《茶飲料策劃方案》、《快樂社區(qū)工程營銷方案》以及《娃哈哈渠道行銷企劃》，宗總很是高興。印象特別深的是，剛進(jìn)入娃哈哈的時(shí)候，熱心的同事拿給我學(xué)習(xí)的，不是公司文件，而是一大摞《銷售通報(bào)》，據(jù)說，所有的這些通報(bào)都是由宗總親自手寫的，是娃哈哈營銷的精髓，只有讀懂娃哈哈的《銷售通報(bào)》，才有可能讀懂娃哈哈。在娃哈哈工作的那段日子，成為了我人生中很寶貴的一段經(jīng)歷。在我眼中，娃哈哈是一個(gè)非常偉大的企業(yè)。原因有三點(diǎn)：其一，娃哈哈的創(chuàng)始人宗慶后，與所有千千萬萬的中國普通老百姓一樣，在平民的起跑線上，創(chuàng)出了一個(gè)令國人自豪的民族品牌，以及一個(gè)令世界尊敬的民族企業(yè)。其二，娃哈哈讓我看到了一個(gè)行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)所應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。在為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)，惠及了中國2000經(jīng)銷商、30000二批商，解決了數(shù)萬人的就業(yè)，二十年里，堅(jiān)持為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。其三，娃哈哈的企業(yè)管理實(shí)踐，豐富了中國營銷科學(xué)和管理科學(xué)，為國內(nèi)食品行業(yè)培養(yǎng)了大量人才，為社會(huì)創(chuàng)造了珍貴的精神財(cái)富和物質(zhì)財(cái)富。最近幾年，娃哈哈的發(fā)展特別快。特別是以創(chuàng)新思想推出的營養(yǎng)快線和思慕 C、爽歪歪等系列產(chǎn)品，我覺得充分體現(xiàn)了娃哈哈的成長與成熟。這些產(chǎn)品利潤很高，讓經(jīng)銷商和分銷商都賺到了錢，這勢(shì)必會(huì)讓娃哈哈繼續(xù)獲得全國更廣大經(jīng)銷商的支持。這一點(diǎn)，我堅(jiān)信?！窘?jīng)銷商】看重娃哈哈，就是看重它守信用發(fā)言人：廣東東莞市玉華貿(mào)易有限公司總經(jīng)理陳志明陳志明：1997年成為娃哈哈的經(jīng)銷商，從賣第一瓶AD果奶開始，他從當(dāng)年的60萬做到了2007年的1.7億元。今年被授予“娃哈哈20周年功勛經(jīng)銷商”。在我最初與娃哈哈合作的那會(huì)兒，娃哈哈在華南市場(chǎng)上的影響還不算大。記得當(dāng)年第一次從娃哈哈進(jìn)貨，把貨發(fā)到下面經(jīng)銷商時(shí)，很多店都反映“賣不動(dòng)”，把貨退了回來。如今，華南已經(jīng)成為娃哈哈在全國重要的利潤來源地之一，應(yīng)該說這些年娃哈哈和經(jīng)銷商都付出了相當(dāng)大的努力。其實(shí)，在做娃哈哈之前，我也代理過很多其他的飲料產(chǎn)品，這么多年，也陸續(xù)有一些其他的品牌找過我，但我始終堅(jiān)定地選擇娃哈哈，原因很簡(jiǎn)單：看重娃哈哈，就是看重它守信用。對(duì)于很多飲料企業(yè)來說，經(jīng)銷商就是一塊“踏板”。在剛開拓市場(chǎng)的時(shí)候，廠家對(duì)你“百依百順”，等到市場(chǎng)辛辛苦苦做起來了，就開始增派人手，劃分勢(shì)力范圍。然而，在娃哈哈就完全沒有這種“后顧之憂”，給你的地盤就是你的，廠家還會(huì)主動(dòng)維護(hù)你的利益，不允許別的一級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)入，也不允許惡性搶奪市場(chǎng)的情況。此外，娃哈哈也是一個(gè)有擔(dān)當(dāng)?shù)墓尽Ｔ诮?jīng)銷商與娃哈哈簽訂的合同上有這么一條： 新品推出后3個(gè)月內(nèi)，如果經(jīng)銷商已經(jīng)盡力開拓市場(chǎng)了，但沒有能夠到達(dá)銷售目標(biāo)， 那么娃哈哈負(fù)責(zé)收回或者換貨，并補(bǔ)償經(jīng)銷商開拓市場(chǎng)的損失。但凡與娃哈哈合作幾年就能知道，娃哈哈每推出一款新品，都是經(jīng)過嚴(yán)格的考察的，基本上都是推一個(gè)成一個(gè)。但是娃哈哈敢于做出這樣的承諾，事實(shí)上就是一種態(tài)度，而這種態(tài)度就讓經(jīng)銷商安心?，F(xiàn)在，我的公司里，專門為娃哈哈產(chǎn)品請(qǐng)的促銷人員就有100多人，我對(duì)娃哈哈很有信心，我與娃哈哈的合作會(huì)一直持續(xù)下去。在娃哈哈，我學(xué)會(huì)了“責(zé)任”發(fā)言人：遼寧營口金德糧油食品有限公司總經(jīng)理孫利孫利：1996年開始接觸娃哈哈，是娃哈哈北方地區(qū)的代表經(jīng)銷商之一。在他的區(qū)域，每年娃哈哈的銷售增長率平均在40％左右，2007年預(yù)計(jì)將實(shí)現(xiàn)5000萬元。