軟件項目管理復(fù)習(xí)資料

軟件項目管理復(fù)習(xí)資料一、選擇題項目建議書是哪個階段開發(fā)的文檔（C）項目執(zhí)行階段項目結(jié)尾階段項目初始階段項目計劃階段對于風(fēng)險比較大的項目，最好選擇（C）生存期模型，瀑布模型原型螺旋模型V模型需求分析是回答系統(tǒng)必須（A）的問題做什么怎么做何時做為誰做WBS（任務(wù)分解結(jié)構(gòu)）非常重要，因為下列原因，除了（D）幫助組織工作防止遺漏工作為項目估算提供依據(jù)確定團隊成員責(zé)任項目范圍（C）只在項目開始時重要在授權(quán)項目的合同或者其他文件得以批準后就不再重要了從項目概念階段到收尾階段都應(yīng)該加以管理和控制是在項目執(zhí)行階段通過變更控制步驟進行處理的問題為了有效地管理項目，應(yīng)該將工作分解為更小的部分，以下各項中，哪一項不能說明任務(wù)應(yīng)該分解到什么程度？（C）可以在80小時內(nèi)完成不能再進一步進行邏輯細分了可由一個人完成可以進行實際估算范圍變更是指（C）修改技術(shù)規(guī)格對范圍陳述進行修訂對批準后的WBS進行修改以上都不是下面哪個不是需求管理的過程（A）需求設(shè)計需求獲取需求分析需求變更下面哪個不是創(chuàng)建WBS的方法（C）自頂向下自底向上控制方法模版指導(dǎo)范圍基線由（B）組成項目章程、批準的詳細的項目范圍說明書和WBS批準的詳細項目范圍說明書、WBS和WBS字典項目章程、項目工作說明書和WBSWBS趕工一個任務(wù)時，你應(yīng)該關(guān)注（C）盡可能多的任務(wù)非關(guān)鍵任務(wù)加速執(zhí)行關(guān)鍵路徑上的任務(wù)通過成本最低化加速執(zhí)行任務(wù)“軟件編碼完成之后，我才可以對它進行軟件測試”,這句話說明了哪種依賴關(guān)系？（A）強制性依賴關(guān)系軟邏輯關(guān)系外部依賴關(guān)系里程碑如果用戶提供的環(huán)境設(shè)備需要５月１０日到位，所以環(huán)境測試安排在５月１０日以后，這種活動安排的依賴依據(jù)是：（C）強制性依賴關(guān)系軟邏輯關(guān)系外部依賴關(guān)系里程碑對一個任務(wù)進行進度估算時,A是樂觀者,估計是6天完成,B是悲觀者,估計是24天完成,C是有經(jīng)驗者認為最有可能是12天完成，那么這個任務(wù)的歷時估算是介于10天到16天的概率是（B）50%68.3%70%99.7%關(guān)于浮動，下面除了哪個都是不正確的？（D）每個任務(wù)都有浮動只有復(fù)雜的項目有浮動浮動是在不增加項目成本的條件下，一個活動可以延遲的時間量浮動是在不影響項目完成時間的前提下，一個活動可以延遲的時間量下面哪項可以決定進度的靈活性(B)PERTTotalfloatADM趕工（A）是用系統(tǒng)的功能數(shù)量來測量其規(guī)模，與實現(xiàn)產(chǎn)品所使用的語言和技術(shù)沒有關(guān)系的。（）功能點對象點代碼行用例點如果你是某項目的項目經(jīng)理，你已經(jīng)估算出每個單元的成本是￥129。這個項目一共有1200單元，你采用什么估算方法？(D)自下而上估算法類比估算法專家估算法參數(shù)估算法在項目初期，進行競標合同的時候，一般采用的成本估算方法是（B）參數(shù)估算法類比估算法專家估算法功能點估算在成本管理過程中，項目經(jīng)理確定的每個時間段，各個工作單元的成本是（b）估算預(yù)算直接成本間接成本項目質(zhì)量管理的最終責(zé)任由誰來承擔(dān)（D）項目開發(fā)人員采購經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理項目經(jīng)理質(zhì)量控制是（B）對每個工作包增加工作時間項目生存期的各個階段都需要實施的只需要做一次只有大的項目才需要的質(zhì)量管理計劃與質(zhì)量體系的區(qū)別在于（A）質(zhì)量計劃是針對單一的產(chǎn)品、項目、服務(wù)和合同制定的質(zhì)量管理系統(tǒng)是針對單一的產(chǎn)品、項目、服務(wù)和合同制定的質(zhì)量管理系統(tǒng)是由一個單獨的組織實體使用質(zhì)量計劃不屬于項目計劃的一部分質(zhì)量與等級的區(qū)別是什么（B）A.