深圳某地產(chǎn)顧問(wèn)有限公司組織結(jié)構(gòu)診斷咨詢報(bào)告

****地產(chǎn)顧問(wèn)(深圳)有限公司****地產(chǎn)顧問(wèn)(深圳)有限公司組織結(jié)構(gòu)診斷咨詢報(bào)告****咨詢((上海)有限公司二零零零年十二二月目錄一、項(xiàng)目概述二、診斷框架三、****現(xiàn)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)構(gòu)診斷四、****的的組織發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略診斷五、其他相關(guān)問(wèn)問(wèn)題及優(yōu)化建建議****地產(chǎn)顧顧問(wèn)(深圳)有限公司組組織結(jié)構(gòu)診斷斷報(bào)告一、項(xiàng)目概述1、服務(wù)范圍根據(jù)****地地產(chǎn)顧問(wèn)(深圳)有限公司(以下簡(jiǎn)稱****)和****咨詢(上海)有限公司(以下簡(jiǎn)稱****)簽訂的合同同，****將在以下幾幾個(gè)方面考察察****目前的組織織結(jié)構(gòu)設(shè)置以以及目前確定定的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)展策略：：****是否制制定了明確合合理的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略。****目前的的組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)是否與****的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略相符。組織結(jié)構(gòu)中的管管理幅度、管管理層級(jí)、交交流溝通是否否合理。****營(yíng)運(yùn)業(yè)業(yè)務(wù)流程和基基礎(chǔ)管理流程程設(shè)置是否全全面，是否有有遺漏。****現(xiàn)有的的業(yè)務(wù)流程設(shè)設(shè)置和管理流流程設(shè)置是否否與****目前所處的的發(fā)展階段相相符。****業(yè)務(wù)部部門設(shè)置和管管理部門設(shè)置置是否平衡。****各業(yè)務(wù)務(wù)流程之間是是否存在潛在在沖突。各部門的關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)優(yōu)先權(quán)是否明明確。****的部門門設(shè)置和權(quán)責(zé)責(zé)劃分是否清清晰，部門之之間是否存在在權(quán)責(zé)沖突。部門資源配備是是否與其權(quán)責(zé)責(zé)劃分相匹配配。2、項(xiàng)目產(chǎn)出****將按照照合同的約定定在本報(bào)告中中對(duì)****現(xiàn)有的組織織結(jié)構(gòu)及組織織發(fā)展策略中中現(xiàn)存問(wèn)題和和潛在問(wèn)題進(jìn)進(jìn)行分析，其其內(nèi)容包括問(wèn)問(wèn)題描述、成成因分析、危危害性分析以以及優(yōu)化建議議等方面。3、報(bào)告依據(jù)本報(bào)告主要依據(jù)據(jù)對(duì)以下資料料的分析而形形成：2000年111月16日至11月29日期間對(duì)****人員的5天訪談，訪訪談對(duì)象包括括董事長(zhǎng)、總總經(jīng)理、副總總經(jīng)理4人、中層管管理人員15人、其他業(yè)業(yè)務(wù)人員3人。****提供的的內(nèi)部管理文文件及相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)資料。二、診斷框架1、基本觀點(diǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)本身不是企企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目目標(biāo)，而是企企業(yè)實(shí)現(xiàn)其價(jià)價(jià)值的工具。因因此組織結(jié)構(gòu)構(gòu)診斷的目的的在于考察現(xiàn)現(xiàn)行的企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)是否否有利于企業(yè)業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，這將涉及及戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)構(gòu)、流程、激激勵(lì)機(jī)制、人人力資本以及及企業(yè)文化等等諸多因素。戰(zhàn)戰(zhàn)略激勵(lì)機(jī)制結(jié)構(gòu)企業(yè)文化人力資本流程企業(yè)價(jià)值圖1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析的主要相關(guān)因素2、診斷的邏輯輯企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略往往是企業(yè)業(yè)價(jià)值追求的的集中體現(xiàn)。因因此，組織結(jié)結(jié)構(gòu)診斷的起起點(diǎn)將是明確確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略。