人力資源二級總復(fù)習(xí)(2017年5)

人力資源二級總復(fù)習(xí)(2017年5)第一頁，共308頁。人力資源二級考試

總復(fù)習(xí)陳聳第二頁，共308頁。第三頁，共308頁。第四頁，共308頁。二級考試卷冊一：職業(yè)道德理論知識第一部分職業(yè)道德共計25題1-8題為單項選擇題，9-16為多項選擇題，17-25為職業(yè)道德個人表現(xiàn)部分第二部分理論知識共計100題單選60題，多選40題基礎(chǔ)知識占20％工作要求占80％第五頁，共308頁。二級考試卷冊二：操作技能一、簡答題二、案例分析近2年的案例分析的重點(diǎn)依次是：薪酬、招聘、績效、規(guī)劃勞動關(guān)系和培訓(xùn)第六頁，共308頁。2023/3/18余琛7組織結(jié)構(gòu)基本概念組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式，它規(guī)定了管理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)事宜。組織理論第七頁，共308頁。2023/3/18余琛8組織設(shè)計理論與組織理論的關(guān)系組織理論組織設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織運(yùn)行全部問題第八頁，共308頁。第一章

人力資源規(guī)劃第一節(jié)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理，新型組織結(jié)構(gòu)模式，以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程度。知識要求一、

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式柜架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。第九頁，共308頁。2023/3/18余琛10組織結(jié)構(gòu)基本概念組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式，它規(guī)定了管理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)事宜。組織理論第十頁，共308頁。2023/3/18余琛11組織設(shè)計理論與組織理論的關(guān)系組織理論組織設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織運(yùn)行全部問題第十一頁，共308頁。2023/3/18余琛12組織設(shè)計的基本原則（5條）目標(biāo)任務(wù)分工協(xié)作管理幅度集權(quán)分權(quán)穩(wěn)定適應(yīng)為了完成任務(wù),大家分工,有人管理領(lǐng)導(dǎo)但不能一個人說了算否則不能穩(wěn)定第十二頁，共308頁。2023/3/18余琛135原則的要求理解,能適當(dāng)發(fā)揮目標(biāo)任務(wù):組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段,兩者是目標(biāo)和手段的關(guān)系,衡量組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣就看是否有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作原則:工作量大,為了提高效率,因此必須進(jìn)行合理分工,但是在分工的基礎(chǔ)上,必須加強(qiáng)協(xié)作與配合,才能保證管理工作的順利開展橫向協(xié)調(diào)途徑:系統(tǒng)管理\委員會\全局觀念第十三頁，共308頁。2023/3/18余琛14有效管理幅度:直接下屬的人數(shù)要有一定水平的控制；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；穩(wěn)定性和適應(yīng)性:既要穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn),又要能夠適應(yīng)環(huán)境的變化；第十四頁，共308頁。2023/3/18余琛15重點(diǎn)內(nèi)容：新型組織結(jié)構(gòu)模式超事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：集合力量；增強(qiáng)靈活性和適應(yīng)性；解脫總經(jīng)理；有利于培養(yǎng)接班人；缺點(diǎn)：增加管理層次；增加管理成本第十五頁，共308頁。矩陣制優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)溝通、協(xié)作和配合；提高組織靈活性；有利于員工學(xué)習(xí)；組織變得更靈活。缺點(diǎn)：責(zé)任和工作職責(zé)容易混淆；個人可能權(quán)力會太大。2023/3/18余琛16第十六頁，共308頁。多維立體組織結(jié)構(gòu)：它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：2023/3/18余琛17第十七頁，共308頁。2023/3/18余琛18模擬分權(quán)制連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨(dú)立的事業(yè)部。如連續(xù)生產(chǎn)的石油化工，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任。它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格。第十八頁，共308頁。2023/3/18余琛19流程型組織特點(diǎn)：提高對顧客需求的反映速度；管理者的職權(quán)加大；縱向管理鏈縮短，橫向加長。優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：第十九頁，共308頁。網(wǎng)絡(luò)型組織四種基本類型：內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)；垂直網(wǎng)絡(luò)；市場網(wǎng)絡(luò)；機(jī)會網(wǎng)絡(luò)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)2023/3/18余琛20第二十頁，共308頁。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括：組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目標(biāo)的確立、企業(yè)流程設(shè)計、組織職能設(shè)計、組織部門設(shè)計和工作崗位設(shè)計。管理層次：職權(quán)的層級數(shù)目管理幅度：管理的跨度2023/3/18余琛21第二十一頁，共308頁。組織職能設(shè)計的步驟：職能分析職能調(diào)整職能分解組織的部門設(shè)計縱向：管理幅度的設(shè)計（2種方法）管理幅度設(shè)計主要影響因素

工作的性質(zhì)；人員素質(zhì)狀況；業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度；授權(quán)的程度；2023/3/18余琛22第二十二頁，共308頁。部門橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計1.從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)：設(shè)計的方法：自上而下；自下而上；業(yè)務(wù)流程法2.按照不同的對象和標(biāo)志按人數(shù)；時序；產(chǎn)品；地區(qū)；職能；顧客2023/3/18余琛23第二十三頁，共308頁。2023/3/18余琛24組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序分析影響因素:(四個)規(guī)模戰(zhàn)略環(huán)境信息溝通劃分部門選擇部門結(jié)構(gòu)形成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)第二十四頁，共308頁。2023/3/18余琛25設(shè)計原則部門結(jié)構(gòu)特點(diǎn)工作和任務(wù)為中心直線制直線職能矩陣制不明確不穩(wěn)定成果為中心綜合運(yùn)用組織設(shè)計結(jié)果穩(wěn)定適應(yīng)關(guān)系為中心模擬分權(quán)事業(yè)部制穩(wěn)定明確第二十五頁，共308頁。2023/3/18余琛26戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略是作用與反作用的關(guān)系，是目標(biāo)與手段的關(guān)系戰(zhàn)略要求與組織結(jié)構(gòu)相匹配第二十六頁，共308頁。2023/3/18余琛27行業(yè)發(fā)展初期進(jìn)一步發(fā)展增長后期成熟期增大數(shù)量戰(zhàn)略擴(kuò)大地區(qū)縱向整合戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略簡單的結(jié)構(gòu)形式職能部門事業(yè)部制矩陣結(jié)構(gòu)第二十七頁，共308頁。2023/3/18余琛28組織結(jié)構(gòu)變革的程序（一）組織結(jié)構(gòu)診斷

調(diào)查分析決策分析關(guān)系分析（二）實(shí)施組織變革（三）評價變革的征兆業(yè)績下降結(jié)構(gòu)毛病士氣低落

變革的方式改良爆破計劃變革的阻力（排除措施:參與培訓(xùn)起用）

第二十八頁，共308頁。2023/3/18余琛29組織結(jié)構(gòu)變革程序圖Ｐ１１組織診斷確定問題：提出存在的問題以及改革目標(biāo)組織診斷采集數(shù)據(jù)分析實(shí)施變革提出變革方案確定實(shí)施計劃：方法步驟重點(diǎn)組織評價評價效果：存在問題信息反饋：修正第二十九頁，共308頁。2023/3/18余琛30企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合整合是變革的常見方式，是計劃式變革整合依據(jù)：主要解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。新建企業(yè)的整合現(xiàn)有企業(yè)的整合（部門沖突、多委員會、裁判依靠個人）整合過程（目標(biāo)規(guī)劃互動控制）整合實(shí)例（20）第三十頁，共308頁。2023/3/18余琛31組織結(jié)構(gòu)變革注意事項21

經(jīng)過仔細(xì)研究進(jìn)行試點(diǎn)逐步推廣規(guī)章制度保障第三十一頁，共308頁。第三單元工作崗位設(shè)計決定工作崗位存在的前提工作崗位設(shè)計的基本原則：1.明確任務(wù)目標(biāo)2.合理分工協(xié)作3.責(zé)權(quán)利相對應(yīng)2023/3/18余琛32第三十二頁，共308頁。改進(jìn)崗位設(shè)計的基本內(nèi)容崗位工作擴(kuò)大化和豐富化（重點(diǎn)掌握區(qū)別）崗位工作的滿負(fù)荷崗位設(shè)計的基本方法：傳統(tǒng)的方法（主要包括了2種方法，特別主要程序分析包括的6種分析工具）、現(xiàn)代工效學(xué)的方法。2023/3/18余琛33第三十三頁，共308頁。2023/3/18余琛34人力資源規(guī)劃

