信息系統(tǒng)項目管理師教程

信系項管師程（要（要）第1章第2章第3章第4章第5章第6章第7章第8章第9章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章第章

緒論項生命期組織項管理過程項可行性究評估項整體管理項范圍管理項時間管理項成本管理項質(zhì)量管理項人力資管理項溝通管理項風(fēng)險管理項采購管理合管理配管理外管理需管理職道德規(guī)范組級項目理大項管理戰(zhàn)管理概述業(yè)流程管和組知管理項整體績評估信安全系和全系信系統(tǒng)安風(fēng)評估安策略信安全技基礎(chǔ)PKI公密基設(shè)施

第章第章第章第章

PMI權(quán)限（授權(quán)）管理基礎(chǔ)設(shè).信安全審系S-Audit信安全系的織理信安全系工ISSE-CMM中總司算培中

第章緒（）什是目a)項的定義：臨時性、獨特的產(chǎn)品服務(wù)或成果、進明細。是為了提供獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所進行的臨時的一次努力。是用有限的資源、有限的時間為特定的客戶完成特定目標(biāo)的一次性工作b)臨時性、獨特性、漸進明細三個特點c)信系統(tǒng)項目的特點目標(biāo)明確需求變化頻繁智密集型設(shè)人員高度專業(yè)化項目命周期短、通常采用大量的新技…。（）項與常運營日常運營和項目兩者之間的區(qū)分主要在于：日常運營是持續(xù)不斷和重復(fù)進行的，而項目是臨時性，獨特的。（）項和略一項或多項戰(zhàn)略考量是項目批準(zhǔn)的典型依據(jù)，包括：市場需求、運營需求、客戶要求、技術(shù)進、法律要求。（）項管的定義及其知識范圍把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以達到項目的要求。（）項管需要的專門知識領(lǐng)域項目管理者理解和使用的5個方面的專門知識領(lǐng)域）項目管理知識體系2）用領(lǐng)域的知識、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定）項目環(huán)境知識和技能）通用的管理技能和知識5）技能（處理人際關(guān)系技能）（）5大過程組9大識領(lǐng)域、個義大過：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。大知領(lǐng)：）目整體管理2）項目范圍管理）項目時間管理）目成本管理）項目質(zhì)量管理）目人力資源管理）項目溝通管理）目風(fēng)險管理9）項目采購管理個定分是項目整體管理制定項目章程–制定正式核準(zhǔn)項目的項目章程。制定項目初步范圍說明書–制定從高層次說明范圍的項目初步范圍說明書。制定項目管理計劃–將確定、編寫、協(xié)調(diào)與組合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成項目管理計劃。指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行–執(zhí)行項目管理計劃所確定的工作，實現(xiàn)項目范圍說明書明確的項目要求監(jiān)控項目工作–監(jiān)視和控制啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和結(jié)束項目所必需的各個過程，以便滿足項目管計劃中確定的實施目標(biāo)。整體變更控制–審查所有的變更請求，批準(zhǔn)變更并控制可交付成果和組織過程資產(chǎn)。項目收尾–最終完成所有項目過程組的所有活動，正式結(jié)束項目或項目階段。項目范圍管理范圍規(guī)劃制項目范圍管理計，記載如何確定、核實與控制項目范圍，以及如何制定與定義工作分解結(jié)構(gòu)（范圍定義制定詳細的項目范圍明書，作為將來項目決策的根據(jù)。制作工作分解結(jié)構(gòu)將目大的交付成果與項目工作劃分為較小和更易管理的組成部分。范圍核實正式驗收已經(jīng)完成的目可交付成果。范圍控制控制項目范圍的變更項目時間管理活動定義確為產(chǎn)生項目各種交付成果而必須進行的具體計劃活動?；顒优判虼_各計劃活動之間依存關(guān)系，并形成文件?；顒淤Y源估算估完成各計劃動所需資源的種類與數(shù)量?；顒映掷m(xù)時間估算估完成各劃活動所需工時單位數(shù)。制定進度表分活動順序、活動持續(xù)時間、資源要求，以及進度制約因素，從而制定項目進度。進度控制控項目進度表變更

項目費用管理費用估算估完成項目各項活所需資源的費用近似值。費用預(yù)算匯各單個活動或工細目的估算費用，確定一個費用基準(zhǔn)。費用控制對成費用偏差的因施加影響，并控制項目預(yù)算的變更。項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃明哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)適于本項目，并確定應(yīng)如何達到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。實施質(zhì)量保證開經(jīng)過規(guī)劃和統(tǒng)化的質(zhì)量活動，確保項目使用為滿足要求而需要的所有過程。實施質(zhì)量控制監(jiān)具體的項目果，判斷這些結(jié)果是否符合有關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并識別適當(dāng)?shù)姆绞较斐蓪嵤┙Y(jié)果不令人滿意的原因。項目人力資源管理人力資源規(guī)劃項目團隊組建項目團隊建設(shè)項目團隊管理項目溝通管理

明確、記載并分派項目的角色、責(zé)任和互相通報的關(guān)系，并制定人員配備管理計劃。取得完成項目所需要的人力資源。提高團隊成員個人的能力，改善成員之間的合作與配合，以便增強項目的實施效果。跟蹤團隊成員的表現(xiàn)供反饋決問題并協(xié)調(diào)各種變動以便增強項目的實施效果。溝通規(guī)劃確項目利害相關(guān)者信息與溝通需要。信息發(fā)布為目利害相關(guān)者及地提供他們所需要的信息?？冃蟾媸张c分發(fā)績效信息包括狀態(tài)報告、績效測量與預(yù)測。利害相關(guān)者管理對通進行管理，滿足項目利害相關(guān)者的要求，解決他們提出的問題。項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理規(guī)劃決如何對待、劃和開展項目的風(fēng)險管理活動。風(fēng)險識別明有哪些風(fēng)險會影到本項目，并記載這些風(fēng)險的各項特征。定性風(fēng)險分析估風(fēng)險發(fā)生的率和造成的后果，并將其結(jié)合起來，確定風(fēng)險的重要性大小順序，以便日后進一步分析或采取行動。定量風(fēng)險分析在值上分析已別風(fēng)險對項目總體目標(biāo)的影響大小。風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃對為項目目標(biāo)來機會和造成威脅的風(fēng)險，提出和制定可供選擇的方案與行動。風(fēng)險監(jiān)控整項目生命期自始終跟蹤已識別的風(fēng)險，監(jiān)視殘余風(fēng)險，識別新風(fēng)險，執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃并評價其有效性。項目采購管理采購規(guī)劃確購買或獲取何物以及何時以何種方式購買或獲取。發(fā)包規(guī)劃將品、服務(wù)和成果求形成文件并識別潛在的賣主。詢價根據(jù)情況取得信息、報價標(biāo)書、邀約或建議書。賣方選擇審邀約，挑選潛在賣主并與賣主就書面合同進行談判。合同管理管合同與買賣雙方間的關(guān)系，審查并記載賣主過去和現(xiàn)在如何履行合同，據(jù)此確定必要的糾正措施，并為確定將來與賣主的關(guān)系奠定基礎(chǔ)，管理與合同有關(guān)的變更，并在適當(dāng)?shù)臅r候管同項目以外買主的合同關(guān)系。合同收尾完并解決每一個合，包括解決所有的未決事項，并結(jié)束每一個合同。項目管理過程組啟動過程

計劃過程組

執(zhí)行過程組

監(jiān)督和控制過程

收尾過程組知識領(lǐng)域制定項目章程監(jiān)視和控制項目作整體變更項目整體管理

制定項目范圍說明書項目管理規(guī)劃

指導(dǎo)和管理項目行

項目收尾控制（初步）范圍規(guī)劃范圍驗證范圍管理

范圍定義范圍控制建立WBS

時間管理成本管理質(zhì)量管理

活動定義活動安排活動安排估算活動歷時間估算制定進度計劃成本估算成本預(yù)算質(zhì)量規(guī)劃

執(zhí)行質(zhì)量保證

進度監(jiān)控成本監(jiān)控執(zhí)行質(zhì)量監(jiān)控人力資源編制團人力資源管理

團隊建設(shè)

團隊管理建設(shè)績效報告溝通管理

溝通計劃編制

信息發(fā)布風(fēng)險管理

風(fēng)險管理計劃編風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析風(fēng)險響應(yīng)規(guī)劃采購計劃

干系人管理風(fēng)險監(jiān)控采購管理

請求賣方回應(yīng)賣要求和同理

合同收尾（）（）a)b)c)（）a)b)（）a)b)c)d)第2章（）a)b)c)d)