之后后，我們將結(jié)結(jié)合企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和企企業(yè)在其成長(zhǎng)長(zhǎng)周期中所處處的發(fā)展階段段來(lái)分析企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)線布布局和職能部部門配備是否否合理。下一一步則的分析析重點(diǎn)在于各各主要業(yè)務(wù)流流程之間的關(guān)關(guān)聯(lián)關(guān)系和流流程內(nèi)部各業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間間的銜接是否否順暢。在明明確了企業(yè)主主要的業(yè)務(wù)流流程之后考察察的重點(diǎn)就可可以轉(zhuǎn)到部門門職責(zé)的劃分分，進(jìn)而細(xì)化化到各部門關(guān)關(guān)鍵崗位的設(shè)設(shè)置及其主要要職責(zé)的界定定，以及各部部門的人員配配備情況。最最后，考察的的重點(diǎn)將集中中到各部門和和關(guān)鍵崗位的的績(jī)效考核指指標(biāo)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估制度，這這是企業(yè)管理理體系的實(shí)施施細(xì)節(jié)，它們們將對(duì)企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)目標(biāo)的最終終實(shí)現(xiàn)起到?jīng)Q決定性的作用用(由于本項(xiàng)目目中包括了人人力資源管理理診斷服務(wù)，因因此這部分內(nèi)內(nèi)容將被包括括在人力資源源診斷報(bào)告中中)?？疾炱髽I(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目的在于將其作為考察企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基準(zhǔn)考察企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目的在于將其作為考察企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基準(zhǔn)考察重點(diǎn)在于公司的業(yè)務(wù)線布局和職能部門設(shè)置是否能夠支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)考察重點(diǎn)在于各業(yè)務(wù)流程之間以及每個(gè)業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間銜接是否順暢考察重點(diǎn)在于公司的決策效率是否得到了保證，組織風(fēng)險(xiǎn)是否得以控制，共享資源是否得到有了效利用考察重點(diǎn)在于部門人員之間的分工是否明確，權(quán)責(zé)是否匹配，公司的決策效率是否得到了保證，組織風(fēng)險(xiǎn)是否得以控制，共享資源是否得到有了效利用考察重點(diǎn)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的配套管理制度是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略考察業(yè)務(wù)線布局考察各業(yè)務(wù)線業(yè)務(wù)流程考察職能部門配置考察各業(yè)務(wù)線相關(guān)資源考察業(yè)務(wù)部門職責(zé)劃分考察關(guān)鍵崗位職責(zé)界定考察薪資福利計(jì)劃考察績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定考察人員發(fā)展計(jì)劃考察職能部門業(yè)務(wù)流程考察部門人員配備考察人員招聘情況考察業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度考察職能部門職責(zé)劃分圖2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)診斷的邏輯三、****現(xiàn)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)構(gòu)診斷圖2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)診斷的邏輯1、****現(xiàn)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖3世聯(lián)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖圖3世聯(lián)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖2、診斷綜述：：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司正在積極尋尋找新的業(yè)務(wù)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，顧顧問(wèn)及策劃業(yè)業(yè)務(wù)將成為公公司重點(diǎn)發(fā)展展的業(yè)務(wù)方向向。公司已經(jīng)開(kāi)始并并將進(jìn)一步加加快地域擴(kuò)張張。還沒(méi)有制定明確確、詳細(xì)的業(yè)業(yè)務(wù)拓展目標(biāo)標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃劃。公司對(duì)新業(yè)務(wù)拓拓展所需時(shí)間間和相關(guān)資源源投入還沒(méi)有有形成明確的的概念。業(yè)務(wù)線布局及業(yè)務(wù)部門分工顧問(wèn)業(yè)務(wù)已經(jīng)開(kāi)開(kāi)始起步。