產(chǎn)業(yè)鏈治理架構(gòu)及其基本模式研究

產(chǎn)業(yè)鏈治理架構(gòu)及其基本模式研究

一、產(chǎn)業(yè)鏈治理問題的提出全球化的發(fā)展使得競爭已由企業(yè)之間、企業(yè)集團(tuán)之間的競爭演進(jìn)到產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。全球化背景下的產(chǎn)業(yè)鏈往往表現(xiàn)為全球商品鏈、全球價(jià)值鏈或全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，Gereffi(1994，1999)、HumphreyandSchmitz(2000，2003)、李海艦等(2007)、劉友金等(2004)、杜龍政等(2005，2008)等分別從不同角度進(jìn)行了研究，大致可歸為生產(chǎn)技術(shù)視角或價(jià)值創(chuàng)造視角兩大類。對于產(chǎn)業(yè)鏈治理模式的研究，代表性的成果有HumphreyandSchmitz(2000，2003)所提出的四種治理模式(市場式、網(wǎng)絡(luò)式、準(zhǔn)等級制、等級制)，以及Gereffieta1.(2003)提出的五種治理模式(市場式、模塊式、關(guān)系式、領(lǐng)導(dǎo)式和等級制)：比較而言，兩者的市場式和等級制相同，后者的模塊式、關(guān)系式類似于前者的網(wǎng)絡(luò)式，后者的領(lǐng)導(dǎo)式與前者的準(zhǔn)等級制類似，這些研究雖涉及了產(chǎn)業(yè)鏈的外部治理、共同治理的問題，但主要還是針對管理模式的研究，尚未涉及產(chǎn)業(yè)鏈董事會(huì)等內(nèi)部治理問題；李維安(2005)的企業(yè)集團(tuán)治理部分涉及了產(chǎn)業(yè)鏈的治理，但未以產(chǎn)業(yè)鏈為研究對象。鑒此，本文將重點(diǎn)探討產(chǎn)業(yè)鏈的治理架構(gòu)等內(nèi)部治理問題，尤其是董事會(huì)和經(jīng)營層的結(jié)構(gòu)安排和機(jī)制設(shè)計(jì)。二、產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵要素提煉及治理架構(gòu)設(shè)計(jì)Gereffi(1994)依據(jù)跨國公司在產(chǎn)業(yè)鏈中所扮演角色的不同，將全球商品鏈(實(shí)質(zhì)是產(chǎn)業(yè)鏈)分為生產(chǎn)者驅(qū)動(dòng)和購買者驅(qū)動(dòng)兩種；國內(nèi)文獻(xiàn)有人將產(chǎn)業(yè)鏈分為資源帶動(dòng)型、需求拉動(dòng)型和技術(shù)推動(dòng)型三種(劉貴富，2006)。本文將產(chǎn)業(yè)鏈驅(qū)動(dòng)模式概括為三種——“資源驅(qū)動(dòng)型”、“市場主導(dǎo)型”和“技術(shù)主導(dǎo)型”(如圖1)，其中扮演關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)角色的要素分別是“資源”、“市場”和“技術(shù)”，而“協(xié)調(diào)”作為第四種關(guān)鍵要素對于其他要素作用的發(fā)揮具有基礎(chǔ)性作用，并通過經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法對四種關(guān)鍵要素進(jìn)行分析驗(yàn)證；然后，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈的治理架構(gòu)及其基本模式。圖1產(chǎn)業(yè)鏈的三種基本類型資料來源：作者提出。1.三種產(chǎn)業(yè)鏈類型及四種關(guān)鍵要素“資源驅(qū)動(dòng)型”產(chǎn)業(yè)鏈的“資源”要素占有主導(dǎo)地位，所體現(xiàn)的是能源礦產(chǎn)等第一產(chǎn)業(yè)屬性?！笆袌鲋鲗?dǎo)型”產(chǎn)業(yè)鏈的主要驅(qū)動(dòng)力則是“市場”要素，核心企業(yè)即Gereffi所言“購買者驅(qū)動(dòng)”中的大型零售商、品牌營銷商、品牌制造商，如零售業(yè)的沃爾瑪、家樂福，以及制造業(yè)的聯(lián)想、戴爾。技術(shù)主導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)鏈最為高級和復(fù)雜，“技術(shù)”要素是關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，核心企業(yè)憑借技術(shù)優(yōu)勢整合產(chǎn)業(yè)鏈，以日本的電子產(chǎn)業(yè)鏈最典型，國內(nèi)則有華為的通訊產(chǎn)業(yè)鏈，比亞迪的電池產(chǎn)業(yè)鏈、汽車產(chǎn)業(yè)鏈。Gereffi的“生產(chǎn)者驅(qū)動(dòng)”模式強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)者的驅(qū)動(dòng)作用，本文提升為“技術(shù)”要素的作用，低端制造型產(chǎn)業(yè)鏈需淘汰或升級，向市場主導(dǎo)型或技術(shù)主導(dǎo)型邁進(jìn)(如海信從下游液晶電視向上游液晶模組的延伸)。產(chǎn)業(yè)鏈的基本類型雖然有三種，但現(xiàn)實(shí)中可能包含多種驅(qū)動(dòng)要素，如技術(shù)主導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)鏈中除“技術(shù)”要素外，又加入“資源”要素；有時(shí)兩種子產(chǎn)業(yè)鏈又組合出新的產(chǎn)業(yè)鏈，但分析的基礎(chǔ)不變。