成功的商業(yè)模式案例分析

成功的商業(yè)模式案例分析_企業(yè)商業(yè)模式案例分析成功的商業(yè)模式案例分析—企業(yè)商業(yè)模式案例分析成功的商業(yè)模式案例分析篇1為什么星巴克會這么成功如果微軟產(chǎn)品的邊際成本幾乎是零,而餐館、制造等等的運營成本、材料成本很高，那為什么還有人去開餐館、建制造呢這些還存在并且有人繼續(xù)在開新的,這本身不就說明還能賺錢嗎的確是這樣，**個行業(yè)都可以有賺錢機會，關(guān)鍵還得看有沒有辦法降低成本，或者巧妙地創(chuàng)新商業(yè)模式.比如說,我們經(jīng)常去的星巴克咖啡店，你不是也喜歡那里嗎本來，咖啡先起源于10世紀的埃塞俄比亞，隨后傳入中，到16世紀由商人帶入意大利，經(jīng)過的海外貿(mào)易于17世紀初傳入、荷蘭等其它西歐國家，并立即成為西歐的時尚飲料，咖啡館是人們社交、休閑的場所。到1675年，僅就有3000多家咖啡館，那時的移民也把咖啡帶到北美，在17世紀末，、波士頓等地也到處是咖啡館.你看，咖啡館在西方、在已開了300多年，其數(shù)量早已成千上萬，有數(shù)人都嘗試過開咖啡館、也賺過錢，像這么老的行業(yè)，誰會想到還會有創(chuàng)造億萬富翁的機會呢但是，這并沒阻擋人霍華德。舒爾茨(HowardSchultz)通過開咖啡館成為億萬富翁，更確切地說他的財富是13億美元！他于1985年成立今天的星巴克的前身，到今天星巴克的市值是254億美元，短短21年就創(chuàng)造這種奇跡,而且是在有300多年的老行業(yè)里創(chuàng)造這種奇跡!像星巴克這樣既沒有新科技,又是一個老掉牙的行業(yè)，怎么還有機會呢首先在于規(guī)模，星巴克今天有差不多家分店，遍及全球，這是星巴克跟微軟、谷歌類似的地方，都有廣大的消費者客戶群體，在全球**地星巴克一周銷售4000多萬杯咖啡飲料，每月銷售差不多兩億杯，按每杯3美元算，僅咖啡銷售就是每月6億美元!這是過去300多年沒有人做到的，過去沒有咖啡館做出這種規(guī)模，是！為什么星巴克的品牌這么好，世界**地的人都愿意去，而且愿意為星巴克咖啡付這么高的價格他們是不是靠花很多錢作的確，幾乎所有品牌靠花大量資本作，依此在消費者群體中建立信任和形象,像衣服、食物品牌都這樣。做市場營銷研究的人得出的結(jié)論是，一般的人在看到一種品牌兩、三次之后才會愿意掏錢買它,才會信任它，所以，費的投入極為關(guān)鍵。但是，到目前為止，星巴克沒有花過一分錢做，可它的品牌卻是全球咖啡行業(yè)最響的，這是星巴克最大的成功妙訣所在，正因為它不花錢做也能有最好的品牌,它每賣出一杯咖啡的邊際成本就很低，賺錢的空間就大了.為什么星巴克不用花錢做就能建立頂尖品牌呢三方面因素帶給星巴克劣勢。第一，從一開始，星巴克就只選擇在最繁忙的市區(qū)交叉路口開咖啡店，雖然這些地段地皮租金很高，但非常醒目的位置給星巴克最自然的效果，過路來往的人不可能不看到招牌門面，看的次數(shù)多了，品牌信任自然就來了。當然，這一點可能早就是常識，從前人們就知道，沒有太多特殊的。所以，更重要的是第二個因素，那就是全球化、全球范圍內(nèi)的流動，為星巴克這樣的品牌連鎖店帶來空前的機會。但，有一點很關(guān)鍵，就是人們在**地、**國間的流動要具規(guī)模，要頻繁，也就是空運、高速公路等網(wǎng)必須很發(fā)達，跨國間的方便容易。否則，這種跨地區(qū)、跨國間的品牌協(xié)同效果就很差,這就是為什么在全球化于1980年代重新啟動之前,即使有人想像舒爾茨先生這樣去創(chuàng)辦全球連鎖咖啡館，也難成功。是全球化帶來的跨國流動造就了星巴克，為星巴克節(jié)省許多開支，使它每賣一杯咖啡的邊際成本很低。有了星巴克這種規(guī)模的全球咖啡館之后，以往傳統(tǒng)的咖啡館日子就不好過了，它們正在被逐步淘汰.另外一個因素是星巴克在納斯達克上市,1992年它的正是上市交易，也就是說，我們都可以通過買成為星巴克股。許多人認為，向大眾發(fā)行自己的只是一個融資事件，如果我的不需要，好像就不必上市。實際上，遠不是這樣,讓上市除了融資之外，另一個同樣重要的效果是鞏固的品牌、增加的知名度。在1992年上市之前，星巴克只是在西海岸有一定的知名度，其它地方的人不知道有這么一個咖啡館，更不知道它的咖啡如何了.但是，在準備上市的過程中，大大小小都在報道星巴克這個、介紹它的咖啡是如何如何好。這就好了，連還沒喝過星巴克咖啡的人都好奇了，也想去找著試試，一下把星巴克咖啡變成時尚品了。上市之后，股價一天天漲，這本身又使星巴克成為新聞，使更多人ahref='：//’target='_blank'孕前涂撕悶妗駝庋淙恍前涂嗣換口齬愀媯湫qT愀妗rduo；這就是為什么剛剛在上市的如家連鎖會有非常好的前景，在**地的到今天還基本都**自為，相互，名字也是，不知道到底哪家好.