預(yù)算管理培訓(xùn)教材

預(yù)算管理培訓(xùn)教材2004年預(yù)而后立三人行必有我?guī)?！培?xùn)目的樹立正確的預(yù)算管理意識了解預(yù)算管理體系掌握一些預(yù)算編制流程與方法培訓(xùn)內(nèi)容預(yù)算是什么？預(yù)算如何應(yīng)用？常見的預(yù)算管理體系介紹如何面對預(yù)算管理中的行為問題？問題提出

您對全面預(yù)算管理的理解是：（1）

全面預(yù)算與計劃的作用一樣，只是計劃的另一種稱謂；（2）

預(yù)算就是預(yù)測，受各種不確定因素影響，對實際業(yè)務(wù)運作指導(dǎo)意義不大。（3）

全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營計劃的貨幣化、數(shù)量化形式，是企業(yè)分配資源、實施控制，業(yè)績考核的依據(jù)。（4）

全面預(yù)算是一項成本控制措施，是對經(jīng)營活動進行事后評價與控制的工具。（5）

全面預(yù)算主要是財務(wù)部門的工作，與其他各單位和部門關(guān)系不大。根據(jù)安達信公司"全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫"（GlobalBestPractice）中的定義：

"預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。"預(yù)算是什么？上述定義闡述的重點在于：預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算基本概念：預(yù)算是什么？預(yù)算就是預(yù)測認(rèn)識誤區(qū)1引導(dǎo)理解是企業(yè)對未來一段時間內(nèi)銷售、收入、生產(chǎn)、支出等指標(biāo)的預(yù)計或估計，是預(yù)算的關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源。是以數(shù)量形式表現(xiàn)的一種計劃，展示某一特定期間內(nèi)企業(yè)全部經(jīng)營活動的各項指標(biāo)及其資源配置的定量說明。預(yù)算既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果

預(yù)算是什么？認(rèn)識誤區(qū)2引導(dǎo)理解Eg:某企業(yè)的預(yù)算要求企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來得出全面預(yù)算，將收效甚微。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素（這才是"全面"二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務(wù)報表），而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。預(yù)算是一項系統(tǒng)工程預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）戰(zhàn)略管理----策略與規(guī)劃預(yù)算是策略與戰(zhàn)術(shù)整體的一部分。能使企業(yè)的目標(biāo)具體化，并刺激主管預(yù)先規(guī)劃解決未來問題的辦法通過編制全面預(yù)算，細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，對公司整體經(jīng)營活動進行一系列量化的計劃安排。策略分析長期規(guī)劃短期規(guī)劃長期預(yù)算短期預(yù)算Eg:戴爾電腦公司

溝通及協(xié)調(diào)

預(yù)算的編制，即站在企業(yè)整體立場，對各部門預(yù)算方案作綜合性的溝通、協(xié)調(diào)，從而決定企業(yè)的整體目標(biāo)預(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標(biāo)越來越客觀、明確，同時又是一次較量，是對管理者業(yè)務(wù)熟練程度和管理能力的一種考驗資源分配通過編制全面預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法和途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備，促進公司各類資源的有效配置。全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會直接衡量未來期間企業(yè)財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。

預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）營運控制

通過預(yù)算的過程控制以及預(yù)算執(zhí)行分析，尋找經(jīng)營活動實際與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。績效評估