產(chǎn)業(yè)鏈的四種關(guān)鍵要素，即資源、市場、技術(shù)和協(xié)調(diào)，除發(fā)揮基礎(chǔ)作用的協(xié)調(diào)要素之外，一般均可成為產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)驅(qū)動(dòng)要素，對于相關(guān)類型產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建發(fā)揮關(guān)鍵性作用：工業(yè)化進(jìn)程的加速致使“資源”瓶頸日益凸顯，中國企業(yè)在“走出去”獲取國外資源的道路上屢屢受挫，而資源更為貧乏的日本企業(yè)則因產(chǎn)業(yè)鏈的及早布局，使得這一矛盾大大化解(如鋼鐵業(yè))。當(dāng)今反傾銷案的頻發(fā)說明我國企業(yè)在渠道、品牌、設(shè)計(jì)方面的積累嚴(yán)重不足(“市場”和“技術(shù)”要素匱乏)，市場主導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)鏈不足，產(chǎn)業(yè)鏈的市場整合能力落后于外方，例如，同一產(chǎn)品的國外售價(jià)反而低于國內(nèi)售價(jià)；我國所開放的大多數(shù)產(chǎn)業(yè)不僅僅是單項(xiàng)技術(shù)的缺失，往往是產(chǎn)業(yè)鏈系列技術(shù)的整體缺失，“技術(shù)主導(dǎo)型”產(chǎn)業(yè)鏈比較稀缺。協(xié)調(diào)要素是資源、市場、技術(shù)要素發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈中整合成本最小、總收益最大。三井物產(chǎn)作為三井財(cái)團(tuán)的綜合商社，在三井集團(tuán)的大陸液晶產(chǎn)業(yè)鏈布局行動(dòng)中，對于“技術(shù)”要素、“市場”要素作用的發(fā)揮，起到了基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性的作用：1998年帶領(lǐng)東芝、日本IBM等公司投資吉林彩晶，1999年帶領(lǐng)日本神田工業(yè)投資廣電液晶，2003年獲“特批”成立內(nèi)地第一家合資內(nèi)貿(mào)企業(yè)“上廣電三井物貿(mào)”作為國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈布局的參謀部，這一系列舉措，大大加快了產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)步伐(白益民，2008)。我國不少企業(yè)資源、市場、技術(shù)等要素可能具備，但缺乏產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)的意識(shí)，協(xié)調(diào)要素缺失，因而只能被動(dòng)嵌入外企主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)鏈為其打工，這是中國眾多行業(yè)開放后反被外企主導(dǎo)的根本原因——關(guān)注了企業(yè)本身的治理，而忽略了產(chǎn)業(yè)鏈的治理。2.產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵要素提煉的數(shù)學(xué)證明模型①的構(gòu)建以中游核心企業(yè)為主要解釋變量，用X來表示；上游企業(yè)、下游企業(yè)和消費(fèi)者分別為從屬變量Y、Z和K。產(chǎn)業(yè)鏈上每個(gè)企業(yè)都在利益共同體的框架下，經(jīng)營各自企業(yè)；技術(shù)和資源要素未被鎖定。模型構(gòu)建的基礎(chǔ)是：①遵循經(jīng)濟(jì)理性預(yù)期，產(chǎn)業(yè)鏈可以永遠(yuǎn)存續(xù)下去；②函數(shù)的構(gòu)造中，產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部要素變量之間是乘積關(guān)系(因其相互影響)，而非相互獨(dú)立狀態(tài)下的加總求和；③其他變量設(shè)置服從于產(chǎn)業(yè)鏈核心變量的引導(dǎo)；④董事之間信息不充分。3.產(chǎn)業(yè)鏈治理的架構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)鏈治理的核心，關(guān)鍵在于產(chǎn)業(yè)鏈董事會(huì)、經(jīng)營層的合理構(gòu)建；股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及其他利益相關(guān)者作用的發(fā)揮，均依賴于此；產(chǎn)業(yè)鏈治理架構(gòu)的重點(diǎn)涉及到董事會(huì)和經(jīng)營層的結(jié)構(gòu)和功能，尤其是資源、市場、技術(shù)、協(xié)調(diào)等要素在董事會(huì)和經(jīng)營層的設(shè)置。產(chǎn)業(yè)鏈董事會(huì)是整合產(chǎn)業(yè)鏈各要素職能的決策核心，喻為產(chǎn)業(yè)鏈的“企業(yè)家”；發(fā)揮“企業(yè)家”創(chuàng)新的職能，組合產(chǎn)業(yè)鏈上的技術(shù)、資源、市場、協(xié)調(diào)各要素功能，實(shí)現(xiàn)投入與產(chǎn)出的最優(yōu)。核心企業(yè)董事會(huì)需要擴(kuò)展為產(chǎn)業(yè)鏈董事會(huì)(有時(shí)二者合一)，核心企業(yè)通過在產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)配置要素董事、要素經(jīng)理，以此影響產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展方向。