組織設(shè)計的邏輯和規(guī)范

組織設(shè)計的邏輯和規(guī)范選自德魯克《管理》實務(wù)篇目前，“組織建筑師”可以應(yīng)用的有五種設(shè)計原則，即五種不同的安置各種活動和排列各種關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)。其中，有兩種是傳統(tǒng)上就有的，并且多年來一直是組織設(shè)計的原則，即法約爾的職能制和斯隆的聯(lián)邦分權(quán)制。還有三種是新的原則，實際上是很新的，以至于一般還不為人所知，更談不上被廣泛地認可為組織設(shè)計的原則了。這三種原則分別是團隊組織、“模擬”分權(quán)制和“系統(tǒng)”結(jié)構(gòu)。在如上所述的這五種組織設(shè)計原則中，每-種都是由經(jīng)驗發(fā)展而來的，而且是用于滿足特殊需要的。因此，第一個印象是：它們只不過是權(quán)宜措施，而不是組織設(shè)計，當(dāng)然更談不上什么邏輯了。但事實上，這些組織設(shè)計卻表明了不同的設(shè)計邏輯。每一種組織設(shè)計原則都接受了管理組織的一個通用方面，并以之為中心來構(gòu)建整體結(jié)構(gòu)。組織設(shè)計的邏輯工作和任務(wù)肯定是管理的一個通用方面。有兩種組織設(shè)計原則是圍繞著工作和任務(wù)建立起來的，它們分別是職能原則和團隊原則。在權(quán)衡“靜止”和“運動”這兩個方面時，上述兩種組織設(shè)計原則在方法上是不同的。在職能制組織里，制造、市場營銷等“工作階段”和會計等“技能工作”被設(shè)計成靜止的，“工作”則從一個階段或一種技能移向另外一個階段或另外一種技能。在團隊原則中，工作被看成是靜止的，而各項“技能工作”即制造、市場營銷和會計等方面的專家則是運動的，以組建起某項具體工作即“任務(wù)”所要求的特定團隊。職能制組織和團隊組織通常都被認為是互相對立的，“現(xiàn)代的”團隊組織則恰好是老式職能制組織的對立面。團隊并不是一種“自由形式”，而是一種高度約束化和高度結(jié)構(gòu)化的形態(tài)。所以，認為這兩種組織設(shè)計原則是對立的看法，在很大程度上是一種誤解。事實上，它們甚至是不能互相代替的。對于某些組織設(shè)計來說，只有這兩種組織設(shè)計原則中的一種原則，才是惟一適用的設(shè)計原則。但是對于最大的組織問題和知識工作的組織結(jié)構(gòu)而言，這兩種組織設(shè)計原則是互相補充的。成果和績效同工作和任務(wù)一樣，也是管理的一個通用方面?！奥?lián)邦分權(quán)制”和“模擬分權(quán)制”這兩種“分權(quán)制”原則，就是以這個通用方面為中心而建立起來的，它們是“以成果為中心”的組織設(shè)計。但是，與職能制組織和團隊組織不同，它們不是互相補充的，甚至也不是能互相代替的。聯(lián)邦分權(quán)制是一種“最優(yōu)化”，而模擬分權(quán)制則是在不能符合聯(lián)邦分權(quán)制的嚴格要求時所選用的“害處較少”的辦法。關(guān)系也是管理的一個通用方面，最后一種設(shè)計原則即“系統(tǒng)設(shè)計”就是以關(guān)系為中心的。同工作與任務(wù)或成果相比較，關(guān)系這方面則不可避免存在以下特點：數(shù)量既多，又難以明確地加以界定。因此，一種以關(guān)系為中心的組織結(jié)構(gòu)必然既是高度復(fù)雜的，又是不夠清晰的。與以工作為中心或以成果為中心的組織設(shè)計相比，這種組織設(shè)計往往存在著更大的困難。但是，正如我們將會看到的，有些組織問題的關(guān)系極為復(fù)雜，只能采用“系統(tǒng)設(shè)計”這一原則。這種粗略的分類表明：至少還有一種組織設(shè)計原則沒有制定出來。如同工作和任務(wù)、成果和績效以及關(guān)系一樣，決策也是管理的一個重要方面。但是直到今天，我們還沒有以決策為中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則。迄今為止，我們只有一些理論上的猜測。但是，以決策為中心的組織設(shè)計原則至少在理論上是可行的，如果把它發(fā)展成為一種可實際應(yīng)用的組織結(jié)構(gòu)，一定會產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。在這些組織設(shè)計原則中，由于每一種原則都是以管理這個多維實體的某一方面為中心而建立起來的，因而每一種原則也都有其限制條件。