課件管理績(jī)效考核的生命線

HR經(jīng)理為何栽在上 關(guān)于績(jī)效管理系統(tǒng)的18點(diǎn)重要提 HU方法的理論與實(shí) 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）與商業(yè)IT系統(tǒng)價(jià)值體現(xiàn)的粹煉— 如何通過KPI建立公司的體 工的工作職責(zé)工作績(jī)效的衡量雙方的協(xié)同的排除等問題作出了明確的要求和規(guī)定立的則是在績(jī)效完成后進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)，具回顧性。 此次只是對(duì)平時(shí)討論的一個(gè)復(fù)核和總結(jié)。此時(shí)，經(jīng)理已從“考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭摺碧岣呖?jī)效的不是，而是績(jī)效管理過程中溝通的質(zhì)量和水平！二、績(jī)效管理的與--績(jī)效溝通技術(shù)明對(duì)下屬談話內(nèi)容的?？隙ㄐ渣c(diǎn)頭、適宜的表情并輔之以恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|，無(wú)疑顯示：。多問少講的經(jīng)理很難實(shí)現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。我們80／20法則：80％的時(shí)間留給員工，20％的時(shí)間建議”、“”，因?yàn)閱T工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提?！澳銘?yīng)該……，而不應(yīng)該……”這樣會(huì)讓下屬體驗(yàn)到某種不，可以換成：“我當(dāng)時(shí)是這樣三、績(jī)效管理的姚燕洪標(biāo)桿管理咨詢（）總經(jīng)理，中力資源管理協(xié)創(chuàng)會(huì)理事，，回想一下作為員工的時(shí)候最在乎的是什么？在一個(gè)企業(yè)里面希望有人，，后員工回去想，一個(gè)以后我們?cè)賮?lái)談。我通常的做法，是讓員工把他的目標(biāo)先拿出HR經(jīng)理為何栽在上IT5個(gè)人。每一個(gè)新來(lái)的人力資源經(jīng)理都是在績(jī)?nèi)匀皇鞘　＿@個(gè)公司的問題很典型，是很多IT企業(yè)的，也相信是我們還沒有見過的，，何謂失?。窟@些初來(lái)乍到的人力資源經(jīng)理按照的意（很可能還沒有完全理解或者理解到四面。這個(gè)時(shí)候的支持也不見了，于是這個(gè)新來(lái)的人力資源經(jīng)理就只有走人。為什么常使經(jīng)理人栽跟頭？因?yàn)?，按照?jiǎn)單的理解是可以衡量每個(gè)員工成制更為“高明”5%給銷售人員。這個(gè)時(shí)候，公高手能夠獲得豐厚的收益，但這幾個(gè)人也成了公司要呵護(hù)的“”。，，實(shí)行體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的體制，才會(huì)配合您的工企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的體系但最重要的一點(diǎn)是將建立 。的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和等設(shè)計(jì)考核體系通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分體系的效果通過人來(lái)評(píng)分。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由部門對(duì)不同的小組進(jìn)行評(píng)估，以此為基礎(chǔ)由組長(zhǎng)對(duì)小組成員評(píng)分部門對(duì)組長(zhǎng)充分放權(quán)，讓更了解每一個(gè)小組成員的組長(zhǎng)承擔(dān)的責(zé)任。。；、首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正待遇時(shí)有一個(gè)申訴與解決的通暢途徑，避免因者情感因素職業(yè)打工者的權(quán)益。、著″給干多少活”“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的不良“行為準(zhǔn)則”為此建立公平公正、18這里有一個(gè)重要的，即對(duì)績(jī)效的評(píng)估到底是針對(duì)最終的結(jié)果表明還是過程中的行為。