公司目前主要業(yè)業(yè)務(wù)集中在代代理方面業(yè)務(wù)務(wù)上。代理部?jī)?nèi)部目前前主要按照區(qū)區(qū)域劃分二級(jí)級(jí)組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的估價(jià)業(yè)務(wù)務(wù)將由于受到到公司抵制回回扣政策的影影響而有所縮縮減。策劃業(yè)務(wù)已開(kāi)始始獨(dú)立承接承承外部業(yè)務(wù)，但但同時(shí)還擔(dān)負(fù)負(fù)支持代理項(xiàng)項(xiàng)目的職能。交易業(yè)務(wù)目前不不成功，將面面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型型。代理部?jī)?nèi)部存在在區(qū)域間人力力資源流動(dòng)和和共享問(wèn)題，并并且存在內(nèi)部部人控制的潛潛在風(fēng)險(xiǎn)。策劃業(yè)務(wù)和代理理業(yè)務(wù)之間存存在銜接和協(xié)協(xié)調(diào)問(wèn)題，而而且兩項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)之間目前還還沒(méi)有建立內(nèi)內(nèi)部結(jié)算機(jī)制制。代理業(yè)務(wù)還有進(jìn)進(jìn)一步細(xì)分的的余地，例如如按住宅樓和和寫(xiě)字樓細(xì)分分。職能部門設(shè)置目前已經(jīng)設(shè)置了了行政、財(cái)務(wù)務(wù)、人力資源源和信息技術(shù)術(shù)等主要職能能部門，并且且已經(jīng)建立了了基本的職能能業(yè)務(wù)流程。公司的地域的擴(kuò)擴(kuò)張和規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)張將需要建建立新的職能能支持部門，例例如公司的市市場(chǎng)營(yíng)銷部門門。公司對(duì)于不同發(fā)發(fā)展階段的職職能工作重點(diǎn)點(diǎn)還沒(méi)有形成成清晰的認(rèn)識(shí)識(shí)。公司在人力資源源管理、財(cái)務(wù)務(wù)管理和信息息系統(tǒng)建設(shè)等等基礎(chǔ)管理工工作方面還有有待進(jìn)一步提提高。業(yè)務(wù)流程公司各業(yè)務(wù)線的的業(yè)務(wù)流程相相對(duì)比較獨(dú)立立。目前人力資源、財(cái)財(cái)務(wù)、信息技技術(shù)等職能部部門與業(yè)務(wù)部部門業(yè)務(wù)流程程之間的銜接接有待深入。代理業(yè)務(wù)和策劃劃業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)務(wù)銜接方面存存在協(xié)調(diào)和溝溝通問(wèn)題。財(cái)務(wù)控制流程與與各業(yè)務(wù)流程程之間還有待待整合，例如如無(wú)合同業(yè)務(wù)務(wù)的收款處理理。信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)計(jì)和使用之間間仍需磨合。關(guān)鍵崗位設(shè)置公司副總的分工工主要是按照照業(yè)務(wù)線劃定定的，公司一一些業(yè)務(wù)部門門的經(jīng)理由副副總兼任，業(yè)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理理缺位。目前一些項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理還不夠成成熟，需要區(qū)區(qū)域經(jīng)理介入入項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管理。顧問(wèn)、策劃等專專業(yè)人員沒(méi)有有相應(yīng)的專業(yè)業(yè)發(fā)展階梯。目前一些業(yè)務(wù)流流程之間的銜銜接協(xié)調(diào)工作作需要在副總總層面進(jìn)行，例例如策劃和代代理業(yè)務(wù)間的的銜接和協(xié)調(diào)調(diào)。一些區(qū)域經(jīng)理需需要在項(xiàng)目現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面面投入很多精精力。項(xiàng)目經(jīng)理的部分分職責(zé)和績(jī)效效考核指標(biāo)設(shè)設(shè)置不匹配，例例如一些項(xiàng)目目經(jīng)理需要在在項(xiàng)目前期的的策劃工作方方面投入大量量精力。部分專業(yè)人員長(zhǎng)長(zhǎng)期發(fā)展空間間受限。人員配備業(yè)務(wù)人員和專業(yè)業(yè)人員的流動(dòng)動(dòng)性比較大。顧問(wèn)和策劃方面面的專業(yè)人員員力量比較薄薄弱，缺乏有有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)業(yè)人員。缺乏中層管理骨骨干和專業(yè)骨骨干的培養(yǎng)計(jì)計(jì)劃。業(yè)務(wù)人員的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和知識(shí)的積積累、管理機(jī)機(jī)制不健全。區(qū)域經(jīng)理需要在在策劃等專業(yè)業(yè)技術(shù)方面投投入較大經(jīng)理理。公司目前的管理理人員儲(chǔ)備難難以支持公司司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張張。