產(chǎn)業(yè)鏈股東大會(huì)的作用可弱化，產(chǎn)業(yè)鏈董事會(huì)的作用要加強(qiáng)。如圖2所示，產(chǎn)業(yè)鏈治理架構(gòu)設(shè)計(jì)的要義包括：①產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)家功能的發(fā)揮應(yīng)該立足于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，需建立最大限度發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈要素稟賦的董事會(huì)結(jié)構(gòu)。②資源要素、市場要素、技術(shù)要素，在產(chǎn)業(yè)鏈董事會(huì)的架構(gòu)設(shè)計(jì)中應(yīng)該有相應(yīng)要素董事的設(shè)置，在產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營層設(shè)置要素經(jīng)理(要素董事、要素經(jīng)理可能會(huì)合二為一)，以推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建。③協(xié)調(diào)要素在產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)中起著先導(dǎo)性、基礎(chǔ)性作用，需在產(chǎn)業(yè)鏈董事會(huì)中設(shè)置協(xié)調(diào)董事；在產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營層中設(shè)置協(xié)調(diào)委員會(huì)，以綜合協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈各企業(yè)的縱向合作關(guān)系，二者可以起到產(chǎn)業(yè)鏈總參謀部、規(guī)劃部的作用，通過協(xié)調(diào)資源、市場、技術(shù)等要素，實(shí)現(xiàn)其功能最大化。④產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)本身可能主導(dǎo)新的衍生子產(chǎn)業(yè)鏈(大產(chǎn)業(yè)鏈嵌套小產(chǎn)業(yè)鏈)，也可在“次級產(chǎn)業(yè)鏈”層面設(shè)置次級產(chǎn)業(yè)鏈的董事會(huì)、協(xié)調(diào)委員會(huì)，以貫徹“主產(chǎn)業(yè)鏈”的發(fā)展意圖。在產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)設(shè)計(jì)中，技術(shù)董事與節(jié)點(diǎn)企業(yè)技術(shù)經(jīng)理之間存在弱聯(lián)系(用虛線表示，資源、市場要素的董事、經(jīng)理之間也存在類似的弱聯(lián)系)，之間的強(qiáng)聯(lián)系是通過“技術(shù)董事→協(xié)調(diào)董事→協(xié)調(diào)經(jīng)理→技術(shù)經(jīng)理”的路徑而實(shí)現(xiàn)的。此外，產(chǎn)業(yè)鏈董事會(huì)的命名，可以采取“區(qū)域+核心企業(yè)+產(chǎn)業(yè)鏈類別+具體產(chǎn)業(yè)名稱+董事會(huì)”，如“中國+海信+技術(shù)主導(dǎo)型+液晶電視產(chǎn)業(yè)鏈+董事會(huì)”，因?yàn)椤靶袠I(yè)分類”的范圍太寬，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)部衍生很快，故采取了“具體產(chǎn)業(yè)名稱”的方式。圖2產(chǎn)業(yè)鏈治理架構(gòu)資料來源：作者提出。圖3產(chǎn)業(yè)鏈治理的三種基本模式資料來源：作者提出。4.產(chǎn)業(yè)鏈治理的三種基本模式以產(chǎn)業(yè)鏈治理架構(gòu)為基礎(chǔ)，可以具體設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)鏈治理的不同模式，基本模式有三種(見圖3)。區(qū)分產(chǎn)業(yè)鏈治理模式的關(guān)鍵是董事會(huì)(產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營層的情況類似，圖3中未畫出)：①董事會(huì)的架構(gòu)應(yīng)該立足于產(chǎn)業(yè)鏈的類型，體現(xiàn)其關(guān)鍵要素的作用：不同類型產(chǎn)業(yè)鏈的核心要素不同，關(guān)鍵要素董事也就不同，在治理安排中就要以其為核心。②核心董事。董事會(huì)成員的重要性隨產(chǎn)業(yè)鏈類型的不同而不同，何為關(guān)鍵成員取決于產(chǎn)業(yè)鏈的核心要素，董事會(huì)其他成員必須圍繞核心要素董事參與決策。這是與傳統(tǒng)董事會(huì)的最大區(qū)別。例如，技術(shù)主導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)鏈中技術(shù)是核心要素，其他董事就要以技術(shù)董事為核心進(jìn)行決策。③其他要素董事。要求各要素董事持續(xù)關(guān)注整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的進(jìn)展及相關(guān)產(chǎn)業(yè)要素的發(fā)展?fàn)顩r；促成產(chǎn)業(yè)鏈要素作用的發(fā)揮，提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力。