預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

提升成本意識

預(yù)算可使組織成員具有利潤意識及成本意識，培養(yǎng)充分利用資源之態(tài)度預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃、財財務(wù)預(yù)算的總總括流程財務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃、財財務(wù)預(yù)算和績績效考評的關(guān)關(guān)系將戰(zhàn)略規(guī)劃進進行戰(zhàn)術(shù)動作作分解，把大大的方案落實實到一系列的的可操作的行行動計劃現(xiàn)有預(yù)算（或或計劃）不合合理的原因是是（限選3項項）（1）制定過程沒有有充分征求基基層單位意見見，很多指標(biāo)標(biāo)與實際情情況不符。。（2）預(yù)算（或計劃劃）的制定是是拍腦袋想出出來的，沒有有具體的依據(jù)據(jù)，缺乏充分分的信息支持持和論證。（3）預(yù)算（或計劃劃）的制訂方方法不科學(xué)。。（4）由于于存在太多不不確定因素，，根本無法做做出合理的預(yù)預(yù)算（或計劃劃）。（5）現(xiàn)有預(yù)算（或或計劃）內(nèi)容容不全面其他原因？問題提出全面預(yù)算管理理體系框架圖圖預(yù)算目的、任任務(wù)、范圍、、，模式預(yù)算原則、預(yù)預(yù)算組織與職職責(zé)、預(yù)算責(zé)責(zé)任中心常見預(yù)算管理理體系介紹預(yù)算管理總則預(yù)算管理體制與組織體系預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的編制預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算考核評價全面預(yù)算管理體系重點：預(yù)算的的編制預(yù)算就是應(yīng)該該體現(xiàn)公司投投資者與經(jīng)營營層的想法，，從上往下地地推進編制工工作。認(rèn)識誤區(qū)Eg：某家企業(yè)編制制預(yù)算的要求求預(yù)算編制不只只是從上往下下的單向壓制制過程，它需需要公司上下下各部門的雙雙向溝通與協(xié)協(xié)調(diào)，并在調(diào)調(diào)整中達成一一致目標(biāo)。引導(dǎo)理解預(yù)算編制主要要是財務(wù)部的的工作，其他他部門只需要要了解和知曉曉，必要時給給予財務(wù)部一一定的協(xié)助就就可以了認(rèn)識誤區(qū)預(yù)算編制是是整個公司司戰(zhàn)略規(guī)劃劃執(zhí)行的一一部分，絕絕不應(yīng)該局局限于財務(wù)務(wù)部門，而而應(yīng)涉及公公司內(nèi)部幾幾乎所有的的機構(gòu)與主主要人員引導(dǎo)理解重點：預(yù)算算的編制預(yù)算是一項項團隊工作作董事會總經(jīng)理預(yù)算管理委員會預(yù)算執(zhí)行委委員各部門各部負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃1、年度全全面預(yù)算編編制程序根據(jù)年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)，確定定預(yù)算目標(biāo)根據(jù)預(yù)算目目標(biāo)分解下達預(yù)算指指標(biāo)，確定預(yù)算編編制指導(dǎo)思想和和要求根據(jù)部門計計劃編制部門預(yù)預(yù)算審核匯總、平衡衡初步審查討論并提出出調(diào)整建議審核根據(jù)建議調(diào)整審核匯總、平衡衡質(zhì)詢同意？？審批審批經(jīng)營計劃、預(yù)算算N提供分析或或技術(shù)支持根據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢確定成文執(zhí)行執(zhí)行財務(wù)部門2、預(yù)算內(nèi)內(nèi)容的關(guān)系系重點：預(yù)算算的編制2、預(yù)算編編制方法零基預(yù)算法法增量預(yù)算法法固定預(yù)算法法彈性預(yù)算法法滾動預(yù)算法法重點：預(yù)算算的編制1、零基預(yù)預(yù)算法（一一）概念:對所有的預(yù)預(yù)算支出均均以零為基基數(shù)，從實實際需要和和可能出發(fā)發(fā)，對各項項預(yù)算方案案進行成本本－效益分分析，逐項項審議各項項費用開支支的必要性性、合理性性以及開支支數(shù)額的大大小，從而而確定預(yù)算算成本費用用開支的一一種方法。?