公司難以在業(yè)務(wù)務(wù)能力方面形形成核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、代理業(yè)務(wù)現(xiàn)現(xiàn)存問(wèn)題分析析代理業(yè)務(wù)目前是是****公司的基礎(chǔ)礎(chǔ)業(yè)務(wù)。從業(yè)業(yè)務(wù)人員規(guī)模模、銷售收入入、利潤(rùn)和管管理費(fèi)用支出出等幾個(gè)角度度看，代理部部所占比重都都超過(guò)了公司司的50%的。(本圖及下圖中中策劃部的營(yíng)營(yíng)業(yè)收入可能能沒(méi)有包括承承接代理業(yè)務(wù)務(wù)后退給發(fā)展展商的策劃費(fèi)費(fèi)用)圖4-a世聯(lián)公司2000年各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)狀況對(duì)比現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖圖4-a世聯(lián)公司2000年各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)狀況對(duì)比現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖圖4-b世聯(lián)公司2000年各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)狀況對(duì)比現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖圖4-b世聯(lián)公司2000年各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)狀況對(duì)比現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖因此，代理業(yè)務(wù)務(wù)在近期內(nèi)將將對(duì)****公司業(yè)務(wù)的的穩(wěn)定和發(fā)展展具有決定性性的影響。所所以，代理業(yè)業(yè)務(wù)中現(xiàn)存的的問(wèn)題應(yīng)成為為公司關(guān)注的的焦點(diǎn)。目前前代理業(yè)務(wù)中中存在的問(wèn)題題主要有兩個(gè)個(gè)方面：代理理部?jī)?nèi)部管理理架構(gòu)存在的的問(wèn)題和代理理部與策劃部部之間的業(yè)務(wù)務(wù)銜接問(wèn)題。下下面本報(bào)告將將從組織結(jié)構(gòu)構(gòu)角度出發(fā)對(duì)對(duì)上述兩方面面的管理問(wèn)題題加以分析。(1)代理部部?jī)?nèi)部管理結(jié)結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)問(wèn)題代理部現(xiàn)在的管管理結(jié)構(gòu)主要要是按照區(qū)域域劃分的層級(jí)級(jí)式管理結(jié)構(gòu)構(gòu)，如下圖所所示：圖5世聯(lián)代理部現(xiàn)行管理結(jié)構(gòu)圖5世聯(lián)代理部現(xiàn)行管理結(jié)構(gòu)在這一管理下，區(qū)區(qū)域的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理和業(yè)務(wù)人人員與區(qū)域經(jīng)經(jīng)理之間建立立了長(zhǎng)期的固固定關(guān)系。這這一方面不利利于區(qū)域間項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)業(yè)務(wù)人員的共共享，另一方方面由于區(qū)域域經(jīng)理全權(quán)負(fù)負(fù)責(zé)本地區(qū)的的業(yè)務(wù)聯(lián)系和和項(xiàng)目及人員員管理，因此此很容易形成成內(nèi)部人控制制局面。這對(duì)對(duì)于人員流動(dòng)動(dòng)率較高的房房地產(chǎn)代理行行業(yè)來(lái)說(shuō)就存存在著比較大大的潛在風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。目前公司司高層正在考考慮對(duì)此管理理結(jié)構(gòu)進(jìn)行修修改，方案如如下圖所示：：圖6世聯(lián)代理部管理結(jié)構(gòu)變革方案(待議)圖6世聯(lián)代理部管理結(jié)構(gòu)變革方案(待議)這一方案的要點(diǎn)點(diǎn)是對(duì)代理部部的項(xiàng)目經(jīng)理理和業(yè)務(wù)員進(jìn)進(jìn)行集中管理理，根據(jù)項(xiàng)目目對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理理和業(yè)務(wù)人員員進(jìn)行動(dòng)態(tài)配配置。在項(xiàng)目目期間項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理和業(yè)務(wù)人人員受到項(xiàng)目目所在區(qū)域的的區(qū)域經(jīng)理的的指導(dǎo)，但樓樓盤管理的監(jiān)監(jiān)控工作將交交給行政經(jīng)理理統(tǒng)一管理。這這樣區(qū)域經(jīng)理理就可以從事事務(wù)性工作中中脫身，而將將主要精力集集中于區(qū)域區(qū)區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)拓拓。但是，值得注意意的是，該方方案在解決了了原來(lái)管理架架構(gòu)中的一些些問(wèn)題的同時(shí)時(shí)也帶來(lái)了一一些新的潛在在問(wèn)題。