要素董事的責(zé)任區(qū)別于現(xiàn)在董事會(huì)中的董事；失當(dāng)或者不作為就要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，以促進(jìn)其持續(xù)進(jìn)步。④協(xié)調(diào)董事起著基礎(chǔ)性作用。整合產(chǎn)業(yè)鏈，除了要素董事作用的發(fā)揮以外，在涉及產(chǎn)權(quán)關(guān)系、利益分享、要素共享等方面，協(xié)調(diào)董事將發(fā)揮關(guān)鍵作用，可增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈董事會(huì)的凝聚力。三種產(chǎn)業(yè)鏈治理的基本模式如下：①資源驅(qū)動(dòng)型治理模式以資源董事為核心的董事會(huì)結(jié)構(gòu)和以資源經(jīng)理為核心的經(jīng)營層安排(圖3的A)；②市場主導(dǎo)型治理模式以市場董事為核心的董事會(huì)結(jié)構(gòu)和以市場經(jīng)理為核心的經(jīng)營層安排(圖3的B)；③技術(shù)主導(dǎo)型治理模式以技術(shù)董事為核心的產(chǎn)業(yè)鏈董事會(huì)架構(gòu)和以技術(shù)經(jīng)理為核心的經(jīng)營層安排(圖3的C)?，F(xiàn)實(shí)中，幾種驅(qū)動(dòng)模式的子產(chǎn)業(yè)鏈又可組合出更大的產(chǎn)業(yè)鏈，其治理模式也需要進(jìn)行組合和升級。三、產(chǎn)業(yè)鏈治理的案例實(shí)證就資源驅(qū)動(dòng)型產(chǎn)業(yè)鏈的治理而言，能源企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈一般屬于資源驅(qū)動(dòng)型，而由于經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)的復(fù)雜性，往往以復(fù)合產(chǎn)業(yè)鏈的面貌呈現(xiàn)，例如，在“資源”要素基礎(chǔ)上加入“技術(shù)”要素，日本“新日鐵”主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)鏈就是如此。中國鋼鐵企業(yè)的聯(lián)盟往往是利益的短暫結(jié)盟，而非產(chǎn)業(yè)鏈治理視角下的整合，因而在鐵礦石資源尋求方面受制于日方，不僅在“技術(shù)”要素方面受制于日方，“資源”要素上同樣如此，巴西和澳大利亞的鐵礦石巨頭背后均有日系身影。就市場主導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)鏈而言，“市場”要素的作用巨大，除了有著品牌、渠道優(yōu)勢(如沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧等)零售業(yè)巨頭主導(dǎo)構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)鏈以外，制造業(yè)如戴爾、聯(lián)想、TCL、福田雷沃重工等的迅速成長，也與其強(qiáng)大的市場運(yùn)作能力密不可分。它們主導(dǎo)建立起龐大的產(chǎn)業(yè)鏈的同時(shí)，也面臨一定的危機(jī)，這就是“技術(shù)”要素的缺乏使得產(chǎn)業(yè)鏈扎根不深，其成長有瓶頸，例如聯(lián)想、TCL的技術(shù)升級遇到了較強(qiáng)的挑戰(zhàn)。技術(shù)主導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)鏈最復(fù)雜，治理也最困難。比亞迪垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈的成功是典型的依靠“工藝技術(shù)”再造產(chǎn)業(yè)鏈的成功。上廣電的失敗恰恰是日系技術(shù)主導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)鏈的成功，典型的“技術(shù)”要素主導(dǎo)下嵌入“市場”要素的產(chǎn)業(yè)鏈治理。日系電子在牢牢把握“技術(shù)”要素的同時(shí)，利用中國企業(yè)本土化的市場優(yōu)勢迅速生根、壯大，最終拋棄了這個(gè)“殼”。1.中糧集團(tuán)“資源驅(qū)動(dòng)型產(chǎn)業(yè)鏈、市場主導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)鏈”的整合中糧集團(tuán)以“全產(chǎn)業(yè)鏈”為目標(biāo)，理順產(chǎn)業(yè)邏輯，加大節(jié)點(diǎn)企業(yè)的授權(quán)(組閣權(quán))。以“全產(chǎn)業(yè)鏈”和建立從田間到餐桌的“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”為目標(biāo)，2006年起寧高寧帶領(lǐng)中糧集團(tuán)，首先從整體上理清產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)邏輯，取消了眾多業(yè)務(wù)群，由集團(tuán)直接管理34個(gè)業(yè)務(wù)單元；2007年又集中于9大板塊事業(yè)部，集團(tuán)總部掌握六項(xiàng)職能。