關(guān)于流程管理的這些事：項(xiàng)目流程及方法工具

流程管理項(xiàng)目流程一、流程梳理（以客戶方內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，如部門經(jīng)理為主）1.組織流程調(diào)研2.確定流程梳理范圍3.流程描述明確流程的目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素畫出流程圖描述各環(huán)節(jié)規(guī)范4.流程收集成冊，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)二、流程優(yōu)化（以顧問團(tuán)隊(duì)為主，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)確認(rèn)）1.前提，實(shí)現(xiàn)流程描述2.利用流程管理工具流程優(yōu)化3.優(yōu)化后流程收集成冊，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)。三、流程再造（以雙方團(tuán)隊(duì)合作為前提，公司級領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)）1.組織流程調(diào)研2.確定再造的流程范圍3.確立標(biāo)桿4.新流程設(shè)計(jì)5.流程管理方法與工具幾種流程管理方法與工具一、尋找入手點(diǎn)工具：學(xué)習(xí)五角星公司從不同的來源了解需要改進(jìn)的領(lǐng)域：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢顧問以及標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，是最佳實(shí)踐的過程。1、客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進(jìn)領(lǐng)域的最好入手之處，當(dāng)然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級運(yùn)營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點(diǎn)可能正是全新設(shè)計(jì)法應(yīng)該考慮的目標(biāo)。2、供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優(yōu)秀的供應(yīng)商的興趣會延伸到整個供應(yīng)系統(tǒng)。3、企業(yè)的員工對流程有深入的了解，也是改進(jìn)流程思路的重要來源。4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR項(xiàng)目的作用。5、標(biāo)桿學(xué)習(xí)。企業(yè)通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)學(xué)習(xí)榜樣來尋求知識和啟發(fā)。二、流程選擇工具：80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、優(yōu)化和再造目標(biāo)。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20%，卻對整個組織的績效發(fā)揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個站臺都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關(guān)注的地方停車。三、流程選擇工具：績效表現(xiàn)—重要性矩陣，流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運(yùn)行的好壞程度，重要性程度與運(yùn)行績效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)常常會得到意想不到的結(jié)果。如果兩方面都按照1分~5分評價，就可將項(xiàng)目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進(jìn)的領(lǐng)域。四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程。1、把每個相關(guān)流程以三個指標(biāo)評量：影響(Impact)、規(guī)模(Size)、范圍(Scope)。其中“影響”指流程再造后對企業(yè)未來營運(yùn)目標(biāo)的可能貢獻(xiàn)，“規(guī)?！敝冈僭鞎r會消耗的企業(yè)資源多寡，“范圍”指再造時會影響到的成本、人事及風(fēng)險。2、“影響”可使用十等級來評估效益：“規(guī)模”用全職人力工時(FTE)及需花費(fèi)的預(yù)估經(jīng)費(fèi)來衡量：“范圍”可以使用時間、成本、風(fēng)險、人事復(fù)雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。3、列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進(jìn)行再造的流程優(yōu)先級。4、成本及風(fēng)險、時間等評估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達(dá)成共識即可。五、流程優(yōu)化或再造目標(biāo)選擇工具：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。六、流程描述工具描述組織實(shí)體(崗位)間的活動以及各個實(shí)體之間的各種互動關(guān)系?？山柚鞣N流程描述軟件實(shí)現(xiàn)，比如ARIS、Visio、Smartdraw等等。七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現(xiàn)的原因。這六個方面是5M1E：Management、Man、Method、Material、Machine、Environment。最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。八、流程問題思考工具：5W3H分析法其具體指的是：What，where，When，Who，Why，How，Howmuch，Howfeel。1.Who：人——什么人發(fā)現(xiàn)了問題?