；咀龇ǎ海篴、基層預(yù)算單單位對業(yè)務(wù)務(wù)活動提出出計劃，說說明各項業(yè)業(yè)務(wù)活動及及費用開支支的性質(zhì)、、目的和金金額；b、對每項業(yè)務(wù)務(wù)活動的所所費與所得得進行比較較，判斷各各項費用開開支的合理理性和優(yōu)先先順序；c、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營的客觀觀需要與一一定期間資資金供應(yīng)的的實際可能能，對各項項目進行安安排，分配配資金，編編制預(yù)算。。重點：預(yù)算算的編制重點：預(yù)算算的編制1、零基預(yù)預(yù)算法（二二）適用范圍：歷史資料不不全的項目或或部門、變動動較大的部門門、新部門、、新項目；優(yōu)點：1、有助于激勵勵基層單位參參與預(yù)算的積積極性；2、目標(biāo)明確，，有助于區(qū)別別輕重緩急；；3、有助于提高高投入產(chǎn)出意意識，克服浪浪費。缺點：a、業(yè)績差的經(jīng)理理拒絕接受；；b、工作量大；c、容易忽視長期期利益2、增量預(yù)算算法概念：以基期成本費費用水平為出出發(fā)點，結(jié)合合預(yù)算期業(yè)務(wù)務(wù)水平和有關(guān)關(guān)降低成本的的措施，調(diào)整整有關(guān)費用項項目而編制預(yù)預(yù)算的方法。。適用范圍：歷史資料較較全的項目、、部門可參考計算公公式：預(yù)算值值＝基期值×（1＋變動率）優(yōu)點：方法簡單，工工作量小缺點：承認(rèn)現(xiàn)實的的基本合理性性，使基期不不合理的費用用開支得以繼繼續(xù)存在，不不利于控制重點：預(yù)算的的編制3、固定預(yù)算算概念：以某一特定業(yè)業(yè)務(wù)水準(zhǔn)為前前提所編制之之預(yù)算。優(yōu)點：編制較為簡便便；缺點：實際業(yè)務(wù)水平平與預(yù)算業(yè)務(wù)務(wù)水平相差較較大時，難以以進行控制、、考核、評價價等。適用范圍：固定性的費用用，例如固定定資產(chǎn)預(yù)算、、折舊預(yù)算、、職員工資預(yù)預(yù)算等重點：預(yù)算的的編制4、彈性預(yù)算法（（一）概念：根據(jù)可以預(yù)見的一一系列業(yè)務(wù)量水平平確定不同的預(yù)算算額的一種預(yù)算編編制方法。適用范圍：業(yè)務(wù)量變化大的部部門或事業(yè)部、生生產(chǎn)部優(yōu)點：使預(yù)算更加接近實實際情況，考核評評價的結(jié)果更加真真實可靠。缺點：工作量大重點：預(yù)算的編制制4、彈性預(yù)算法（（二）－示例項目業(yè)務(wù)量1,8002,0002,200銷售收入720,000800,000880,000銷售成本變動成本直接材料324,000360,000396,000直接人工54,00060,00066,000變動制造費用36,00040,00044,000固定成本140,000140,000140,000銷售毛利166,000200,000234,000重點：預(yù)算的編制制5、滾動預(yù)算法概念：預(yù)算執(zhí)行一個月后后，即根據(jù)執(zhí)行中中發(fā)生的新情況，，對剩余11個月進行調(diào)整和修修訂，并自動后續(xù)續(xù)一個月，重新使使預(yù)算的時間跨度度為一年的預(yù)算方方法。優(yōu)點：a、不斷根據(jù)實際情況況調(diào)整預(yù)算，使預(yù)預(yù)算更接近實際，，有利于在預(yù)算中中把握企業(yè)未來的的發(fā)展趨勢b、使管理層對未來一一年的經(jīng)營活動進進行持續(xù)不斷的計計劃，保持一個穩(wěn)穩(wěn)定的決策視野缺點：工作量大，預(yù)算算期與會計期脫節(jié)節(jié)，難于考核評價價重點：預(yù)算的編制制預(yù)算的執(zhí)行、控制制與分析一、預(yù)算執(zhí)行的執(zhí)執(zhí)行與控制1、預(yù)算執(zhí)行的責(zé)責(zé)任人：責(zé)任中心負(fù)責(zé)人人2、預(yù)算執(zhí)行控制制的原則：預(yù)算執(zhí)行控制方方法原則上依金額額進行管理，同時時運用預(yù)算項目管管理、數(shù)量管理的的方法。