第一項(xiàng)職能關(guān)注戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局、資源配置等；第二項(xiàng)職能是授予業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人以“組閣權(quán)”(可提名管理團(tuán)隊(duì))，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈“點(diǎn)上強(qiáng)”的目標(biāo)，這是產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建發(fā)展的基礎(chǔ)；第六項(xiàng)職能是推動(dòng)集團(tuán)各類業(yè)務(wù)間(各子產(chǎn)業(yè)鏈間)的整合協(xié)同，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的“整體強(qiáng)”的目標(biāo)，屬于“協(xié)調(diào)”要素職能，子產(chǎn)業(yè)鏈也可能有協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)(例如，中糧集團(tuán)下的中糧貿(mào)易就建有協(xié)調(diào)委員會(huì))。其他三項(xiàng)職能是關(guān)于財(cái)務(wù)、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、品牌、研發(fā)方面等一般集團(tuán)都有的共性職能。中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”涵蓋從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費(fèi)品整個(gè)過程(包括種植、采購、貿(mào)易、加工、營銷等多個(gè)環(huán)節(jié))，通過對全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制，形成整體競爭力。2004年開始對新疆屯河(中糧屯河)進(jìn)行重組，進(jìn)入番茄醬加工和甜菜糖加工產(chǎn)業(yè)；2006年3月重組中谷集團(tuán)，實(shí)施對大宗農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)出口和國內(nèi)貿(mào)易、物流、倉儲(chǔ)等業(yè)務(wù)的整合；2005年11月收購37.03％華潤生化股權(quán)、100％華潤酒精股權(quán)和20％吉林燃料乙醇的股權(quán)，大規(guī)模進(jìn)入生物質(zhì)能源產(chǎn)業(yè)；2006年12月入主豐原生化；2007年3月主營糧油加工的中國糧油在中國香港上市，與主營品牌食品飲料業(yè)務(wù)的中國食品分開，使得產(chǎn)業(yè)鏈定位更清晰(如圖4)。此外，還有很多其他整合活動(dòng)，均以產(chǎn)業(yè)鏈整體協(xié)同為目標(biāo)。中糧集團(tuán)在強(qiáng)化“資源”要素作用的同時(shí)，也在強(qiáng)化“市場”要素作用，試探引入“技術(shù)”要素等。中國糧油、中國食品作為中糧集團(tuán)的大事業(yè)部，分別構(gòu)建了資源驅(qū)動(dòng)型產(chǎn)業(yè)鏈、市場主導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)鏈(如圖4)。按照商業(yè)邏輯理順產(chǎn)業(yè)鏈，中國糧油下設(shè)油脂部、麥芽部、生化能源部、小麥加工部、大米部、中糧期貨、豐原生化等，大致歸入種植、初加工、存儲(chǔ)運(yùn)輸、期貨貿(mào)易四個(gè)部分，構(gòu)建起“資源驅(qū)動(dòng)型”產(chǎn)業(yè)鏈；中國食品下設(shè)酒業(yè)部、飲料部、巧克力部、營銷公司等，歸入精加工、包裝、配送、市場營銷、品牌管理五個(gè)部分，向“市場主導(dǎo)型”產(chǎn)業(yè)鏈的方向邁進(jìn)。“資源驅(qū)動(dòng)型”產(chǎn)業(yè)鏈競爭力的基礎(chǔ)是“規(guī)模和成本”，“資源”要素在其中處于主導(dǎo)地位；“市場主導(dǎo)型”產(chǎn)業(yè)鏈競爭力的基礎(chǔ)是“渠道和品牌”，“市場”要素在其中處于主導(dǎo)地位；前者的產(chǎn)業(yè)鏈董事會(huì)和經(jīng)營層應(yīng)該以資源董事為核心，而后者應(yīng)該以市場董事為中心。二者作為中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈的“子產(chǎn)業(yè)鏈”，有序銜接、緊密配合，形成“1+1＞2”的效果。中國糧油、中國食品分別承擔(dān)起了子產(chǎn)業(yè)鏈董事會(huì)和經(jīng)營層的職能，控制其運(yùn)營；兩個(gè)子產(chǎn)業(yè)鏈之上則是中糧集團(tuán)，扮演起大產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)家的角色(也設(shè)置相應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈董事會(huì)和經(jīng)營層)，在更高產(chǎn)業(yè)鏈層次上協(xié)調(diào)整合，在夯實(shí)資源驅(qū)動(dòng)型產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上，積極向市場主導(dǎo)型邁進(jìn)。國資委公布了2008年度中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果，中糧集團(tuán)再度入圍最高級A級，列第18位，全產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)成效顯著。圖4中糧集團(tuán)資源、市場組合產(chǎn)業(yè)鏈的整合與治理資料來源：根據(jù)中糧集團(tuán)2009年調(diào)研資料整理而成。