但由于他們需要直接與下屬員工，因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能例子如一個(gè)切合實(shí)際的目例如70%正確率的70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時(shí)再將標(biāo)準(zhǔn)提高至75%-往存在一個(gè)誤區(qū)，即他們認(rèn)為依據(jù)績(jī)效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果們當(dāng)他們的團(tuán)隊(duì)當(dāng)做客戶來(lái)對(duì)待。例如，在一個(gè)公司中，績(jī)效評(píng)估是按照每個(gè)業(yè)務(wù)員接到客戶的數(shù)量和費(fèi)用來(lái)評(píng)定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個(gè)公司對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊(duì)績(jī)效的指標(biāo)并把將提供給他人作為在績(jī)效評(píng)估中所鼓勵(lì)的一種行為，這樣團(tuán)隊(duì)的由于經(jīng)理人員要通過一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)因此我們常常說(shuō)判斷一個(gè)經(jīng)理人員的的方法可以被評(píng)估對(duì)象為列出該或團(tuán)隊(duì)對(duì)那些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作視和得高各個(gè)環(huán)境的工作質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)全面。，績(jī)效工資這個(gè)概念并不是新東西。上個(gè)世紀(jì)初期灘的碼頭搬運(yùn)工人是根據(jù)他們搬運(yùn)，的數(shù)量的。在現(xiàn)在社會(huì)里，績(jī)效工資/獎(jiǎng)金這個(gè)詞是廣義的，提成，獎(jiǎng)金通常也包括在工人，可以使用于任何公司的任何崗位，包括銀行，會(huì)計(jì)師，等等。2、真正的績(jī)效工資是正規(guī)化的而不是想到的時(shí)候心血來(lái)潮給一些。1因此，這種方鼓勵(lì)員工創(chuàng)造的效益，同時(shí)又不增加企業(yè)的固定成本。2、嚴(yán)格的、提高員工的績(jī)效。3、因?yàn)檫@種方法使績(jī)效好的員工得到了，所以這種方法同時(shí)也能獲和團(tuán)隊(duì)精神。員工之間會(huì)信息，保守經(jīng)驗(yàn)，甚至可能會(huì)爭(zhēng)奪客戶。對(duì)那些一定需要團(tuán)隊(duì)求高績(jī)效而損害客戶的利益。例如，公司的業(yè)務(wù)員，為了達(dá)易過渡夸大保單價(jià)值。當(dāng)被客戶識(shí)破后，有可能會(huì)要求退保，同時(shí)，保戶也會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生不信任。再例如，醫(yī)生為了增加效益，可能會(huì)給開高額藥方、做不必要的昂貴的檢查。這種做法有違醫(yī)院的資制度是否有違組織的？是否真的有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)？是否真的能提高企業(yè)1、績(jī)效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時(shí)兌現(xiàn)，不能拖時(shí)間，例如，應(yīng)該在每月的5100%150%，那時(shí)候，員工就會(huì)干勁沖天。的中看到管理者愿意為一個(gè)真正的優(yōu)秀員工花費(fèi)多高的代價(jià)的話一定會(huì)大吃一驚的。2001年的一項(xiàng)“新世紀(jì)經(jīng)營(yíng)管理的最緊迫問題”的全球結(jié)果顯示(樣本總量＝3000)，持高績(jī)效文化氛圍、從角度思考問題與計(jì)劃、改進(jìn)與發(fā)展客戶服務(wù)與滿意等。500強(qiáng)還是中小民營(yíng)企業(yè)，組織內(nèi)部目標(biāo)的模糊依然是各級(jí)員工米盧在給中國(guó)一個(gè)的同時(shí)也給所有送上了一句其價(jià)值絕不低于就敢高目標(biāo)的干將、一個(gè)自己就能積極扛事的下屬是多么難得！態(tài)度重于能力，能力不T字型人才是管理者的首選。在評(píng)估員工85%取決于良好的人際關(guān)系。普林斯頓大學(xué)曾對(duì)一遍把人脈（個(gè)人所擁有的人際資源網(wǎng)絡(luò)）列為評(píng)估人才價(jià)值的內(nèi)容。值得的是在招聘時(shí)人事經(jīng)理特別關(guān)注的是一個(gè)人在溝通界面的親和力和對(duì)外界環(huán)，聯(lián)想在企業(yè)文化向客戶服務(wù)的時(shí)候因?yàn)橐粋€(gè)財(cái)務(wù)部的員工在休息日替聯(lián)想電改善，這些回報(bào)是管理者之所以給出特殊的理由。