內(nèi)容狹義：人員配備計劃補(bǔ)充晉升（2次出現(xiàn)選擇題）Ａ、根據(jù)企業(yè)組織的運(yùn)行情況，對企業(yè)產(chǎn)生的空缺職位加以彌補(bǔ)的計劃B、根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、人員需要和內(nèi)部人員分布狀況，制定的員工職務(wù)提升方案Ｃ、根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，采措施保證人員的最佳配置

第三十四頁，共308頁。2023/3/18余琛35廣義的包括23

人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃員工職業(yè)生涯管理計劃和其他計劃A、企業(yè)通過對員工的有計劃的培訓(xùn)，引導(dǎo)員工的技能發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的策略方案。B、為了保證企業(yè)人工成本與企業(yè)經(jīng)營狀況之間恰當(dāng)比例，發(fā)揮薪酬激勵功能。C、個人職業(yè)發(fā)展與組織需要相結(jié)合第三十五頁，共308頁。2023/3/18余琛36作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略的需要HR促進(jìn)人力資源管理的開展總體HR個人組織協(xié)調(diào)人力資源管理的計劃HR提高人力資源的利用效率使組織和個人目標(biāo)相一致第三十六頁，共308頁。2023/3/18余琛37人力資源規(guī)劃的環(huán)境(影響因素）外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境人口環(huán)境科技環(huán)境文化法律等社會因素企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)第三十七頁，共308頁。2023/3/18余琛38環(huán)境（影響因素）外部

內(nèi)部經(jīng)濟(jì)行業(yè)特征人口發(fā)展戰(zhàn)略科技企業(yè)文化社會人力資源管理系統(tǒng)第三十八頁，共308頁。2023/3/18余琛39基本原則確保需求與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)保持適度流動3適+需求第三十九頁，共308頁。2023/3/18余琛40制定程序26

收集信息（哪些信息準(zhǔn)備多選）確定期限預(yù)測供求平衡評價修正第四十頁，共308頁。2023/3/18余琛41各類人員計劃人員配置計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓(xùn)計劃HR費(fèi)用計劃HR政策調(diào)整計劃風(fēng)險評估對策第四十一頁，共308頁。2023/3/18余琛42第三節(jié)第一單元預(yù)測：對未來狀況在作出估計，通過各種定性、定量的方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中的各種因素之間的相互影響的規(guī)律。包括需求預(yù)測和供給預(yù)測第四十二頁，共308頁。2023/3/18余琛43人力資源需求量與擁有量之間的匹配，具體含義：質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，滿足個人需要；保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段相適應(yīng)。第四十三頁，共308頁。2023/3/18余琛44需求預(yù)測內(nèi)容多選總量存量和增量結(jié)構(gòu)特種第四十四頁，共308頁。2023/3/18余琛45需求預(yù)測的作用對組織方面的作用對人力資源管理的貢獻(xiàn)滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的要求提高組織的競爭力是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)人力資源預(yù)測是實(shí)施人力資源管理的主要依據(jù)。有助于調(diào)動員工積極性第四十五頁，共308頁。2023/3/18余琛46預(yù)測的局限性環(huán)境的不確定性企業(yè)內(nèi)部的抵制預(yù)測的代價高昂知識水平的局限第四十六頁，共308頁。2023/3/18余琛47需求預(yù)測要考慮的因素32市場需求出勤率生產(chǎn)需求政府工資狀況工作小時生產(chǎn)率退休年齡追加培訓(xùn)社會保障工種移動第四十七頁，共308頁。2023/3/18余琛48編制需求計劃

計劃期內(nèi)補(bǔ)充數(shù)量=計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員總數(shù)第四十八頁，共308頁。2023/3/18余琛49人力資源需求預(yù)測的原理慣性原理比如:趨勢外推法相關(guān)性原理比如:回歸分析法相似性原理第四十九頁，共308頁。2023/3/18余琛50需求預(yù)測方法13種定性定量經(jīng)驗(yàn)預(yù)測轉(zhuǎn)換比率（要求掌握方法）描述人員比率（要求掌握方法）德爾菲定員定額（要求掌握方法）趨勢外推（要求知道定義）回歸分析（要求知道定義）馬爾可夫（要求知道定義）經(jīng)濟(jì)計量模型灰色預(yù)測模型生產(chǎn)模型計算機(jī)模擬知道是一種定量需求預(yù)測即可第五十頁，共308頁。2023/3/18余琛51人力資源需求預(yù)測的方法中，（）的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，來推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)。(A)計量經(jīng)濟(jì)模型(B)馬爾可夫模型(C)計算機(jī)模型法(D)定員定額分析法人力資源需求預(yù)測的定量方法包括（）。（A）轉(zhuǎn)換比率法（B）馬爾可夫分析法（C）回歸分析法（D）灰色預(yù)測模型法（E）趨勢外推法第五十一頁，共308頁。2023/3/18余琛52第四節(jié)供給預(yù)測與供求平衡供給分析內(nèi)部供給考慮：自然流失內(nèi)部流動跳槽外部供給影響因素：地域、人口、勞動力市場、社會就業(yè)意識擇業(yè)心理偏好戶籍制度主要渠道：應(yīng)屆畢業(yè)生復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人失業(yè)人員在職人員第五十二頁，共308頁。2023/3/18余琛53供給預(yù)測的步驟了解人員現(xiàn)狀了解調(diào)整比例了解將來人事調(diào)整狀況匯總數(shù)據(jù)，預(yù)測供給總量分析影響因素匯總內(nèi)外部供給第五十三頁，共308頁。2023/3/18余琛54內(nèi)部供給預(yù)測方法人力資源信息庫法技能清單管理才能清單管理人員接替模型（掌握計算）馬爾可夫模型（掌握計算）第五十四頁，共308頁。2023/3/18余琛55降低離職率的措施通過馬法，通常會發(fā)現(xiàn)某類人員離職率高。查明原因，提出針對性的措施加大培訓(xùn)力度，讓他們可以獲得晉升廣開人員補(bǔ)充渠道，盡快填補(bǔ)空缺加強(qiáng)職業(yè)生涯規(guī)劃管理，讓員工看到希望高工資、高福利設(shè)法提高他們的工作興趣第五十五頁，共308頁。2023/3/18余琛56供求平衡人力資源規(guī)劃的目的就是供求平衡，包括各類人員的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、層次上的平衡。供求平衡是人力資源規(guī)劃的落腳點(diǎn)和歸宿。第五十六頁，共308頁。第五節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃制度化管理：以制度規(guī)劃為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。制度化的特征制度化的優(yōu)點(diǎn)制度化的類型2023/3/18余琛57第五十七頁，共308頁。企業(yè)人力資源管理制度體系的特點(diǎn)人力資源管理制度規(guī)劃的原則制定人力資源管理制度的基本要求2023/3/18余琛58第五十八頁，共308頁。制定具體人力資源管理制度的程序（簡答重點(diǎn)）2023/3/18余琛59第五十九頁，共308頁。組織結(jié)構(gòu)方面的問題常常是：原有組織結(jié)構(gòu)存在的問題：①三個高層管理者分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)，總經(jīng)理不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題和外部環(huán)境研究。同時，總經(jīng)理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經(jīng)理所主管的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)；而副總經(jīng)理主管的部門之間也很難相互協(xié)調(diào)，難以適應(yīng)市場的變化。②權(quán)力過于集中于上層領(lǐng)導(dǎo)，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。③各職能與業(yè)務(wù)部門缺乏合理分工，使生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性不夠，很難根據(jù)客戶需求研發(fā)產(chǎn)品，并有效地進(jìn)行生產(chǎn)、銷售。第六十頁，共308頁?？朔兏镒枇Φ拇胧簝?yōu)化過程中可能會遇到什么樣的難題，該如何克服？事業(yè)部的負(fù)責(zé)人可能會不愿意發(fā)生這樣的變革，組織變革會面臨很多阻力?？赡鼙憩F(xiàn)出抱怨和怠工等，處理潛在和延后的變革阻力會給公司帶來更多的挑戰(zhàn)。潛在的阻力十分微妙，它可能會使員工降低組織忠誠度，喪失工作積極性，提高工作差錯率等?？朔y題的措施：①讓員工參加組織變革的計劃、調(diào)查和診斷等項活動，使他們充分認(rèn)識變革的必要性，增強(qiáng)參與變革的責(zé)任感。②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能，適應(yīng)組織變革之后部門及其崗位的新要求。③完善各項基礎(chǔ)工作，健全各項規(guī)章制度，明確崗位責(zé)任與權(quán)限，規(guī)范員工的行為。④培養(yǎng)和選拔中層技術(shù)和管理骨干，大膽起用年富力強(qiáng)，具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。第六十一頁，共308頁。2010.51、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過去，該公司是高度分權(quán)化的，各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務(wù)。

