娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷渠道研究論文

目錄TOC\o"1-2"\h\z\u\h摘要 2\hABSTRACT 2\h1緒論 3\h1.1研究的背景與意義 31.2研究方法與思路32相關(guān)理論文獻(xiàn)綜述42.1營(yíng)銷渠道的概念研究42.2營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)的類型42.3營(yíng)銷渠道的管理53娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷渠道的管理現(xiàn)狀63.1杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介63.2娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”銷售渠道模式73.3娃哈哈營(yíng)銷渠道的控制與管理84娃哈哈營(yíng)銷渠道的思考與建議104.1對(duì)聯(lián)銷體營(yíng)銷渠道的思考104.2對(duì)聯(lián)銷體營(yíng)銷渠道的建議11結(jié)論12參考文獻(xiàn)12娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷渠道的構(gòu)建與管理研究摘要隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步健康發(fā)展，人們總體生活水平的不斷提高，特別是隨著國(guó)家惠農(nóng)政策的不斷深化落實(shí)，9億多農(nóng)民收入水平的不斷增長(zhǎng)必然為快速消費(fèi)品企業(yè)帶來(lái)巨大的市場(chǎng)、發(fā)展?jié)摿蜕仙臻g，但同時(shí)他們之間的競(jìng)爭(zhēng)也是更加激烈。渠道作為科特勒經(jīng)典營(yíng)銷理論4Ps中的一個(gè)要素，比產(chǎn)品、價(jià)格、促銷要素更能帶來(lái)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷渠道的建設(shè)既是機(jī)遇更是挑戰(zhàn)，因?yàn)槿绻髽I(yè)營(yíng)銷渠道選擇正確并管理好的話，它就能成為企業(yè)的一個(gè)有力的競(jìng)爭(zhēng)武器，反之則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)渠道不暢、管理混亂、市場(chǎng)響應(yīng)遲緩、成本提高等各種問(wèn)題，嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展前景。本文以娃哈哈集團(tuán)的營(yíng)銷渠道為研究對(duì)象，從營(yíng)銷渠道的長(zhǎng)度選擇、寬度選擇和廣度選擇三個(gè)方面定性分析娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷渠道的選擇，說(shuō)明其獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)所取得的巨大成功，并借鑒可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等著名企業(yè)的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，分析與思考娃哈哈目前的營(yíng)銷渠道所存在的問(wèn)題與不足，并提出幾點(diǎn)建議。關(guān)鍵詞：快速消費(fèi)品營(yíng)銷渠道“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)AbstractWiththesteadyandhealthydevelopmentofChina’seconomy,alongwiththeconstantimprovementofpeople’slivingstandard,speciallyincreasingdeepenedfulfillmentofthepolicythatbenefitsthefarmersandvillagers,therefore,morethan900,000,000farmers'incomelevelgrewunceasingly,whichbringsthegiantmarket、hugedevelopmentpotentialandbrightprospectsinevitablyforthefastconsumableenterprises.Butthecompetitionofthemismoreandmorefierce.Asafactorofthe4PsofPhilipKotler’sclassicmarketingtheory,MarketingChannelscansupplymorecompetitionadvantagethanProduct,PricingandPromotion.However,theestablishmentoftheMarketingChannelisadoubleedgedsword,becauseitwillbecomeapowerfulcompetitiveweaponiftheMarketingChannelisselectedappropriatelyandundergoodmanagement,andonthecontrary,itwillleadtomanyproblemssuchasblockofchannels,disorderofmanagement,slowmarketreactions，excessivecostandsoforth,whichwillinfluentearningsandenterprises’development.ThisthesisisbasedontherelevantchoicetheoriesofMarketingChannels，AnalyticHierarchyProcessandtheMulti-hierarchyGreyTheory,andWahahaGroup’sMarketingChannelsisselectedasstudyobject.Andthentheauthorillustratesthehugesuccessofitscreativespecial“CombinedSellGroups”MarketingWeb,Furthermore,theauthorgivestheconcretethinkingandanalysisofitandpointstheexistingproblemsandshortcomingsofWahaha’sMarketingChannels,whichaccordingtotheworld’srenownedenterpriseslikeCoca-ColaandPepsi,andbringsaboutsomesuggestionsatlast.Keywords:FastMovingConsumerGoodsMarketingChannels“CombinedSellGroups”MarketingWeb1緒論1.1研究的背景與意義中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)三十多年的發(fā)展是舉世矚目的，而營(yíng)銷則是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵，以食品、飲料等為代表的快速消費(fèi)品營(yíng)銷又是最具代表性的。