如制程人員、客戶、供應(yīng)商。2.What：事物——什么東西出現(xiàn)了問題?例如產(chǎn)品、半成品、機(jī)臺、人員、軟件、服務(wù)(注意不是“事件”是“事物”，很多人經(jīng)常會描述成發(fā)生了什么事情，應(yīng)該只需要描述發(fā)生了問題的“事物”)。3.Where地點(diǎn)——在什么地方出現(xiàn)了問題?如地點(diǎn)、位置、方向。4.When：時間——什么時候發(fā)生的問題?問題發(fā)生持續(xù)的時間段、或者客訴的時間點(diǎn)5.Why：原因——為什么這個成為了一個問題?例，一般與標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格、目標(biāo)進(jìn)行比較，如果存在差異則成為了一件異常問題。(注意不是解釋問題為什么發(fā)生。只是解釋為什么會稱之為一個同題)。6.How：方法——用什么方法量化異常的程度?注意：不是如何做對策，如何改進(jìn)問題，因?yàn)檫@個5W3H是描述問題，而不是解決問題。7.Howmuch：問題發(fā)生量——問題發(fā)生的程度有多大?例，問題發(fā)生在哪些產(chǎn)品中?發(fā)生的量有多大?問題持續(xù)了多長時間?問題造成了多大的損失?可以用圖表來表達(dá)Howmuch。8.Howfeel：客戶感受——該問題對客戶造成了怎么樣的滿意度的影響。九、流程優(yōu)化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification(簡化)四種技巧。是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項(xiàng)技術(shù)形成對現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進(jìn)。1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什么要干？能否不干？取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作；減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習(xí)慣性機(jī)械動作。2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實(shí)現(xiàn)工具、使用資源等合并。3、Rearrangement重排，根據(jù)需要對工作的順序進(jìn)行重新科學(xué)排列。4、Simplification簡化，指組織結(jié)構(gòu)、工作流程、操作和動作的簡化。十、流程的6σ測試許多人聽到6σ質(zhì)量方法論，便想立即計(jì)算他們自己的流程，以判斷他們距離6σ有多遠(yuǎn)。對他們的第一反應(yīng)有兩個：第一，你是否需要經(jīng)常測試你的流程能力；第二，你對自己的績效是否滿意。如果兩個問題的答案都是肯定的，計(jì)算一下過程σ可能是非常有趣但未必必要。舉例說明。一個電力公司使用客戶每一時刻是否能夠用電作為測度其績效的一個標(biāo)準(zhǔn)，對于其客戶來講，每一分鐘電力可用是一個機(jī)會（opportunity），而一分鐘斷電則是一個缺陷（defect）。數(shù)據(jù)連續(xù)采集，測試出了過程能力，經(jīng)過計(jì)算的產(chǎn)出率(yield)是99.9%。電力公司對于其業(yè)績很滿意（但一直在持續(xù)改進(jìn)）。其客戶的要求也被很好滿足（通過客戶的反饋意見而得出的結(jié)論）。如果整個公司利用產(chǎn)出率這一概念進(jìn)行彼此溝通,并且公司的每一個人都理解這一語言，確定流程σ是否有用？我認(rèn)為如果公司追求在整個組織內(nèi)全面實(shí)現(xiàn)6σ的質(zhì)量方法，計(jì)算σ才是合適的，因?yàn)榻M織中的流程產(chǎn)出率與各其他工廠之間可以進(jìn)行相互比較。當(dāng)一個企業(yè)只為了某一個職能模塊（電力傳送或者訂單收集或者呼叫中心）考慮6σ，這個企業(yè)最好是等到每一個人應(yīng)用并理解6σ時再加以應(yīng)用。如果每個人沒有學(xué)習(xí)這一語言，組織內(nèi)怎么能夠?qū)崿F(xiàn)溝通呢？如果一定要計(jì)算流程的σ，該如何做呢？還是上述的例子。用5個步驟來計(jì)算過程σ：第1步，定義機(jī)會（opportunity）機(jī)會在這里的意思是希望看到的結(jié)果，它是客戶能夠容忍的最低限度時發(fā)生的事件。比如說，一個員工每天的工作有30項(xiàng)程序，每個過程都有可能出錯，而公司所能容忍的是每天最多有一次小錯誤發(fā)生。那么，如果這個員工每天不出錯或者出一次錯就可以定義為一個機(jī)會。超出的出錯就被認(rèn)定為缺陷。再比如，6σ的先驅(qū)Motorola公司的產(chǎn)品在發(fā)送給客戶前不必檢測，其到達(dá)客戶端時每100萬個中不會超過3.4個出現(xiàn)缺陷。對于每100萬個低于3.4個的缺陷這一事實(shí)客戶可以容忍?；氐接嘘P(guān)電力公司的例子。如果斷電時間不超過1分鐘，客戶是可以容忍的，可以將斷電時間少于1分鐘定義為機(jī)會，而超過1分鐘斷電則要被認(rèn)定為缺陷。第2步，定義缺陷（defect）缺陷是由客戶定義的，而不是企業(yè)自身定義的。不能滿足客戶的需求就是出現(xiàn)了缺陷。定義缺陷并非易事。你首先必須與你的客戶進(jìn)行溝通，了解什么事件發(fā)生會引起客戶不滿意，這些事件都是缺陷。對于Motorola來講，客戶認(rèn)為的缺陷就是手機(jī)不能正常工作?；氐剿v的電力公司的例子?？蛻羲x的缺陷就是一分鐘斷電。持續(xù)一分鐘沒電對于客戶來講就是缺陷。第3步，測試你的機(jī)會與缺陷確定了什么是機(jī)會、什么是缺陷后，你便可以度量他們。電力公司的例子相對比較直接而且簡單，但在很多情況下你可能需要一個正式的數(shù)據(jù)采集計(jì)劃，并周密地組織數(shù)據(jù)采集過程。一定要注意你所采集的數(shù)據(jù)是可靠的并且是在統(tǒng)計(jì)上有效的?；氐降碾娏镜睦印２杉臄?shù)據(jù)是：機(jī)會（去年）：525，600分鐘。缺陷（去年）：500分鐘。第4步，計(jì)算你的產(chǎn)出率（yield）從機(jī)會總數(shù)中減去缺陷總數(shù)，再除以機(jī)會總數(shù)，再乘以100，即可得到過程產(chǎn)出?；氐诫娏镜睦?，流程產(chǎn)出率為((525，600-500)/525，600)*100=99