直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，整個結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點(diǎn)是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任，一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會使自己過多地卷入了運(yùn)營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。第六十二頁，共308頁。然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一級，運(yùn)營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。

在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)—國際業(yè)務(wù)小組—負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標(biāo)，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對獨(dú)立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。第六十三頁，共308頁。請結(jié)合本案例，回答以下問題：（1）實(shí)施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？（10分）（2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些重要的啟示？（8分）

第六十四頁，共308頁。（1）實(shí)施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？（10分）答：實(shí)施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生以下新的變化：①2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會，獨(dú)攬公司重大決策權(quán)，組織形態(tài)為矩陣式，加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，機(jī)動性加強(qiáng)。但是成員有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任。②2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”，廢除了由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層，成立了由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成的董事會。③責(zé)權(quán)更加明確。向董事會報告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一級，運(yùn)營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任，改變了責(zé)任不清的局面。④國際協(xié)調(diào)有網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成，研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不再是H國或者B國的總部機(jī)構(gòu)而是歸屬于中心的專家。⑤成立國際業(yè)務(wù)小組，公司的一些協(xié)調(diào)活動在很大程度上由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助。以上內(nèi)容完全可以通過案例中獲得，需要的是有效地歸納和仔細(xì)地閱讀。第六十五頁，共308頁。（2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些重要的啟示？（8分）答：對組織結(jié)構(gòu)變革要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒。需要認(rèn)真論證、反復(fù)評估、慎重對待、穩(wěn)步推進(jìn)，不能草率從事，并且做到：①組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀。②盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動方式。③為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。同時，還要將作業(yè)流程的改進(jìn)、考評指標(biāo)的變化與員工的培訓(xùn)，以及薪酬制度的調(diào)整等項工作密切地結(jié)合起來，有計劃、有步驟地推進(jìn)各項配套工作的進(jìn)行。答案內(nèi)容來源于教材P21.注意要點(diǎn)。第六十六頁，共308頁。2011.112、某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財務(wù)部、辦公室和黨群工作部，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個部門，下設(shè)副總經(jīng)理兩名，一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部；另一名負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)部、質(zhì)量安全部、銷售部。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司領(lǐng)導(dǎo)感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露，如產(chǎn)品品種和質(zhì)量無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了明顯的下滑趨勢；管理人員人浮于事、工作效率低下；各個部門特別是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。公司決策層在咨詢了管理專家的意見之后，決定推行“事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)模式，對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整和變革。請結(jié)合本案例回答以下問題：（1）該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？（6分）（2）該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行哪些調(diào)整？（6分）（3）該公司可以采取哪些措施推進(jìn)組織變革？（6分）第六十七頁，共308頁。第六十八頁，共308頁。(1)原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題是：缺乏彈性。組織內(nèi)部缺乏橫向交流，缺乏專業(yè)化分工，不利于企業(yè)管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才，這是很難做到的；尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。(2)答：由直線職能制變革為事業(yè)部制(3)答：促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有：（教材P13）①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。第六十九頁，共308頁。第七十頁，共308頁。第二章

招聘與配置第一節(jié)

員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建一、

員工素質(zhì)測評的基本原理（一）個體差異原理員工測評的對象是人的素質(zhì)。只有人的素質(zhì)存在而且具有區(qū)別時，員工測才評才具有現(xiàn)實(shí)的客觀基礎(chǔ)。員工測評的基本假設(shè)認(rèn)為：人的素質(zhì)是有差異的，這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉(zhuǎn)移的。（二）工作差異原理（三）人崗匹配原理所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原理，根據(jù)人體間不同的素質(zhì)和要求，將其安排在各自最合適的崗位上，保持個體素質(zhì)與工作崗位要求的同構(gòu)性，即保持個性需要與工作報酬的同構(gòu)性，從而做到人盡其才、物盡其用。人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配；工作報酬與員工貢獻(xiàn)相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。第七十一頁，共308頁。二、

員工素質(zhì)測評的類型（一）選拔性測評：是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。（二）開發(fā)性測評：是指開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測評，可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。（三）診斷性測評：是了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。（四）考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗(yàn)證某種素質(zhì)是否具備以及具備程度為目的的測評，它經(jīng)常穿插在選拔測評中。第七十二頁，共308頁。三、員工素質(zhì)測評的主要原則（一）客觀測評與主觀測評相結(jié)合所謂客觀測評與主觀測評相結(jié)合是指在素質(zhì)測評過程中，既要盡量采取客觀的測評手段與方法，又不能忽視主觀性綜合評定的作用；既要強(qiáng)調(diào)客觀性，又不能完全追求客觀性，要最大限度地發(fā)揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性的作用，讓它們彼此優(yōu)勢互補(bǔ)，而不要相互對立。（二）定性測評與定量測評相結(jié)合所謂定性測評，就是采取經(jīng)驗(yàn)判斷與觀察的方法，側(cè)重從行為的性質(zhì)方面對素質(zhì)進(jìn)行測評；而定量測評，就是采取量化的方法，側(cè)重從行為的數(shù)量特點(diǎn)方面對素質(zhì)進(jìn)行測評。（三）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合靜態(tài)測評是指對被測評者已形成的素質(zhì)水平的分析評測，是以相對統(tǒng)一的測評方式在特定的時空下進(jìn)行測評，不考慮素質(zhì)前后的變化。靜態(tài)測評的優(yōu)點(diǎn)是便于橫向比較，可以看清被測評者之間的相互差異及是否達(dá)到了某種標(biāo)準(zhǔn)。但缺點(diǎn)是忽視了被測評者的原有基礎(chǔ)與今后的發(fā)展趨向。第七十三頁，共308頁。（四）素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合素質(zhì)測評是對一個人的德、能、識、體的素質(zhì)的測評，而績效測評是一種業(yè)績實(shí)效的考查評定。素質(zhì)與績效互為表里，素質(zhì)是取得績效的條件保證，而績效是素質(zhì)高低的事實(shí)證明。因此，應(yīng)該從素質(zhì)測評中預(yù)測績效，從績效測評中驗(yàn)證素質(zhì)。（五）分項測評與綜合測評相結(jié)合所謂分項測評，是把素質(zhì)分解為一個個的項目分別獨(dú)立進(jìn)行測評，然后將測評結(jié)果簡單相加。所謂綜合測評，則是對綜合素質(zhì)的各個方面進(jìn)行整體系統(tǒng)的測評。第七十四頁，共308頁。四、

員工素質(zhì)測證量化的主要形式（一）一次量與二次量化（二）類別量五模糊量化（三）順序量化、等距量化與比例量化（四）當(dāng)量量化所謂當(dāng)量量化，就是先選擇一中介變量，把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進(jìn)行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化。五、

素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系（一）素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的要素測評與選拔標(biāo)準(zhǔn)體系的測評對象的數(shù)量與質(zhì)量的測評起著“標(biāo)尺”作用。素質(zhì)只有通過標(biāo)準(zhǔn)體系，或者把它投影到測評標(biāo)準(zhǔn)體系中，才能表現(xiàn)它的相對水平與內(nèi)在價值。它一般由標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)記三個要素組成。1．標(biāo)準(zhǔn)：所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。2．標(biāo)度：所謂標(biāo)度，即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。3．標(biāo)記：所謂標(biāo)記，即對應(yīng)于不同標(biāo)度（范圍、強(qiáng)度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數(shù)字來表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。第七十五頁，共308頁。（二）測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成測評標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計為分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。橫向結(jié)構(gòu)是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進(jìn)行分解，并列出相應(yīng)的項目；縱向結(jié)構(gòu)是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為牲或表征進(jìn)行描述與規(guī)定，并按層次細(xì)分。1．測評標(biāo)準(zhǔn)體系的橫向結(jié)構(gòu)：員工的素質(zhì)，很多人也稱之為能力，是由多種要素耦合而成的。在測評標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計中，可以概括為結(jié)構(gòu)性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。（1）結(jié)構(gòu)性要素，是從靜態(tài)的角度來反映員工素質(zhì)及其功能行為構(gòu)成。它包括身體素質(zhì)、心理素質(zhì)。（2）行為環(huán)境要素，是從動態(tài)角度來反映員工素質(zhì)及其素質(zhì)及其功能行為特性，主要是考察員工的實(shí)際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件。（3）工作績效要素，是一個人的素質(zhì)與能力水平的綜合表現(xiàn)，通過對工作績效要素的考察，可以對員工素質(zhì)及其功能行為做出恰如其分的評價。第七十六頁，共308頁。2．測評標(biāo)準(zhǔn)體系的縱向結(jié)構(gòu)：在測評標(biāo)準(zhǔn)體系中，一般根據(jù)測評的目的來規(guī)定測評內(nèi)容，在測評內(nèi)容下設(shè)置測評目標(biāo)，測評目標(biāo)下設(shè)測評指標(biāo)。（1）測評內(nèi)容：是指測評所指向的具體對象與范圍，它具有相對性。（2）測評目標(biāo)：是對測評內(nèi)容篩選綜合后的產(chǎn)物。有的測評目標(biāo)是測評內(nèi)容點(diǎn)的直接篩選結(jié)果，而有的則是測評內(nèi)容的綜合。測評目標(biāo)是素質(zhì)測評中直接指向的內(nèi)容點(diǎn)。（3）測評指標(biāo)：是素質(zhì)測評目標(biāo)操作化的表現(xiàn)形式。關(guān)系：測評內(nèi)容、測評目標(biāo)與測評指標(biāo)是測評標(biāo)準(zhǔn)體系的不同層次。測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標(biāo)是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標(biāo)則是對測評目標(biāo)的具體分解。第七十七頁，共308頁。（三）測評標(biāo)準(zhǔn)體系的類型1．效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系是依據(jù)測評內(nèi)容與測評目的而形成的測評標(biāo)準(zhǔn)體系，一般是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。2．常模參照性指標(biāo)體系是對測評客體外延的比較而形成的測評標(biāo)準(zhǔn)體系。效標(biāo)參照性體系與測評客體本身無關(guān)，而常模參照性指標(biāo)體系則與測評客價格客體直接相關(guān)。六、