2.福田雷沃重工的市場主導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)鏈福田雷沃重工創(chuàng)業(yè)僅11年，就成功實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)值由2000萬元到135億元(2009年銷售收入)的跨越，創(chuàng)建了挖掘機(jī)、旋挖鉆、重裝、農(nóng)裝等眾多產(chǎn)品事業(yè)部(子產(chǎn)業(yè)鏈)，初步建成了較為完整的重工產(chǎn)業(yè)鏈，領(lǐng)導(dǎo)著1200余家供應(yīng)商、2700家經(jīng)銷商及服務(wù)商，在如今國內(nèi)裝備行業(yè)較為困難的情況下，2008、2009年銷售收入仍實(shí)現(xiàn)了24.7％、22.3％的增長；產(chǎn)品出口全球112個(gè)國家和地區(qū)，雷沃大中拖更是連續(xù)4年出口量全國第一。福田雷沃重工“市場主導(dǎo)型”產(chǎn)業(yè)鏈的成功路徑，是以“市場”要素為核心、以“技術(shù)”要素為輔助，以戰(zhàn)略、品牌、渠道為中心，整合國內(nèi)外領(lǐng)先技術(shù)和制造資源，通過產(chǎn)業(yè)鏈條深度鏈接方式迅速推出新產(chǎn)品的。福田雷沃重工搭建起了比較科學(xué)的產(chǎn)業(yè)布局、市場網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架和戰(zhàn)略聯(lián)盟體系，以其品牌、渠道、市場的創(chuàng)新能力構(gòu)建起“市場主導(dǎo)型”產(chǎn)業(yè)鏈，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈集群的能力升級。公司10年發(fā)展所積累的豐富的產(chǎn)品技術(shù)、結(jié)構(gòu)升級的經(jīng)驗(yàn)，成為產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的學(xué)習(xí)資源。公司打造出的顧問式營銷隊(duì)伍、終端形象店，為經(jīng)銷商、終端客戶提供問題解決方案，自1998年實(shí)施差異化服務(wù)以來，帶動(dòng)了經(jīng)銷商服務(wù)能力的5次升級。近幾年公司認(rèn)識(shí)到通過全球化進(jìn)一步提高產(chǎn)業(yè)鏈整合能力的重要性，全球化不僅僅是出口產(chǎn)品，更是資源整合、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略舉措。通過開拓海外市場、打造渠道資源以及銷售網(wǎng)絡(luò)再造，利用金融危機(jī)中海外網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本低的契機(jī)，2009年上半年成功開發(fā)三大業(yè)務(wù)新渠道31家，在拉美、非洲等地區(qū)建設(shè)SKD工廠，延伸產(chǎn)業(yè)鏈到海外。2008年雷沃品牌價(jià)值以102.39億元位列中國500最具價(jià)值品牌排行榜第66位，穩(wěn)居國內(nèi)農(nóng)業(yè)裝備行業(yè)第一位。在公司創(chuàng)建之前，母公司“北汽福田”已經(jīng)有了一定的號召力，而且其相對成熟的市場運(yùn)營、技術(shù)整合能力也為進(jìn)入重工行業(yè)奠定了良好基礎(chǔ)。福田雷沃重工在“市場”要素主導(dǎo)下，迅速整合外來技術(shù)(技術(shù)要素)和產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)企業(yè)，推出新產(chǎn)品上市。一是通過與國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)聯(lián)盟等手段，嫁接先進(jìn)技術(shù)、品牌資源，提升自身層次，2006年4月，與濰柴動(dòng)力、德國博世、奧地利AVL京締結(jié)“三國四方聯(lián)盟”；2008年9月與德國雷肯公司聯(lián)手進(jìn)軍大型農(nóng)機(jī)具制造產(chǎn)業(yè)，提供農(nóng)田作業(yè)整套解決方案。二是通過進(jìn)一步整合上游供應(yīng)商，提高產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新能力。例如，2008年5月其小型農(nóng)業(yè)裝備事業(yè)部往上游關(guān)鍵環(huán)節(jié)延伸，控股臨工橋箱，使得采購、技術(shù)環(huán)節(jié)得到合理優(yōu)化。大喂入量新型縱軸流聯(lián)合收割機(jī)AF6150、雷沃歐豹70—265馬力洲際版拖拉機(jī)、FL958G高配置裝載機(jī)、36T大型挖掘機(jī)、320T履帶式起重機(jī)等系列新產(chǎn)品成功上市，2008、2009年對銷售收入貢獻(xiàn)度達(dá)40％以上。三是在產(chǎn)業(yè)鏈整合中，公司管控模式由原來的“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”調(diào)整為“產(chǎn)業(yè)控股+產(chǎn)業(yè)本部+SBU”，縱向上提高專業(yè)化經(jīng)營素質(zhì)，橫向上增強(qiáng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈間的協(xié)同。由農(nóng)業(yè)裝備切入重工業(yè)，一般在每一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域均可做到行業(yè)前列，“協(xié)調(diào)”要素對于產(chǎn)業(yè)鏈整合起到了關(guān)鍵性的作用。