計劃簽約項目管理高級話題大項目和大項目管理、項目組合和項目組合管理、子項目、項目管理辦公室PMO）項目管理學(xué)科的產(chǎn)生和發(fā)展國際項目管理協(xié)會（建1965年，其標(biāo)準(zhǔn)為，專業(yè)資質(zhì)認證：；美國項目管理學(xué)會（立1969年，其標(biāo)準(zhǔn)為PMBOK，專業(yè)資質(zhì)認證PMP項目管理研究委員會（中國立間年。優(yōu)秀項目經(jīng)理應(yīng)該具備的技能和素質(zhì)項目經(jīng)理的一般要求：廣博的知識、豐富的經(jīng)歷、良好的協(xié)調(diào)能力、良好的職業(yè)道德、良好的通與表達能力、良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。怎樣做好一個項目經(jīng)理1）正了解項目經(jīng)理的角色2）重視項目團隊的管理、獎罰分3計劃劃、再計劃4）真正理解“一把手工程）切記注重用戶參與項目組合、項目集、項目組合管理、項目集管理項目組合是指為便于有效管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)而組合在一起的項目、項目集和其他工作。項目集是一組相關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目。項目組合管理是指為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)，對一個或多個項目組合進行的集中管理，包識別、排序、授權(quán)管理和控制項目、項目集和其他工作。項目集管理是指對項目集進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，以實現(xiàn)項目集的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益。項生期組項目生命期項目經(jīng)理或組織可以把每一個項目劃分為若干個階段，以便有效地進行管理控制。這些項目階合在一起稱為項目生命期LifeCycle大多數(shù)項目生命周期都具有如下共同的特征：）始階段費用和人員水平較低，中間階段達到最高，結(jié)束時快速下降）始階段不確定性水平最高）初始階段項目干系人影響項目的最終產(chǎn)品特和項目最終費用的能力最高，隨著項目的繼續(xù)逐漸變低。項目階段的特征1每個階段都以一個或數(shù)個可交付成果的完成為其標(biāo)志）項目階段的結(jié)束通常以對完成的工作和可交付成果的審查為標(biāo)志3）階段末審查往往稱為階段放行口、階關(guān)卡或驗收站。項目生命期與產(chǎn)品生命周期的關(guān)系：在某些領(lǐng)域，組織將項目生命周期視為產(chǎn)品生命周期的一分。

e)典的信息系統(tǒng)項目生命期模型：）瀑布模型）旋型：強調(diào)風(fēng)險分析，分為4個階段（制定計劃、風(fēng)險分析、實施工程、客戶評估3迭代模型：分4個段（初始、細化構(gòu)造、移交）信息化項目的生命周期：可行性分析、業(yè)務(wù)重組、信息系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn)、統(tǒng)測試、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)試運行、運營與維護等幾個階段。（）項干人項目干系人，也稱為利害相關(guān)者，是積極參與項目、或其利益關(guān)系因項目的實施或完成而受到極或消極影響的個人和組織，他們還會對項目的目標(biāo)和結(jié)果施加影響。（）組的響a)組織結(jié)構(gòu)：職能型組織、項目型組織、弱矩陣組織、平衡矩陣型組織、強矩陣型組織、復(fù)合型組織。b)PMO項目管理辦公室以存在與任何組織機構(gòu)中，從職能型、矩陣型、項目型增加了使用的可能性。第3章項管過（）項管過程戴明的“計劃執(zhí)行–檢查行”循）與相關(guān)管理過程組（啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾）對應(yīng)。（）項管過程組a)b)c)d)e)f)

5個目過程組：啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收過程組。項目啟動過程組：包括2個程；項目規(guī)劃過程組：包括22個程項目執(zhí)行過程組：包括6個程監(jiān)督和控制過程組：包括12個流程項目收尾過程組：包括2個程（）過的互a)

項目過程組通過它們各自產(chǎn)生的結(jié)果而聯(lián)系起來個過程的結(jié)果或者輸出通常會稱為另外一個程的輸入或者成為整個項目的最終結(jié)果。在項目過程組之間以及項目過程本身當(dāng)中，這種聯(lián)系是迭代。（）項管過程演示a)

44個目管理過程與個目過程組以9個項目管理知識領(lǐng)域的映射關(guān)系見表。第4章項可性究與估項目的可行性研究是項目立項前的重要工作，需要對項目所涉及的領(lǐng)域，投資的額度、投資的效、采用的技術(shù)、所處的環(huán)境、融資的措施、產(chǎn)生的社會效益等多方面進行全面的評價，以便能夠?qū)夹g(shù)經(jīng)濟和社會可行性進行研究，以確定項目的投資價值。信息系統(tǒng)項目開發(fā)的可行性一般包括了可能性、益性和必要性三個方面，三者相輔相成，缺一不可。（）可性究的內(nèi)容內(nèi)容包括1）術(shù)可行性分析）濟可行性分析（支出分析、收益分析、收益投資比、投資回收期分析、靈敏性分析3）行環(huán)境可行性分析）其他方面的可行性分析（如法律可行性、社會可行分析等）（）可性研究的步驟a)

可行性研究一般分為：初步可行性研究、詳細可行性研究、可行性研究報告三個基本階段。（）初可性研究

a)主要內(nèi)容大致為：市場和生產(chǎn)能力、設(shè)備與材投入分析、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和物理布局方案的選擇、項目設(shè)計、項目進度安排、項目投資與成本估算。b)在初步可行性研究之前可進行項目計研究。c)必把估計項目的主要投支出和生產(chǎn)成本作為初步項目可行性研究的一部分。d)輔助（功能）研究包括）對要設(shè)計開發(fā)的產(chǎn)品進行的市場研究2）件和投入物資的研究）驗室和中間工廠的實驗）網(wǎng)絡(luò)物理布局設(shè)計5）模的經(jīng)濟性研究）設(shè)備選擇研究（）詳可性研究a)機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究評估與決策是投資前期的四個階段。詳細可行性研究是不可或缺的。b)詳細可行性研究的基本原則：科學(xué)性則、客觀性性原則、公正性原則；c)詳可行性研究的方法：i.ii.

投資估算法1）數(shù)估算法次方法則2）子估算法3）位能力投資估算法增量凈效益法（有無比較法無較法比傳統(tǒng)的前后比較法更能準(zhǔn)確地反映項目的真實成本和效益。d)詳細可行性研究的內(nèi)容）市場需求預(yù)測間序列預(yù)測法、因果回歸預(yù)測模型、消費水平法、最總用途法））件投入的選擇供應(yīng)）信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及技術(shù)方案的確定）技術(shù)與設(shè)備選擇5）絡(luò)物理布局設(shè)計）資成本估算與資金籌措（精度：毛估和粗估為30%，初步可行性研究為±20%，詳細可行性研究為±10%，設(shè)計開發(fā)時為5%）經(jīng)濟評價及綜合分析（企業(yè)經(jīng)濟評價（又包括靜態(tài)評價動態(tài)評價）和國民經(jīng)濟評價）（）效的測與評估項目效益的量化及計算方法包括以下4種（中國最有化協(xié)會王希賢函數(shù)求解法）關(guān)關(guān)系法3）模糊數(shù)學(xué)法）專家意見法（德爾菲法還包括）成本降低法6利潤增加法。（）項論a)項目論證應(yīng)該圍繞這市場需求、開發(fā)技術(shù)、財經(jīng)濟三個方面展開調(diào)查和分析。b)項目論證的作用：確定項目是否實施依據(jù)、籌措資金的依據(jù)、編制計劃的依據(jù)、防范風(fēng)險提高效率的保證。c)項論證一般分為機會研、初步可行性研究和詳細可行性研究三個階段。（）項評a)在項目可行性研究的基礎(chǔ)上，由第三方（國家銀行或有關(guān)機構(gòu)）根據(jù)國家頒布的政策、法規(guī)、方法、參數(shù)和條例等，對項目進行評價、分析和論證，進而判斷其是否可行的一個評估過程。b)評估依據(jù)：項目建議書及其批準(zhǔn)文件項目可行性研究報告、報送的申請報告及主管部門的初審意見、相關(guān)協(xié)議文件、其它必需的文件和材料。c)項目評估的程序、項目評估的內(nèi)容、項目評估報告內(nèi)容大綱。第5章項整管項目整體管理是項目管理中一項綜合性和全局性的管理工作目體管理知識域包括保證項目各要素相互協(xié)調(diào)所需要的過程。（）制項章程a)項目章程是正式批準(zhǔn)一個項目的文檔。項目章對項目經(jīng)理進行了授權(quán)。b)工作說明書Statement縮寫為是項目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的描述目圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS字典制定而成。c)項選擇方法：收益測量法、數(shù)學(xué)模型及相關(guān)算法（）制項范圍說明書（初步）a)項目目標(biāo)的特性：多目標(biāo)性、目標(biāo)的優(yōu)先性、標(biāo)具有層次性b)項目目標(biāo)表現(xiàn)在三個方面：時間、成、技術(shù)性能（或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）（）制項管理計劃制訂項目管理計劃過程包括定義、準(zhǔn)備、集成和協(xié)調(diào)所有子計劃以形成項目管理計劃所必要的所行動。（）指與理項目執(zhí)行a)指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行過程需要項目經(jīng)理和項目隊執(zhí)行多項行動來執(zhí)行項目管理計劃以完成項目范圍說

b)（）a)b)（）a)b)c)（）a)b)