品德測評法（一）FRC品德測評法所謂FRC品德測評法是事實(shí)報告計算機(jī)輔助分析的考核性品德測試方法。這種品德測證方法的基本思路是借助計算機(jī)的分析技術(shù)，從個體品德結(jié)構(gòu)要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實(shí)，然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為與事實(shí)予以報告。第七十八頁，共308頁。（二）問卷法采用問卷測驗(yàn)形式測試品德是一種實(shí)用、方便、高效的方法。（三）投射技術(shù)

設(shè)射技術(shù)有廣義和狹義兩種定義。廣義的投射技術(shù)是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測證技術(shù)。狹義的投射技術(shù)是指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現(xiàn)在被測評者面前，不給任何提示、說明或要求，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。七、

知識測評知識測評實(shí)際對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與知識水平測量與評定。八、

能力測評能力測評包括一般能力測評、創(chuàng)造力測評和學(xué)習(xí)能力測評第七十九頁，共308頁。一、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實(shí)施（一）準(zhǔn)備階段1．收集必要的資料2．組織強(qiáng)有力的測評小姐3．測評方案的制定（二）實(shí)施階段1．測評前的動員2．測評時間和環(huán)境的選擇3．測評操作程序（三）測評結(jié)果調(diào)整1．引起測評結(jié)果誤差的原因2．測評結(jié)果處理的常用分析方法3．測評數(shù)據(jù)處理（四）綜合分析測評結(jié)果1．測評結(jié)果的描述2．員工分類3．測評結(jié)果分析方法第八十頁，共308頁。

第二節(jié)

面試的組織與實(shí)施第一單元

面試的基本程序一、

面試的內(nèi)涵二、

面試的類型1．根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和斗結(jié)構(gòu)化面度。結(jié)構(gòu)化面試又稱為規(guī)范化面試，是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行面試，要求做到程序的結(jié)構(gòu)化、題目的結(jié)構(gòu)化和評分標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)化；非結(jié)構(gòu)化面度是指在面試中事先沒有固定的柜架結(jié)構(gòu)，也不使用確定答案的固定問題的面試；半結(jié)構(gòu)化面試是介于結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間的一種面試形式。2．根據(jù)面試實(shí)施的方式，面試可分為單獨(dú)面試與小組面試。單獨(dú)面試又稱序列化面試，是指面試考官與每一位應(yīng)聘者單獨(dú)交談的面試形式；小組面試又稱同時化面試，是指面試考官同時對若干個應(yīng)聘者（應(yīng)聘者小組）進(jìn)行面試的形式。第八十一頁，共308頁。3．根據(jù)面試的進(jìn)程，面試可分為一次性面試與分階段面試。一次性面試是指用人單位將應(yīng)聘者集中在一起一次性完成的面試；分階段面試是指用人單位分幾次對應(yīng)聘者進(jìn)行面試。4．根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗(yàn)性面試。在情境性面試中，面試題目主要是一些情境性的問題，即給定一個情境，看應(yīng)聘者在特定的情境中是如何反應(yīng)的；在經(jīng)驗(yàn)性面試中，主要提問一些與應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)驗(yàn)有關(guān)的問題。三、

面試的發(fā)展趨勢1．面試形式豐富多樣2．結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流3．提問的彈性化4．面試測評的內(nèi)容不斷擴(kuò)展5．面試考官的專業(yè)化6．面度的理論和方法不斷發(fā)展第八十二頁，共308頁。一、

面試的基本程序（一）面試的準(zhǔn)備階段1．制定面試指南（1）

面試團(tuán)隊的組建（2）

面試準(zhǔn)備（3）

面試提問分工和順序4面試評分技巧（5）

面試評分方法2．準(zhǔn)備面試問題3．評估方式確定4．培訓(xùn)面試考官（二）面試的實(shí)施階段1．關(guān)系建立階段2．導(dǎo)入階段3．核心階段4．確定階段5．結(jié)束階段（三）面試的總結(jié)階段1．結(jié)合面試結(jié)果2．面試結(jié)果的反饋3．面試結(jié)果的存檔第八十三頁，共308頁。二、

面試中的常見問題1．面試目的的不明確2．面試標(biāo)準(zhǔn)的不具體3．面試缺乏系統(tǒng)性4．面試問題設(shè)計不合理5．面試考官的偏見三、

面試的實(shí)施技巧1．充分準(zhǔn)備2．靈活提問3．多聽少說4．善于提取要點(diǎn)5．進(jìn)行階段性總結(jié)6．排除各種干擾7．不要帶有個偏見8．在傾聽時注意思考9．注意肢體語言溝通第八十四頁，共308頁。注意事項員工招聘時應(yīng)注意的問題：1．簡歷并不能代表本人2．工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要3．不要忽視求職者的個性特征4．讓應(yīng)聘者更多地了解組織5．給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會6．注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者7．關(guān)注特殊員工8．慎重做決定9．面試考官要注意自身的形象第八十五頁，共308頁。第二單元

結(jié)構(gòu)化面試的組織與實(shí)施一、

結(jié)構(gòu)化面試問題的類型面試問題通常會涉及教育、培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、職業(yè)發(fā)展、自我評價、家庭背景、求職動機(jī)、專業(yè)知識和技能等方面。具體可分為七種類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經(jīng)驗(yàn)性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。二、

行為描述面試的內(nèi)涵行為描述面試簡稱BD(behaviordescription)面試，是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試，與一般結(jié)構(gòu)化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在于對目標(biāo)崗位進(jìn)行充分而深入分析的基礎(chǔ)上，對崗位所需的關(guān)鍵勝任特質(zhì)進(jìn)行清晰的界定，然后在應(yīng)聘者過去瓣經(jīng)歷中探測與這些要求相關(guān)的行為樣本，在勝任特質(zhì)的層次上對應(yīng)聘者做出評價。第八十六頁，共308頁。（一）行為描述面試的實(shí)質(zhì)（二）行為描述面試的假設(shè)前提（三）行為描述面試的要素在進(jìn)行行為描述面試時，面試考官應(yīng)把握住4個關(guān)鍵的要素：1．情境（situation），即應(yīng)聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務(wù)；2．目標(biāo)（target），即應(yīng)聘者在這情境當(dāng)中所要達(dá)到的目標(biāo)；3．行動（action），即應(yīng)聘者為達(dá)到該目標(biāo)所采取的行動；4．結(jié)果（result），即該行動的結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果，生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的結(jié)果。

第八十七頁，共308頁。第三節(jié)

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實(shí)施第一單元

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程一、

評價中心的含義評價中心是從多角度對個體行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總稱。二、

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（leaderlessgroupdiscussion簡稱LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人，在規(guī)定時間內(nèi)就給定的問題進(jìn)行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認(rèn)為的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達(dá)能力、說服力、自信心等能力。一般情況下，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論都要進(jìn)行錄像，然后評價人員根據(jù)錄像內(nèi)容進(jìn)行評分。第八十八頁，共308頁。三、

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法的類型1．根據(jù)討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論：無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進(jìn)行；情境性討論一般把應(yīng)聘者放在某個假設(shè)的情境中來進(jìn)行。2．根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論：不定角色的討論是指小組中的應(yīng)聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的小組討論中，應(yīng)聘者分別被賦予一個固定的角色。四、