在企業(yè)的時(shí)候，需要借助典型的、以上從組織目標(biāo)資源價(jià)值效應(yīng)幾個(gè)角度討論了管理者心目中衡量員工價(jià)值的影、越來(lái)越多的企業(yè)開始接受并實(shí)施的人力資源企業(yè)的人力資源管理也由“間接能力型”與“直接能力型”逐步向“權(quán)變型”轉(zhuǎn)變。與此同時(shí)，也對(duì)績(jī)效管理隊(duì)優(yōu)勢(shì)，提高競(jìng)爭(zhēng)力。SMART法則以外，還要注意遵循以下三個(gè)原則：80%的工作為了使更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對(duì)崗位的工作內(nèi)容分析基礎(chǔ)上根據(jù)企“重要任務(wù)”13項(xiàng)最關(guān)鍵的即可，如對(duì)，在召開管理會(huì)議前準(zhǔn)備關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)匯報(bào)表；根據(jù)指標(biāo)的反饋結(jié)果，對(duì)上期間，在不確定和總是的時(shí)代或者說(shuō)在任何情況下，者和員工之間的溝通是關(guān)鍵性的。有意義的雙向溝通中起到確保有效溝通的性角色。LamsPetFood每個(gè)季度和他的十一個(gè)全世界范圍的主要部門的員工者和在內(nèi)的團(tuán)隊(duì)成員參加每個(gè)會(huì)議。常好的。但是中有一個(gè)敘述，引起了團(tuán)隊(duì)成員的注意。敘述是這樣：“我們沒有得和者，因?yàn)楣菊軐W(xué)是圍繞文化，顧客，產(chǎn)品和人（C）建立起來(lái)的。由于管相信即使他們是股東，Lams是個(gè)私人公司，他們也有必要向雇員報(bào)告信息。者團(tuán)隊(duì)也知道如果他們不采取措施提升溝通，第可能代表Lams的員工與管理者溝通。他們最后如何的，這個(gè)“季度會(huì)面”溝通流程是如何進(jìn)行的呢？Lams雇員季度會(huì)面一年四次在總部，研發(fā)中心，工廠和主要的國(guó)際性地區(qū)進(jìn)行。高級(jí)經(jīng)理前往每個(gè)地區(qū)公司狀況和其他相關(guān)信息（未來(lái)計(jì)劃，產(chǎn)品，等等。公司每個(gè)地區(qū)的者也地區(qū)性狀況。和所有，和。這為整個(gè)會(huì)議定下了一個(gè)基調(diào)，鼓勵(lì)員工信任和參與。成功的是把所有的牌都攤開，以誠(chéng)實(shí)和直白的語(yǔ)言敘述事實(shí)。和全體公司成員重要的公司信息和組織績(jī)效成果成了現(xiàn)實(shí)。愈來(lái)愈多的積極績(jī)效在組織中開始出現(xiàn)。通過這流程，組織成員（包括者）雇員也了解清楚，關(guān)注于公司目標(biāo)而且激勵(lì)他們完成目標(biāo)。信心和信任在者和員工之間最近的計(jì)劃是什么？我們?nèi)绾斡?jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)它們？這些計(jì)劃預(yù)期會(huì)帶來(lái)什么？計(jì)劃如何影響工廠的生產(chǎn)？這意味著的工作小時(shí)和的變化嘛？研發(fā)如何趕上我提出我們目前生產(chǎn)中使用的規(guī)則？我們實(shí)現(xiàn)規(guī)則的復(fù)雜性嘛？為什么我們和我們所在地區(qū)的供應(yīng)商相處？通過這些流程公司者使每個(gè)人關(guān)注于遠(yuǎn)景任務(wù)和組織目標(biāo)因?yàn)槊總€(gè)季度，進(jìn)行全公司規(guī)模的會(huì)議是一個(gè)。決定在哪里進(jìn)行和何時(shí)進(jìn)行是要認(rèn)真考慮的。Lams或者高級(jí)中的一個(gè)報(bào)告公司績(jī)效。這包括主要的衡量指標(biāo)例如工廠生產(chǎn)率，，素。Lams的管理者有大量機(jī)會(huì)展示勇氣，，正直和心領(lǐng)神會(huì)。目前,越來(lái)越多的企業(yè)開始實(shí)施績(jī)效管理,或請(qǐng)咨詢公司,或自己動(dòng)手,基本上都有了績(jī)效管理的概念,但似乎許多的企業(yè)都遇到了一個(gè)同樣的問題,就是績(jī)效管理的方案遲遲推行不下去,結(jié)果企業(yè)花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力,卻做了一堆的無(wú)用功,員工害怕,經(jīng)理,人力資源管理識(shí)的，員工，經(jīng)理逃避就再所難免了。依然解決不了職責(zé)不清，績(jī)效低下，管理的局面，甚至有越做越糟的可能。正得到實(shí)施，實(shí)際上從上就產(chǎn)生了解錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。。