由于快消品市場(chǎng)需求量大、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)早、進(jìn)入技術(shù)門(mén)檻低、產(chǎn)品同質(zhì)化程度高、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，因而，快速消費(fèi)品成了中國(guó)市場(chǎng)化最早、市場(chǎng)化程度最高的行業(yè)，其30年的營(yíng)銷發(fā)展與變革也是中國(guó)改革開(kāi)放、市場(chǎng)化進(jìn)程的縮影。而在中國(guó)960萬(wàn)平方公里市場(chǎng)上演藝的無(wú)數(shù)快速消費(fèi)品企業(yè)成功和失敗的例子更給我們上了最為生動(dòng)的一課。有失敗也就有成功，娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)業(yè)二十多年來(lái)，其求真務(wù)實(shí)、艱苦奮斗、堅(jiān)忍不拔、與時(shí)俱進(jìn)的精神讓娃哈哈集團(tuán)的每一個(gè)員工為之震撼，其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后帶領(lǐng)員工創(chuàng)造的而獨(dú)具特色的“聯(lián)銷體”營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)更是經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展而保持新鮮活力，對(duì)作為國(guó)內(nèi)飲料業(yè)老大的娃哈哈集團(tuán)的快速發(fā)展更是做出了深遠(yuǎn)而至關(guān)重要的作用。但是，與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、雀巢等國(guó)際著名企業(yè)相比較，其差距也是很大的，尤其是其品牌差距，娃哈哈的發(fā)展任重而道遠(yuǎn)！隨著2001年中國(guó)加入WTO,中國(guó)的大門(mén)就向全世界打開(kāi)，中國(guó)政府的招商引資政策更是吸引了一批又一批的外國(guó)跨國(guó)公司來(lái)中國(guó)投資設(shè)廠，但隨之而來(lái)的是中國(guó)與世界的聯(lián)系越來(lái)越緊密，中國(guó)對(duì)外貿(mào)的依存度如今已達(dá)到70%多，而國(guó)內(nèi)的消費(fèi)和投資對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在“引進(jìn)來(lái)”的同時(shí)，國(guó)家也提出了實(shí)施積極“走出去”的戰(zhàn)略，鼓勵(lì)有實(shí)力有影響的國(guó)內(nèi)企業(yè)積極走國(guó)際化、全球化的道路，為創(chuàng)造世界著名品牌而努力，而這一切都需要靠中國(guó)的本土企業(yè)，無(wú)論是國(guó)營(yíng)企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)。在這里，我覺(jué)得我們要向日本學(xué)習(xí)，雖然90年代的經(jīng)濟(jì)泡沫給日本的經(jīng)濟(jì)造成了非常嚴(yán)重的損害，GDP發(fā)展速度更是緩慢，但是其GNP則是每年保持在每年兩位數(shù)的快速發(fā)展，尤其是三井帝國(guó)旗下的東芝、索尼、松下、豐田、三洋、NEC等著名世界級(jí)企業(yè)在中國(guó)展開(kāi)了其雄心勃勃的包圍戰(zhàn)略。大型跨國(guó)公司的發(fā)展靠的是企業(yè)理念、制度和規(guī)范，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，首先要解決的是自我超越和突破，其次，確實(shí)要吸收先進(jìn)跨國(guó)公司的成功經(jīng)驗(yàn)，并充分利用本土企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，如民族品牌優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、中小城市和農(nóng)村市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)以及熟悉不同地域的文化背景和消費(fèi)習(xí)慣的差異從而有針對(duì)性地開(kāi)展廣告和促銷活動(dòng)等優(yōu)勢(shì)，趨利避害，發(fā)展和壯大企業(yè)實(shí)力。我們沒(méi)有“守城”的資本，我們需要的是“以攻為守”，“以退為進(jìn)”，以別人之長(zhǎng)補(bǔ)己之短，在學(xué)習(xí)外資成功企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)，只有這樣，才能在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，企業(yè)的發(fā)展才有可能保持基業(yè)長(zhǎng)青。1.2研究方法與思路本文的寫(xiě)作過(guò)程中參考了大量的關(guān)于渠道建設(shè)與管理等方面的書(shū)籍及網(wǎng)絡(luò)資料。對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行了客觀的歸納和演繹，同時(shí)，文章也通過(guò)了案例研究的方法對(duì)理論進(jìn)行了有效的結(jié)合，可以說(shuō)歸納演繹和案例分析是本文的主要研究方法。第一章主要闡明研究背景、意義及方法；第二章開(kāi)始進(jìn)行營(yíng)銷渠道概念、結(jié)構(gòu)等相關(guān)理論文獻(xiàn)的綜述；第三章運(yùn)用理論與實(shí)際相結(jié)合的方法，簡(jiǎn)述娃哈哈集團(tuán)有限公司，具體分析娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷渠道是現(xiàn)狀；第四章是從娃哈哈集團(tuán)的營(yíng)銷渠道建設(shè)中引發(fā)一些思考，并提出一些策略、建議，最后得出結(jié)論。2相關(guān)理論文獻(xiàn)綜述2.1營(yíng)銷渠道的概念研究營(yíng)銷渠道是市場(chǎng)營(yíng)銷渠道（marketingchannels）的簡(jiǎn)稱，也被稱為：銷售渠道（saleschannels）、分銷渠道（distributingchannels）等，對(duì)營(yíng)銷渠道有許多不同的定義。