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點(diǎn)（一）優(yōu)點(diǎn)：1．具有生協(xié)的人際互動效應(yīng)2．能在被評價者之間產(chǎn)生互動3．討論過程真實(shí)，易于客觀評價4．被評價者難以掩飾自己的特點(diǎn)5．測評效率高（二）缺點(diǎn)1．題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量2．對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高3．應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4．被評價者的行為仍然有偽裝的可能性

第八十九頁，共308頁。2章特別重要知識點(diǎn)

能力標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計（戰(zhàn)略管理能力等，表格設(shè)計）面試考官技巧和常見問題108行為描述面試及其應(yīng)用舉例120LGD具體實(shí)施步驟，尤其是最后步驟？132第九十頁，共308頁。2011.11某計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司擬為下屬分公司客戶服務(wù)部招聘5名客戶經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)公司網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的市場推廣和客戶服務(wù)工作。人力資源專家通過對現(xiàn)有客戶經(jīng)理績優(yōu)者的素質(zhì)分析，得到了客戶經(jīng)理的勝任能力模型，如圖1所示。

第九十一頁，共308頁。該公司人力資源部準(zhǔn)備采用面試方法對應(yīng)聘者進(jìn)行甄選。面試分兩輪進(jìn)行，第一輪初試，由一位HR招聘專員對求職者進(jìn)行面試，每人面試時間不超過20分鐘，評價的內(nèi)容包括儀表、言談舉止、親和力、語言表達(dá)、性格氣質(zhì)、邏輯條理性等；第二輪復(fù)試，采用結(jié)構(gòu)化面試方法，考官根據(jù)求職者的應(yīng)答表現(xiàn)，對其相關(guān)勝任素質(zhì)做出相應(yīng)的評價。請結(jié)合本案例回答下列問題：（1）在實(shí)施面試過程中面試考官應(yīng)當(dāng)注意掌握哪些技巧？（9分）（2）為“應(yīng)變能力”指標(biāo)設(shè)計情境性面試問題和評分標(biāo)準(zhǔn)，填寫在第10頁表2中（11分）第九十二頁，共308頁。答：(1)面試實(shí)施技巧：（教材P109）①充分準(zhǔn)備。②靈活提問。③多聽少說。④善于提取要點(diǎn)。⑤進(jìn)行階段性總結(jié)。⑥排除各種干擾。⑦不要帶有個人偏見。⑧在傾聽時注意思考。⑨注意肢體語言信息。第九十三頁，共308頁。（2）評分標(biāo)準(zhǔn)：(每符合一項得2分，最高10分)①提出的問題是行為性的問題。②所設(shè)計的問題內(nèi)容應(yīng)針對應(yīng)變能力，與指標(biāo)說明內(nèi)容密切相關(guān)。③所設(shè)計的評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)針對應(yīng)變能力的指標(biāo)內(nèi)容，評分等級數(shù)量不少于3個。④各評分等級之間有明顯的區(qū)別，易于評定。⑤每個評分等級要有相應(yīng)的分值。⑥有回答問題的時間限定。

表2“應(yīng)變能力”指標(biāo)的情境性問題和評分標(biāo)準(zhǔn)表

（教材P119）情境性問題：你有個朋友生病在家，你帶著禮物前去看望，偏巧在樓道里遇見了你領(lǐng)導(dǎo)的愛人，對方以為你是來看你的領(lǐng)導(dǎo)，接下禮物并連連道謝。這時你如何向?qū)Ψ秸f明你的真正來意，又不傷害對方的面子?第九十四頁，共308頁。第九十五頁，共308頁。2011.5

1、某知名家用電氣公司每年都要招聘一定數(shù)量的應(yīng)屆畢業(yè)生。該公司選拔人才時，通常采

用筆試與面試兩種方式。第一輪面試采取一對一的方式，面試考官由具有一定經(jīng)驗(yàn)并受過面試技能培訓(xùn)的部門經(jīng)理擔(dān)任。第二輪面試是30分鐘的復(fù)試。面試考官由用人部門高層經(jīng)理組成。復(fù)試過程中，面試考官按照預(yù)定的方案向應(yīng)聘者提問，應(yīng)聘者按要求作答；隨著討論問題的減少，面試進(jìn)入尾聲，這時面試考官會給應(yīng)聘者一定時間，由應(yīng)聘者提幾個自己關(guān)心的問題。面試結(jié)束后，面試考官會立目p整理記錄，根據(jù)應(yīng)聘者回答問題的情況及總體印象做出最終評定。

第九十六頁，共308頁。

在復(fù)試過程中，面試考官通常提出以下5個題目：

(1)請問您在哪些單位實(shí)習(xí)過?

(2)您認(rèn)為職業(yè)成功的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么?

(3)我們發(fā)現(xiàn)您的知識與技能結(jié)構(gòu)不太適合我們公司的要求，您怎么看這個問題?

(4)如果您的上司給您一項任務(wù)，您必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，您會怎么做?

(5)請舉一個例子，說明您如何兌現(xiàn)對他人的承諾。

請根據(jù)本案例回答下列問題：

(1)該公司在復(fù)試階段，采用了哪種類型的面試?(2分)

(2)該公司在復(fù)試中提出的5個問題各屬于哪種類型的面試題?(10分)

(3)上述提問方式具有哪些優(yōu)點(diǎn)?(4分)第九十七頁，共308頁。1、評分標(biāo)準(zhǔn)：P113（1）該公司采用的是結(jié)構(gòu)化面試。（2分）（2）面試題目的類型：?第一個問題屬于背景性問題；（2分）?第二個問題屬于思維性問題；（2分）③第三個問題屬于壓力性問題；（2分）④第四個問題屬于情境性問題；（2分）⑤第五個問題屬于經(jīng)驗(yàn)性問題。（2分）（3）上述提問方式的優(yōu)點(diǎn)是：①有利于預(yù)測應(yīng)聘者的素質(zhì)狀況，有較高的效度；（2分）②讓應(yīng)聘者無法事先編造或者掩飾，更能反映應(yīng)聘者的真實(shí)情況。（2分）第九十八頁，共308頁。2012.51、某家電銷售公司計劃招聘3名地區(qū)經(jīng)營部銷售主管。人力資源部通過發(fā)布廣告、簡歷篩選、資格審查、筆試等一系列工作，選拔出24名候選人。人力資源部將所有候選人分成3組，擬采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的方式，考察候選人的計劃能力、決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、人際影響力、團(tuán)隊合作能力和語言表達(dá)能力。假如您是該公司人力資源部招聘主管，請結(jié)合本案例，回答以下問題：(1)請為本次招聘設(shè)計一個資源爭奪型的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目。（8分）(2)請設(shè)計一份“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論評分表”。（10分）第九十九頁，共308頁。1)

評分標(biāo)準(zhǔn)：(1)

資源爭奪型題目的評分要點(diǎn)：1題目要有目標(biāo)性，即候選人要解決的問題（2分）2題目要明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源約束（2分）3題目要明確候選人的任務(wù)；

（2分）4題目要設(shè)定候選人為完成任務(wù)需要遵守的規(guī)則；（2分）第一百頁，共308頁。(2)評分標(biāo)準(zhǔn)：1評分表要包含被評分人的姓名或編號、應(yīng)聘職位和時間等基本信息；

（2分）2評分表要包含計劃能力等6項測評指標(biāo)；

（2分）3評分表要設(shè)定6項測評指標(biāo)的對應(yīng)權(quán)重，且權(quán)重之和為100%；

（3分）4評分表要設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，并留有填寫總分的空格。

（3分）第一百零一頁，共308頁。第一節(jié)企業(yè)培訓(xùn)計劃設(shè)計與實(shí)施員工培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃的分類：從培訓(xùn)的內(nèi)容上看：戰(zhàn)略規(guī)劃、管理規(guī)劃和其他從規(guī)劃的期限上看：長期和中期、短期；從規(guī)劃的對象上看：管理人員、技術(shù)人員和技能操作人員

第一百零二頁，共308頁。培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的目標(biāo)：目的的具體化、數(shù)量化、指標(biāo)化、標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)對象和內(nèi)容培訓(xùn)的范圍：培訓(xùn)的規(guī)模：四個層次：個人、基層、部門和企業(yè)培訓(xùn)的時間培訓(xùn)的地點(diǎn)培訓(xùn)的費(fèi)用：直接成本和間接成本培訓(xùn)的方法培訓(xùn)的教師：培訓(xùn)以學(xué)員為中心，培訓(xùn)管理以教師為指導(dǎo)培訓(xùn)的實(shí)施第一百零三頁，共308頁。制定培訓(xùn)規(guī)劃的要求系統(tǒng)性：內(nèi)容、步驟和程序的統(tǒng)一性和一致性標(biāo)準(zhǔn)化：培訓(xùn)規(guī)則和規(guī)范有效性：可靠性針對性相關(guān)性高效性