每一種原則都有自己特別適用的某一種組織結(jié)構(gòu)任務(wù)。對另外一種組織結(jié)構(gòu)任務(wù)而言，這種原則雖然也具有一定的適用性，但效率可能會愈來愈差。對第三種組織結(jié)構(gòu)任務(wù)而言，則可能完全無法適用。每一種原則也必然都有自己的要求條件，并對企業(yè)和管理提出自己的要求。正式規(guī)范根據(jù)定義，任何一種“組織結(jié)構(gòu)”都必須滿足一些要求：那些與組織結(jié)構(gòu)的宗旨無關(guān)，但以組織結(jié)構(gòu)本身的性質(zhì)為基礎(chǔ)的要求。組織結(jié)構(gòu)是一些“形式”，而形式必須滿足一些正式的規(guī)范。組織結(jié)構(gòu)特別要滿足以下一些最低要求：清晰性、經(jīng)濟性、愿景的方向、對個人任務(wù)和共同任務(wù)的理解、決策、穩(wěn)定性和適應(yīng)性以及永存性與自我更新。1.清晰性。組織中的每一個管理部門、每一個人，特別是每一位管理人員，都需要了解他屬于哪里、處于什么地位。同時，他們也需要了解應(yīng)該到哪里去取得所需要的信息、協(xié)作或決定以及如何才能夠取得。清晰性同簡單性絕不是一回事。事實上，有些看似簡單的組織結(jié)構(gòu)卻缺乏清晰性，而有些似乎復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)卻有高度的清晰性。哥特式大教堂具有高度的清晰性，而現(xiàn)代的辦公大樓實際上卻沒有這種清晰性。在哥特式大教堂中，用不著別人告訴，每個人就知道他處于什么位置以及要到哪里去。即使一個不懂得基督教玄義的人，也能立即知道該建筑物的宗旨是什么、該建筑物如何同這種宗旨聯(lián)系起來。但哥特式大教堂又是極為復(fù)雜的，表現(xiàn)出極為抽象的哲理和美學(xué)原則，有著大量的裝飾品并富于暗示性和象征性。作為對比，現(xiàn)代的辦公大樓則是最簡單的一種結(jié)構(gòu)了——只是一些立方體的組合。但是，如果沒有指引，沒有一個人能夠在現(xiàn)代辦公大樓中找到路——即使有指引，也容易搞錯。在一個組織結(jié)構(gòu)中，如果沒有一本詳細的組織手冊，就沒有人知道自己歸屬哪里、應(yīng)該到哪里去、處于什么地位，那就會造成摩擦、浪費時間、引起紛爭和煩惱以及延誤決策等，因而成為一種絆腳石，而不是一種助力。2.經(jīng)濟性。同清晰性密切相關(guān)的一項要求是經(jīng)濟性。用于控制、監(jiān)督和引導(dǎo)人們?nèi)〉媒艹隹冃У牧α浚瑧?yīng)該保持在最低限度。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該使人們能夠進行自我控制，并鼓勵人們進行自我激勵。不得不把時間和注意力投放在使機構(gòu)運轉(zhuǎn)——即放在“管理”和“組織”、“內(nèi)部控制”、“內(nèi)部溝通”和“人事問題”的人，應(yīng)該保持在最低限度。對于有很強工作能力的人，更應(yīng)該如此。在任何一個組織中，必須有某些力量以內(nèi)部為導(dǎo)向，用于使組織運轉(zhuǎn)并處于良好狀況。在組織中，正如在物理界一樣，永恒的運動是不可能的，某些“摩擦”是不可避免的。但是，一個組織用于使其保持運轉(zhuǎn)或使摩擦得到潤滑的“投入”越少，則成為“產(chǎn)出”的“投入”就越多，組織就越具有經(jīng)濟性，最終產(chǎn)生績效的“投入”也就越多。3.愿景的方向。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該能夠?qū)€人和各個管理部門的愿景提供指引，把它們引向取得績效的方向，而不是引向做出努力的方向。而且，它應(yīng)該把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整個企業(yè)績效的方向上去。績效是所有活動為之努力的目標。甚至可以把組織比做一種傳送帶，它把各種活動轉(zhuǎn)化為一種“動力”——績效。這種傳送越是“直接”，各個活動取得績效時的速度和方向的改變就越小，組織就越富有效率。在工作中，應(yīng)該讓盡可能多的管理人員成為事業(yè)家，而不是成為“專家”或“官僚”，應(yīng)該用事業(yè)上的績效和成果來檢驗他們，而不是主要用管理技能或?qū)I(yè)能力上的標準來進行檢驗。組織結(jié)構(gòu)絕不應(yīng)該把愿景引向錯誤的績效方向上去。