3.技術(shù)主導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)鏈治理：上廣電的教訓(xùn)與比亞迪的經(jīng)驗(yàn)三種產(chǎn)業(yè)鏈類型中，技術(shù)主導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)鏈最為高級和復(fù)雜，實(shí)現(xiàn)也最困難，而對于我國產(chǎn)業(yè)升級又具有決定性意義?！秶掖笮推髽I(yè)集團(tuán)創(chuàng)新能力研究》南開—清華課題組(2009)在大量實(shí)地調(diào)研后指出，我國企業(yè)界的創(chuàng)新現(xiàn)狀是“九成模仿、一成突破”，創(chuàng)新能力薄弱；郭麗巖、路風(fēng)(2006)指出外資入主骨干國有企業(yè)破壞了我國民族企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的關(guān)聯(lián)，危及自主研發(fā)制造體系。金融危機(jī)中的2009年春節(jié)液晶面板價(jià)格不降反升，背后實(shí)質(zhì)是日韓企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上游對下游中國整機(jī)企業(yè)的壓制。(1)外企“技術(shù)主導(dǎo)型”產(chǎn)業(yè)鏈中治理缺失的上廣電。上廣電(上海廣播電視集團(tuán))被動(dòng)嵌入外方產(chǎn)業(yè)鏈，短短數(shù)年即被托管，教訓(xùn)極其深刻。在與NEC合作之初上廣電就失去了技術(shù)的控制權(quán)。2003年12月上廣電與旗下的廣電電子、廣電信息投資組建“廣電光電子”，作為中方與NEC合資成立“上廣電NEC”。中方雖然占股75％，但不能擁有所產(chǎn)生的專利，技術(shù)崗位多由日本工程師擔(dān)任，“技術(shù)”要素治理缺失；同時(shí)NEC掌握采購權(quán)(此后采購成本竟高達(dá)產(chǎn)品總成本的70％—80％)，這成為日方產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建的基礎(chǔ)，等于在以后的產(chǎn)業(yè)鏈布局中把中方架空，“協(xié)調(diào)”要素治理也缺失。圍繞上廣電NEC這個(gè)終端銷售平臺(tái)，日方以技術(shù)要素為核心、以協(xié)調(diào)要素為基礎(chǔ)構(gòu)建液晶產(chǎn)業(yè)鏈(對于產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵企業(yè)一般是控股或全資)：2004年5月住友金屬控股成立“廣電住金”，廣電電子僅占股30％；住友化學(xué)全資擁有“住化電子”；2005年11月住友化學(xué)將“新STI”變?yōu)槿Y；12月又將東友STI并入全資的東友Fine-chem；2006年5月住友商事、電氣硝子與廣電光電子成立“硝子廣電”，中方占股僅20％；此外還有“廣電富士”等。中方的廣電電子、廣電光電子、廣電信息不過是配合日方戰(zhàn)略、分別參與產(chǎn)業(yè)鏈上中下游的投資(如圖5)。此后的產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)整中，上廣電成為日方產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的埋單者，最終又被拋棄。2005年1月受日方影響的奇美IDTech公司獨(dú)立出了NVTech公司；2005年7月中國臺(tái)灣寶成、中強(qiáng)兩集團(tuán)等投資龍騰光電，NVTech以技術(shù)入股，均受日方技術(shù)控制。此后主導(dǎo)上廣電與寶成集團(tuán)簽下三份協(xié)議，打通了一條完整的模塊產(chǎn)業(yè)鏈：①“上廣元盛”和“昆廣元盛”的合資合同；②廣電光電子納入龍騰光電一條5代線；③上廣電NEC、龍騰光電、上廣電光電子、Mindtech四方Cell買賣合同確認(rèn)書。2006年6月廣電光電子與寶成下屬的Mindtech，成立“上廣元盛”為上廣電NEC配套，和增資入股寶成集團(tuán)的“昆廣元盛”，為龍騰光電配套，兩家工廠廣電光電子均占股60％。面對韓國和中國臺(tái)灣的激烈競爭，上廣電不得不被動(dòng)升級。2007年6月上廣電、龍騰光電和京東方將5代線剝離出來，與中國電子組建中國光電顯示總公司，但難改頹勢；而奇美電子繼寧波工廠后的海南工廠逐漸成為日系的重要基地。到2009年4月上廣電被上海儀電托管，旗下廣電信息和廣電電子虧損約20億元(2008年報(bào))，上廣電NEC是導(dǎo)火索(白益民，2008)。圖5以上廣電NEC為組裝平臺(tái)的液晶產(chǎn)業(yè)鏈注：圓形為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，橢圓為產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)，其他為產(chǎn)業(yè)鏈一般企業(yè)及其控制企業(yè)；實(shí)線及實(shí)線箭頭是產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)控制來源，虛線及虛線箭頭表示其他企業(yè)控制來源。資料來源：根據(jù)白益民(2008)資料整理而成。(2)比亞迪成功的核心在于技術(shù)主導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建。上廣電的教訓(xùn)說明我國很多“高科技”產(chǎn)業(yè)鏈不過是被動(dòng)嵌入外企主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)鏈下的子產(chǎn)業(yè)鏈，國產(chǎn)化的外殼下面缺少技術(shù)的靈魂。