1960年美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)所屬的定義委員會(huì)，將營(yíng)銷渠道定義為：公司內(nèi)部單位以及外部代理商和經(jīng)銷商(批發(fā)商和零售商)共同組成的組織結(jié)構(gòu)，通過(guò)這些組織，商品(產(chǎn)品或勞務(wù))才得以上市營(yíng)銷[1]。美國(guó)著名營(yíng)銷學(xué)家菲利普·科特勒對(duì)分銷渠道的定義是:“促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)而配合起來(lái)的一系列相對(duì)獨(dú)立的組織的集合[2]。一條分銷渠道包括批發(fā)商、零售商、代理商以及生產(chǎn)者和最終消費(fèi)者。斯特恩給營(yíng)銷渠道所下的定義是：一系列相互依賴的組織，他們致力于促使一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)能夠被使用或消費(fèi)這一過(guò)程[3]。國(guó)內(nèi)學(xué)者卜妙金把分銷渠道定義為:“促使產(chǎn)品(或服務(wù))能順利地經(jīng)由市場(chǎng)交換過(guò)程,轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者(或用戶)消費(fèi)使用的一整套相互依存的組織[4]。美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家路易斯·布恩（LouisBoone）和大衛(wèi)·庫(kù)爾茨（DavidKurtz）的定義為：由各種旨在促進(jìn)商品和服務(wù)的實(shí)體流轉(zhuǎn)以及實(shí)現(xiàn)其所有權(quán)，由制造商向消費(fèi)者或企業(yè)用戶轉(zhuǎn)移的各種營(yíng)銷機(jī)構(gòu)及其相互關(guān)系構(gòu)成的一種有組織的系統(tǒng)。2.2營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)的類型營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)主要是指在營(yíng)銷渠道中的各成員構(gòu)成、地位以及相互之間的關(guān)系，從而形成了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在這個(gè)大的系統(tǒng)中各成員為了生產(chǎn)共同的“產(chǎn)品”而相互依賴、相互聯(lián)系。2.2.1營(yíng)銷渠道的長(zhǎng)度結(jié)構(gòu)營(yíng)銷渠道的長(zhǎng)度是根據(jù)營(yíng)銷渠道中包含的層級(jí)的多少來(lái)進(jìn)行劃分的，主要包括零級(jí)營(yíng)銷渠道、一級(jí)營(yíng)銷渠道、二級(jí)營(yíng)銷渠道和三級(jí)營(yíng)銷渠道等，根據(jù)營(yíng)銷渠道的長(zhǎng)短還可分為長(zhǎng)營(yíng)銷渠道和短營(yíng)銷渠道，根據(jù)生產(chǎn)廠商和消費(fèi)者之間是否有中間機(jī)構(gòu)還可分為直接營(yíng)銷渠道和間接營(yíng)銷渠道等。見(jiàn)圖2-1營(yíng)銷渠道長(zhǎng)度例圖生產(chǎn)廠商消費(fèi)者零售商批發(fā)商零售商一級(jí)批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商零售商零級(jí)渠道一級(jí)渠道二級(jí)渠道三級(jí)渠道圖2-1營(yíng)銷渠道長(zhǎng)度例圖零級(jí)營(yíng)銷渠道，也稱為直接營(yíng)銷渠道模式，是不經(jīng)過(guò)任何中間機(jī)構(gòu)由生產(chǎn)廠商將產(chǎn)品直接銷售給最終消費(fèi)者。其主要方式是上門(mén)推銷、家庭展示會(huì)、郵購(gòu)、電話營(yíng)銷、電話直銷、互聯(lián)網(wǎng)銷售和生產(chǎn)廠商自設(shè)商店銷售等。一級(jí)營(yíng)銷渠道是指只包括一個(gè)中間機(jī)構(gòu)，比如零售商等。二級(jí)營(yíng)銷渠道是指包括兩個(gè)中間機(jī)構(gòu)。三級(jí)營(yíng)銷渠道是指包括三個(gè)中間機(jī)構(gòu)。2.2.2營(yíng)銷渠道的寬度結(jié)構(gòu)分銷渠道的寬度也稱為分銷渠道的密度,指各級(jí)渠道上中間商的數(shù)量。根據(jù)每一渠道層次里使用的分銷商數(shù)量的多少,分銷渠道又可以劃分為寬渠道和窄渠道。寬渠道就是企業(yè)使用的同類中間商數(shù)量多,產(chǎn)品在市場(chǎng)上的分銷面廣。反之,就是窄渠道。通常,分銷渠道的寬窄是相對(duì)而言的。受產(chǎn)品性質(zhì)、市場(chǎng)特征和企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略等因素的影響,分銷渠道的寬度結(jié)構(gòu)大致有三種類型：密集型營(yíng)銷渠道、選擇性營(yíng)銷渠道和專營(yíng)性營(yíng)銷渠道。密集型營(yíng)銷渠道也稱為廣泛性營(yíng)銷渠道，其特點(diǎn)是盡可能多地使用商店銷售商品或服務(wù)，適用于消費(fèi)者經(jīng)常、方便購(gòu)買(mǎi)的商品；選擇性營(yíng)銷渠道是利用一家以上，但不是讓所有愿意經(jīng)銷的中間機(jī)構(gòu)都來(lái)經(jīng)營(yíng)某種特定的產(chǎn)品，適用于對(duì)那些已經(jīng)在市場(chǎng)中樹(shù)立了信譽(yù)和知名度的生產(chǎn)廠商或是新的生產(chǎn)廠商；專營(yíng)性營(yíng)銷渠道是嚴(yán)格地限制經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)廠商產(chǎn)品或是服務(wù)的中間機(jī)構(gòu)數(shù)量，適用于生產(chǎn)廠商對(duì)零售商實(shí)行大量的服務(wù)水平和服務(wù)售點(diǎn)的控制。2.2.3營(yíng)銷渠道的廣度結(jié)構(gòu)分銷渠道的廣度實(shí)際上是渠道的一種多元化選擇。依據(jù)企業(yè)使用渠道的廣度可以將分銷渠道劃分為單渠道和多渠道。單渠道是指企業(yè)選擇的銷售渠道單一,或者由經(jīng)銷商包銷,或者完全由自己直接銷售。多渠道則是指企業(yè)選擇多種銷售渠道的組合,既可以采取直接渠道與間接渠道組合,又可以采取多級(jí)渠道組合等。多渠道可以增加企業(yè)市場(chǎng)覆蓋面、可以降低渠道成本、提高渠道效力[5]。