金額管理：從預(yù)算算的金額方面進行行管理；預(yù)算項目管理：按按預(yù)算項目進行管管理，不同預(yù)算項項目之間不得相互互沖抵；數(shù)量管理：對一些些預(yù)算項目（如材材料消耗），除進進行金額管理外，，從預(yù)算的數(shù)量方方面進行管理。3、預(yù)算執(zhí)行控制制體系責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)責(zé)人：根據(jù)本責(zé)任中心心的預(yù)算目標(biāo)，負(fù)負(fù)責(zé)本責(zé)任中心具具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照照預(yù)算目標(biāo)控制資資金及成本的支出出，完成指定的工工作目標(biāo)。公司財務(wù)部：根據(jù)預(yù)算目標(biāo)實實施事中審核，確確保預(yù)算執(zhí)行部門門在預(yù)算目標(biāo)框架架下運營。公司總經(jīng)理：在董事會授權(quán)的的額度范圍內(nèi)對各各責(zé)任中心的預(yù)算算外行為進行審核核。預(yù)算的執(zhí)行、控制制與分析預(yù)算的執(zhí)行、控制制與分析二、預(yù)算執(zhí)行分析析（也是一種控制制方式）預(yù)算分析數(shù)據(jù)庫各級預(yù)算管理機構(gòu)構(gòu)要加強文檔建設(shè)設(shè)，積累預(yù)算分析析的歷史數(shù)據(jù)，建建立本部門的預(yù)算算分析數(shù)據(jù)庫，對對本部門的業(yè)務(wù)量量等關(guān)鍵數(shù)據(jù)進行行統(tǒng)計。月度預(yù)算執(zhí)行分析析財務(wù)部負(fù)責(zé)組織各各責(zé)任中心對預(yù)算執(zhí)行情況進進行分析，各責(zé)任任中心及時將月度度預(yù)算執(zhí)行分析報報告提交給預(yù)算管管理部門。預(yù)算分分析的重點是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展中的問問題，找出原因，，制定對策予以改改進并跟蹤上月問問題的實際改進效效果。預(yù)算分析要結(jié)合部部門業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)業(yè)務(wù)計劃的完成情情況進行。各責(zé)任中心預(yù)算管理部門（預(yù)預(yù)算執(zhí)行委員）責(zé)任中心預(yù)算差異異分析報告記錄本部門預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況，找出問問題，分析本部門門差異產(chǎn)生的原因因，提出改進建議議公司全面預(yù)算分析析報告綜合分析，確認(rèn)差差異產(chǎn)生的原因和和責(zé)任部門，提出出不利差異的改進進措施以及有利差差異今后進行鞏固固、推廣的措施建建議，提出處理建建議召開業(yè)績考核會（（經(jīng)營分析會），，對各部門預(yù)算目目標(biāo)完成情況進行行分析、評價，形形成正式的全面預(yù)預(yù)算分析報告及全全面預(yù)算考核意見見，為全面預(yù)算的的執(zhí)行進行動態(tài)控控制提供依據(jù)組織相關(guān)責(zé)任部門門落實，將預(yù)算考考核意見提交給績績效考核部門。預(yù)算的執(zhí)行、控制制與分析重點：預(yù)算差異分分析全面預(yù)算考核評價價目標(biāo)原則激勵原則時效原則例外原則分級考核原則可控性原則全面評價原則總體優(yōu)化原則評價的原則全面預(yù)算考核評價價的內(nèi)容對公司經(jīng)營業(yè)績進進行評價對全面預(yù)算執(zhí)行部部門進行評價對全面預(yù)算管理系系統(tǒng)進行評價以全面預(yù)算內(nèi)容為為核心，進行財務(wù)務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指指標(biāo)相結(jié)合原則全面預(yù)算考核支持持企業(yè)全體目標(biāo)，，符合總體優(yōu)化原原則全面預(yù)算的調(diào)整預(yù)算調(diào)整原則1、預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，，在內(nèi)部具有“法法律效力”，不得得隨意調(diào)整；2、當(dāng)內(nèi)外環(huán)境向著著劣勢方向變化，，影響預(yù)算執(zhí)行時時，應(yīng)首先挖掘與與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的的其他因素的潛力力，或采取其他措措施來彌補，只有有在無法彌補情況況下，才能提出預(yù)預(yù)算調(diào)整申請。