明書中所定義的工作。可交付物：指為完成項目所必須生產(chǎn)并提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的能力，它們是唯一的、可驗的，通常定義在項目管理計劃中。監(jiān)督和控制項目工作監(jiān)督和控制項目工作就是對項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾進行監(jiān)督和控制的過程。監(jiān)督工作是項目管理的一個重要組成部分，它貫穿于項目的整個生命期。整體變更控制整體變更控制在整個項目過程中貫徹始終，并且應(yīng)用于項目的各個階段。每項被提出的書面變更，必須由具有相應(yīng)職權(quán)的項目管理團隊內(nèi)部成員或代表發(fā)起人的出資人或買房）的外部組織予以接受或拒絕。通常，整體變更管理過程涉及到一個負責(zé)批準(zhǔn)或拒絕變更請求的變更控制委員會項目收尾管理收尾規(guī)程：）覆蓋整個項目，同時在每個階段完成時規(guī)劃和準(zhǔn)備階段性收尾）收集項目或階段記錄、分析項目的成功或失敗、收集每個項目階段的經(jīng)驗教訓(xùn)、把項目和階段性信息進行歸檔以為未來的項目提供參考。合同收尾規(guī)程：）產(chǎn)品驗證）合同管理收尾第6章項范管項目范圍管理包含一系列子過程，以確保項目包含且只包含達到醒目成功所必需完成的工作。產(chǎn)品范圍：表示產(chǎn)品或服務(wù)的特性和功能（產(chǎn)品的需求說明書項目范圍：為完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品和服務(wù)必須完成的工作（項目的范圍說明書（）范規(guī)a)項目團隊要把與范圍相關(guān)的決策在范圍管理管計劃中進行記錄。b)范圍管理計劃描述了項目團隊如何定項目范圍，制訂詳細的范圍說明書，定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)（WBS認控制范圍。（）范定a)定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至重要。b)項目范圍說明書詳細描述了項目的可付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的工作。c)項的范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識。（）創(chuàng)工分解結(jié)構(gòu)a)工作分解結(jié)構(gòu)）面向可交付物的層次型結(jié)構(gòu)，是對完成項目目標(biāo)、創(chuàng)造交付物所需執(zhí)行的項目工作的分解。b)WBS底層的單元叫做工作包，是進度安排、成本估計和監(jiān)控的基礎(chǔ)。c)WBS結(jié)構(gòu)表現(xiàn)形式主要有1）級的樹型結(jié)構(gòu)：適合中小項目2）格形式：適合大的、復(fù)雜的項目。d)“滾動式”計劃：隨著信息的逐漸豐而對WBS進行細化。e)WBS一般在3-5層層過，最好分成子項目；層次太少不便于控制和管理）f)WBS編碼：第一位數(shù)代表項目經(jīng)理；第二位數(shù)字代表各子項目負責(zé)人；第三第四位數(shù)字分別代表23級項目要素的相應(yīng)負責(zé)人。g)

組織分解結(jié)構(gòu)（料單BOM險解結(jié)構(gòu)RBS源解結(jié)構(gòu)RBSh)WBS典：WBS中含的工作單元的細節(jié)通常在WBS字中加以描述。（）范確a)b)c)d)e)

范圍確認是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客）正式接受已完成的項目范圍的過程。范圍確認應(yīng)該是貫穿項目的始終。范圍確認過程應(yīng)以書面文件的形式把它的完成情況記錄下來。范圍確認是有關(guān)工作結(jié)果的可接受問題，與質(zhì)量控制（是否滿足質(zhì)量需求）不同。范圍確認的工具和技術(shù)：檢查（包括測量、測試、檢驗、審查、評審、走查等）

（）范控a)b)c)d)e)

未經(jīng)控制的變更經(jīng)常被看作“范圍蔓延變更是不可避免的，應(yīng)以書面的形式規(guī)定變更控制過程。變更控制的焦點問題）造成變更的因素加影響2）定變更已經(jīng)發(fā)生3對實際的變更進行管理。項目的范圍基線：由項目范圍說明書WBS及WBS典構(gòu)成。范圍變更的有關(guān)流程：包括書面文件、跟蹤系統(tǒng)和授權(quán)變更的批準(zhǔn)等級。第7章項時管（）項時管理的意義與范疇a)項目時間管理包括使項目按時完成所必需的管過程。b)時間管理過程包括：活動定義、活動序、活動資源估算、活動歷時估算、制訂進度計劃和進度控制。（）活定a)規(guī)劃組成部分：控制帳戶、規(guī)劃組合b)里程碑：項目中的重大事件，通常指個主要交付成果的完成。一個好的里程碑最突出的特征是：達到此里程碑的標(biāo)準(zhǔn)毫無歧義。（）活排a)確定各個活動任務(wù)之間的依賴關(guān)系，并形成文。b)前導(dǎo)圖法（代號網(wǎng)絡(luò)圖持4中賴關(guān)系FS/FF/SS/SFc)箭圖法（雙號網(wǎng)絡(luò)圖i.ii.

三個原則每事件有唯一的一個代號2任兩項活動的緊前事件和緊后事件代號至少有一個不相同節(jié)序號沿箭線方向越來越大3流（流出同一節(jié)點的活動均有共同的后（或先行動虛活動（）消耗時間，不耗資源，用虛箭線表示。d)依賴關(guān)系的屬性包括三種：強制依賴系、可自由處理的依賴關(guān)系、外部依賴關(guān)系。e)提、滯后：時間提前與滯后量。f)前圖是用節(jié)點代表活動，用箭頭表示活動邏輯關(guān)系；箭線圖是用箭線時表示任務(wù)和邏輯關(guān)系的一種項目管理網(wǎng)絡(luò)圖。（）活資估算a)決定需要什么資源（人力、設(shè)備、原料）和每樣資源應(yīng)該用多少，以及何時使用資源來有效地執(zhí)行項目活動。它必須和成本估算相結(jié)合。b)資源分解結(jié)構(gòu)（RBS顯資分類和資源類型的層次結(jié)構(gòu)。（）活歷估算a)活動歷時估算通常要考慮間隔時間，可以使用作日歷解決這一問題?；顒淤Y源估算的工具和技術(shù)1）家判斷）類比估算3）數(shù)式估算4）時的三點估算（最可能時間、最樂觀時間、最悲觀時間公））留時間（）制進計劃a)在制訂進度計劃過程中，有兩個主要的時間約條件1）動開始或結(jié)束的強制性日期）項目發(fā)起人、項目客戶和其他干系人制定的關(guān)鍵事件和里程碑。b)關(guān)鍵路徑法（早與最遲日期之間的差值叫“總時差鍵路徑上有零或負值的總時差由時差延同一網(wǎng)絡(luò)路線上何直接后繼活動最早開始時間的條件下，計劃活動可以推遲的時間長短。c)進壓縮：）趕工：常常增加成本2）速跟進：通常會增加風(fēng)險。d)假設(shè)情景分析：常用技術(shù)是“蒙特卡”分析。e)資平衡：在需求的資源超過實際可用的資源時，試探進行進度優(yōu)化。f)關(guān)鏈：根據(jù)有限的資源對項目進度計劃進行調(diào)整。g)項目進度計劃1）項目進度網(wǎng)絡(luò)2）特（橫道圖、條形圖）里程碑圖h)關(guān)鍵路徑法找出使用時間最一個一條路徑（）進控a)有效項目進度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控項目的實際進，及時、定期地將它與計劃進度進行比較，并立即采取必要的糾正措施。

b)進度控制的步驟：分析進度、確定糾措施、修改計劃、重新計算進度、估計采取的糾正措施的效果。c)計比較甘特圖：使用兩甘特圖進行比較，其中一個顯示當(dāng)前狀態(tài)，另一個顯示前一進度的更新狀態(tài)。第8章項成管（）成管的意義與范疇項目成本管理是指在項目的實施過程中，為了保證完成項目所需花費的實際成本不超過其預(yù)算成而展開的項目成本估算、項目預(yù)算編制和項目成本控制等方面的管理活動。（）成估a)成本估算是指對完成項目各項活動所必需的各資源的成本做出近似的估算。b)編制項目成本估算需要進行的三個主步驟識并分析項目成本的構(gòu)成科目估算每一科目的成本3）析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系。c)項成本估算會隨著項目進展而不斷的清晰和準(zhǔn)確。國際成本協(xié)會）義個級1）級的2）念上的30%-50%；）步的4）定性的15%-20%；）控；d)成本估算的工具和技術(shù)：i.ii.iii.

類比估算：又稱為“自上而下估算法算的準(zhǔn)確度比較差。自下而上的成本估算：又稱為“工料清單法其方式準(zhǔn)確，但操作起來非常耗時，也需要大的經(jīng)費支持。準(zhǔn)備金分析：在成本估算中加入準(zhǔn)備金或應(yīng)急儲備。應(yīng)急儲備是由項目經(jīng)理自由使用的估算費，用來處理預(yù)期但不確定的事件，這些事件被稱為“已知的未知事件目圍和成本基準(zhǔn)的一部。（）成預(yù)a)項目成本預(yù)算是進行項目成本控制的基礎(chǔ)，它將項目的成本估算分配到項目的各項具體工作上，以確定項目各項工作和活動的成本定額，制定項目成本的控制標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定項目意外成本的劃分和使用則的一項項目管理工作。b)成本預(yù)算的工具和技術(shù)i.ii.

編制項目的成本預(yù)算要經(jīng)過以下幾個步驟1分攤項目總成本到項目工作分解結(jié)構(gòu)的各個工作包中。2將工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各項項目活動上確各項成本預(yù)算支出的時間計劃以及每一個時間點對應(yīng)的累積預(yù)算成本，制定出項目成本預(yù)算計劃。管理儲備：為應(yīng)對未計劃但是可能需要的范圍和成本的潛在變化而預(yù)留的預(yù)算。它們是“未知項目經(jīng)理在使用之前必須得到批準(zhǔn)儲備不是項目成本基線的一部分是含在項目的預(yù)算。它們未被作為預(yù)算進行分配，因而不是掙值計算的一部分。c)成預(yù)算的輸出i.ii.