首先先，在市場(chǎng)開(kāi)開(kāi)拓工作中以以及開(kāi)發(fā)商關(guān)關(guān)系維護(hù)工作作中區(qū)域經(jīng)理理和項(xiàng)目經(jīng)理理的職責(zé)劃分分及其相應(yīng)的的業(yè)績(jī)考核指指標(biāo)設(shè)置需要要得到合理劃劃分。在這方方面可考慮在在市場(chǎng)開(kāi)拓業(yè)業(yè)、樓盤銷售售及開(kāi)發(fā)商關(guān)關(guān)系維護(hù)等業(yè)業(yè)務(wù)流程的各各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)節(jié)中對(duì)區(qū)域經(jīng)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理各自的職職責(zé)和權(quán)限加加以明確界定定，并針對(duì)其其職責(zé)設(shè)定相相應(yīng)的考核指指標(biāo)以確保其其職責(zé)的履行行。此外，如果公司司的代理業(yè)務(wù)務(wù)在近年內(nèi)仍仍然保持高速速增長(zhǎng)，那么么公司項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理的數(shù)量將將可能增加到到20個(gè)以上，業(yè)業(yè)務(wù)人員將會(huì)會(huì)到達(dá)150人至200人，需要同同時(shí)管理的樓樓盤數(shù)量也會(huì)會(huì)有所增加。由由于項(xiàng)目經(jīng)理理和業(yè)務(wù)人員員都要向行政政經(jīng)理匯報(bào)，那那么就可能會(huì)會(huì)造成行政經(jīng)經(jīng)理管理幅度度過(guò)寬的情況況。如果項(xiàng)目目經(jīng)理之間的的協(xié)調(diào)問(wèn)題無(wú)無(wú)法在行政經(jīng)經(jīng)理層面處理理，那么主管管副總同樣也也會(huì)面臨管理理幅度過(guò)寬的的問(wèn)題。一個(gè)個(gè)相應(yīng)的解決決辦法是對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)業(yè)務(wù)人員分級(jí)級(jí)管理，但這這有會(huì)使代理理部的管理層層級(jí)增加，從從而難以和其其他業(yè)務(wù)部門門的管理層級(jí)級(jí)橫向?qū)?yīng)。****提出的的另一個(gè)解決決方案是將代代理業(yè)務(wù)中的的寫(xiě)字樓代理理業(yè)務(wù)劃分出出來(lái)交給現(xiàn)在在的交易部。這這樣一方面可可以適當(dāng)降低低代理部的業(yè)業(yè)務(wù)比重，另另一方面由于于寫(xiě)字樓與住住宅樓面對(duì)開(kāi)開(kāi)發(fā)商和購(gòu)買買客戶群都存存在著差別，此此外在策劃方方案上也有不不同的側(cè)重，因因此寫(xiě)字樓代代理和住宅樓樓代理業(yè)務(wù)的的差分將有利利于兩者各自自的專業(yè)化。但是，兩者的差差分同時(shí)也會(huì)會(huì)帶來(lái)一些資資源的浪費(fèi)，例例如需要建立立兩套行政支支持人員，項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理和銷銷售人員將無(wú)無(wú)法共享，寫(xiě)寫(xiě)字樓代理將將難以利用住住宅樓代理所所采用的地域域劃分帶來(lái)的的一些地域經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和地域關(guān)關(guān)系網(wǎng)等等。因因此這一劃分分面臨的將是是專業(yè)化和資資源共享之間間的矛盾。按職能劃分按產(chǎn)品或服務(wù)劃分按職能劃分按產(chǎn)品或服務(wù)劃分按地域劃分混合型按流程劃分矩陣型按前端和后端劃分按目標(biāo)客戶劃分圖7部門劃分的常用標(biāo)準(zhǔn)圖7部門劃分的常用標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上，部門劃劃分往往可以以采用多種不不同的標(biāo)準(zhǔn)，除除了按專業(yè)劃劃分和按地域域劃分之外，還還可以按照目目標(biāo)客戶群劃劃分(例如銀行業(yè)業(yè)務(wù)和非銀行行業(yè)務(wù))或按照項(xiàng)目目劃分等等。對(duì)對(duì)于每一個(gè)具具體的問(wèn)題可可以綜合考察察多種劃分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，以解決決主要矛盾為為基礎(chǔ)進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)劃分和部部門劃分，同同時(shí)在通過(guò)建建立一些跨部部門的其他協(xié)協(xié)調(diào)機(jī)制和溝溝通機(jī)制緩解解其他方面的的矛盾。(2)代理部部和策劃部之之間的業(yè)務(wù)銜銜接問(wèn)題對(duì)于發(fā)展商來(lái)說(shuō)說(shuō)，策劃服務(wù)務(wù)和代理服務(wù)務(wù)是兩個(gè)緊密密聯(lián)系的業(yè)務(wù)務(wù)環(huán)節(jié)。策劃劃的成功與否否將在很大程程度上決定銷銷售的業(yè)績(jī)。