這就是為什么每次爸爸在時，最的就是選的問題，它們都說是四星、五星，但根本不知道哪家好。所以，當我知道沈南鵬先生創(chuàng)辦了如家連鎖，我立即就覺得他的真準！他的上市才3個多月，股價已翻了兩倍多.星巴克的故事，不只是因為其商業(yè)模式才很有意思，而且也因為創(chuàng)建該的舒爾茨先生是一個非常了不起的人。舒爾茨于1953年出生在的布魯克林區(qū)，是貧困區(qū)之一，他有一個弟弟和妹妹.為了支持一家的生活，他爸爸開過出租車和卡車，也在工廠干過苦力活，媽不工作，在家照顧小孩。由于家境困難,1956年，他們一家搬進府救濟的公寓房，靠府福利補助長大。上的小學、中學以及后來的大學很一般，同學的家境也很窮.12歲開始，舒爾茨每天早起送，賺些錢給自己和家里用。之后，在上初中、高中時，經(jīng)常在餐館、制衣廠打工。為了贏得體育XX上大學，在中學他發(fā)奮踢美式橄欖球，后來得到北密執(zhí)根大學的XX，去那里上大學.在1985年創(chuàng)建星巴克之前和之后，他都是靠自己的奮斗，而不是靠父母的遺產(chǎn)，更沒有靠任何人的權(quán)勢后臺。靠自己的努力，舒爾茨這樣一個家庭背景極普通的人也能在1992年，也就是他39歲時，成為億萬富翁,實現(xiàn)事業(yè)成功.像舒爾茨這樣的個人故事總是讓爸由衷地敬佩，他是我的.在以私有制為基礎(chǔ)的，由普通家庭出身而成為億萬富翁的個人故事很多，上次談到的蓋茨就是另一例，還有沃爾瑪連鎖店的是這樣，戴爾電腦、英特爾、雅虎等的也是這樣。成功的商業(yè)模式案例分析篇2以來我國的十大成功商業(yè)模式來源于一批在持續(xù)經(jīng)營、盈利能力、核心競爭力、增長態(tài)勢、影響力與體量等方面表現(xiàn)突出，在成功度、創(chuàng)新性方面優(yōu)異的企業(yè)。他們的盈利模式是什么又有哪些創(chuàng)新性?騰訊:從價值鏈定位來看，抓住對人們生活方式的改變新的業(yè)態(tài)的機遇，通過建立規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)為用戶提供一站式在線生活服務(wù)，通過影響人們的生活方式嵌入主營業(yè)務(wù)。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數(shù)以億計網(wǎng)民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入**類增值服務(wù)。創(chuàng)新性：借對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎(chǔ)服務(wù)而將增值服務(wù)作為價值輸出和盈利來源的實現(xiàn)方式。?阿里巴巴:從價值鏈定位來看，抓住與企業(yè)營銷相結(jié)合的機遇，將電子商務(wù)業(yè)務(wù)主要集中于B2B的信息流，為所有人創(chuàng)造便捷的網(wǎng)上交易渠道。盈利模式：通過在自己的上向國內(nèi)外供應(yīng)商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉(zhuǎn)變?yōu)榈氖杖肓鞑娬{(diào)增值服務(wù)。創(chuàng)新性：通過向客戶提供國內(nèi)外分銷渠道和市場機會，使中小企業(yè)降低對傳統(tǒng)市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從中獲益。?攜程：從價值鏈定位來看，抓住與傳統(tǒng)旅行業(yè)相結(jié)合的機遇，力求扮演航空和的渠道商角色，以發(fā)放會員卡吸納目標商務(wù)客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預(yù)定服務(wù)等方式將機票、預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特約商戶及資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)作為核心業(yè)務(wù)。盈利模式：通過與全國**地眾多、**大航空合作以規(guī)模采購大量降低成本，同時通過消費者在網(wǎng)上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終良性增長的盈利模式。創(chuàng)新性:立足于傳統(tǒng)旅行服務(wù)的盈利模式，主要通過呼叫中心完成一個中介的任務(wù)，用IT和技術(shù)將盈利水平無限放大，成為鼠標水泥模式的典范。?