2.3營(yíng)銷渠道的管理2.3.1營(yíng)銷渠道管理的定義基于制造商的視角，營(yíng)銷渠道管理(ChannelManagement)是指制造商對(duì)渠道中的實(shí)物流、信息流、所有權(quán)流、促銷流、談判流等進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的“管理過(guò)程”，并通過(guò)協(xié)調(diào)和整合營(yíng)銷渠道中所有參與者的經(jīng)營(yíng)行為以及渠道結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)需求的有效響應(yīng)，達(dá)到以最低的分銷成本、提供最好的顧客服務(wù)、為顧客創(chuàng)造最大價(jià)值的目標(biāo)。簡(jiǎn)言之：渠道管理是指制造商為實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)而對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行管理的“過(guò)程”，以確保渠道成員間相互協(xié)調(diào)和通力合作的一切活動(dòng)。營(yíng)銷渠道能夠增加產(chǎn)品的附加價(jià)值，是制造商最為重要的無(wú)形資產(chǎn)之一，同時(shí)也是變數(shù)最大的資產(chǎn)。對(duì)于不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品、不同的規(guī)模、不同的發(fā)展階段，銷售渠道的形態(tài)都不相同，營(yíng)銷渠道管理關(guān)乎企業(yè)的生死存亡，對(duì)制造商至關(guān)重要。2.3.2營(yíng)銷渠道管理的特征(1)營(yíng)銷渠道管理屬于跨組織管理，大多情況下（除專賣(mài)店和下屬分支機(jī)構(gòu)外），涉及的當(dāng)事人不屬于同一利益主體的組織，企業(yè)間不是管轄的主從關(guān)系，而是平等的合作關(guān)系。營(yíng)銷渠道管理較少依靠制度或權(quán)利進(jìn)行強(qiáng)制約束，較多依靠合同或規(guī)范進(jìn)行利益協(xié)調(diào)。營(yíng)銷渠道體系中的每個(gè)成員在共同目標(biāo)下還有其獨(dú)立目標(biāo)（如各自的銷售目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)），且其獨(dú)立目標(biāo)之間總是不相容的，渠道管理就是要把共同目標(biāo)和獨(dú)立目標(biāo)加以整合，努力使渠道成員只有在很好地完成共同目標(biāo)后，才能很好地完成獨(dú)立目標(biāo)。2.3.3營(yíng)銷渠道管理的控制制造商對(duì)營(yíng)銷渠道實(shí)行兩種不同程度的管理，即：絕對(duì)控制和影響控制。絕對(duì)控制也稱高度控制，是指制造商能夠選擇其產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道類型、數(shù)目和地理分布，并且能夠支配其銷售政策和價(jià)格政策。有實(shí)力的、產(chǎn)品差異化大的制造商容易實(shí)現(xiàn)對(duì)營(yíng)銷渠道絕對(duì)控制。絕對(duì)控制可以維護(hù)產(chǎn)品的品質(zhì)形象、防止價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、保證良好的經(jīng)濟(jì)效益。例如，豐田把東京市場(chǎng)劃分為若干區(qū)域，每一區(qū)域內(nèi)指定一個(gè)中間商，都由一名業(yè)務(wù)經(jīng)理專門(mén)負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)于本區(qū)域內(nèi)的中間商都非常熟悉，詳細(xì)掌握中間商的資料。通過(guò)與中間商的緊密聯(lián)系關(guān)注市場(chǎng)變化，及時(shí)反饋用戶意見(jiàn)。影響控制也稱低度控制，是指制造商無(wú)力或不需要對(duì)整個(gè)渠道進(jìn)行絕對(duì)控制，而是通過(guò)對(duì)中間商提供具體支持、協(xié)助來(lái)影響營(yíng)銷渠道。這種控制程度較低，大多數(shù)制造商采用這種方式控制渠道。對(duì)于這些制造商，如何管理中間商，成為最最關(guān)心的問(wèn)題。通常，可以向中間商派駐代表，親自監(jiān)督銷售，掌握銷售動(dòng)態(tài)和信息，因地制宜地制定、實(shí)施詳細(xì)的措施，提供必要的幫助，直至與中間商全方位合作。3娃哈哈集團(tuán)營(yíng)銷渠道的管理現(xiàn)狀3.1杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者宗慶后靠著14元借款，從賣(mài)4分錢(qián)一支的棒冰開(kāi)始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能公司合資。到2000年，公司產(chǎn)飲料224萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤(rùn)9億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的15％，全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37％，主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列[6]。娃哈哈目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利這3家跨國(guó)公司。在中國(guó)29個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3萬(wàn)名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一。2006年，娃哈哈投產(chǎn)了15個(gè)新品，5個(gè)產(chǎn)品通過(guò)省、市、區(qū)級(jí)科技成果鑒定，新產(chǎn)品銷售收入達(dá)到40多億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)9億元，新產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率得到40%。2007年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長(zhǎng)27.2%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)50.54億元，增長(zhǎng)50.36%。2009年9月30號(hào)，娃哈哈最終與達(dá)能達(dá)成以30億元人民幣的對(duì)價(jià)換取達(dá)能撤出娃哈哈合資公司，結(jié)束雙方之間的10年“聯(lián)姻”。