圖8策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間的銜接問(wèn)題圖8策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間的銜接問(wèn)題目前，*****的策劃業(yè)務(wù)務(wù)和代理業(yè)務(wù)務(wù)之間的銜接接問(wèn)題主要表表現(xiàn)在兩個(gè)方方面，一是由由于****擁有的成熟熟的策劃人員員數(shù)量有限，因因此策劃人員員往往無(wú)法及及時(shí)響應(yīng)代理理業(yè)務(wù)人員提提出的需求。二二在很多情況況下是策劃人人員也需要借借助于代理部部區(qū)域經(jīng)理所所擁有的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和知識(shí)來(lái)提提高策劃方案案的質(zhì)量，因因此一些區(qū)域域經(jīng)理以及項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理需要要在策劃工作作中投入大量量的時(shí)間和精精力，這對(duì)區(qū)區(qū)域經(jīng)理主要要承擔(dān)的市場(chǎng)場(chǎng)開(kāi)拓職責(zé)和和項(xiàng)目經(jīng)理主主要承擔(dān)的現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理和銷銷售職責(zé)造成成了影響，因因此他們對(duì)這這部分投入頗頗有怨言。對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題題，其形成的的原因主要有有三個(gè)方面。首首先，公司缺缺少成熟的策策劃人員的一一個(gè)主要的原原因在于成熟熟策劃人員的的流失，而造造成其流失的的一個(gè)重要原原因在于專業(yè)業(yè)策劃人員在在公司內(nèi)的的的發(fā)展空間受受限。目前公公司對(duì)于估價(jià)價(jià)、顧問(wèn)、策策劃等專業(yè)人人員還沒(méi)有建建立起職業(yè)發(fā)發(fā)展階梯，而而這對(duì)于保持持高水平專業(yè)業(yè)人員來(lái)說(shuō)則則是非常必要要的。其次，策策劃業(yè)務(wù)人員員和代理業(yè)務(wù)務(wù)人員對(duì)于項(xiàng)項(xiàng)目的重要性性排序可能存存在差別。某某些從項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理看來(lái)非常常重要的項(xiàng)目目或客戶從策策劃人員的角角度看來(lái)其緊緊迫性可能沒(méi)沒(méi)有其他項(xiàng)目目高，而雙方方不同的觀點(diǎn)點(diǎn)也沒(méi)有得到到及時(shí)的溝通通，因此造成成了業(yè)務(wù)銜接接不暢。最后后，策劃業(yè)務(wù)務(wù)和代理業(yè)務(wù)務(wù)分別由兩位位副總分別管管理，因此策策劃人員和代代理人員的業(yè)業(yè)務(wù)銜接協(xié)調(diào)調(diào)需要到副總總層面才能夠夠解決。協(xié)調(diào)調(diào)壁壘過(guò)高也也是造成業(yè)務(wù)務(wù)銜接不暢的的一個(gè)重要原原因。造成第二個(gè)問(wèn)題題的原因首先先在于策劃人人員特別是有有經(jīng)驗(yàn)的策劃劃人員短缺。但但一個(gè)更為深深層次的原因因則是公司并并沒(méi)有對(duì)區(qū)域域經(jīng)理和項(xiàng)目目經(jīng)理在策劃劃業(yè)務(wù)中的承承擔(dān)的職責(zé)給給予明確的規(guī)規(guī)定，也沒(méi)有有在其績(jī)效考考核指標(biāo)的設(shè)設(shè)置中對(duì)這些些工作投入予予以體現(xiàn)。因因此區(qū)域經(jīng)理理，特別是項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理自然然會(huì)對(duì)這部分分工作缺乏動(dòng)動(dòng)力。目前****正正在考慮將策策劃部與代理理部進(jìn)行合并并，以此來(lái)解解決策劃業(yè)務(wù)務(wù)和代理業(yè)務(wù)務(wù)之間的銜接接問(wèn)題。公司司的考慮是將將合并到代理理部的策劃人人員分配到各各個(gè)區(qū)域，直直接支持區(qū)域域經(jīng)理的業(yè)務(wù)務(wù)工作。這樣樣做的好處在在于提高了區(qū)區(qū)域市場(chǎng)策劃劃工作的決策策效率，但同同時(shí)也導(dǎo)致原原來(lái)就已經(jīng)相相當(dāng)薄弱的市市場(chǎng)策劃力量量被分散，從從而使人員、知知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的的共享性有所所下降。當(dāng)然然，如果每個(gè)個(gè)地域的市場(chǎng)場(chǎng)策劃工作能能夠形成一定定的規(guī)模，或或者建立一些些跨地域的共共享機(jī)制，那那么也可以在在一定程度上上彌補(bǔ)共享資資源分散帶來(lái)來(lái)的問(wèn)題。四、****的的組織發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略診斷1、****公公司所處的企企業(yè)發(fā)展階段段****已經(jīng)度度過(guò)了企業(yè)發(fā)發(fā)展初期的快快速增長(zhǎng)階段段，目前正在在在向組織轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型階段過(guò)渡渡。在本階段段中，****的管理重點(diǎn)點(diǎn)將是建立規(guī)規(guī)范的管理體體系，實(shí)施服服務(wù)線重心專專業(yè)和積極進(jìn)進(jìn)行地域擴(kuò)張張。