它絕不應(yīng)該鼓勵管理人員把注意力主要放在陳舊而簡易，但令人生厭的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上去，反而忽略了雖然也許很困難，但卻是新的處于發(fā)展中的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。它應(yīng)該勸阻管理人員墨守?zé)o利的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的傾向，讓他們寄希望于有利的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。同時，不應(yīng)該使努力比成果更重要，不應(yīng)該使技藝本身成為一種目的?？偠灾仨毷挂庠负湍芰槌晒ぷ?，而不是為工作而工作；必須使意愿和能力為未來而工作，而不是躺在過去的績效上；必須使意愿和能力有利于增強實力，而不是導(dǎo)致虛胖。4.理解個人的任務(wù)和共同的任務(wù)。一個組織應(yīng)該使每個人，特別是每個管理人員和每個專業(yè)人員（但也包括每個管理單位）都理解自身的任務(wù)。這當(dāng)然意味著工作本身必須專業(yè)化。工作始終是特定而具體的，只有一項任務(wù)本身是可以明確加以界定的，只有完成該項任務(wù)所必需的條件是任務(wù)本身所固有的，人們才能夠理解該項任務(wù)。但是，一個組織同時也應(yīng)該使每個人理解共同的任務(wù)——即整個組織的任務(wù)。對于組織中的每一個成員而言，為了把自己的努力同共同的利益聯(lián)系起來，都需要了解如何使自己的任務(wù)適應(yīng)整體的任務(wù)，以及整體的任務(wù)對自己的任務(wù)、貢獻和方向所產(chǎn)生的要求是什么。因此，組織結(jié)構(gòu)需要促進溝通，而不是阻礙溝通。5.決策。在現(xiàn)有的組織設(shè)計原則中，沒有一種主要是以“決策模式”為中心建立起來的。但是，管理者必須做出決策，必須就正確的問題由恰當(dāng)?shù)慕M織層次來做出決策，必須使決策轉(zhuǎn)化為工作和成就。因此，必須在是阻礙還是強化決策過程這方面對組織設(shè)計進行檢驗。如果一種組織結(jié)構(gòu)使得決策必須由組織中盡可能高的層次來做出（而不是由盡可能低的層次來做出），這種組織顯然是一種障礙。類似地，如果一種決策結(jié)構(gòu)使得做出重大決策的需要變得模糊不清，或把注意力集中于錯誤的問題上，如集中于管轄范圍的爭執(zhí)，那顯然也是一種障礙。在工作和行動中實施某一決策，在取得成就以前，這項決策始終只是一種良好的愿望。沒有一種組織結(jié)構(gòu)，可以只依靠本身就保證做到這一點。但是，不同的組織結(jié)構(gòu)卻可能使下列工作變得更加困難或更加容易：把決策轉(zhuǎn)化為組織的承諾和個人的工作。6.穩(wěn)定性與適應(yīng)性。一個組織需要足夠的穩(wěn)定性，必須在周圍的世界處于動亂時仍能夠正常工作，必須能夠以過去的績效和成就為基礎(chǔ)繼續(xù)前進，必須能夠?qū)ζ湮磥砗瓦B續(xù)性進行規(guī)劃。每個人都需要有一個“據(jù)點”。沒有人能夠在火車站的候車室中做成任何工作，沒有人能夠作為一個“過客”而做成許多工作。每個人都需要從屬于一個“社區(qū)”，以便在其中了解別人和被別人所了解，并進一步建立起自己的關(guān)系。但是，穩(wěn)定性并不是僵化。相反，組織結(jié)構(gòu)還要具有高度的適應(yīng)性。一個極其僵化的組織結(jié)構(gòu)是不穩(wěn)定的，而且是脆弱的。只有一個組織結(jié)構(gòu)能夠使自己適應(yīng)新的情況、新的需求和新的條件——以及新的面孔和新的個性時，它才能夠繼續(xù)存在。所以，適應(yīng)性是一項十分重要的要求。7.永存性與自我更新。最后，一個組織還必須能夠使自己永存，必須能夠為它自己而進行自我更新。這兩種必要性包含著許多要求。一個組織必須能夠從內(nèi)部產(chǎn)生未來的領(lǐng)導(dǎo)者。要做到這一點，一項最低要求是：正如在第43章中所講過的，組織不應(yīng)該有太多的管理層次，以至于一個能干的人在25歲這樣較年輕的時候就擔(dān)任了管理職務(wù)，卻不能經(jīng)過正常的升遷階梯在自己仍相當(dāng)年輕和富有效率時達到高層管理崗位。重要的不是在最高層的層次數(shù)目。當(dāng)一個人在軍隊中上升到將軍這個級別時，即使在將軍這一級別中仍有三四個不同層次，他也屬于“高層”了。重要的是一個人在達到自己所在組織的“高級管理層次”以前，他所必須經(jīng)過的“層次”數(shù)目。