質(zhì)量是對需求的滿足程度，而等級是對質(zhì)量的排序。B.質(zhì)量是對需求的滿足程度，而等級是對貨物和服務(wù)的排序。C.在項目管理過程中，質(zhì)量和等級沒有明顯的區(qū)別。D.質(zhì)量是項目的最終結(jié)果，而等級是項目進展過程中對質(zhì)量的排序。在哪種組織結(jié)構(gòu)中，項目成員沒有安全感（C）職能型矩陣型項目型弱矩陣型項目經(jīng)理在一個高科技公司，現(xiàn)在正在為一個新的項目選擇合適的組織結(jié)構(gòu)，這個項目涉及很多的領(lǐng)域和特性，他應(yīng)該選擇哪種組織結(jié)構(gòu)（A）矩陣型項目型職能型組織型責(zé)任分配矩陣是（A）進行人力資源計劃的一個工具一種組織結(jié)構(gòu)與WBS類似估算成本的方法人力資源分配圖是（B）展現(xiàn)目前的人力資源質(zhì)量展現(xiàn)項目中人力在各個階段的分布情況說明人員分工情況說明項目需要的所有資源人員管理計劃描述了（D）如何獲取項目成員如何解決沖突項目經(jīng)理的團隊建設(shè)總結(jié)項目團隊的人員什么時候如何加入到團隊中和離開團隊大量使用（A）溝通最有可能協(xié)助解決復(fù)雜的問題口頭書面正式信息管理系統(tǒng)對于項目中比較重要的通知，最好采用（C）溝通方式口頭網(wǎng)絡(luò)方式書面電話下面各項對溝通計劃的描述，哪項是錯誤的（D）確定溝通需求確定溝通的內(nèi)容確定溝通方法對項目管理是沒有必要的在風(fēng)險分析中使用靈敏度分析可以（C）在風(fēng)險定量中取代不確定性分析估算管理層對風(fēng)險的厭惡級別估算一個項目變量變更對整個項目的影響理解達到項目目標的概率以下各項關(guān)于回避風(fēng)險的陳述除了（C）都是正確的:消除引起風(fēng)險的因素決定不對風(fēng)險過高的項目進行投標風(fēng)險倘若發(fā)生,就接受后果決定取消采用具有高風(fēng)險的新技術(shù)，而采用原來熟悉的技術(shù)在風(fēng)險分析過程中，確定已經(jīng)識別的一個風(fēng)險事件是無法避免的，也是不能減輕的，也不能投保，這是一個關(guān)鍵的風(fēng)險事件，一旦發(fā)生可能造成項目的失敗，項目經(jīng)理最佳的選擇是（B）降低風(fēng)險的級別，項目團隊將找到一個克服故障的方法特別關(guān)注，加強管理該風(fēng)險事件和所有的相關(guān)事件讓風(fēng)險評估小組繼續(xù)分析該風(fēng)險事件，直到降低預(yù)期影響忽略風(fēng)險評估，因為不管賦予什么值，都只是一個估算。風(fēng)險的三個屬性是（C）風(fēng)險發(fā)生的時間、地點、負責(zé)人風(fēng)險事件、時間、影響風(fēng)險事件、概率、影響風(fēng)險數(shù)量、風(fēng)險影響程度、概率購買保險是（A）類型的風(fēng)險處理策略風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險抑制風(fēng)險自擔(dān)在什么情況下可以采用德爾菲方法進行風(fēng)險識別（B）存在模擬模型需要大家的統(tǒng)一意見有大量歷史項目風(fēng)險概率明確某項目是CPFF的合同類型，甲方項目經(jīng)理剛剛得知乙方增加了成本，項目經(jīng)理首先應(yīng)該確定是否（A）有足夠的儲備處理這個變更其他的乙方可以按照原來的成本完成項目其他的項目能夠節(jié)約預(yù)算任務(wù)是關(guān)鍵的項目任務(wù)合同激勵的最終目標是（D）賣方節(jié)約成本買方節(jié)約成本增加賣方成本協(xié)調(diào)合同雙方的目標買賣雙方之間存在的法律合同關(guān)系稱為（C）合同條款合約合同當事人其他哪種合同類型，賣方承擔(dān)的風(fēng)險最大（D）Costpluspercentageofcosts：成本加成本百分比Costplusfixedfee：成本加固定費CostPlusIncentiveFee：成本加獎金FirmFixedPrice：固定價格合同一旦簽署了就具有法律約束力，除非（B）一方不愿意履行義務(wù)合同違反了法律一方宣布合同無效一方?jīng)]有能力負擔(dān)財務(wù)結(jié)果在項目進行過程中，2個項目成員使用不同版本的設(shè)計說明書，這時項目經(jīng)理首先應(yīng)該檢查（B）信息管理系統(tǒng)配置管理系統(tǒng)CPISPI變更控制主要關(guān)注的是（B）阻止變更標識變更，提出變更，管理變更管理SCCB客戶的想法項目的基線發(fā)生變更應(yīng)該經(jīng)過（D）授權(quán)執(zhí)行的項目管理者質(zhì)量保證人員配置管理人員SCCB變更控制系統(tǒng)必須包括下列所有的內(nèi)容，除了（B）文檔說明成功的談判跟蹤系統(tǒng)授權(quán)核準審批機構(gòu)下列哪個不是項目管理計劃的一部分？（C）里程碑圖示進度數(shù)據(jù)庫設(shè)計風(fēng)險清單項目管理過程中的進度目標、成本目標、質(zhì)量目標、范圍目標等各個目標之間是（B）相互獨立相互關(guān)聯(lián)和制約的進度目標最重要沒有關(guān)系的移情聆聽需要理解他人的觀點，為了展示移情聆聽的技巧，項目經(jīng)理應(yīng)該（B）檢查闡述的內(nèi)容是否正確重復(fù)他人的內(nèi)容，并且有感情色彩評估內(nèi)容并提出建議重復(fù)項目原來預(yù)計2007.9.9完成1000元的工作，但是目前只完成了850元的工作，而為了這些工作花費了900元，則成本偏差和進度偏差各是多少？(D)CV=50元，SV=850-1000=-150元CV=-150元，SV=-150元CV=-50元，SV=-50元CV=-50元，SV=-150元在一個項目會議上，一個成員提出增加任務(wù)的要求，而這個要求超出了WBS確定的項目基線，這時，項目經(jīng)理提出項目團隊應(yīng)該集中精力完成而且僅需完成原來定義的范圍基線，這是一個（B）的例子范圍定義范圍管理范圍蔓延范圍變更請求CPI=0.90的說明（B）目前的預(yù)期成本超出計劃的90%投入一元錢產(chǎn)生0.90元的效果項目完成的時候，將超支90%項目已經(jīng)完成計劃的90%當代沖突認為，（B）沖突是壞事情沖突常常是有利的事情沖突是由搗亂分子制造的應(yīng)該避免沖突下面說法中除了哪個，其它都不是對QC的描述？（D）質(zhì)量標準預(yù)防保證檢查在項目的末期，與賣方的合同還有尚未解決的索賠，項目經(jīng)理（D）可能將合同收尾工作轉(zhuǎn)交給合同管理人員通過審計來澄清索賠原因知道合同不能收尾進行合同收尾，合同收尾之后，可能采取法律行動合同已經(jīng)結(jié)束的正式通知應(yīng)該由（B）提供給買方項目經(jīng)理合同管理負責(zé)人項目發(fā)起人項目經(jīng)理或者合同管理負責(zé)人項目接近結(jié)束的時候，如果客戶希望對項目范圍進行大的變更，項目經(jīng)理應(yīng)該如何做？（B）進行變更告訴客戶變更帶來的影響拒絕變更向SCCB報告在客戶接受項目的交付結(jié)果之前，項目經(jīng)理應(yīng)該做什么？（A）檢查交付結(jié)果的質(zhì)量檢查交付結(jié)果是否有遺漏開具項目完成的發(fā)票給項目成員分配新的項目二、判斷題1.增量式模型可以避免一次性投資太多帶來的風(fēng)險（√）。2.如果是內(nèi)部項目，在項目初始階段可以不提交招標書（√）3.需求分析過程是確定項目如何實現(xiàn)的過程，并確定項目采用的技術(shù)方案（×）4.對于以前沒有做過的項目，開發(fā)WBS時，可以采用自底向上的方法（√）5.COCOMO81有3個等級的模型:基本(basic)模型、中等(intermediate)模型、高級（詳細(detailed)）模型。（√）6.質(zhì)量計劃可以在項目進行過程中編寫，不一定是前期（×）項目具有暫時的特征。（√）項目管理核心的三角形是范圍、進度、風(fēng)險。