3、當(dāng)內(nèi)外環(huán)境向著著有利方向變化，，且具備中長期的的穩(wěn)定趨勢，有明明確證據(jù)表明經(jīng)營營預(yù)算目標(biāo)可以加加以提高，應(yīng)主動動調(diào)整申請。全面預(yù)算調(diào)整方式式：1、由上而下的全面面預(yù)算調(diào)整。2、由下而上的全面面預(yù)算調(diào)整。3、全面預(yù)算調(diào)整申申請必須包括：（1）導(dǎo)致無法實現(xiàn)預(yù)預(yù)算的原因，并附附相關(guān)文件（如時時常價格變動情況況、政策變化、變變更前后的經(jīng)營計計劃等）（2）已經(jīng)采取的其他他彌補措施和效果果；（3）調(diào)整內(nèi)容；（4）調(diào)整后的預(yù)算方方案。全面預(yù)算的調(diào)整董事會總經(jīng)理預(yù)算管理委員會預(yù)算執(zhí)行委員各部門預(yù)算調(diào)整申請部門全面預(yù)算調(diào)整流程程提出調(diào)整申請受理申請討論通過匯總、平衡初步審查討論并提出修改建議審批根據(jù)要求求調(diào)整部門門預(yù)算匯總、平平衡權(quán)限內(nèi)批批準(zhǔn)根據(jù)建議議修改N討論通過過下發(fā)預(yù)算算調(diào)整通知書審批權(quán)限內(nèi)擬訂調(diào)整整方案、、組織各部部門調(diào)整整NNY審批提出調(diào)整整要求Y執(zhí)行如何面對對預(yù)算管管理中的的行為問問題？一、預(yù)算算管理中中的行為為問題產(chǎn)生問題題的原因因：預(yù)算只是是管理的的工具之之一，在在執(zhí)行當(dāng)當(dāng)中出現(xiàn)現(xiàn)偏差。。預(yù)算期限限通常是是短期的的，年度度預(yù)算的的考核期期限是很很短的，，與公司司的長期期目標(biāo)往往往不一一定能夠夠很好的的銜接。。預(yù)算關(guān)系系管理人人員的個個人利益益，預(yù)算算的執(zhí)行行和管理理人員的的薪酬、、升遷有有關(guān)，所所以在執(zhí)執(zhí)行中必必然誘發(fā)發(fā)行為問問題。經(jīng)理的對對策:1、在編制制預(yù)算時時候，盡盡量高估估費用，，低估收收入.2、發(fā)現(xiàn)今今年完成成不了預(yù)預(yù)算，授授意將部部分合同同遞沿到到下年，，作為明明年的收收入.3、到年底底發(fā)現(xiàn)完完成的利利潤會超超過預(yù)算算的120%，余下的的合同暫暫時停止止，推遲遲到第二二年再簽簽定。如何面對對預(yù)算管管理中的的行為問問題？案例分析析某集團公公司對下下屬銷售售公司考考核方法法：1、實際利利潤為預(yù)預(yù)算利潤潤的100%-120%，獎勵預(yù)預(yù)定的金金額2、實際完完成的利利潤超過過預(yù)算利利潤的120%，獎勵金金額不再再增加案例分析析分析：公司的政政策封頂頂，有公公司的理理由。很很多企業(yè)業(yè)的能力力是有限限的，生生產(chǎn)制造造的能力力有一定定的限度度，為了了企業(yè)的的協(xié)調(diào)合合理的發(fā)發(fā)展，對對銷售人人員的獎獎勵實行行一定的的限制，，否則會會造成公公司資源源的局部部緊張，，對公司司的均衡衡生產(chǎn)不不利。從人性的的角度來來講，銷銷售經(jīng)理理的行為為也是可可以理解解的。從從預(yù)算管管理的角角度來講講，應(yīng)該該對政策策進行調(diào)調(diào)整，采采用適當(dāng)當(dāng)?shù)目尚行械姆椒ǚ▽︿N售售經(jīng)理的的行為進進行限制制。如何面對預(yù)算算管理中的行行為問題？二、引發(fā)的問題1、預(yù)算難度如何面對預(yù)算算管理中的行行為問題？容易困難高努努力程度低低預(yù)算難度與管管理人員的努努力程度預(yù)算難度與管管理人員的努努力程度成一一定的正比，，適當(dāng)?shù)念A(yù)算算難度會激發(fā)發(fā)人員的工作作熱情，超過過一定的難度度限制，預(yù)算算執(zhí)行的難度度過大，也會會造