2010年福布斯中國(guó)富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產(chǎn)登頂首富。3.2娃哈哈獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”銷售渠道模式如果現(xiàn)在，你同時(shí)派人去東北的長(zhǎng)白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險(xiǎn)難的青藏高原，你隨便走進(jìn)一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會(huì)超過(guò)三個(gè)。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個(gè)。至于其中的原因就不得不歸功于其聯(lián)銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯(lián)銷體營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，是集團(tuán)公司總經(jīng)理宗慶后從1994年開(kāi)始打造、歷經(jīng)十余年苦心經(jīng)營(yíng)的成果，它最顯著的特點(diǎn)是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上。該模式通過(guò)實(shí)習(xí)保證金制度和保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的政策，使經(jīng)銷商和企業(yè)形成合力，更好的整合了社會(huì)資源，降低了企業(yè)成本，營(yíng)造了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，加快了市場(chǎng)發(fā)展的速度[7]。聯(lián)銷體模式把渠道上各個(gè)層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗(yàn)、資金、倉(cāng)儲(chǔ)、市場(chǎng)，甚至配送體系等各項(xiàng)資源有機(jī)整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合營(yíng)銷共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場(chǎng)上與人競(jìng)爭(zhēng)為3000家企業(yè)合力與人競(jìng)爭(zhēng)，這大大提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這一模式時(shí)至今日“無(wú)出其右者”，不同于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等的直營(yíng)思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場(chǎng)模式。問(wèn)及次塊，宗慶后只是開(kāi)玩笑地說(shuō)：“聯(lián)銷體走農(nóng)村保衛(wèi)誠(chéng)實(shí)的道路，是讀毛主席語(yǔ)錄讀出來(lái)的。”娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級(jí)批發(fā)商—特約二級(jí)批發(fā)商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商—零售終端。每年特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當(dāng)?shù)睦?，在每次提貨前，結(jié)清上一次的費(fèi)用。特約一級(jí)批發(fā)商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級(jí)批發(fā)商要打一筆預(yù)付款給特約一級(jí)批發(fā)商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國(guó)的一級(jí)經(jīng)銷商有2000多家，特約二級(jí)批發(fā)商有20000多家。娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了以下三個(gè)階段:第一階段,1987年～20世紀(jì)90年代中期。在該期間,中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的流通局面還未徹底改變,國(guó)有流通企業(yè)在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團(tuán)與國(guó)有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二級(jí)、三級(jí)批發(fā)站緊密合作,借其現(xiàn)有的渠道推廣娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品,娃哈哈集團(tuán)的分銷渠道初步建立。第二階段,20世紀(jì)90年代中期至末期。在該期間,隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革力度的加大,國(guó)有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起而迅速改變,個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商憑借其靈活多變的經(jīng)營(yíng)機(jī)制優(yōu)勢(shì)取代了原有的國(guó)營(yíng)批發(fā)商,中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一次大重組。娃哈哈集團(tuán)及時(shí)根據(jù)這一變化調(diào)整其既有的分銷模式,與各地市場(chǎng)中興起的大戶聯(lián)手,重新組建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。正是通過(guò)大大小小的經(jīng)銷商,娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。第三階段,20世紀(jì)90年代末至今。在該期間,鑒于原有以農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場(chǎng)為基礎(chǔ)的分銷模式中逐漸嚴(yán)重的多頭經(jīng)銷、竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致公司對(duì)渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團(tuán)摒棄了原有的粗放式的營(yíng)銷路線,最終建立自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。