世聯(lián)世聯(lián)目前所處階段快速增長(zhǎng)階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增長(zhǎng)階段初步形成服務(wù)線保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功的關(guān)鍵形成規(guī)范的管理體系服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移地域擴(kuò)張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)維護(hù)并發(fā)展核心能力研發(fā)開(kāi)發(fā)新服務(wù)投入必要資源保證公司增長(zhǎng)市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來(lái)影響同時(shí)企業(yè)效率受到困擾無(wú)法維持早期在服務(wù)方面取得的成功設(shè)計(jì)并實(shí)施新的管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功圖9世聯(lián)所處的企業(yè)發(fā)展階段圖9世聯(lián)所處的企業(yè)發(fā)展階段2、****公公司提出的矩矩陣式集團(tuán)管管理結(jié)構(gòu)在組織轉(zhuǎn)型階段段，****計(jì)劃逐步建建立起以深圳圳為總部的集集團(tuán)公司架構(gòu)構(gòu)，而組織結(jié)結(jié)構(gòu)的建設(shè)重重點(diǎn)將由深圳圳公司的建設(shè)設(shè)上升到集團(tuán)團(tuán)公司管理體體系的構(gòu)建。公公司目前規(guī)劃劃的集團(tuán)公司司管理架構(gòu)將將是一個(gè)矩陣陣式結(jié)構(gòu)，每每個(gè)分公司的的職能部門和和業(yè)務(wù)部門一一方面本地分分公司的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，另一方面面接受總公司司相關(guān)管理線線的指導(dǎo)，其其結(jié)構(gòu)如下圖圖所示：……公司總部深圳業(yè)務(wù)部……公司總部深圳業(yè)務(wù)部北京分公司上海分公司香港世聯(lián)置業(yè)人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理董事長(zhǎng)圖10世聯(lián)提出的矩陣式集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)圖10世聯(lián)提出的矩陣式集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)3、矩陣式管理理方案的分析析上述的矩陣式管管理結(jié)構(gòu)的好好處在于可以以在集團(tuán)公司司范圍內(nèi)加強(qiáng)強(qiáng)總部的控制制能力，能夠夠保持集團(tuán)各各分公司的管管理制度和業(yè)業(yè)務(wù)流程與總總公司的一致致性。但方案案的問(wèn)題則在在于各分公司司與總部的主主管總監(jiān)之間間如何協(xié)調(diào)交交叉業(yè)務(wù)單元元的協(xié)調(diào)管理理。這實(shí)際上上涉及了總公公司與分公司司之間的分權(quán)權(quán)問(wèn)題。在這這方面，我們們建議針對(duì)交交叉部門負(fù)責(zé)責(zé)的每項(xiàng)工作作都按照決策策權(quán)、審核權(quán)權(quán)、建議權(quán)和和知情權(quán)對(duì)其其本地分公司司和總公司相相關(guān)業(yè)務(wù)部門門進(jìn)行權(quán)限劃劃分。上述各各項(xiàng)權(quán)限范圍圍如下：知情權(quán)：備案、通通報(bào)、查詢、參參會(huì)等建議權(quán)：提議、提提案、推薦等等審核權(quán)：審查、核核對(duì)、審議、匯匯簽等決策權(quán)：決定、批批準(zhǔn)、裁決、否否決等權(quán)權(quán)威性審核決策知情建議參與程度高低低高3142圖11管理權(quán)限劃分及其關(guān)系圖11管理權(quán)限劃分及其關(guān)系五、其他相關(guān)問(wèn)問(wèn)題和優(yōu)化建建議1、副總經(jīng)理分分工問(wèn)題從企業(yè)不同發(fā)展展階段來(lái)看，在在企業(yè)早期發(fā)發(fā)展階段國(guó)內(nèi)內(nèi)企業(yè)的副總總分工往往是是按業(yè)務(wù)線進(jìn)進(jìn)行劃分的。這這是因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)在其發(fā)展初初期的工作焦焦點(diǎn)是發(fā)展業(yè)業(yè)務(wù)，保證企企業(yè)的生存，而而按照業(yè)務(wù)線線分工則能夠夠更有效地發(fā)發(fā)揮副總的業(yè)業(yè)務(wù)專長(zhǎng)，這這一分工與企企業(yè)發(fā)展階段段的核心工作作目標(biāo)相一致致。但是，從國(guó)際最最佳實(shí)務(wù)來(lái)看看，企業(yè)副總總的分工卻往往往是按照企企業(yè)的內(nèi)部管管理職能劃分分的，特別是是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入入轉(zhuǎn)型期之后后。在這一階階段，企業(yè)由由于規(guī)模的擴(kuò)擴(kuò)張而需要更更多的內(nèi)部溝溝通，如果不不同業(yè)務(wù)由不不同的副總分分管，而且副副總還兼任業(yè)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理理，則將不利利于部門間的的協(xié)調(diào)與溝通通。