成本基準(zhǔn)計劃：將按時段估算的成本加在一起，即可得出成本基準(zhǔn)，通常以曲線形式顯示。許多項目，特別是大項目可能有多個成本基準(zhǔn)。項目資金需求：要求的總資金是成本基線與管理儲備之和。在項目結(jié)束時實際使用的資金與基間的差異即為未使用的管理儲備的數(shù)量。（）掙管是一種綜合了范圍、時間、成本績效測量的方法，通過與計劃完的工作量、實際掙得的收益實際的成本進行比較，可以確定成本、進度是否按計劃完成。（）成控a)項目組織保證在變化的條件下實現(xiàn)其預(yù)算成本量項目的實際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過程。b)成本控制的工具和技術(shù)i.ii.iii.iv.

成本變更控制系統(tǒng)：成本變更申請、批準(zhǔn)成本變更申請和變更項目預(yù)算。掙值（際完成工作的預(yù)算價值；實際成本AC）計劃成本PV）工預(yù)算（）績效測量：掙值分析項成本偏差CV=–（掙值實成本）進度偏差PV（值計成本）成績效指數(shù)CPI=EV/AC進績效指數(shù)SPI=EV/PVEstimateTo剩余工作的成本估算，即完成項目剩下的工作預(yù)還要花的成本。ETC=總已成EV或者剩工作量的PV*CPI預(yù)測技術(shù)：完工估算EAC)是據(jù)項目績效和風(fēng)險量化對項目總成本的預(yù)測。

EAC=AC+ETC原來的估算徹底過時或不再適用了）截止目前實際成剩余工作量的新評估EAC=AC+BAC-EV（將來不會發(fā)生類似偏差）時間成原計劃總成掙（前的偏差被視為合理的）第9章項質(zhì)管（）質(zhì)管概述a)在項目管理領(lǐng)域，質(zhì)量管理一個關(guān)鍵因素是通項目范圍管理轉(zhuǎn)換隱含需求為項目需求。質(zhì)量和等級是不相等的；精確和正確是不相等的。b)ISO9000實際上是由計劃、控制和檔工作三部分組成循環(huán)的體系。c)d)

項目質(zhì)量管理主要包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證及質(zhì)量控制三個過程。不斷改進PDCA（計執(zhí)行檢-改）循環(huán)是質(zhì)量改進的基礎(chǔ)。（）質(zhì)規(guī)a)質(zhì)量規(guī)劃包括識別與該項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以確定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)。b)質(zhì)量規(guī)劃的工具和技術(shù)：成本效分析、基準(zhǔn)分析、實驗設(shè)計、質(zhì)量成本（預(yù)防成本、評估成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本c)質(zhì)規(guī)劃的輸出：i.ii.

質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量檢查單、過程改進計劃、更新的項目管理計劃。質(zhì)量度量指標(biāo)：項中影響質(zhì)量的指標(biāo)包括：功能性、系統(tǒng)輸出、性能、可靠性和可維護性。（）執(zhí)質(zhì)保證a)質(zhì)量保證QA）一項管理職能，應(yīng)該貫穿于整個的項目生命周期。b)質(zhì)量保證一般由質(zhì)量保證部門或者類的相關(guān)部門完成。c)執(zhí)質(zhì)量保證的工具和技：質(zhì)量審計、過程分析、基準(zhǔn)分析等。d)執(zhí)行質(zhì)量保證的輸出：請求的變更、正措施、項目管理計劃更新等。（）執(zhí)質(zhì)控制a)質(zhì)量控制）項目管理組的人員采取有效措施，監(jiān)督項目的具體實施結(jié)果，判斷它們是否符合有關(guān)的項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果原因的途徑。b)質(zhì)量控制應(yīng)該貫穿于項目執(zhí)行的全過。c)項的質(zhì)量控制主要從以兩個方面進行）目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制（）目管理過程的質(zhì)量控制。d)質(zhì)量控制的工具和技術(shù)：i.ii.iii.

檢查（檢查表括測量、查和測試等活動，確定結(jié)果與要求是否一致；控制圖：又稱為管理圖，決定一個過程十分穩(wěn)定或者可執(zhí)行。高控制限制條件和低控制條件常設(shè)為錯未找引源3e（標(biāo)準(zhǔn)偏差）帕累托圖：原造成80%的問題，影響質(zhì)量的主要因素通常為三類類B類、C類此又叫ABC分圖法。iv.統(tǒng)抽樣：）樣樣本大小=（信度因子可受的誤差））準(zhǔn)差：1δ（68.3%δ（95.5%δ（99.7%流圖（因分析圖、系統(tǒng)和程序流程圖果分析圖又叫石川圖、魚刺圖大面（人、機器、原材料、方法和環(huán)境vi.趨分析：根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學(xué)技術(shù)來預(yù)測未來的成果。趨勢分析將此用于監(jiān)。其他工具介方圖點圖δ管理定衡-measure分analyze-善improve-控制control（）提IT項質(zhì)量除了使用好的質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制這些有效工具外，強大的領(lǐng)導(dǎo)，理解質(zhì)量成本，提一個好的工作環(huán)境來提高質(zhì)量，努力提供組織在軟件開發(fā)和項目管理方面的整體成熟度水平，都有助于高IT項目質(zhì)量。

第0章項人資管（）項人資源管理的定義及描述項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個參與項目人員作用的過程。人力資源管理包括組織和管項目團隊所需的所有過程。（）人資計劃編制a)人力資源計劃編制是決定項目的角色、職責(zé)以報告關(guān)系的過程。b)描述項目的角色和職責(zé)的格式文檔層次結(jié)構(gòu)組織分解結(jié)構(gòu)陣（責(zé)分配矩陣RAMRACI負責(zé)執(zhí)咨詢-通本式。c)人配備管理計劃應(yīng)考慮如下內(nèi)容人員獲取、時間表、人力資源釋放標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)需求認可和獎勵、遵從某些約定、安全性。（）組項團隊a)獲得人力資源的過程，項目管理團隊確保所選的人力資源可以達到項目的要求。b)組建項目團隊的工具和技術(shù)：事先分、談判、采購、虛擬團隊。c)組項目團隊的輸出：項人員分配、資源日歷、資源可用性、人員配備管理計劃。（）項團建設(shè)a)優(yōu)秀團隊的建設(shè)需要經(jīng)歷幾個階段：形成期蕩期Storming規(guī)現(xiàn)（b)項目團隊建設(shè)的關(guān)鍵：i.ii.

激勵理論：馬洛的需求層次（生理、安全、社會、受尊重自我實現(xiàn)赫伯格的激勵理論：保健衛(wèi)生、激勵需求；McGregor理論：理（加強管人較為消極Y理論（激發(fā)主動性，工作積極影響和能力：五種權(quán)力（合法的權(quán)力、強制力、專家權(quán)力、獎勵權(quán)力、潛示權(quán)力）c)項團隊建設(shè)的輸入：一管理技能、培訓(xùn)、團隊建設(shè)活動、基本原則、同地辦公（指揮部可和獎勵。d)團隊建設(shè)的輸出：團隊績效評估（提個人技能、提高團隊能力、降低員工流動性）（）管項團隊a)在管理項目時，項目管理團隊要跟蹤個人和團的執(zhí)行情況，提供反饋和協(xié)調(diào)變更，以此來提高項目的績效，保證項目進度。b)管理項目團隊的工具和技巧：觀察和話、項目績效評估、沖突管理（問題解決、妥協(xié)、求同存異、撤退、強迫題志。（）人資的負荷和平衡的調(diào)節(jié)a)有兩種方法最有效地使用項目團隊中的成員（源負荷和資源平衡i.ii.

資源負荷：是指在特定的時間內(nèi)現(xiàn)有的進度計劃所需的各種資源的數(shù)量；資源平衡：為了消除負荷，項目經(jīng)理修改進度表，盡量使資源得到充分的利用或者充分利用項活動的浮動時間。第1章（）（）a)b)（）a)b)

項溝管項目溝通管理的重要性項目管理中的溝通模型：編碼、通信、傳播媒介、噪聲、解碼。溝通計劃編制溝通計劃編制的工具和技術(shù)：項目干系人分析、溝通需求分析（溝通渠道數(shù)通技術(shù)（信息需求的及時性、適用性、人員配置、項目生命期、團隊環(huán)境溝通計劃編制的輸出：溝通管理計劃（溝通信息、目的、頻率、時間、格式、職責(zé)信息分發(fā)信息分發(fā)的工具和技術(shù)：溝通技術(shù)（書面和口頭，聽和說、內(nèi)部的和外部的、正式的和非正式、縱向的和橫向的息收集和檢索系、信息分發(fā)方法、取得的經(jīng)驗教訓(xùn)。信息分發(fā)的輸出：更新的項目管理計劃、組織過程資產(chǎn)。

（）a)b)（）a)b)（）a)b)c)d)