普遍性就是要求培訓(xùn)規(guī)劃制定必須適應(yīng)不同的工作任務(wù)、不同的培訓(xùn)對象和不同的培訓(xùn)需要。第一百零四頁，共308頁。直接成本實(shí)施過程之中：培訓(xùn)教師的費(fèi)用、學(xué)員的往來交通、食宿費(fèi)用、教室的租用、教材印發(fā)購置間接成本實(shí)施過程之外：項目設(shè)計費(fèi)用、項目的管理費(fèi)用、培訓(xùn)對象的工資福利、培訓(xùn)項目的評估費(fèi)用第一百零五頁，共308頁。一群相當(dāng)規(guī)模的人(對象和內(nèi)容)要在一定的時間\地點(diǎn)完成一定的目的,需要借助一定范圍內(nèi)的費(fèi)用,怎么辦呢?依靠教師采用一定的方法,才能達(dá)到目標(biāo)。第一百零六頁，共308頁。制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟1、培訓(xùn)需求分析：戰(zhàn)略分析、組織分析、任務(wù)分析、人員分析、員工職業(yè)生涯分析2、明確企業(yè)員工培訓(xùn)的目標(biāo)：目標(biāo)的層次；目標(biāo)可行性檢查；訂立培訓(xùn)標(biāo)的步驟；第一百零七頁，共308頁。三、員工培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的基本程序1、明確培訓(xùn)規(guī)劃的目的2、獲取培訓(xùn)規(guī)劃的信息3、培訓(xùn)規(guī)劃的研討和修正4、把握培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的關(guān)鍵點(diǎn)5、撰寫培訓(xùn)規(guī)劃方案第一百零八頁，共308頁。制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意什么？培訓(xùn)規(guī)劃的重點(diǎn)是：分析培訓(xùn)過程中可能出現(xiàn)的問題及解決這些問題的具體措施制定培訓(xùn)的總體目標(biāo)主要依據(jù)：企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源總體規(guī)劃培訓(xùn)需求分析確定具體項目的子目標(biāo)分配培訓(xùn)資源進(jìn)行綜合平衡（5個）

投資和規(guī)劃；正常生產(chǎn)和培訓(xùn)項目；培訓(xùn)需求與師資來源；員工培訓(xùn)與個人職業(yè)生涯；培訓(xùn)項目與培訓(xùn)完成期限第一百零九頁，共308頁。第二單元企業(yè)年度培訓(xùn)計劃的設(shè)計一、年度培訓(xùn)計劃構(gòu)成的五大模塊：封面、目錄、計劃概要、主體計劃、附錄二、年度培訓(xùn)計劃的基本內(nèi)容第一百一十頁，共308頁。年度培訓(xùn)計劃設(shè)計的基本程序1。前期準(zhǔn)備2.培訓(xùn)調(diào)查與分析研究3.年度培訓(xùn)計劃的制訂4.年度培訓(xùn)計劃的審批以及開展第一百一十一頁，共308頁。年度培訓(xùn)計劃設(shè)計的主要步驟1、培訓(xùn)需求的診斷分析；2、確定培訓(xùn)對象；3、確定培訓(xùn)目標(biāo)；4、根據(jù)崗位特征確定培訓(xùn)項目和內(nèi)容5、確定培訓(xùn)方式和方法6、做好培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算和控制7、預(yù)設(shè)培訓(xùn)評估項目和工具8、年度培訓(xùn)計劃的確定方式第一百一十二頁，共308頁。第三單元企業(yè)員工培訓(xùn)計劃的實(shí)施人力資源部門的培訓(xùn)管理職責(zé)1.組織管理2.培訓(xùn)需求分析3.培訓(xùn)的行政管理4.培訓(xùn)的資源管理第一百一十三頁，共308頁。培訓(xùn)計劃的實(shí)施和管理控制實(shí)施培訓(xùn)計劃管理的配套措施第一百一十四頁，共308頁。第二節(jié)培訓(xùn)課程設(shè)計與資源開發(fā)不同發(fā)展時期的企業(yè)應(yīng)該采用不同的課程創(chuàng)業(yè)初期發(fā)展期成熟期培訓(xùn)課程設(shè)計的基本原則第一百一十五頁，共308頁。培訓(xùn)課程的構(gòu)成要素：課程目標(biāo)、課程內(nèi)容、課程教材、教學(xué)模式、教學(xué)策略、課程評價、教學(xué)組織、課程時間、課程空間、培訓(xùn)教師、學(xué)員第一百一十六頁，共308頁。了解培訓(xùn)課程的需求度調(diào)查培訓(xùn)課程體系的設(shè)計定位選擇適用的課程培訓(xùn)方式內(nèi)部培訓(xùn)外部培訓(xùn)培訓(xùn)課程體系的設(shè)計第一百一十七頁，共308頁。國外常見的幾種教學(xué)計劃設(shè)計程序150肯普的教學(xué)設(shè)計程序加涅和布里格斯的教學(xué)設(shè)計程序迪克和凱里的教學(xué)設(shè)計程序第一百一十八頁，共308頁。我國常用的教學(xué)設(shè)計程序1、確定教學(xué)目的2、闡明教學(xué)目標(biāo)3、分析教學(xué)對象的特征4、選擇教學(xué)策略5、選擇教學(xué)方法及媒體6、實(shí)施具體的教學(xué)計劃7、評價學(xué)員的學(xué)習(xí)情況，及時進(jìn)行反饋修正第一百一十九頁，共308頁。課程內(nèi)容選擇的基本要求相關(guān)性有效性價值性：既滿足學(xué)員興趣，又反映企業(yè)需要第一百二十頁，共308頁。課程內(nèi)容制作的注意事項1、培訓(xùn)教材是培訓(xùn)時的輔助資料，教材內(nèi)容忌多而雜2、不必重復(fù)培訓(xùn)師講授、表達(dá)的內(nèi)容3、以提示重點(diǎn)、要點(diǎn)、強(qiáng)化參訓(xùn)者認(rèn)知為重要功能4、將課外閱讀資料與課堂教材分開5、簡潔直觀，按統(tǒng)一格式與版式制作6、制作時用“教材制作清單”進(jìn)行控制與核對第一百二十一頁，共308頁。培訓(xùn)課程的要素1、課程目標(biāo)：

“了解”、“掌握”、“記住”一般認(rèn)知指標(biāo)

、“分析、評價、應(yīng)用”高級認(rèn)知目標(biāo)、“價值、信念、態(tài)度”情感目標(biāo)

2、課程內(nèi)容：課程內(nèi)容的組織是對課程內(nèi)容的范圍和順序，范圍即水平方向的內(nèi)容安排，順序即縱向方向的內(nèi)容安排3、課程教材4、教學(xué)模式：學(xué)習(xí)活動和教學(xué)方法的選擇5、教學(xué)策略：教學(xué)程序的選擇和教學(xué)資源的利用6、課程評價第三單元培訓(xùn)課程的設(shè)計第一百二十二頁，共308頁。培訓(xùn)中的印刷材料工作任務(wù)表：作用1、強(qiáng)調(diào)課程重點(diǎn)2、提高學(xué)習(xí)效果3、關(guān)注反饋信息崗位指南：作用1使專家對理想的操作作出界定2有助于記憶操作規(guī)程3有時可替代培訓(xùn)或減少培訓(xùn)成本學(xué)員手冊培訓(xùn)者指南測驗(yàn)試卷第四單元企業(yè)培訓(xùn)資的開發(fā)第一百二十三頁，共308頁。培訓(xùn)教師來源聘請企業(yè)外部培訓(xùn)師開發(fā)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師第一百二十四頁，共308頁。設(shè)計合適的培訓(xùn)手段課程內(nèi)容和培訓(xùn)方法學(xué)員的差異性學(xué)員的興趣與動力評估手段的可行性第一百二十五頁，共308頁。第三節(jié)管理人員培訓(xùn)與開發(fā)管理培訓(xùn)體系設(shè)計的原則戰(zhàn)略性有效性計劃性規(guī)范性持續(xù)性實(shí)用性第一百二十六頁，共308頁。管理人員培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)設(shè)計的程序明確管理培訓(xùn)開發(fā)的目的和作用管理人員培訓(xùn)開發(fā)的一般步驟：明確目的；確認(rèn)對象的差距；分析差距確定優(yōu)先順序；確定并執(zhí)行計劃管理人員培訓(xùn)開發(fā)體系的結(jié)構(gòu)設(shè)計管理培訓(xùn)課程的設(shè)計與開發(fā)第一百二十七頁，共308頁。管理技能培訓(xùn)開發(fā)項目設(shè)計與實(shí)施管理技能培訓(xùn)開發(fā)的方法：在職培訓(xùn)、一般培訓(xùn)和培訓(xùn)新方法三類。在職管理人員培訓(xùn)的主要方法管理技能培訓(xùn)開發(fā)的一般方法替補(bǔ)訓(xùn)練、敏感性訓(xùn)練、案例點(diǎn)評、事件過程、理論培訓(xùn)、專家演講學(xué)習(xí)班等第一百二十八頁，共308頁。管理技能培訓(xùn)開發(fā)的新方法文件事務(wù)處理訓(xùn)練法、角色扮演法、管理游戲法、無領(lǐng)導(dǎo)討論第一百二十九頁，共308頁。第四節(jié)培訓(xùn)效果評估員工培訓(xùn)評估第一百三十頁，共308頁。培訓(xùn)效果與培訓(xùn)評估的含義