但是，比層次數(shù)目更重要的，是組織結(jié)構(gòu)所提供或要求的經(jīng)驗和經(jīng)歷。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該幫助每一個人在他所擔(dān)任的每一個職位上能夠得到學(xué)習(xí)和發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該使人能夠持續(xù)學(xué)習(xí)。組織自我更新的特點之一就是：在組織結(jié)構(gòu)的每個層次上，都能夠培養(yǎng)和考察每個人擔(dān)任下一個更高層次職位的能力，特別是培養(yǎng)和考察目前的初級和中級管理人員擔(dān)任高級和高層職位的能力。為了永存和自我更新，組織結(jié)構(gòu)還必須接受新的思想，并愿意和能夠做新的事情。經(jīng)營結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新結(jié)構(gòu)和高層管理結(jié)構(gòu)如上所述的正式規(guī)范適用于任何一種組織結(jié)構(gòu)：小型企業(yè)和大型企業(yè)、簡單的企業(yè)和復(fù)雜的企業(yè)、工商企業(yè)和非工商業(yè)的服務(wù)性機構(gòu)。同時，這些規(guī)范也適用于必須構(gòu)造和組織起來的三種不同的管理：負責(zé)從事企業(yè)當(dāng)前工作和提供當(dāng)前成果的經(jīng)營管理、負責(zé)創(chuàng)造公司未來的創(chuàng)新管理以及能夠指引方向、提供愿景并制定目前企業(yè)和未來企業(yè)的路線的高層管理。顯然，這些是互相沖突的規(guī)范。沒有一種組織設(shè)計原則能夠完全滿足上述所有規(guī)范。但是，凡是能夠取得成就并持續(xù)下去的任何一種組織結(jié)構(gòu)，都必須在某種程度上滿足上述所有規(guī)范。這不可避免地意味著妥協(xié)、代替和平衡。同時，這也意味著即使簡單的組織也必須應(yīng)用幾種組織設(shè)計原則，而不是一種組織設(shè)計原則。這是因為：如果上述規(guī)范中的任何一種規(guī)范完全沒有得到滿足，企業(yè)就無法進行工作。因此，構(gòu)建組織，就要求理解能夠加以應(yīng)用的組織設(shè)計原則，理解其要求和局限性，理解它們與各種組織設(shè)計規(guī)范的匹配程度。對簡單的追求能夠達成預(yù)期目標和正常運轉(zhuǎn)的最簡單的組織結(jié)構(gòu)，就是最好的組織結(jié)構(gòu)；不會產(chǎn)生問題的組織結(jié)構(gòu)，就是“好的”組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)越是簡單，出毛病的可能性也就越小。但是，既不存在一種完美無缺的組織設(shè)計原則，也不存在一種普遍適用的組織設(shè)計原則。所有的組織設(shè)計原則都是有局限性的。即使是最簡單的企業(yè)，如只面向一個市場經(jīng)營一條主要產(chǎn)品線的中小型企業(yè)，也必須至少應(yīng)用兩種組織設(shè)計原則：職能制設(shè)計原則和團隊設(shè)計原則。后者適用于高層管理工作和創(chuàng)新工作，并構(gòu)成了基于職能的工作組織的一種補充。還有，如果為了追求簡單性或?qū)ΨQ性而超出了組織設(shè)計原則的固有限制去應(yīng)用它，就會導(dǎo)致很多麻煩。知識工作和真正的創(chuàng)新工作本來需要采用團隊組織結(jié)構(gòu)，如果應(yīng)用了職能制結(jié)構(gòu)，那么就會使結(jié)構(gòu)顯得很有規(guī)則，但同時也會喪失績效。相反，面對不變的大型職能工作，如果運用團隊原則來進行組織并使團隊成為其結(jié)構(gòu)單位，那也只會造成混亂。在這種工作中，有些具體的作業(yè)能夠運用而且也應(yīng)該運用團隊結(jié)構(gòu)，但工作本身必須是具體的、專業(yè)化的。如果把聯(lián)邦分權(quán)制運用在并非真正是業(yè)務(wù)單位的單位，那也只會造成混亂，因為那種單位有許多局限性，應(yīng)該采用模擬分權(quán)制。有些組織設(shè)計原則可能比其他一些組織設(shè)計原則更困難、更易于產(chǎn)生問題。但是，沒有一種組織設(shè)計原則是沒有困難和不會產(chǎn)生問題的，沒有一種組織設(shè)計原則是基本