績效報告績效報告的工具和技術(shù)：信息表示工具、績效信息收集和編輯、狀態(tài)評審會議。績效報告的輸出：績效報告、預(yù)測、需求變更、更新的項目管理計劃等。項目干系人管理項目干系人管理的工具和技術(shù)：溝通方法、問題日志。項目干系人管理的輸出：問題解決、更新的項目溝通管理計劃、組織過程資產(chǎn)。改善溝通的軟技能項目溝通的原則：內(nèi)外有別、非正式共同有利于關(guān)系融洽、采用對方能接受的溝通風(fēng)格、溝通級原則、掃清溝通的障礙。溝通升級原則：對方溝通2對上級溝通自己上級溝通4自上級和對方上級溝通認識和掌握人際溝通風(fēng)格。高效會議方案：例會制度、放棄可開可不開的會議、明確目的、發(fā)布會議通知、發(fā)資料給參會員、借助視頻設(shè)備、明確會議規(guī)則、會議總結(jié)、會議紀(jì)要、后勤保障。e)6頂思考帽1）白色思考帽代表信息2）色：加入感情、直覺等情緒類的東西）黑色：指出危機、困難、故障弱點和問題）黃色：正面思考，代表樂觀5綠色：創(chuàng)意與創(chuàng)造性的想法）藍色：冷靜的、計劃和控制。（）（）第2章（）a)b)c)d)（）a)b)（）a)b)c)（）a)b)c)（）a)

項目需求溝通在需求階段進行更好地溝通：了解項目背景、了解需求信息、對客戶的業(yè)務(wù)模式提出建議、確定目需求。使用項目溝通模板項目經(jīng)理需要為項目準(zhǔn)備一些范例和模板。項風(fēng)管項目和項目風(fēng)險管理項目是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會對項目目標(biāo)產(chǎn)生某種正面或負面的影響。風(fēng)險的屬性1）險事件的隨機性2風(fēng)險的相對性3）風(fēng)險的可變性。風(fēng)險的分類）按風(fēng)險后果劃分（純粹風(fēng)險、投機風(fēng)險）風(fēng)險來源劃分（自然風(fēng)險、人為風(fēng)險）按風(fēng)險是否可管理劃分風(fēng)影響范圍劃分5風(fēng)后果的承擔(dān)者劃分6風(fēng)險的可預(yù)測性劃知風(fēng)險、可預(yù)測風(fēng)險、不可預(yù)測風(fēng)險風(fēng)險成本包括：有形成本、無形成本、預(yù)防與控制風(fēng)險的費用。風(fēng)險管理計劃編制風(fēng)險管理計劃編制的輸出：方法論、角色和職責(zé)、預(yù)算、風(fēng)險類別、風(fēng)險概率和影響力的定義制訂進度表、概率及影響矩陣、干系人對風(fēng)險的容忍度、報告格式、跟蹤等。風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（Risk，RBS）風(fēng)險識別風(fēng)險識別的主要內(nèi)容1）別確定項目的潛在風(fēng)險）別引起這些風(fēng)險的主要因素）識別項目可能引起的后果。風(fēng)險識別的工具和技術(shù)：文檔評審、信息收集技術(shù)（頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、訪談法分法查表、假設(shè)分析、圖解技術(shù)（因果分析圖、流程圖、影響圖風(fēng)險識別的輸出：風(fēng)險記錄、項目管理計劃（更新定性風(fēng)險分析：對已識別的風(fēng)險進行優(yōu)先級排序，以便進一步采取錯誤。對已識別風(fēng)險進行優(yōu)先級排序，以便采取進一步措施。定性風(fēng)險分析的工具和技術(shù)1）風(fēng)險概率及影響評估）概率及影響矩陣）風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估）險種類）險緊急度評估定性風(fēng)險分析的輸出：風(fēng)險記錄更新（優(yōu)先級或等級排序、風(fēng)險分類、近期需做出響應(yīng)的風(fēng)險表、低優(yōu)先級風(fēng)險的監(jiān)視表、定性風(fēng)險分析的趨勢定量風(fēng)險分析：對一些不確定的風(fēng)險因素提供一個量化的方法，以便進行決策。定量風(fēng)險分析的工具和技術(shù)：i.

數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)：訪談、概率分布、專家判斷。

ii.

定量風(fēng)險分析和建模技術(shù)：靈度分析期貨幣價值分析EMV常在決策樹中。決樹分析，常用決策樹圖表分析。建和仿真，通常使用“蒙特卡洛”技術(shù)。b)定量分析的輸出：更新的風(fēng)險記錄，新包括下列主要成分：項目的可能性分析、實現(xiàn)成本和進度目標(biāo)的可能性、已量化風(fēng)險的優(yōu)先級列表、定量風(fēng)險分析結(jié)果中的趨勢。（）風(fēng)應(yīng)計劃編制a)分析應(yīng)對計劃的工具和技術(shù)：i.ii.iii.

負面風(fēng)險（威脅）的應(yīng)對策略：避免、轉(zhuǎn)移、減輕。正向風(fēng)險（機會）的應(yīng)對策略：開拓、分享、強大。同時適用威脅和機會的應(yīng)對策略：接受（預(yù)留突發(fā)事件的預(yù)備資源iv.應(yīng)響應(yīng)策略（確定應(yīng)急計劃的觸發(fā)因素）b)風(fēng)險應(yīng)對計劃的輸出：風(fēng)險記錄（更相關(guān)的合同協(xié)議。（）風(fēng)監(jiān)a)風(fēng)險監(jiān)控跟蹤已識別的危險，監(jiān)測殘余風(fēng)險和別新的風(fēng)險，保證風(fēng)險計劃的執(zhí)行，并評價這些計劃對減輕風(fēng)險的有效性。b)風(fēng)險監(jiān)控的工具和技術(shù)：i.ii.iii.

風(fēng)險評估；風(fēng)險審計和定期的風(fēng)險評審：定期進行，如項目小組例會。差異和趨勢分析iv.技的績效評估預(yù)管理：較剩余的預(yù)留儲備和剩余的風(fēng)險，判斷預(yù)留儲備是否適合。c)風(fēng)監(jiān)控的輸出：建議的正措施、變更請求、風(fēng)險記錄更新、組織過程資產(chǎn)。（）主風(fēng)跟蹤在開始需求分析之前就初步地列出一張風(fēng)險清單，并且直到項目結(jié)束前不斷更新這張清單。重要它應(yīng)該定期“維護第3章項采管（）項采和合同管理的定義a)采購是從項目外部獲得產(chǎn)品和服務(wù)的完整的購過程。b)企業(yè)采購的種類：依據(jù)戰(zhàn)略計劃采購依據(jù)公司所投資（或承包）的項目采購。c)項采購的環(huán)境：企業(yè)外環(huán)境（宏觀環(huán)境環(huán)境（微觀環(huán)境d)項目采購的方式：招標(biāo)采購和非招標(biāo)購。e)集采購機構(gòu)是非營利事業(yè)法人，根據(jù)采購人的委托辦理采購事宜。（）采計編制a)采購計劃編制的工具和技術(shù)：i.ii.iii.

自制外分析：保密性、成本、技術(shù)能力等；專家判斷合同類型：按費用支付方式分為固定總價合同、成本補償合同、工時和材料合同（也稱單價合b)采購計劃編制的輸出：采購管理計劃工作說明書SOW制外決定、項目管理計劃（更新（）編合a)編制合同的工具與技術(shù)：標(biāo)準(zhǔn)表格、專家判斷b)編制合同的輸出）采購文檔（請建議書，求報價單RFQ2）估標(biāo)準(zhǔn)）工作說明書（更新（）招a)招標(biāo)的工具和技術(shù)：招標(biāo)人會議、廣告。b)招標(biāo)的輸出：合格賣方清單、采購文包、建議書。（）供選

a)b)

供方選擇的工具和技術(shù)：加權(quán)（打分）系統(tǒng)、獨立估算、篩選系統(tǒng)、合同談判。供方選擇的輸出：選擇的供方、合同、合同管理計劃、資源可用性。（）合管a)b)

合同管理的工具和技術(shù)：合同變更控制系統(tǒng)、買方主持的績效評審、檢查和審計、績效報告、付系統(tǒng)、索賠管理、記錄管理系統(tǒng)。合同管理的輸出：組織過程資產(chǎn)（更新的變更、建議的糾正措施、合同文件。（）合收a)b)

合同收尾的工具和技術(shù)：過程審計、記錄管理系統(tǒng)。合同收尾的輸出：合同文件、正式驗收和收尾、經(jīng)驗教訓(xùn)。第4章合管（）合管的定義a)合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議，方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買房則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價款。b)常見的項目采購合同：一般買賣合同技術(shù)開發(fā)合同、技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同、技術(shù)咨詢合同和技術(shù)服務(wù)合同。（）合的件a)甲方、乙方、標(biāo)的、效力。b)合同形式：書面形式、口頭形式或其形式訂立。（）合的立a)合同的訂立采用要約和承諾的形式。i.ii.iii.

要約：希望和他人訂立合同的意思。要約邀請：希望他人向自己發(fā)出要約的意思表示，如：寄的價目表、拍賣公告、招標(biāo)公告、商業(yè)廣告等。承諾：受要約人同意要約的意思表示。合同簽訂。（）合的行合同未盡事宜的確定、合同履行過程中的變動、其它應(yīng)注意事項。（）合的更合同變更、合同的轉(zhuǎn)讓和分包。（）合的止合同履行完畢、合同解除、義務(wù)抵消、免除義務(wù)、權(quán)利義務(wù)歸于一方。（）違責(zé)違約責(zé)任、免責(zé)條款。（）合管和其他注意事項合同的解釋、涉外合同的管轄權(quán)、合同的監(jiān)督、合同的調(diào)解、仲裁和訴訟。第5章配管（）配管的概念a)配置管理是通過技術(shù)及行政手段對產(chǎn)品及其開過程和生命周期進行控制、規(guī)范的一系列措施和過程。配置管理是、和CMMI中重要組成部分。b)產(chǎn)品配置是指一個稀罕品在其生命周各個階段所產(chǎn)生的各種形式（機器可讀或人工可讀）和各種版本的文檔、計算機程序、部件及數(shù)據(jù)的集合。c)配項（Configuration，i.ii.iii.