培訓(xùn)效果即企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)中獲得的收益。員工培訓(xùn)效果評估是企業(yè)培訓(xùn)工作最后的也是極為重要的一個階段。它是通過建立健全培訓(xùn)效果評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，對員工培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)，培訓(xùn)計劃是否有效的實(shí)施等進(jìn)行全面的檢查、分析和評價。第一單元培訓(xùn)評估系統(tǒng)的設(shè)計第一百三十一頁，共308頁。培訓(xùn)效果評估的形式非正式評估和正式評估非正式評估：建立在評估者的主觀判斷基礎(chǔ)上；正式評估建立在數(shù)據(jù)和事實(shí)的基礎(chǔ)上，有詳細(xì)的評價方案、測評工具和評判標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)性評估和總結(jié)性評估建設(shè)性評估即在培訓(xùn)過程中加以改進(jìn)而不是是否保留培訓(xùn)項目為目的的評估；總結(jié)性評估即在培訓(xùn)結(jié)束后，對受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果和培訓(xùn)項目本身進(jìn)行的有效性評估第一百三十二頁，共308頁。培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的確立P183

評估培訓(xùn)成果的標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)成果的層級體系培訓(xùn)效果的四級評估制定培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的要求第二單元培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的確立第一百三十三頁，共308頁。培訓(xùn)效果的四級評估反應(yīng)評估學(xué)習(xí)評估行為評估結(jié)果評估第一百三十四頁，共308頁。培訓(xùn)效果四個評估層級的主要特點(diǎn)評估層級評估內(nèi)容評估方法評估時間評估單位反應(yīng)評估衡量學(xué)員對具體培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師與培訓(xùn)組織的滿意度問卷調(diào)查、電話調(diào)查、訪談法、觀察法、綜合座談?wù)n程結(jié)束時培訓(xùn)單位學(xué)習(xí)評估衡量學(xué)員對于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、模擬練習(xí)與演示、心得報告與文章發(fā)表課程進(jìn)行時、課程結(jié)束時培訓(xùn)單位行為評估衡量學(xué)員在培訓(xùn)后的行為改變是否因培訓(xùn)所導(dǎo)致問卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務(wù)項目法、360度評估三個月或半年以后學(xué)員的直接主管上級結(jié)果評估衡量培訓(xùn)給公司的業(yè)績帶來的影響數(shù)量、質(zhì)量、安全、銷售量、成本、利潤、投資回報率個人與組織績效指標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調(diào)查、360度滿意度調(diào)查半年或一二年后員工以及公司的績效評估學(xué)員的單位主管第一百三十五頁，共308頁。制定培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的要求注重評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的1、相關(guān)度指標(biāo)準(zhǔn)與培訓(xùn)目的的相關(guān)性；注意2個問題：標(biāo)準(zhǔn)干擾和標(biāo)準(zhǔn)缺陷2、信度指對培訓(xùn)項目所取得的成效進(jìn)行測試時，其測量結(jié)果的長期穩(wěn)定程度。3、區(qū)分度指受訓(xùn)者取得的成果能真正反映其績效的差別4、可行性：采集測量數(shù)據(jù)的難易程度第一百三十六頁，共308頁。五種培訓(xùn)成果的評估P188認(rèn)知成果（學(xué)習(xí)層次）衡量學(xué)員學(xué)到的基本概念、基本原理和方法用筆試或口試的方法評判技能成果（二、三層次）表現(xiàn)在技能學(xué)習(xí)與技能轉(zhuǎn)換兩方面用現(xiàn)場觀察、工作抽樣等方法評判情感成果（一層次）測量受訓(xùn)者態(tài)度、動機(jī)及行為等方面績效成果（四層次）

評價受訓(xùn)者通過該培訓(xùn)項目對個人或組織績效所產(chǎn)生的影響程度，也可為企業(yè)人力資源開發(fā)用培訓(xùn)費(fèi)用計劃等提供依據(jù)。投資回報率您對該培訓(xùn)項目滿意嗎？第一百三十七頁，共308頁。投資回報率培訓(xùn)項目收益投資回報率=培訓(xùn)項目成本或：

培訓(xùn)項目收益-培訓(xùn)項目成本投資凈回報率=培訓(xùn)項目成本第一百三十八頁，共308頁。培訓(xùn)成本分類直接成本參與培訓(xùn)的所有員工的工資、福利；培訓(xùn)使用的材料與設(shè)施；設(shè)備和教室的租金或購買費(fèi)用；交通費(fèi)用間接成本一般的辦公用品；設(shè)施、設(shè)備及相關(guān)費(fèi)用；與培訓(xùn)沒有直接關(guān)系的交通費(fèi)用和各種支出與培訓(xùn)沒有直接關(guān)系的相關(guān)人員的工資第一百三十九頁，共308頁。成果分類標(biāo)準(zhǔn)測量方法認(rèn)知成果安全規(guī)則電工學(xué)原理筆試工作抽樣訪談技能成果操作規(guī)范技能等級現(xiàn)場觀察工作抽樣專家評定情感成果滿意度態(tài)度行為方式訪談關(guān)注小組態(tài)度調(diào)查績效成果缺勤率事故發(fā)生率現(xiàn)場觀察原始記錄統(tǒng)計日報投資回報直接成本間接成本預(yù)算統(tǒng)計分析第一百四十頁，共308頁。培訓(xùn)效果評估的方法問卷調(diào)查法訪談法觀察法座談法內(nèi)省法筆試法操作性測驗(yàn)行為觀察法第三單元培訓(xùn)效果評估的方法第一百四十一頁，共308頁。培訓(xùn)效果評估的形式非正式評估和正式評估非正式評估：建立在評估者的主觀判斷基礎(chǔ)上；正式評估建立在數(shù)據(jù)和事實(shí)的基礎(chǔ)上，有詳細(xì)的評價方案、測評工具和評判標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)性評估和總結(jié)性評估建設(shè)性評估即在培訓(xùn)過程中加以改進(jìn)而不是是否保留培訓(xùn)項目為目的的評估；總結(jié)性評估即在培訓(xùn)結(jié)束后，對受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果和培訓(xùn)項目本身進(jìn)行的有效性評估第一百四十二頁，共308頁。培訓(xùn)評估的定性定量方法定性評估法：目標(biāo)評估、關(guān)鍵人物、比較評估、動態(tài)評估、訪談、座談定量評估法：問卷調(diào)查、收益評估法綜合評估法第一百四十三頁，共308頁。撰寫培訓(xùn)效果評估報告1、導(dǎo)言（背景、目的、性質(zhì)、以往經(jīng)驗(yàn)）2、概述評估過程3、闡明評估結(jié)果4、解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見5、附錄6、報告摘要第一百四十四頁，共308頁。2010.52、K（中國）公司深刻地認(rèn)識到：先進(jìn)的管理只有依靠優(yōu)秀的人才才能實(shí)現(xiàn)，人才培訓(xùn)則是造就優(yōu)秀人才的必要途徑。18年來，該公司已經(jīng)累計培訓(xùn)員工20萬人次，基本培訓(xùn)資金投入超過2.4億元。作為世界最大的餐飲連鎖企業(yè)，該公司不僅給中國帶來了異國風(fēng)味的美味食品，上萬個就業(yè)機(jī)會，還提供了一套全新的具有國際化標(biāo)準(zhǔn)的人員培訓(xùn)和管理系統(tǒng)。從每一個新員工踏進(jìn)公司大門的那一刻起，公司就根據(jù)未來發(fā)展和運(yùn)營的需要，為他們量身定制了培訓(xùn)與發(fā)展計劃，而且設(shè)計了多方面、多層次的培訓(xùn)開發(fā)課程。例如，新進(jìn)公司的每個餐廳服務(wù)員，都會有一個平均200小時的“新員工培訓(xùn)計劃”：餐廳管理人員不但要學(xué)習(xí)入門的分區(qū)管理手冊，還要接受公司的高級知識技能培訓(xùn)，并會被送往國外考察進(jìn)修，接受新觀念以開拓思路；由于餐廳經(jīng)理是直接面對顧客的最重要管理人員，公司會安排其參加各種有趣的競賽和活動，如每年的“餐廳經(jīng)理年會”、“餐廳經(jīng)理擂臺賽”等，使餐廳經(jīng)理們既有機(jī)會交流學(xué)習(xí)，同時也具有昂揚(yáng)積極向上的風(fēng)貌。從最基本的人際關(guān)系管理技巧，到崗位寄出技能培訓(xùn)、分區(qū)管理技巧乃至高級知識技能培訓(xùn)，該公司設(shè)計的每項課程都具有很強(qiáng)的針對性，從而起到事半功倍的作用。第一百四十五頁，共308頁。餐廳是K（中國）公司的基本業(yè)務(wù)單位，因此針對餐廳管理人員的“教育培訓(xùn)系統(tǒng)”是該公司人力資源培訓(xùn)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)被某些業(yè)內(nèi)人士稱為“制造核心競爭力的永東車”。1996年，公司專門建立了對餐廳管理人員進(jìn)行訓(xùn)練的專業(yè)基地——教育發(fā)展中心，每年為來自全國各地2000多名該公司餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。是他們從一個絲毫不了解餐飲行業(yè)，不了解餐廳管理的外行人，發(fā)展到餐廳經(jīng)理中的精英，在這個過程中，企業(yè)提供的不同培訓(xùn)課程以及度身訂制的長遠(yuǎn)規(guī)劃功不可沒。請您結(jié)合本案例，回答以下問題：（1）K（中國）公司的員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)具有哪些特點(diǎn)？（10分）