，源部的一切工作都是白費(fèi)的努力不是開始的動(dòng)員那么簡(jiǎn)單貫穿整個(gè)始終，直。，，簡(jiǎn)單解決考核一個(gè)問題地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式提醒大家關(guān)注績(jī)他的都不是問題。，如何建立高績(jī)效的工作環(huán)境人 研勞工部的專家用幾年時(shí)間研究了40家全球500強(qiáng)企業(yè)，提煉出８大項(xiàng)、55單項(xiàng)這種優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以仿效和的組織在開發(fā)智力資源和持續(xù)學(xué)習(xí)能力方面取得領(lǐng)及工作的輪換、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練等，都是保持連續(xù)學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵要素。組織內(nèi)部對(duì)信息的程度。員工對(duì)工作的結(jié)果、成本和組織現(xiàn)有的績(jī)效等信息有明確少管理的層級(jí)和環(huán)節(jié)組織的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)在中擔(dān)當(dāng)了越來(lái)越重要的角色組織的也更500強(qiáng)中的著名企業(yè)如電報(bào) 公司通用電氣公司IBM公司殼牌石油公司等等。所以360°績(jī)效反饋計(jì)劃的概念也很快傳人中國(guó)并且在一些較為先進(jìn)的企業(yè)中開始試行。然所謂360°績(jī)效反饋計(jì)劃就是指幫助的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作360°績(jī)效反饋計(jì)劃在國(guó)際企業(yè)界興起并很快普及的最主要原因是全球化競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的壓20世紀(jì)0變化的需求這種情下企業(yè)重就成為可免的一種勢(shì)老的化層級(jí)組被扁平化組織所代這種風(fēng)越來(lái)越的經(jīng)營(yíng)境以及企經(jīng)營(yíng)的調(diào)整組織結(jié)的變化對(duì)業(yè)提出個(gè)方面一企業(yè)管必須具備高的素質(zhì)更為全地開發(fā)()36°終作用在于組織和組織改善。如果一家企業(yè)能夠通過正規(guī)的360°績(jī)效反饋或者自下而然而，許多企業(yè)在力圖獲取360°績(jī)效反饋過程所可能帶來(lái)的收益的時(shí)候，往往存在一些理念上以及實(shí)際操作方面的誤區(qū)，從而妨礙360°績(jī)效反饋這種新的績(jī)效改善工具對(duì)于企業(yè)管理過程所能夠發(fā)生的作用。一些研究揭示出，盡管360°績(jī)效反饋計(jì)劃在企業(yè)界是非常普600家企業(yè)的則報(bào)告說(shuō)這種績(jī)效反饋計(jì)劃反而對(duì)企業(yè)的績(jī)效改善產(chǎn)生了的影響因此有效發(fā)揮360°個(gè)方面的是造成該計(jì)劃在執(zhí)行過程中失效的最主要原因：簡(jiǎn)單地將360°績(jī)效反饋計(jì)劃等同于傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)。許多企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為360°績(jī)升等人力資源決策提供信息的一個(gè)過程。所以在實(shí)踐中只是簡(jiǎn)單地把通過360°績(jī)效反饋過而上提供績(jī)效反饋信息的情況下上下級(jí)之間可能會(huì)在暗地里或者是明面上做，上級(jí)可將注意力集中在如何通過這種新的績(jī)效改善工具幫助企業(yè)謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面。由于360°績(jī)360°績(jī)效反饋計(jì)劃，但是收益卻很小的原因。許多企業(yè)在采用360°績(jī)效反饋計(jì)劃的時(shí)候沒有清晰地界定該計(jì)劃的目的及其執(zhí)行細(xì)節(jié)一些企業(yè)在推行36°沒有通過通或者訓(xùn)告知織成員種績(jī)效饋程的用意以及與組織發(fā)展反饋信會(huì)遭到不如走庸之道明哲等結(jié)果導(dǎo)操作過中產(chǎn)正確理解36036°績(jī)效反饋計(jì)劃作為正式績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃的一種擴(kuò)展是有其合理性的--因?yàn)橐晃恍枰獙?duì)自己所30°360°30°反運(yùn)用到績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過之中的候必須謹(jǐn)慎。