配置項包括：產(chǎn)組成部分的工作成果，如需求文檔、設(shè)計文檔、源代碼、測試用例等。屬項目管理和機構(gòu)支撐過程域產(chǎn)生的文檔，如工作計劃、項目質(zhì)量報告、項跟蹤報告等。配置項的主要屬性：名稱、標(biāo)識符、文件狀態(tài)、版本、作者、日期等?？梢园雅渲庙椃纸鉃槿舾膳渲迷睾团渲脝卧?。d)

項目配置管理的任務(wù)：制定項目配置管理計劃、確定配置標(biāo)識規(guī)則、實施變更控制、報告配置態(tài)、進行

配置審核、進行版本管理和發(fā)行管理。（）配管計劃a)配置管理計劃的主要內(nèi)容包括配置管理軟硬件源、配置項計劃、基線計劃、交付計劃、備份計劃等。由配置控制委員會ConfigurationControl，b)制訂配置管理計劃的主要步驟立維護配置管理的組織方（確定配置管理需使用的資）分配職責(zé)（）訓(xùn)計劃（5）定“配置管理”的項目干系人，并確定其介入時機（）訂識別配置項的準(zhǔn)則（）訂配置項管理表（）定配置管理軟硬件資源（）制訂基線計劃（）制定配置庫備份計劃（）制定變更控制流程）制訂審批計劃（）配標(biāo)與建立基線a)基線Baseline）一組配置項組成，這些配置項構(gòu)成了一個相對穩(wěn)定邏輯實體。b)配置項的識別步驟）識別配置項）每配置項指定唯一性的標(biāo)識號）確定每個配置項的重要特征4）定配置項進入配置管理的時間）確定每個配置項的擁有者的責(zé)任）寫《配置項管理表7）批《配置項管理表c)建配置管理系統(tǒng)的步驟）立適用于多控制等級配置管理的管理機制）存儲和檢索配置項）共享和轉(zhuǎn)換配置項）存儲和復(fù)制配置項的歸檔版本5）存儲和、更新檢索配置管理記6）創(chuàng)建配置管理報告）保護配置管理系統(tǒng)的內(nèi)容8權(quán)限分配d)創(chuàng)建基線或發(fā)行基線的主要步驟1獲得CCB批準(zhǔn)）創(chuàng)建構(gòu)造基線或發(fā)行基線3）形成文件4）使基線可用。（）變管a)項目變更的不可避免性b)信息系統(tǒng)變更的復(fù)雜性c)變管理的任務(wù)：分析變、記錄和追蹤變更、采取措施保證變更在受控狀態(tài)下進行。d)配置庫（稱置項庫Configuration分類配置庫：i.ii.iii.

開發(fā)庫：供開發(fā)人員個人使用；受控庫：在開發(fā)的某個階段工作結(jié)束時，將工作產(chǎn)品存入和將有關(guān)的信息存入。產(chǎn)品庫開的信息系統(tǒng)產(chǎn)品成系統(tǒng)測試后為最終產(chǎn)品存入庫內(nèi)待付用戶或現(xiàn)場安。e)變控制委員會）:i.CCB是置項變更的監(jiān)管組織。其任務(wù)是對建議的配置項變更做出評價、審批以及監(jiān)督已批準(zhǔn)變的實施。ii.CCB的員包括項目經(jīng)理、項質(zhì)量控制人員、配置控制人員。小的可以只有個人，甚至只是兼職人員。f)變請求與變更控制）用配置庫實現(xiàn)變更控制2）更請求）更控制過程4）障報告。（）版管a)配置項狀態(tài)變遷規(guī)則：配置項的狀態(tài)有三種：稿式布在修改b)配置項版本號規(guī)則：i.ii.iii.

“草稿”狀態(tài)：，YZ數(shù)字范圍）“正式發(fā)布”狀態(tài)：（的取值范圍1-9、Y的值范圍：1-9“正在修改”狀態(tài)：c)配項版本控制流程1）創(chuàng)建配置項）改處于“草稿”狀態(tài)配置項3）技術(shù)評審或領(lǐng)導(dǎo)審批4）正式發(fā)布5）變更（）配審a)配置審核工作主要集中在兩個方面1功能配置審核）物理配置審核b)實施配置審核：）確定實施置審核的時機2實施配置審核的責(zé)任人3）開展配置審核作。（）配狀報告a)配置狀態(tài)報告也稱配置狀態(tài)說明與報告，它是置管理的一個組成部分，其任務(wù)是有效地記錄和報告管理配置所需要的信息，目的是及時、準(zhǔn)確地給出軟件配置項的當(dāng)前狀況，供相關(guān)人員了解，以加配置管理工作。b)

配置狀態(tài)報告信息：）狀態(tài)說明的實體關(guān)系2）態(tài)說明數(shù)據(jù)字典）定期的配置狀報告

c)第16章（）a)b)（）（）a)b)c)（）（）（）（）

狀態(tài)說明。外管外包管理的相關(guān)概念外包是企業(yè)利用外部的專業(yè)資源為己服務(wù)，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心爭力乃至增強自身應(yīng)變能力的一種管理模式，同時也是現(xiàn)代社會非常重要的一種商業(yè)模式。外包形式：）動外包）務(wù)外包3內(nèi)包4）合包）利益關(guān)系制定外包戰(zhàn)略確定外包戰(zhàn)略、做好實施外包的準(zhǔn)備。選擇服務(wù)供應(yīng)商選擇服務(wù)供應(yīng)商的模式。服務(wù)規(guī)格說明書1）明企業(yè)所需的成果或輸出2）勾畫出現(xiàn)行處境的準(zhǔn)線3）定義出想和服務(wù)供應(yīng)商間發(fā)展的關(guān)系列出潛在的候選對象、服務(wù)供應(yīng)商評估、企劃書要求單、供應(yīng)商接觸、合同管理小組、服務(wù)水協(xié)議書、溝通。外包服務(wù)的交接外包的執(zhí)行和監(jiān)督外包服務(wù)的相關(guān)法律軟件外包的風(fēng)險管理第7章需管（）需管概念a)本章介紹需求管理的工作流程，主要包括需求理定義、需求管理流程、制定需求管理計劃、管理需求和實施建議等內(nèi)容。b)需求工程的活動分成兩大類：i.ii.

需求開發(fā)（個程求取、需求分析、需求定義需求驗證。需求管理（個程定求管理計劃、求得對需求理解、求得對需求的承諾、管理需求變更、維護對需求的雙向跟蹤性（需求與項目計劃和工作產(chǎn)品之間別項目工作與需求之間的不一致（）制需管理計劃的主要步驟1）立并維護需求管理的組織方針）定需求管理所需使用的資源3）配任）培訓(xùn)計劃5）定需求管理的項目干系人，并確定其介入時機）確定判斷項目工作與需求不一致的準(zhǔn)則和糾規(guī)程7制定需求跟蹤性矩陣8）定需求變更審批規(guī)程9）制定審批規(guī)程（）需規(guī)說明書的版本控制（）需變管理（）需跟第18章業(yè)德范（）引要做好項目管理工作，僅有能力是不夠的，還需要有一個積極的態(tài)度和職業(yè)化得行為來處理個人外界的關(guān)系，這就需要項目管理師在法律法規(guī)的框架內(nèi)來管理項目、自覺地提高自己的專業(yè)水平、恪守業(yè)道德規(guī)范，從而平衡各方利益，把項目管理好。（）基概1）德）職業(yè)道德：所有從業(yè)人在職業(yè)活動中應(yīng)該遵循的行為準(zhǔn)則，涵蓋了從業(yè)人員與服務(wù)對象、職業(yè)與職工、職業(yè)與職業(yè)之間的關(guān)系。（）項管師行為準(zhǔn)則1）業(yè)責(zé)任2）客和公共的責(zé)任（）項管師崗位職責(zé)和職業(yè)道德規(guī)范a)崗位職責(zé)）提高個人的項目管理能力2貫徹執(zhí)行國家和項目所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)

b)

行所在單位的各項管理制度和有關(guān)技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)3對信息系統(tǒng)項目的全生命期進行有效控制，確保項目質(zhì)量和工期，努力提高經(jīng)濟效益4嚴格執(zhí)行財務(wù)制度、加強財務(wù)管理，嚴格控制目成本執(zhí)所在單位規(guī)定的應(yīng)由信息系統(tǒng)項目管理師負責(zé)履行的各項條款。職業(yè)道德規(guī)范1）崗敬業(yè)、遵守法、誠實守信、辦事公2）項目負管理責(zé)任、計劃指揮有方、全面全程監(jiān)控、溝通及時到位）為客戶創(chuàng)造價值、為雇主創(chuàng)造利潤、為員工創(chuàng)造機會、作多贏。第9章組級目理大項管（）組級目管理的意義a)組織級項目管理被認為是一種包括項目管理、型項目管理、項目組合管理的系統(tǒng)的管理體系，它可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。b)組織級項目管理的內(nèi)容包括：項目組管理、建立組織級的項目管理能力。（）項組管理的一般概念a)項目組合管理是一個保證組織內(nèi)所有的項目都過風(fēng)險和收益分析、平衡的方法論。b)“風(fēng)險評估”和“提高資源利用效率是項目組合管理的兩個要素。（）項選和優(yōu)先級排列a)項目選擇和優(yōu)先級排列過程是對項目創(chuàng)造的期價值和投入進行分析，以選擇出對組織最有利項目的過程。b)結(jié)構(gòu)化得項目選擇和優(yōu)先級排列方法括：決策表技術(shù)、財務(wù)分析和DIPP分。i.ii.