外企憑借上下游關(guān)鍵技術(shù)的控制，可抵消掉中方的控股優(yōu)勢或產(chǎn)業(yè)鏈單一環(huán)節(jié)的技術(shù)優(yōu)勢。因此，技術(shù)主導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建，需要核心企業(yè)發(fā)揮主導(dǎo)作用，提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力；“技術(shù)”作為其關(guān)鍵要素，在產(chǎn)業(yè)鏈董事會(huì)、經(jīng)營層的架構(gòu)中，就要突出技術(shù)董事、技術(shù)經(jīng)理的地位，其他要素董事、要素經(jīng)理必須圍繞其進(jìn)行決策(在次級產(chǎn)業(yè)鏈也是如此)，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的集群式創(chuàng)新。技術(shù)董事不等于總工程師或技術(shù)負(fù)責(zé)人，而是治理要素在治理層面的代言人，我國大企業(yè)中恰恰缺乏這種角色。創(chuàng)業(yè)不過14年的比亞迪起家于電池、手機(jī)配件制造業(yè)，進(jìn)入汽車業(yè)最晚(2003年)，卻成為“外行造車”中唯一的幸存者(奧克斯、廈新、美的、波導(dǎo)等均失敗)，成功背后的深刻根源就是技術(shù)主導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)鏈的建立。王傳福集技術(shù)董事和協(xié)調(diào)董事職能于一身，承擔(dān)起產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)家的責(zé)任；綜合運(yùn)用“技術(shù)”和“協(xié)調(diào)”手段，再造產(chǎn)業(yè)鏈，以自制生產(chǎn)線替代進(jìn)口線，整合出產(chǎn)業(yè)鏈的高效率。與國際汽車業(yè)界強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、小而精的慣例不同，比亞迪強(qiáng)調(diào)垂直整合、大而全，目標(biāo)就是建立技術(shù)主導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)鏈，掌握產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，憑借研發(fā)能力整合產(chǎn)業(yè)鏈。例如，模具及相關(guān)檢具、工裝和夾具的成本可以達(dá)到整車成本的50％以上，日本制造1噸模具的成本是8萬元，中國僅為其1/4，比亞迪通過收購北汽集團(tuán)旗下模具廠，掌握了模具研制提高的權(quán)利。一套整車外殼模具外購需幾億元，現(xiàn)在自制僅幾千萬元。多數(shù)汽車企業(yè)縱向一體化失敗的根源在于技術(shù)要素的缺乏，雖然引進(jìn)了一流設(shè)備，但形成技術(shù)依賴，掌握不了自己的命運(yùn)。巴菲特助手DavidSokol稱最看重比亞迪“將研發(fā)成果快速轉(zhuǎn)化為商品”的創(chuàng)新能力。①就產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)而言，比亞迪認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量“七分源于設(shè)計(jì)，三分源于制造”，在整車設(shè)計(jì)、汽車模具、發(fā)動(dòng)機(jī)、底盤、車載電子等領(lǐng)域都進(jìn)行深入研究，通過三個(gè)研究院“把汽車重新發(fā)明了一遍”(例如，比亞迪的電動(dòng)汽車技術(shù)在國內(nèi)也是領(lǐng)先的)。其上海松江汽車研發(fā)團(tuán)隊(duì)就有3000多人，北京的模具中心是亞洲最大。②就過程工藝技術(shù)而言，垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈的核心就是過程再造——造設(shè)備、造工廠，比亞迪60％的設(shè)備是自主研發(fā)(原秦川汽車廠外購一條涂裝線耗資上億元，現(xiàn)在自制僅5000萬元)；深圳坪山汽車基地自主研發(fā)沖壓設(shè)備360項(xiàng)，自主研發(fā)焊接設(shè)備825項(xiàng)、涂裝設(shè)備656項(xiàng)、整合總裝設(shè)備412項(xiàng)(劉濤，2007)。四、產(chǎn)業(yè)鏈治理的對策建議金融危機(jī)為我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級提供了難得機(jī)遇，產(chǎn)業(yè)鏈的治理完善正逢其時(shí)。一是要從整體上強(qiáng)化各行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的治理，這是強(qiáng)化自身產(chǎn)業(yè)整合能力的基礎(chǔ)。二是從整體經(jīng)濟(jì)的視角看，三種產(chǎn)業(yè)鏈之間是遞進(jìn)、升級的關(guān)系，呈現(xiàn)金字塔式的層次布局，自下而上依次是資源驅(qū)動(dòng)型、市場主導(dǎo)型、技術(shù)主導(dǎo)型。低層產(chǎn)業(yè)鏈的治理并非不重要，恰恰是高層產(chǎn)業(yè)鏈治理的基礎(chǔ)，例如，近幾年食品產(chǎn)業(yè)鏈中種植養(yǎng)殖加工等環(huán)節(jié)暴露出的食品安全問題層出不窮，“技術(shù)”要素顯然重要，但是源頭的安全