將360°績(jī)效反饋與本企業(yè)的發(fā)展、文化等結(jié)合起來(lái)，而不是僅僅因其流行就去模仿。許多企業(yè)并沒有真正了解360°績(jī)效反饋對(duì)于本企業(yè)到底能夠發(fā)揮何種作用及其操作的環(huán)境要求，就僅僅因其流行而簡(jiǎn)單地假設(shè)在其他企業(yè)取得成功的360°績(jī)效反饋計(jì)劃可以簡(jiǎn)價(jià)值觀和管理理念為360°績(jī)效反饋的實(shí)施提供了良好的土壤，企業(yè)還必須注意兩個(gè)問題，一是清醒地本企業(yè)的發(fā)展與其他企業(yè)存在何種差異，從而從總體上了解360°績(jī)效反饋如何有利于自己實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的目標(biāo)；二是做好詳細(xì)的規(guī)劃，因?yàn)?60°績(jī)效反饋36°效反饋計(jì)劃的時(shí)候必須首先清楚地界定出自己到底準(zhǔn)備從這種績(jī)效改善計(jì)劃中獲得哪些收目標(biāo)的情進(jìn)行評(píng)價(jià)在未能成既定標(biāo)的情企業(yè)需要在哪方面可存在問選取確的衡指標(biāo)業(yè)所要量(為支付依據(jù)的對(duì)象什么推動(dòng)員行為的重要量即使在36°績(jī)反饋不用于績(jī)?cè)u(píng)價(jià)而被格用于發(fā)目的情況下，被評(píng)價(jià)人會(huì)對(duì)自的行為行修正求獲得高評(píng)價(jià)等級(jí)比如實(shí)際工中一些企業(yè)的管人員經(jīng)會(huì)很頻地被客從里出去或者必在打 或接 上花費(fèi)大量的間這就得這些理人員員工接時(shí)間受到響如果種客戶向型的行為不是360°績(jī)反饋的標(biāo)準(zhǔn)之一而與員工的接程度卻是，那么客戶導(dǎo)向型的行為會(huì)隨著時(shí)間的逝而越越不受視代之而的是與工的頻繁觸這樣上下之間的關(guān)系確實(shí)會(huì)有所善，但是種改善卻可能付出企業(yè)終極利益代價(jià)。由不難看出衡量指標(biāo)選取不當(dāng)或不夠全面很可能會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)者的注意力被那些與企業(yè)最終目標(biāo)無(wú)關(guān)的工作引開。因此，企業(yè)在36°績(jī)效反饋中所要衡的內(nèi)容必須反映出自己最為重視的那些行為，并這些行與組織標(biāo)的實(shí)是緊密系。對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)。幾乎所有的360°績(jī)效反饋工具都依賴評(píng)價(jià)的尺度。而研究表明，360°績(jī)效反饋計(jì)劃的時(shí)候需要對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)他們?nèi)绾翁顚懛答伇砀褚约叭绾斡幸庾R(shí)地避免各種誤差。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)通過指導(dǎo)和培訓(xùn)讓評(píng)價(jià)者了解組織對(duì)于某個(gè)角色的期望素質(zhì)或能力模型。這一點(diǎn)對(duì)于360°績(jī)效反饋計(jì)劃來(lái)說(shuō)特別重要，因?yàn)椴煌娜藢?duì)于行細(xì)致的溝通，因?yàn)橹挥性谠u(píng)價(jià)者認(rèn)同組織目標(biāo)并且理解了360°績(jī)效反饋的作用的時(shí)候，人們才會(huì)有動(dòng)力正確地去使用它。其次是在大家不熟悉360°績(jī)效反饋計(jì)劃的時(shí)候，最好是實(shí)是非常有幫助的。那么，他們對(duì)于將360°績(jī)效反饋運(yùn)用到績(jī)效評(píng)價(jià)過程之中就不會(huì)那么價(jià)之外其他幾種類型的評(píng)價(jià)最好是采取的方式因?yàn)檠芯勘砻髟谠u(píng)價(jià)的方式下，往往也可以在評(píng)價(jià)完成之后，在一個(gè)中立方或?qū)＜业闹鞒窒逻M(jìn)行面對(duì)面的溝通。HU方法的理論與實(shí)一、HU方法的基本內(nèi)容與理HU方法以經(jīng)濟(jì)人有限理性和信息不對(duì)稱性理論為前提,承認(rèn)委托人與人處于人談判的有利地位,產(chǎn)生損害委托人利益的,這樣,通過設(shè)計(jì)一種激勵(lì)相容的剩余權(quán)機(jī)制,使人在這種制度安排中能夠發(fā)生自動(dòng)努力,達(dá)到委托人與人效用目標(biāo)均衡,便是業(yè)績(jī)考核中需要解決的一個(gè)重要的機(jī)制設(shè)計(jì)問題。