3.3娃哈哈營(yíng)銷渠道的控制與管理3.3.1核心：實(shí)行保證金制度20世紀(jì)90年代，“三角債”已經(jīng)成為制約整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的嚴(yán)重障礙，國(guó)務(wù)院還為此多次召開(kāi)全國(guó)清理“三角債”工作會(huì)議。身為國(guó)家顧及不到的民營(yíng)企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務(wù)信用問(wèn)題。為確保企業(yè)與經(jīng)銷商資金鏈安全運(yùn)轉(zhuǎn),1994年初,娃哈哈集團(tuán)的總經(jīng)理在經(jīng)銷商大會(huì)上宣布實(shí)行保證金制度,就是經(jīng)銷商先付貨款,企業(yè)后交貨。當(dāng)初設(shè)立保證金制度的時(shí)候，許多經(jīng)銷商都問(wèn)：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說(shuō)，憑的是娃哈哈的產(chǎn)品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢(qián)賺；二是保證金有回報(bào)；三是生意長(zhǎng)久，需要信用?！氨ＷC金制度”的推出，有效地調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈的產(chǎn)品。變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時(shí)淘汰了一批差劣的經(jīng)銷商，提高了娃哈哈聯(lián)銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，流動(dòng)性更強(qiáng)。3.3.2基石：娃哈哈與經(jīng)銷商經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期建立的信用娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上的，宗慶后苦心經(jīng)營(yíng)十幾年，最為尊貴的便是與經(jīng)銷商達(dá)成了這種信用上的默契。在宗慶后的營(yíng)銷寶典中有這么一個(gè)法則：信用是一切營(yíng)銷體系得以構(gòu)筑的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。講誠(chéng)信，不能讓人家吃虧、冒風(fēng)險(xiǎn)。娃哈哈的經(jīng)銷商賣(mài)不掉的產(chǎn)品可以直接退回廠家，不會(huì)因?yàn)橥薰呢涃u(mài)不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經(jīng)銷商之間的信用甚至友誼。可以說(shuō)，娃哈哈的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)像一個(gè)充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布全國(guó)的經(jīng)銷商吸附在娃哈哈的周圍。因?yàn)檎沁@份“黏性”，娃哈哈與經(jīng)銷商之間建立了一種超乎商業(yè)的信任。3.3.3合理的價(jià)差：讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都有錢(qián)賺在“聯(lián)銷體”模式提出的同時(shí)，宗慶后還提出了一個(gè)有非凡意義的口號(hào)：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據(jù)不同銷售區(qū)域的情況，建立了價(jià)差體系管理制度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都得到相應(yīng)的利潤(rùn)。命門(mén)在此，娃哈哈的，每一個(gè)動(dòng)作都在全力維護(hù)這個(gè)價(jià)差體系。所謂價(jià)差與價(jià)格，是兩個(gè)迥異的概念。價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過(guò)的所有批零通路—就飲料、家電的呢個(gè)產(chǎn)品而言一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié)—之間的利益分配。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷商層析的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。明確銷售渠道的價(jià)差體系，明細(xì)經(jīng)銷商、而批商和零售終端的利潤(rùn)空余空間，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷商忠誠(chéng)地跟著宗慶后的最主要原因。3.3.4新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤(rùn)在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個(gè)思路，即“以新產(chǎn)品來(lái)確保渠道理論”，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005年，營(yíng)養(yǎng)快線上市當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內(nèi)也實(shí)現(xiàn)了7億元的利潤(rùn)。娃哈哈推出的新產(chǎn)品幾乎是推一個(gè)成功一個(gè)。對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，新品就是“凈品”，就是市場(chǎng)上還沒(méi)有同類產(chǎn)品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應(yīng)，即使其他企業(yè)推出類似的產(chǎn)品，也很難被消費(fèi)者認(rèn)可。同時(shí)，每年推出新產(chǎn)品的時(shí)候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時(shí)候，新品能夠補(bǔ)充這份份額。豐富的產(chǎn)品線，以及新產(chǎn)品較快的更新速度保證了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度，風(fēng)險(xiǎn)也是很小的。只有保證長(zhǎng)期為經(jīng)銷商提供一個(gè)合理的利潤(rùn)，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷商的良好的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。