今年被授予“娃哈哈20周年功勛經(jīng)銷商”。第一次與娃哈哈合作是在 1996年1月1日，當(dāng)時(shí)還有10多天就過春節(jié)了。我抱著試一試的心情，從娃哈哈進(jìn)了1200箱新一代果奶。當(dāng)時(shí)，娃哈哈是將貨用火車發(fā)到沈陽，我又專門用了一輛10噸的大貨車汽運(yùn)到了營口。沒想到的是，短短兩三天的時(shí)間內(nèi)，這1200箱的貨一掃而空。這是我第一次見識(shí)到了娃哈哈的魅力。兩個(gè)月后，我就開始專門發(fā)車皮拉貨了。這些年里，我總共銷售的娃哈哈產(chǎn)品接近4個(gè)億。無論是我個(gè)人還是我的公司，都因此取得了不少的成績和榮譽(yù)。但這些都不是最重要的。以前，我認(rèn)為掙錢就是為了養(yǎng)家糊口，但是宗總的一句話改變了我，他說：“辦企業(yè)就要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。因?yàn)槠髽I(yè)生存于社會(huì)，就應(yīng)當(dāng)回報(bào)社會(huì)?！边@些年，我親眼看到了、親身經(jīng)歷了娃哈哈作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，所擔(dān)負(fù)的社會(huì)責(zé)任。20年來，娃哈哈用于支持社會(huì)公益事業(yè)的資金已經(jīng)超過2億元。在與娃哈哈的合作中，我漸漸認(rèn)識(shí)到，做企業(yè)不但要會(huì)賺錢，會(huì)經(jīng)營企業(yè)，更需要有社會(huì)責(zé)任感。一個(gè)企業(yè)最根本的使命就在于創(chuàng)造利潤，為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，依法納稅，創(chuàng)造就業(yè)，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，這是一種不可推卸的責(zé)任。目前，我的公司有員工300多人，納稅從最初的20萬，到現(xiàn)在的160多萬。是與娃哈哈的合作，讓我更加理解了“責(zé)任”這兩個(gè)字的含義。這次娃哈哈成立二十周年之際，我心里也很有感觸。再過一個(gè)多月，我與娃哈哈的合作就滿年了，這么多年來，我一直都把自己當(dāng)成娃哈哈的一分子。我常常在想，如果時(shí)光能夠倒流，我真希望能早幾年與娃哈哈合作。娃哈哈讓我從下崗女工成長為董事長發(fā)言人：浙江省慈溪市永利食品有限公司董事長周小麗周小麗：1994年成為娃哈哈經(jīng)銷商。合作的第一年就以500萬的銷售業(yè)績獲得了當(dāng)年娃哈哈的特別大獎(jiǎng)——一部“大哥大”。此后，周小麗的事業(yè)越做越大，銷售額以每年近20％的速度遞增，2007年預(yù)計(jì)娃哈哈的銷售額將突破7200萬元。今年被授予“娃哈哈20周年功勛經(jīng)銷商”。1993年，我從慈溪周巷二商公司下崗了。當(dāng)時(shí)，34歲的我已不再年輕，身無一技之長，也無驕人文憑，重新創(chuàng)業(yè)的艱辛可想而知。在一年多的時(shí)間里，我嘗試做過很多工作，去云南做過翡翠玉石生意，到杭州販過被面，去上海進(jìn)過枕巾，到紹興批發(fā)過小商品，然而都是乘興而干，失敗收?qǐng)?，?jīng)歷了無數(shù)次失敗的打擊。1994年下半年，在對(duì)周巷中國食品城的市場(chǎng)流通量、市場(chǎng)輻射能力、商品結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行了認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查之后，我決定將娃哈哈產(chǎn)品引進(jìn)食品城銷售，當(dāng)時(shí)我并不知道，這個(gè)決定將對(duì)我的一生產(chǎn)生重大影響。成為娃哈哈經(jīng)銷商的一員以后，我開始深刻感受到娃哈哈對(duì)自己經(jīng)銷商的關(guān)懷。 從開始到現(xiàn)在，娃哈哈的業(yè)務(wù)員會(huì)經(jīng)常來我的辦公室了解情況，除了問問近期的銷售外，一切細(xì)小的問題，諸如協(xié)調(diào)車輛運(yùn)貨這樣的細(xì)節(jié)，他們都會(huì)關(guān)心，但凡遇到什么問題，馬上就能找到人解決。此外，娃哈哈還會(huì)經(jīng)常給經(jīng)銷商們做服務(wù)、 培訓(xùn)，提出一些非常具有實(shí)用性的意見。今年，娃哈哈要求經(jīng)銷商們實(shí)行網(wǎng)絡(luò)改革，縮短通路。在廠家的幫助下，我將下面原來的8家二批商逐步完善發(fā)展到了145家，減少了三批商環(huán)節(jié)，開發(fā)了3000多個(gè)終端，其中70％都由二批商直接掌控。這樣一來，大大提高了二批商利潤空間，激發(fā)了他們的積極性，對(duì)我自身的工作也有很大的幫助。在娃哈