HU法正是為解決此一難題而HU法又叫聯(lián)合利潤(rùn)基數(shù)確定法,其主要內(nèi)容可以用一個(gè)20字口訣來(lái)概括,即:"各報(bào)"各報(bào)基數(shù)、算術(shù)平均"是指年初確定潤(rùn)基數(shù)時(shí),首由上、下級(jí)(總公司與董事會(huì)與總經(jīng)理)各自提出一個(gè)認(rèn)為合適的利潤(rùn)基數(shù),然后對(duì)這兩個(gè)基數(shù)進(jìn)行算術(shù)平均,作為承包合,,80要求基數(shù),定為100萬(wàn))超過其年初自報(bào)數(shù)(假定為80萬(wàn))時(shí),對(duì)少報(bào)部分要收取五成罰金。即(20(50%=(10"超額獎(jiǎng)七"是指當(dāng)年終實(shí)際完成的利潤(rùn)數(shù)(100萬(wàn))超過了合同承包基數(shù)(假定為90萬(wàn))時(shí),則利潤(rùn)超額完成部分的709b(即該例的10(70%=7萬(wàn))歸人所有,30%部分為委托人所有。對(duì)于年終不能完成基數(shù)的,企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)人進(jìn)行處罰或免根據(jù)以上陳述,設(shè)委托人要求數(shù)為D(demand),人自報(bào)數(shù)為S(self-offered),最終的利潤(rùn)承包基數(shù)為C(contract)。為簡(jiǎn)便起見,委托人要求數(shù)與人自報(bào)數(shù)各取509毛權(quán)數(shù)的算術(shù)平均,即權(quán)數(shù)w=0.5。聯(lián)合利潤(rùn)基數(shù)確定法即可以表示為:當(dāng)然,算術(shù)平均只是聯(lián)合利潤(rùn)基數(shù)確定法中一種特殊的平均方法,更加一般的平均方法是經(jīng)過嚴(yán)格的數(shù)學(xué)方法證明,如果委托人在給人確定承包基數(shù)時(shí)采用上述HU法亦即聯(lián)合利潤(rùn)基數(shù)確定法,人一定會(huì)自覺地報(bào)出一個(gè)他自己通過努力可以達(dá)到的最大基假設(shè)某人能夠完成利潤(rùn)的實(shí)際能力為80萬(wàn)元,他自報(bào)60萬(wàn)元,委托人也只要求60萬(wàn)元,承包合同基數(shù)C=0.5S+0.5D=0.5(60+0.5(60=60(萬(wàn)元)人在期末超基數(shù)80(60=20(萬(wàn)元)。根據(jù)"超額獎(jiǎng)七"的原則,20(0.7=14(萬(wàn)元)的獎(jiǎng)金。但根據(jù)聯(lián)合基數(shù)確定法中"少報(bào)罰五"的規(guī)定。由于人的實(shí)際能力(期末實(shí)際完成數(shù))為80萬(wàn)元,而他在年初只報(bào)了60萬(wàn)元,所以他還要交納20(0.5=10(萬(wàn)元)的罰金。兩者相抵,人凈獲獎(jiǎng)金為14(104(萬(wàn)元)。類似地,如果人自報(bào)數(shù)為70萬(wàn)元,人的要求數(shù)仍然為60萬(wàn),則人可以拿到5.5萬(wàn)元獎(jiǎng)金。當(dāng)人的年初自報(bào)數(shù)超過實(shí)際能力比如為90萬(wàn)元時(shí),由于基數(shù)提高,人年底只得到3.5萬(wàn)元的獎(jiǎng)金。事實(shí)證明,只有當(dāng)人的年初自報(bào)數(shù)與年終實(shí)際完成數(shù)符合時(shí),人可以得到的獎(jiǎng)金數(shù)最大,7萬(wàn)元。參數(shù)必須滿足如下的關(guān)系式(,2000):與人之間的不合作博弈關(guān)系,形成一種激勵(lì)相容機(jī)制,大大降低談判、監(jiān)督等費(fèi)用,并二、HU法應(yīng)用的兩則案例與實(shí)施中需要注意的問自從2000年聯(lián)合基數(shù)確定法研究成果形成后,便引起了一些管理學(xué)者和實(shí)際工作部門的重視。經(jīng)過近兩年來(lái)的實(shí)際應(yīng)用,HU案例1201年,辰實(shí)業(yè)用U法下屬7企業(yè)進(jìn)利潤(rùn)指標(biāo)核定。北辰實(shí)業(yè)的做法是由委托方對(duì)所屬企業(yè)提出利潤(rùn)基數(shù),各企業(yè)提出經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)指標(biāo)。上下級(jí)兩個(gè)基數(shù)進(jìn)行算術(shù)平均便成為當(dāng)年該企業(yè)的基數(shù)指標(biāo)。經(jīng)過協(xié)商,2001年北辰業(yè)下屬7家企業(yè)平均超數(shù)P為9.85%,少報(bào)受罰系數(shù)Q為6。