3.3.5增強(qiáng)渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷體聯(lián)銷體是指制造商與銷售商通過(guò)協(xié)議規(guī)范自身行為,雙方實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。娃哈哈集團(tuán)在聯(lián)銷體這一分銷渠道模式的建設(shè)上主要包括以下內(nèi)容:首先,繼續(xù)實(shí)施保證金及保證金貼息獎(jiǎng)勵(lì)的營(yíng)銷政策。其次,著手實(shí)施區(qū)域銷售責(zé)任制。為了擴(kuò)大銷售和引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，大多制造商會(huì)在一個(gè)區(qū)域內(nèi)選擇三到四個(gè)經(jīng)銷商，希望通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)拓展市場(chǎng)；而娃哈哈卻是只選擇一家授權(quán)經(jīng)銷，公司派員無(wú)償?shù)貛椭溟_(kāi)展銷售，并保證沒(méi)有“串貨”。條件是授權(quán)的獨(dú)家經(jīng)銷商必須預(yù)付貨款，并不折不扣地完成銷售任務(wù)、實(shí)施促銷活動(dòng)。公司根據(jù)經(jīng)銷商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蛻絷P(guān)系,對(duì)所有經(jīng)銷商進(jìn)行區(qū)域合理布局,嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域,努力消滅銷售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。同時(shí)避免了因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致的內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)。第三,理順?shù)N售渠道的價(jià)差體系。第四,建立專業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度。為此,娃哈哈集團(tuán)制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制，確保公司各項(xiàng)營(yíng)銷政策、策略及指令的執(zhí)行。營(yíng)銷聯(lián)合體模式并不是對(duì)所有企業(yè)都有效，要使?fàn)I銷聯(lián)合體產(chǎn)生作用，需要具備以下三個(gè)條件：(1)企業(yè)需要有較高的營(yíng)利水平；(2)企業(yè)產(chǎn)品適銷對(duì)路、成長(zhǎng)速度很快；(3)企業(yè)實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好、品牌知名度高。第五，建立范竄貨機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)竄貨問(wèn)題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產(chǎn)品越區(qū)銷售，也是對(duì)分銷區(qū)域任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂而導(dǎo)致的渠道沖突。按竄貨的不同動(dòng)機(jī)、目的和竄貨對(duì)市場(chǎng)的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場(chǎng)內(nèi)的竄貨、不同市場(chǎng)之間的竄貨、交叉市場(chǎng)之間的竄貨等三類。娃哈哈集團(tuán)為解決竄貨問(wèn)題而采取的對(duì)策主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)在合同中明示獎(jiǎng)懲原則，制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度。面對(duì)竄貨行為有嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度，并將相關(guān)條款寫(xiě)入合同。另外，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時(shí)制定嚴(yán)格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價(jià)格級(jí)差體系。(3)產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化。在產(chǎn)品跨區(qū)域分銷時(shí)，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷的不同產(chǎn)品采用不同的包裝標(biāo)志。(4)采取全面的激勵(lì)措施，為誠(chéng)信關(guān)系的維持提供持久動(dòng)力。(5)建立規(guī)則的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。娃哈哈集團(tuán)專門(mén)成立一個(gè)機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，嚴(yán)厲查處經(jīng)銷商的竄貨和市場(chǎng)價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實(shí)效的關(guān)鍵[9]。3.3.6情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷商共成長(zhǎng)對(duì)于娃哈哈來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的許多經(jīng)銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來(lái)自于各地的經(jīng)銷商，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說(shuō)是真正意義上的同娃哈哈“一道成長(zhǎng)”?！斑@么多年來(lái)，宗慶后每年都要把全國(guó)各個(gè)區(qū)域跑個(gè)遍，幾乎熟悉每個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商的情況，尤其是我們這些老經(jīng)銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來(lái)的?！