招商銀行：從價值鏈定位來看，抓住信息技術(shù)與傳統(tǒng)金融業(yè)相結(jié)合的機遇，以金融電子化建立服務(wù)品牌，先后推出國內(nèi)第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網(wǎng)上銀行，第一張符合國際標準的雙幣、首個面向高端客戶理財產(chǎn)品的金葵花理財、首推私人銀行服務(wù)及跨銀行現(xiàn)金管理等業(yè)務(wù).盈利模式及盈利能力：通過擴大服務(wù)面、延伸服務(wù)線取得多方面的利息收入與增值收入。創(chuàng)新性：將信息技術(shù)引入金融業(yè)的，并以創(chuàng)新、領(lǐng)先、因你而變時刻不斷推出新服務(wù)，引領(lǐng)金融業(yè)的。?蘇寧電器:從價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式對市場后端的控制，同時與全球近10000家知名家電供應(yīng)商的合作，打造價值共創(chuàng)、利益共享的高效供應(yīng)鏈，強化自身在整個價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統(tǒng)與B2B供應(yīng)鏈項目、通過降低整個供應(yīng)鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務(wù)這一節(jié)流開源的方式實現(xiàn)營收.倉0新性:以家電連鎖的方式對市場后端的控制力，并以此為基礎(chǔ)向上游制造環(huán)節(jié)的滲透，使與制造以業(yè)務(wù)伙伴方式合作提高整個供應(yīng)鏈的效率，進而打通整個價值鏈以謀求更高價值回報。?華為：從價值鏈定位來看，以客戶需求為驅(qū)動，定位為通訊設(shè)備領(lǐng)域的系統(tǒng)集成服務(wù)商與量產(chǎn)型，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設(shè)備領(lǐng)域的整個產(chǎn)品生命周期完整的產(chǎn)品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產(chǎn)品的整個產(chǎn)品生命周期賺錢。創(chuàng)新性:憑借通訊設(shè)備領(lǐng)域整個產(chǎn)品生命周期上完整的產(chǎn)品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產(chǎn)品按兩三年后量產(chǎn)的模型定價，利用企業(yè)規(guī)模效益、低耗與高效的供應(yīng)鏈管理、非核心環(huán)節(jié)外包、流程優(yōu)化等方法挖掘出的成本優(yōu)勢擠垮或有效扼制國內(nèi)競爭對手，并利用研發(fā)低成本優(yōu)勢快速搶奪國際市場份額，在成本上處于劣勢的西方競爭對手，著名的華為優(yōu)勢。?比亞迪：從價值鏈定位來看，依托某一領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，在相關(guān)轉(zhuǎn)型或興起的背景下，將其優(yōu)勢向這一領(lǐng)域進行逆向的轉(zhuǎn)移，跨領(lǐng)域的、穩(wěn)步攀升的擴張.盈利模式：在轉(zhuǎn)移與擴張的過程中，通過改變景框、設(shè)定新的游戲規(guī)則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創(chuàng)新，以藍海戰(zhàn)略實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：基于電池領(lǐng)域的絕對競爭優(yōu)勢與優(yōu)勢，在已有商業(yè)領(lǐng)域取得成功后，以較強的復(fù)制能力、穩(wěn)定性、技術(shù)創(chuàng)新等，集中利用內(nèi)部**、整合**業(yè)務(wù)群中的優(yōu)勢元素塑造向**領(lǐng)域或轉(zhuǎn)型進行布局的轉(zhuǎn)移與調(diào)整，繁衍一個又一個新業(yè)務(wù)，實現(xiàn)塑造藍海、擴張與價值創(chuàng)造的統(tǒng)一。?聯(lián)想：從價值鏈定位來看，依托的銷售網(wǎng)絡(luò)，以貿(mào)工技向創(chuàng)新驅(qū)動的路徑，圍繞國際計算機及信息服務(wù)價值鏈，從加工代銷的低端環(huán)節(jié)向重研發(fā)、重服務(wù)的高端環(huán)節(jié)與高級業(yè)態(tài)攀升與演化.