決策表技術(shù)：對項目的各個特征進行定性或定量分析，按照加權(quán)進行計算和比較。決策表技術(shù)多用在不十分精確的場合。財務(wù)分析：包括凈現(xiàn)值法、內(nèi)部收益率法、投資回收期法。iii.DIPP（Devaux'sIndexof分析：可用于處在不同階段的項目之間進行比較的工具。DIPP=EMV（截止目前的時間為止（算到完成時的成本）EMV：項目的期望貨幣價值：工尚需成本DIPP值高，也就越會受益于項目完成后的收益一未來收益很高的項目其初期值要低于一個接近結(jié)束的項目DIPP值，因為后者只需要投入較少的資源就可以獲得收益了。如值于意著該項目的實際成本要比預(yù)算成本高么就應(yīng)該對這樣的項目進行調(diào)整或者終止。（）提組的項目管理能力a)Kerzner提出的項目管理成熟度模型，分為個級：通用術(shù)語、通用過程、單一方法、基準(zhǔn)分析、持續(xù)改進。b)組織級項目管理成熟度模型（PMI提的OPM3模i.

首先，OPM3包個成要素：知識、評估、改進。ii.OPM3知體的基本框架：最佳實踐、能力、可見的結(jié)果、關(guān)鍵績效指標(biāo)。概括地說：組織通過對可見結(jié)果的關(guān)鍵績效指標(biāo)來判定是否達到了某種能力時具備了某些能力之后就預(yù)示著其對應(yīng)最佳實踐可以實現(xiàn)。iii.OPM3知識體系的第二個重要概念依賴條件”之間和“最佳實踐”之間存在著依賴關(guān)系。iv.第，OPM3其佳實踐的分類。最佳實踐處于個度過組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾。知領(lǐng)域：項目管理、大型項目管理、項目組合管理。過改進的階段：標(biāo)準(zhǔn)化、可測量、可控制、持續(xù)改進。（）項管辦公室a)項目管理辦公室（）組織內(nèi)部承擔(dān)起了將組織戰(zhàn)略目標(biāo)通過一個個的項目執(zhí)行并加以實現(xiàn)的功。b)PMO的要功能：i.

日常性職能：建立組織內(nèi)項目管理的支撐環(huán)境、培養(yǎng)項目管理人員、提供項目管理的指導(dǎo)和咨、組織內(nèi)的多項目的管理和監(jiān)控。

ii.

戰(zhàn)略性職能：項目組合管理，提高組織項目管理能力。（）a)b)c)d)e)

大型及復(fù)雜項目管理大型及復(fù)雜項目的特征：項目周期長、項目規(guī)模大、項目團隊構(gòu)成復(fù)雜、大型項目經(jīng)理的日常責(zé)更集中于管理職責(zé)。一般的項目的計劃主要關(guān)注與項目活動的計劃。但是大型及復(fù)雜項目來說，制定活動計劃之前必須先考慮項目的過程計劃。對于大型和復(fù)雜項目來說則必須建立以過程為基礎(chǔ)的管理體系，包括：制定過程、執(zhí)行過程、督過程。第三方獨立的監(jiān)督機制：質(zhì)量保證QA項目的目標(biāo)是4個面的集合：范圍、質(zhì)量、時間、成。項目的控制過程有3個要的因素：項目績效跟蹤、外部變更請求、變更控制。第0章戰(zhàn)管概（）企戰(zhàn)的概念a)企業(yè)戰(zhàn)略是用來指導(dǎo)企業(yè)行為的一系列規(guī)則，企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。b)企業(yè)戰(zhàn)略的特點：全局性、長遠性、爭性、綱領(lǐng)性。（）戰(zhàn)管:是一個組織的未來方向制定決策和實施這些決策a)戰(zhàn)略管理過程大體可以分解為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)執(zhí)行和戰(zhàn)略評估。b)規(guī)定組織的使命，使命包括兩個方面內(nèi)容：組織哲學(xué)（價值觀、信念、和行為準(zhǔn)則）組織宗旨（它與客戶的關(guān)系c)制方針。方針是指導(dǎo)組行為的總則，它概述了建立目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)。d)確立長期目標(biāo)和短期目標(biāo)（）戰(zhàn)制a)戰(zhàn)略分析（外部分析i.ii.iii.

外部分析（宏觀趨勢分析PEST分：政、E-經(jīng)濟、社和化技SCP分：市結(jié)構(gòu)（市行為MarketConduct市場績效（Market場構(gòu)決定市場行為市場行為又決定市場績效。因此最重要的是要調(diào)整和改善不合理的市場結(jié)構(gòu)。外部分析（行業(yè)分析）集度分析：也叫行業(yè)集中率，是指規(guī)模最大的前幾位企業(yè)的有關(guān)數(shù)值（銷售、增加值、職工人數(shù)、資產(chǎn)額）占整個行業(yè)的份額。一般用行業(yè)中排名4位企業(yè)占全行總產(chǎn)量或市場份額的比例來表示際通用的方貝分類法或CR8<40該行業(yè)為競爭型或CR8>40，則該行業(yè)為寡型，寡頭型根據(jù)程度又分為I。價鏈分析：波特的理論結(jié)分析：五力模型（潛在的行業(yè)新進入者、替代產(chǎn)品的威脅、買方討價還價能力、供應(yīng)商討價還價的能力、現(xiàn)有競爭者之間的競爭外部因素評價矩陣EFEFactorEvaluation立EFE矩陣的五個步驟）列出在外部分析過程中確認的外部因素2）予每個因素以權(quán)重3）照業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素評分4）每個因素的權(quán)重乘以它的的評分，即得到每個因素的加權(quán)分數(shù)）將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，即得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。b)戰(zhàn)略分析（內(nèi)部分析i.ii.iii.

競爭態(tài)勢矩陣（CPM認要競爭和相對于我們的戰(zhàn)略地位，這些主要競爭者的待定優(yōu)勢與弱點。CPM與中權(quán)重和總加權(quán)分數(shù)含義相同。資源與能力分析：企業(yè)資源與能力的關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性Y軸）以及本企業(yè)擁有程度X軸內(nèi)部因素評價矩陣（FactorEvaluation法似EIF關(guān)注企業(yè)內(nèi)部因素。c)

戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境分析結(jié)合）

i.SWOT分（優(yōu)、劣、機、威）ii.iii.

優(yōu)勢與劣勢分析SW）機會與威脅分析）d)戰(zhàn)略提出i.S-O戰(zhàn)略：發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會；ii.戰(zhàn)：利用機會，克服弱點；iii.S-T戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，回避威脅；iv.戰(zhàn)：減小弱點，回避威脅。e)戰(zhàn)梳理：i.ii.iii.

戰(zhàn)略包括三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。綜合戰(zhàn)略：常見有加強、防御和擴張三種戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略：三種競爭策略：差別化戰(zhàn)略、集中性戰(zhàn)略、低成本策略。f)戰(zhàn)選擇：i.

波士頓矩陣題務(wù)、明星業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)。ii.矩分析法iii.平計分卡（）組合g)戰(zhàn)略選擇評估：確定公司最有效、最可能功的戰(zhàn)略。（）企戰(zhàn)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施涉及企業(yè)方方面面，主要包括組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理者、企業(yè)文化、資源配置戰(zhàn)略計劃等。（）組結(jié)要求a)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實施戰(zhàn)略的重要保證。企業(yè)組結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時調(diào)整。b)戰(zhàn)略組織類型：）防御型戰(zhàn)組織2）拓型戰(zhàn)略組織3）析型戰(zhàn)略組織）反應(yīng)型戰(zhàn)略組織（）戰(zhàn)評a)戰(zhàn)略評估主要評估和測量企業(yè)的幾個基本方面如財務(wù)業(yè)績、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程業(yè)績以及學(xué)習(xí)與增長業(yè)績等。現(xiàn)在比較流行的工具是平衡計分卡。第1章（）a)b)c)d)（）a)

業(yè)流管和組業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出流程的個素：輸入資源、活動、活動的相互作用（即結(jié)構(gòu)結(jié)果、顧客、價值。流程的個點：目標(biāo)性、內(nèi)在性、整體性、動態(tài)性、層次性和結(jié)構(gòu)性。流程管理的步驟：流程設(shè)計、流程執(zhí)行、流程評估和流程改進PDCA）流程分析和設(shè)計方法價值鏈分析法b)成本法ActivityBased）于活動的成本計算法，主要用于對現(xiàn)有流程的描述和成本分析。c)d)e)f)（）a)b)c)

流程建模和仿真基于統(tǒng)一建模語言（UML）的業(yè)務(wù)流程分析建模方法頭腦風(fēng)暴法和德爾菲法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法業(yè)務(wù)流程重組對業(yè)務(wù)流程徹底地重新構(gòu)思，根本地沖洗設(shè)計，以達到在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵方面的顯著提高。流程重組和連續(xù)改進業(yè)務(wù)流程重組的實施步驟）項目的啟動2）訂變革計劃3）建立項目團隊4）分析目標(biāo)流程）重新設(shè)計目標(biāo)流程6）施新設(shè)計7）續(xù)改進）新始。

第2章知管（）知管概述a)知識管理就是對一個項目組織所擁有的和所能觸到的知識資源，如何進行識別、獲取、評價，從而充分有效地發(fā)揮作用的過程。b)項目組織內(nèi)部有兩種類型的知識：顯知識和隱性知識。i.ii.