蓖薰?jīng)銷商孫俐在接受《財(cái)經(jīng)觀察》采訪時(shí)說(shuō)。廠商之間的感情對(duì)防止渠道沖突也非常重要。增進(jìn)廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、忠誠(chéng)度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經(jīng)銷商為了自身的利益，會(huì)維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會(huì)輕易來(lái)破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長(zhǎng)起來(lái)的。娃哈哈對(duì)經(jīng)銷商信守諾言，為此每年經(jīng)銷商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金，更重要的一點(diǎn)就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷商開(kāi)展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無(wú)疑能增進(jìn)廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國(guó)“聯(lián)銷體”會(huì)議，會(huì)上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強(qiáng)感情、鞏固合作關(guān)系。4娃哈哈營(yíng)銷渠道的思考與建議4.1對(duì)聯(lián)銷體營(yíng)銷渠道的思考娃哈哈的聯(lián)銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、促銷方式等每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率與渠道優(yōu)勢(shì)。任何一個(gè)營(yíng)銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來(lái)看，娃哈哈的聯(lián)銷體渠道也存在一些問(wèn)題。4.1.1過(guò)于依賴其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力目前來(lái)看，雖然“聯(lián)銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過(guò)六旬的宗慶后對(duì)于其運(yùn)作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開(kāi)了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問(wèn)題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。4.1.2終端控制能力的薄弱隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者越來(lái)越多的受到零售終端市場(chǎng)活動(dòng)影響。制造商及零售商都開(kāi)始注重對(duì)渠道和消費(fèi)者研究的投入，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始不斷建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向以消費(fèi)者為中心的銷售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P”策略更是要以消費(fèi)者為中心，努力滿足及不斷適應(yīng)消費(fèi)者的消費(fèi)需求，這樣才能“拉”住消費(fèi)者，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額，所以控制銷售終端對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，可以說(shuō)誰(shuí)控制了銷售終端誰(shuí)就擁有了市場(chǎng)。但是，娃哈哈一貫堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心，把經(jīng)銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營(yíng)銷戰(zhàn)略，且主要精力放在打開(kāi)通路上，從而通過(guò)在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上去，但是對(duì)缺乏對(duì)零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，甚至喪失部分市場(chǎng)份額。而對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，其是相對(duì)被動(dòng)的，當(dāng)然這也會(huì)影響消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度。4.1.3缺乏良好的物流管理平臺(tái)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的不斷發(fā)展而帶動(dòng)物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進(jìn)的物流管理平臺(tái)。在娃哈哈的聯(lián)銷體分銷體系中,所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財(cái)務(wù)部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn),并由分廠負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉(cāng)庫(kù)。但是娃哈哈并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的物流平臺(tái),其總部的運(yùn)輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運(yùn)輸,而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?由此而產(chǎn)生的諸如“拼車”和“調(diào)運(yùn)”問(wèn)題,給整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。4.1.4同類產(chǎn)品營(yíng)銷渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大在一、二線城市經(jīng)過(guò)長(zhǎng)