只完成基數(shù)指標(biāo)時(shí)沒,只給門檻(基本收)不能完成基數(shù)指標(biāo)時(shí),扣除基本收(以8%基本入作為底收)。據(jù)HU法的20口訣,北實(shí)業(yè)獎(jiǎng)懲收入為:這一規(guī)定頒布后,北辰實(shí)業(yè)下屬企業(yè)紛紛要求提高利潤(rùn)自報(bào)數(shù),出現(xiàn)了"跳起來(lái)摘蘋果"73010,案例2浙江某公司(私人資本占主要),主業(yè)為計(jì)算機(jī)機(jī)房電源生產(chǎn)。2001年采用聯(lián)合基數(shù)確定法進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。該考核方案為:合同基數(shù)(下級(jí)自報(bào)數(shù)()×8%,超額系數(shù)P為4%,少報(bào)罰系數(shù)Q為33%,不能完成數(shù)時(shí)的罰系數(shù)為4%與,—)1028萬(wàn)元,今年使用聯(lián)合基數(shù)確定法進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。由于聯(lián)合基數(shù)法對(duì)人具有明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制,并且對(duì)完成標(biāo)后的情況能有個(gè)明確預(yù)期故能夠較好地動(dòng)人極性。公1675萬(wàn)元,134(167580到10底,該公司經(jīng)完成了年利潤(rùn)自數(shù)。為了大限度地動(dòng)人極性,控公司允該公司在1月初有次調(diào)整自基數(shù)的會(huì)經(jīng)班子根據(jù),245萬(wàn)元,1876(245×8最后完成2345萬(wàn)元這樣,人年得到187.6萬(wàn)元的金,比去年加約8%,而股所得則上年的102810另外,HU法的發(fā)明人杭州教授還將這一方法應(yīng)用于虧損企業(yè)的績(jī)效需要說(shuō)明,HU法是建立在人具有企業(yè)經(jīng)營(yíng)的較為充分信息的假設(shè)基礎(chǔ)上,同時(shí)是以經(jīng)濟(jì)人的生產(chǎn)者效用最大化——利潤(rùn)最大化為假設(shè)目標(biāo)的。然而,事實(shí)上人未必能夠真正準(zhǔn)確掌握公司經(jīng)營(yíng)的全部信息,同時(shí)對(duì)人的利潤(rùn)最大化目標(biāo)假設(shè)也常常存在問題。因?yàn)?人事實(shí)上會(huì)選擇工作與閑暇之間的某種比例。不同人的閑暇需求是不同的。而過高的也會(huì)導(dǎo)致人的勞動(dòng)供給曲線向后傾斜(斜率為負(fù))。因此,在實(shí)HU法的過程中必須注意以下問題首先,,,,動(dòng)的積極性可以允在第四度調(diào)整一次報(bào)基數(shù)但允許往調(diào),額獎(jiǎng)七"只是個(gè)大數(shù)原則,P>Q>WP的約束條件下,通過協(xié)商解決。上述案例二用的就是"超額獎(jiǎng)四(40%)、少報(bào)罰三三(33%)、人不能完成基數(shù)時(shí)罰四(40%)"的原則。因此,采用HU法事實(shí)上仍然存在著相當(dāng)?shù)撵`活性。這對(duì)于數(shù)確定過程中的博弈,會(huì)產(chǎn)生一定的費(fèi)用。但這對(duì)于防止片面化、通過談判最終形成均最后,當(dāng)人行為偏離一般的生產(chǎn)者效用最大化目標(biāo)假設(shè),選擇休閑最大化偏好而非利潤(rùn)最"的麻煩。換句話說(shuō),人能夠做1000萬(wàn)卻只自報(bào)并只完成100萬(wàn)。在這種情況下,必須尋找原因,或者更換人,或者調(diào)整獎(jiǎng)懲系數(shù)以給人以切實(shí)的激勵(lì)。可見,HU法企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI-KeyProcessIndication）是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸管理指標(biāo)，是把企業(yè)的目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPIKPI業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，KPI。KPI效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人）KPI，KPIKPIKPI同時(shí)這種對(duì)KPI體系的建立和工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)目標(biāo)努達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的KPI，部門的KPI來(lái)自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。