另一方面面，企業(yè)在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型器其工作作重點(diǎn)將是加加強(qiáng)內(nèi)部管理理的規(guī)范化，工工作重點(diǎn)由面面向業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向向面向管理控控制，而財(cái)務(wù)務(wù)、人力資源源、信息系統(tǒng)統(tǒng)以及市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷等工作的的重要性將有有所上升。轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型階段企業(yè)業(yè)的內(nèi)部管理理工作應(yīng)當(dāng)?shù)玫玫狡髽I(yè)最高高管理層的直直接關(guān)注，因因此可以考慮慮在轉(zhuǎn)型階段段調(diào)整企業(yè)副副總的分工。按照國(guó)際最佳實(shí)實(shí)務(wù)，轉(zhuǎn)型階階段企業(yè)副總總的典型分工工如下：營(yíng)運(yùn)副總制定并實(shí)施公司司的營(yíng)運(yùn)政策策，規(guī)劃、維維持并提升公公司的競(jìng)爭(zhēng)定定位和盈利能能力。監(jiān)控并并協(xié)調(diào)大客戶戶定單的完成成，對(duì)定單執(zhí)執(zhí)行進(jìn)度、質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和成成本控制指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行控制。指導(dǎo)、管理理并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略略性新產(chǎn)品和和新服務(wù)的開(kāi)開(kāi)發(fā)進(jìn)程。向向總裁提供營(yíng)營(yíng)運(yùn)方面的建建議并配合其其進(jìn)行管理。協(xié)協(xié)助制定戰(zhàn)略略規(guī)劃和業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)副總規(guī)劃、指導(dǎo)并監(jiān)監(jiān)控公司的全全面財(cái)務(wù)計(jì)劃劃和財(cái)務(wù)政策策、會(huì)計(jì)處理理以及與金融融機(jī)構(gòu)之間的的關(guān)系。對(duì)預(yù)預(yù)算、稅務(wù)、會(huì)會(huì)計(jì)核算、保保險(xiǎn)以及各個(gè)個(gè)行政管理機(jī)機(jī)構(gòu)及其下屬屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控。指導(dǎo)并并協(xié)調(diào)必要的的核算、統(tǒng)計(jì)計(jì)和報(bào)告工作作。為公司總總裁通過(guò)財(cái)務(wù)務(wù)問(wèn)題方面的的建議和并協(xié)協(xié)助處理。協(xié)協(xié)助戰(zhàn)略規(guī)劃劃的制定，提提供資金分配配和投資匯報(bào)報(bào)率方面的專專業(yè)意見(jiàn)，。在在全公司范圍圍協(xié)助戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。銷售副總制定公司在市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷和銷售售方面的戰(zhàn)略略目標(biāo)和實(shí)施施方案。規(guī)劃劃、監(jiān)控并協(xié)協(xié)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷銷人員和銷售售人員實(shí)現(xiàn)營(yíng)營(yíng)銷目標(biāo)和銷銷售目標(biāo)。以以盡量小的成成本取得盡可可能大的銷售售額。維持并并提高公司的的競(jìng)爭(zhēng)地位。向向總裁提供市市場(chǎng)營(yíng)銷和銷銷售方面的建建議并予以協(xié)協(xié)助。在戰(zhàn)略略規(guī)劃的制定定中協(xié)助確定定銷售目標(biāo)和和增長(zhǎng)目標(biāo)。人力資源副總在人員招聘、人人員配備、人人員培訓(xùn)、員員工關(guān)系、薪薪資福利、組組織發(fā)展等方方面對(duì)政策和和規(guī)劃的制定定與實(shí)施進(jìn)行行指導(dǎo)和協(xié)調(diào)調(diào)。確保人力力資源政策的的制定和實(shí)施施在全公司范范圍內(nèi)一致性性和穩(wěn)定性。為為總裁提供人人力資源管理理方面的建議議并給予協(xié)助助。在公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制定流程程中對(duì)人員管管理問(wèn)題提供供幫助。信息系統(tǒng)副總制定信息系統(tǒng)方方面的發(fā)展策策略、政策、管管理流程和基基礎(chǔ)架構(gòu)方案案，并負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施。計(jì)劃并并協(xié)調(diào)各個(gè)信信息系統(tǒng)項(xiàng)目目，按照流程程優(yōu)化、成本本控制和其他他需求排定各各個(gè)項(xiàng)目之間間的優(yōu)先權(quán)。確確保企業(yè)范圍圍內(nèi)系統(tǒng)的完完整性和一致致性。為總裁裁提供企業(yè)內(nèi)內(nèi)部信息系統(tǒng)統(tǒng)方面的建