顯性知識指有關(guān)項目組織的人以及外部技術(shù)調(diào)查報告等表面的信息可表達的質(zhì)在、可確知的；即顯性知識是指那些能夠用正式、系統(tǒng)的語言表述和溝通的知識，它以產(chǎn)品外觀、件、數(shù)據(jù)庫、說明書、公式和計算機程序等形式存在。隱性知識：是個人技能的基礎(chǔ)，是通過試驗、犯錯、糾正的循環(huán)往復(fù)從而從實踐中形成的“個的慣例一般是以個人、團隊和組織的經(jīng)驗、印象、技術(shù)訣竅、組織文化、風(fēng)格等形式存在。（）信系中顯性知識的管理a)顯性知識管理是一個戰(zhàn)略過程，有5個驟對實現(xiàn)顯性知識的有效管理是必需的：采集、過濾、組、傳播、應(yīng)用。b)信息系統(tǒng)項目中知識管理的措施1）造更多的員工間交流的機會2）建立識索引3）目組織高層的參與和支持）與績效評估體系的結(jié)合。（）信系中隱形知識的管理a)隱性知識的共享方法：編碼化、面對面交流、員輪換、網(wǎng)絡(luò)。b)隱性知識共享的實施步驟1忘卻片面的假設(shè)和觀念）價項目中隱性知共享的必要性與可行性）制定項目中隱性知識共享計劃4）范圍的實驗5隱知識共享方法的推廣）學(xué)習(xí)效果評價反饋7）項目中隱性知識共享經(jīng)驗和積累推廣。（）設(shè)開項目中知識管理的制度建設(shè)a)組織機構(gòu)的變建立學(xué)習(xí)型組織b)建造信息系統(tǒng)項目的知識倉庫c)加信息系統(tǒng)項目中的知產(chǎn)權(quán)管理（）信系項目中的知識產(chǎn)權(quán)管理第3章項整績評（）項整績效評估概念a)項目績效評估一般是指通過項目之外的組織或個人對項目進行的評估常是指在項目的前期和項目完工之后的評估。b)項目績效審計審計）是指經(jīng)濟審計、效率審計和效果審計?？冃徲媽徲嫷臅r間分類可以分為：事前績效審計、事中績效審計、事后績效審計。c)項整體績效評估：主要重于項目的中期，也就是項目進行過程中對采集到的各種項目信息進行整理和評估，把握項目狀況，為下一步的糾正措施和變更方案提供各種支持。（）信系績效評估原則a)信息技術(shù)評估12條本原則完整性、安全性、可伸縮性、可用性、可管理性、互操作性、適性、易開發(fā)、經(jīng)濟性、快速響應(yīng)、數(shù)據(jù)的分布性、易使用性b)應(yīng)用效果評估：預(yù)期經(jīng)濟收益、管理益（）項整績效評估方法a)項目整體評估是把項目看成一個整體，權(quán)衡各要素之間的關(guān)系來進行評估。b)霍爾三維結(jié)構(gòu)：從邏輯、時間、知識方面考察系統(tǒng)工程的工作過程。i.ii.iii.

邏輯維：涉及的基本邏輯工具有三個：邏輯推理、概率統(tǒng)計推理、模糊數(shù)學(xué)。時間維：項目評估可分為項目前評估、項目跟蹤評估、項目后評估。知識維：涉及各種專業(yè)知識：經(jīng)濟學(xué)、項目環(huán)境學(xué)、技術(shù)學(xué)、項目不確定分析學(xué)、項目實施學(xué)。iv.項評估方法的綜合集成c)項風(fēng)險評估：項目整體效評估中的風(fēng)險評估是一個非常重要的技術(shù)。風(fēng)險評估的模型不是固定的，還沒有統(tǒng)一的固定模式，企業(yè)可根據(jù)自身條件制定適合本企業(yè)的模式。（）項財績效評估方法

a)項目評估的基本方法：i.ii.

靜態(tài)分析法：投收益率法：年凈收入與項目總投資之比。投回收期法：投資還本期或投資償還年限。追投資回收期法：兩個投資方案進行對比時使用。最費用法：當(dāng)出現(xiàn)多個比較方案時，選取總費用最小的方案。動態(tài)分析法：凈值法（內(nèi)收益率法（）投回收期法（考慮時間因素）靜態(tài)投資回收期P＝累計凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值的年份上一年累計凈現(xiàn)金流量的絕對值出正值年份的凈現(xiàn)金流量投資回收期可以自項目建設(shè)開始年算起動態(tài)投資回收期Pt＝累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值出現(xiàn)正值的年上一年累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的絕對/出現(xiàn)正值年份凈現(xiàn)金流量的現(xiàn)值不含建設(shè)期b)動態(tài)評估法的缺陷、影響因素及糾正法i.ii.

動態(tài)評估法的缺陷及影響因素：動態(tài)分析法雖然是科學(xué)計算，但算式中很多數(shù)據(jù)都是基于對未預(yù)測的基礎(chǔ)之上的而預(yù)測的準(zhǔn)確性取決于預(yù)測者的經(jīng)驗度及對風(fēng)險的偏好存諸多人為因，可能出現(xiàn)判斷的失誤。動態(tài)評估的一般糾偏方法：約系數(shù)法：在凈現(xiàn)值公式前添加約當(dāng)系數(shù)a（的算通過歷史數(shù)據(jù)回歸求得根據(jù)經(jīng)驗給出。風(fēng)調(diào)整貼現(xiàn)率法：調(diào)整基準(zhǔn)收益率，根據(jù)項目風(fēng)險的大小將內(nèi)部收益率調(diào)整充分考慮項目風(fēng)險之后投資者要求的回報率。c)同項目，兩次評估的結(jié)中的計算值不一樣，再評估報告的計算更為保守，因而風(fēng)險相對較小。d)用MIRR替IRR的因i.ii.

采用修訂內(nèi)部收益率MIRR能很好地克服IRR法不足，使項目投資決策更加符合實際。一般來說，同一項目的修正內(nèi)部收益率MIRR會比不修正的內(nèi)部收益率IRR要小，從而使項目評估更為貼近實際。第4章信安系和全系（）信安系統(tǒng)三維空間信息安全系統(tǒng)的三維空間軸OSI網(wǎng)參考模型7層議軸安機制（安全操作系統(tǒng)、安全數(shù)據(jù)庫、應(yīng)用開發(fā)運營等軸：安全服務(wù)（認證、權(quán)限、完整、加密、不可否認5大要素）（）信安系統(tǒng)架構(gòu)體系a)三種不同系統(tǒng)架構(gòu)MIS+SS-MIS、。b)“InformationSystem+級息安全保障系統(tǒng)；c)“-Information準(zhǔn)息安全保障系統(tǒng)；d)“S2-MISSecurityInformation安的信息安全保障系統(tǒng)；（）信安系統(tǒng)支持背景（）信安保障系統(tǒng)定義第5章信系安風(fēng)評（）信安與安全風(fēng)險a)對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)應(yīng)用信息系統(tǒng)進行安全風(fēng)險（威）分析、識別、評估，并為之制定防范措施。b)風(fēng)險威脅*弱*響（）安風(fēng)識別a)安全威脅的分類：i.

按風(fēng)險的性質(zhì)：靜態(tài)風(fēng)險和動態(tài)風(fēng)險；

ii.iii.

按風(fēng)險的結(jié)果：純粹風(fēng)險和投機風(fēng)險；按風(fēng)險源的角度：自然事件風(fēng)險、人為事件風(fēng)險、軟件系統(tǒng)風(fēng)險、軟件過程風(fēng)險、項目管理風(fēng)、應(yīng)用風(fēng)險、用戶使用風(fēng)險。b)安全威脅的對象及資產(chǎn)評估鑒定i.ii.

安全威脅的對象：一個單位的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，而且主要是有形資產(chǎn)。資產(chǎn)評估鑒定：進行評估鑒定的目的是區(qū)別對待略、較低的、中等的、較高的、非常高的（）風(fēng)識與風(fēng)險評估的方法a)風(fēng)險識別：頭腦風(fēng)暴、德爾菲法、流程圖法、場觀察法等。b)風(fēng)險評估：常用的方法有概率分布、性評估、歷時數(shù)據(jù)、矩陣圖法、趨勢評價等。第26章全略（）安策的概念與內(nèi)容a)人們?yōu)楸Ｗo因為使用計算機業(yè)務(wù)應(yīng)用信息系統(tǒng)能招來的對單位資產(chǎn)造成