盈利模式：在升級的過程中，逐步由以往的大規(guī)模低成本制造作為盈利源開始向以服務(wù)增值作為盈利增長點的方向轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新性:在缺乏，甚至一度弱化自主的彎路下，依托龐大的國內(nèi)市場與府支持，利用民族情結(jié)建立起龐大的營銷體系、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與市場優(yōu)勢，逐步以后端（市場）的控制力提高對中端資本的控制力，進而以中端（資本）的控制力提升對前端（技術(shù)）的控制力。對上述商業(yè)模式進行梳理不難發(fā)現(xiàn)：成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創(chuàng)新性地將內(nèi)部**、外部環(huán)境、盈利模式與經(jīng)營機制等有機結(jié)合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調(diào)性、價值、風險控制能力、持續(xù)能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地或復(fù)制，而且必須通過不斷修正才能保持企業(yè)持久的生命力。借鑒基礎(chǔ)上的創(chuàng)新永遠是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的.成功的商業(yè)模式案例分析篇3點評：商業(yè)模式就是做平臺,做綜合服務(wù).我有個學生，是個老板，他給很多樓盤提供物業(yè)服務(wù).簡單的物業(yè)是幫助樓盤打掃衛(wèi)生，提供保安服務(wù)，但是他服務(wù)49萬家。他在傳統(tǒng)的物業(yè)之上為居民提供家服務(wù)，為整個樓盤提供農(nóng)產(chǎn)品銷售，在小區(qū)里做電視屏，給每家通網(wǎng)絡(luò)，把網(wǎng)絡(luò)電商的概念引到每家里去。北有三個賣大米的，第一個有本事，把大米送到去了，第二個賣到全國，第三個的大米也很好吃，但它沒有品牌。第三個原來走超市，進去的時候每500克1.5元，但是超市一包裝每500克賣5元，差不多3元錢的利潤就被超市拿走了.和第三個談好后，我每500克加兩毛錢把它拿過來，再加一毛錢的運費，1。8元直接放到我學生那個社區(qū)。大家看得到大米，可以拿回家品嘗，嘗了好肯定會來買。因特網(wǎng)上是陌生銷售，我們是熟人銷售，信任感建立起來了，一個新的社區(qū)服務(wù)和銷售體系就建立起來了。我們現(xiàn)在要建立一個基于電商網(wǎng)之上的人網(wǎng)，基于人網(wǎng)的資本網(wǎng).綜合起來,資本網(wǎng)、人網(wǎng)、電商網(wǎng)，再加物流網(wǎng)，四網(wǎng)合一會建立一個把馬云的阿里集團都干掉的行業(yè).馬云只做到了電商網(wǎng)，他最缺的還是人網(wǎng)。像這種對社區(qū)的改造，從保安到保潔，在保潔之上加家、養(yǎng)老，加**種西的銷售，那就是一個新的商業(yè)模式社區(qū)綜合超市服務(wù)平臺（不是傳統(tǒng)的只賣西的超市）。這個模式是可以在每個小區(qū)復(fù)制的，這可是未來的**，因為在四五線城市建成之后,迫切需要社區(qū)綜合服務(wù)商。平臺思維是當前最先進的，構(gòu)建好了平臺，什么事都可以上面做?，F(xiàn)在，你有產(chǎn)品、、技術(shù)、人才，都只是一個方面，他們需要在平臺上綜合運作起來，才能產(chǎn)生效益.微軟的視窗系統(tǒng)上做平臺，電商是做平臺，**種APP軟件都是平臺。低手過招，高手論道。一種思想和觀點有沒有價值，不僅現(xiàn)在要有用，將來更能發(fā)揮作用。研究商業(yè)模式，最起碼是要知道現(xiàn)在人在關(guān)注什么，高手在關(guān)注什么。這樣，你走上更高的領(lǐng)導崗位的時候，至少你的內(nèi)心有一種自信.明白了商業(yè)模式是一種工具和思維，明明了商業(yè)模式與企業(yè)的關(guān)系，你的內(nèi)心就比很多人更有格局。質(zhì)量信息數(shù)據(jù)上報管理辦法1質(zhì)量信息數(shù)據(jù)上報管理辦法1目的和范圍本標準為規(guī)范**工廠質(zhì)量信息數(shù)據(jù)統(tǒng)計和上報方式，**工廠按要求執(zhí)行，達到質(zhì)量管理體系有效運作目的。本標準適用**工廠質(zhì)量信息數(shù)據(jù)的管理.