，才能保證每個(gè)職位都是按照KPIKPI，是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改，KPI的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的與認(rèn)可。評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，KPI是基時(shí)間和精力去研究應(yīng)付考評(píng)或測(cè)試的方法與技巧有的更是不擇地去弄虛而不為、照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得的方式、時(shí)間類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定、要有專人負(fù)責(zé)，建立起KPI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式。KPI指標(biāo)的定義、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、客觀的KPIKPIIT系統(tǒng)價(jià)值體現(xiàn)的粹煉—IT應(yīng)IT應(yīng)用也未必對(duì)管理起到應(yīng)有的作用。以務(wù)實(shí)的觀點(diǎn)來(lái)看，高效率的經(jīng)營(yíng)，必須作為提升效率的以及評(píng)估與預(yù)測(cè)的依據(jù)。以目前許多零售業(yè)者的IT應(yīng)用來(lái)分析，所經(jīng)常遇到的盲點(diǎn)是：跟著潮流追求先進(jìn)的技術(shù)而忽略了與的管理方法結(jié)合，IT應(yīng)用應(yīng)該IT系統(tǒng)價(jià)值的具體表現(xiàn)，也正是企業(yè)實(shí)施信息化的終極目標(biāo)。IT系統(tǒng)的現(xiàn)況與提升IT應(yīng)用發(fā)展，還是集中在解決事務(wù)性流程的自動(dòng)化處理，以及替代POS、MIS系統(tǒng)或安裝基于網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用軟件，便能提出各種精I(xiàn)T技術(shù)的提供廠家說(shuō)明過：這并不僅僅是技用可量化的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量績(jī)效，所以也最容易能和IT應(yīng)用結(jié)合。三、KPIKPIKeyPerformanceIndication，中文可翻譯為[關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)]，并非是一種全新的概念，ERP理論中。它的觀念是：設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，定出一系列的對(duì)企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)有提示、四、零售業(yè)適用的KPI對(duì)于零售企業(yè)而言，KPI主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上：采購(gòu)績(jī)效，又分為采購(gòu)人員績(jī)效 IT應(yīng)用與KPI相結(jié)合立KPI指標(biāo)，首先是明確了企業(yè)的目標(biāo)，并經(jīng)由IT應(yīng)用從到統(tǒng)計(jì)分析，將各KPI的實(shí)施。性的相關(guān)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)與企業(yè)設(shè)定的KPI項(xiàng)目作比較，以此來(lái)判斷系統(tǒng)整合數(shù)據(jù)的周延程KPI方法論的必要過程，所以系統(tǒng)應(yīng)該具備相應(yīng)的計(jì)劃訂定以及與實(shí)際收集數(shù)據(jù)的比較功能?！蝾A(yù)測(cè)趨勢(shì)：除了條件的比較外，也應(yīng)基于客觀的資料整合結(jié)果以及不同類型資料持，反映可能的未來(lái)變化，加速?zèng)Q策的形成。綜合而言，良好的ITKPI做環(huán)境的變化而調(diào)整。所以必須在面建立持續(xù)的發(fā)展關(guān)系：IT方向和目標(biāo)引領(lǐng)整體行為符合企業(yè)的準(zhǔn)則。如何通過KPI建立公司的體隨著90年代全球化與信息化改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，也改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，任何一個(gè) 。在我國(guó)加入WT性