（2）K（中國）公司的員工培訓(xùn)制度對我們有哪些啟示？（8分）第一百四十六頁，共308頁。答：K（中國）公司的員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)具有以下特點(diǎn)：①注重公司和員工的共同發(fā)展。比如，K（中國）公司不但注重對員工的發(fā)展，而且根據(jù)公司未來發(fā)展和運(yùn)營的需要，為每一個新員工量身定制了培訓(xùn)與發(fā)展計劃，設(shè)計多方面、多層次的培訓(xùn)開發(fā)課程。②培訓(xùn)課程豐富多樣，根據(jù)各類崗位人員的實(shí)際需要確定培訓(xùn)范圍和對象、培訓(xùn)內(nèi)容和方式。例如，新進(jìn)公司的每個餐廳服務(wù)員，都會有一個平均200小時的“新員工培訓(xùn)計劃”；餐廳管理人員不但要學(xué)習(xí)入門的分區(qū)管理手冊，還要接受公司的高級知識技能培訓(xùn)，并會被送往國外考察進(jìn)修，接受新觀念以開拓思路。③營造良好的工作和學(xué)習(xí)氛圍，鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)。例如，公司會安排餐廳經(jīng)理參加各種有趣的競賽和活動，如每年的“餐廳經(jīng)理年會”、“餐廳經(jīng)理擂臺賽”等，使餐廳經(jīng)理們既有機(jī)會交流學(xué)習(xí)，同時也具有昂揚(yáng)積極向上的風(fēng)貌。④培訓(xùn)課程針對性強(qiáng)，公司從最基本的人際關(guān)系管理技巧，到崗位寄出技能培訓(xùn)、分區(qū)管理技巧乃至高級知識技能培訓(xùn)，都具有很強(qiáng)的針對性。⑤注重公司核心競爭力的開發(fā)。餐廳是K（中國）公司的基本業(yè)務(wù)單位，因此公司專門建立了對餐廳管理人員進(jìn)行訓(xùn)練的專業(yè)基地—一教育發(fā)展中心。第一百四十七頁，共308頁。答：K（中國）公司的員工培訓(xùn)制度對我們有以下啟示：①員工培訓(xùn)應(yīng)該成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略組成部分，由于信息技術(shù)日新月異，企業(yè)變革在加快，隨之而來的是職工的知識更新也要加快，不論員工曾經(jīng)參加過什么樣的培訓(xùn)，都要重視繼續(xù)教育。②員工培訓(xùn)應(yīng)該下大工夫，花大本錢。例如公司18年來，已經(jīng)累計培訓(xùn)員工20萬人次，基本培訓(xùn)資金投入超過2.4億元。要成為適應(yīng)激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)就應(yīng)該下大力氣，花大本錢，做好企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。③員工培訓(xùn)的方式、方法應(yīng)該靈活多變，密切結(jié)合企業(yè)實(shí)際需要。最好為員工量身定制培訓(xùn)與發(fā)展計劃，設(shè)計多方面、多層次的培訓(xùn)開發(fā)課程。不但不同層次不同部門的人員培訓(xùn)課程不一樣，而且培訓(xùn)課程也應(yīng)該因人而異。④員工培訓(xùn)應(yīng)該成為促進(jìn)員工自身自我完善的“軟福利”，在科學(xué)技術(shù)日益發(fā)展和競爭日趨激烈的今天，人的自我完善的要求更為強(qiáng)烈。員工非常關(guān)注國際社會和科技的最新發(fā)展，有多渠道獲取信息的能力和條件，隨時敏感地捕捉著可能的發(fā)展機(jī)會。因此，在員工培訓(xùn)方面要更加注重員工的專業(yè)特長，尊重員工的個性發(fā)展，加強(qiáng)人力資源的優(yōu)化配置，強(qiáng)調(diào)激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。⑤員工培訓(xùn)應(yīng)該與員工的個人職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系。公司要想留住人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機(jī)會更加重要。企業(yè)在對員工進(jìn)行培訓(xùn)時，一定要與他的發(fā)展相結(jié)合，應(yīng)當(dāng)計劃一下他未來的一年、二年內(nèi)可能到達(dá)什么位置，讓員工看到發(fā)展的前景是很重要的。完全綜合的案例分析題，需要較強(qiáng)的分析、歸納和聯(lián)系教材的能力。第一百四十八頁，共308頁。2011.112、某大型超市為了減少顧客在收銀臺結(jié)賬排隊的等待時間，調(diào)整了收銀臺通道的整體布局，使通道總數(shù)由原來的16個增加到24個，并新招聘了一批收銀員，人力資源部對收銀員的入職培訓(xùn)以及入職后的技能培訓(xùn)非常重視。為了保證收銀員的培訓(xùn)能夠切實(shí)達(dá)到預(yù)期效果，人力資源部決定加大培訓(xùn)評估工作，要求培訓(xùn)主管盡快設(shè)計出收銀員培訓(xùn)的技能成果評估方案。請結(jié)合本案例回答下問題：（1）收銀員培訓(xùn)的技能成果評估應(yīng)包括哪些內(nèi)容？試舉例說明。（12分）（2）培訓(xùn)的技能成果可采用哪些方法進(jìn)行評估？（6分）第一百四十九頁，共308頁。技能成果可以用來評價受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目中所強(qiáng)調(diào)的操作技巧、技術(shù)或技能以及行為方式等所達(dá)到的水準(zhǔn)。員工培訓(xùn)后所獲得的技能成果，主要表現(xiàn)在所掌握的技能水平，以及在實(shí)踐活動中被應(yīng)用的程度，即技能學(xué)習(xí)與技能轉(zhuǎn)換兩個方面。舉例略。（2）培訓(xùn)的技能成果可采用哪些方法進(jìn)行評估？（6分）【答案】員工培訓(xùn)的技能成果可采用現(xiàn)場觀察、工作抽樣等方法進(jìn)行評判?，F(xiàn)場觀察、工作抽樣的方法，既可用來評判受訓(xùn)者掌握技能的真實(shí)水平，也可以用來評判員工所掌握的技能實(shí)際被應(yīng)用的程度。第一百五十頁，共308頁。第四章績效管理

第一節(jié)

績效考評的方法與應(yīng)用知識要求一、

績效考評的效標(biāo)（一）效標(biāo)的含義效標(biāo)是指評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對個人或集體的績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平要求。（二）效標(biāo)的類別第一類屬于特征性效標(biāo)，即考量員工是怎樣的一個人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個人特質(zhì)。第二類屬于行為性效標(biāo)，其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。第三類屬于結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成哪些工作任務(wù)，其工作成效如何？”結(jié)果性效標(biāo)最常見的問題是若干質(zhì)化指標(biāo)較難以量化。第一百五十一頁，共308頁。152第一單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計一．績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容由于績效考評的對象、目的和性質(zhì)的不用，