（）責(zé)任分配矩陣是明確項目團隊成員的角色與職責(zé)的有效工具（√）職能型組織結(jié)構(gòu)中項目經(jīng)理的權(quán)利最大（×）為了創(chuàng)建一個組織結(jié)構(gòu)圖，項目管理者首先明確項目需要的人員類型（√）溝通管理的基本原則是及時性，準確性，完整性，可理解性（√）在IT項目中，許多專家都認為：對于成功，威脅最大的就是溝通的失敗。（√）如果一個項目的合同類型是固定價格（FFP），合同價格是100萬，實際花費160萬，則項目結(jié)算金額為160萬（×）統(tǒng)計被批準的配置項是一種配置審計。（√）在進行配置管理過程中，一定要采用高檔的配置管理工具。（×）基線產(chǎn)品是不能修改的。（×）進度和成本是關(guān)系最為密切的兩個目的，幾乎成了對立關(guān)系，進度的壓縮一定要依靠增加成本實現(xiàn)，而成本的降低也一定要犧牲工期進度為代價的。（×）項目無論大小，在編寫項目集成計劃的時候需要按照統(tǒng)一的標準模版進行編寫（×）一個好的項目計劃的開發(fā)應(yīng)該是漸近式的。（√）項目的范圍發(fā)生變化，也必然會影響項目的工期進度、成本、項目的質(zhì)量。（√）項目的最后評審是不必要的（×）項目的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)也是項目結(jié)束的一個重要輸出。（√）三、回答問題：項目管理九大知識域是什么？答：項目管理九大知識域是項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目采購管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目集成管理。下面活動是項目：上課、野餐活動、集體婚禮、社區(qū)保安、開發(fā)的微軟的操作系統(tǒng)、每天的衛(wèi)生保潔、神舟飛船計劃答：是項目的是野餐活動、集體婚禮、開發(fā)微軟的操作系統(tǒng)、神州飛船計劃根據(jù)表3-11和圖3-32，采用PERT方法估算，說明項目在20天內(nèi)完成的概率的近似值？開始開始任務(wù)1任務(wù)2結(jié)束圖3-32：項目網(wǎng)絡(luò)圖表3-11:PERT方法估計項目歷時估計值項最樂觀值最可能值最悲觀值任務(wù)181024任務(wù)2159答：均值=（8+24+4*10）/6+（1+9+4*5）/6=17，標準差=（約等于）3所以，17+3=20天完成的概率大概是84.2%。項目經(jīng)理正在進行一個媒體信息查詢系統(tǒng)項目的估算，他采用的delphi的成本估算方法，邀請2位專家估算，第一個專家給出1萬，8萬，9萬的估算值，第二個專家給出了4萬，6萬,8萬的估算，計算這是成本的估算值是多少？答：E1=(1+4*8+9)/6=7E2=(4+4*6+8)/6=6E=(E1+E2)/2=(6+7)/2=6.5萬-----6.5萬利用決策樹風(fēng)險分析技術(shù)來分析如下兩種情況的，以便決定你會選擇哪種方案：（要求畫出決策樹）方案１：隨機投擲硬幣兩次，如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，你將獲得１０元；投擲的結(jié)果背面每朝上一次你需要付出１.５元。方案２：隨機投擲硬幣兩次，你需要付出２元；如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，你將獲得１０元。答：方案１的EMV=1，方案２的EMV=0.5，所以選擇方案1。ABC公司正在進行一個項目，見表12-22項目目前的一些指標.計算總的估算成本BAC，截至4/1/2007項目的狀況如何,通過計算BCWP,BCWS,ACWP,SV,SPI,CV,CPI來說明。表12-22：項目進展數(shù)據(jù)WorkTaskEstimatedeffort(Person-days)Actualeffortsofar(Person-days)EstimatedCompletionDateActualDatecompleted15101/25/20072/1/2007225204/1/20073/15/200731205/15/2007440506/15/20074/1/20075607/1/20076809/1/2007答