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文檔簡(jiǎn)介
·姓名:石珍明·
生日:1976/03/01(40歲)·1995-1999
齊魯工業(yè)大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易·2012-2014東北財(cái)經(jīng)大學(xué)EMBA(在職委培)·2014-至今山東百諾醫(yī)藥股份公司集團(tuán)人力資源總監(jiān)·2011-2014寧夏伊品生物科技(集團(tuán))公司集團(tuán)HR顧問(wèn)&內(nèi)蒙古園區(qū)
高級(jí)HR經(jīng)理·2007-2011
韓國(guó)希杰(CJ)/聊城法人人力資源經(jīng)理&
CJ中國(guó)區(qū)培訓(xùn)講師
·2005-2007美國(guó)SPX(張家口)工廠HRM·1999-2005
力諾集團(tuán)…行政人事部長(zhǎng)教育經(jīng)歷工作履歷基本介紹當(dāng)前1頁(yè),總共42頁(yè)。戰(zhàn)略型人才管理體系石珍明2016/06GrowthofpeopleGrowthofcompany人才管理2G戰(zhàn)略人力資源管理人才管理人事管理當(dāng)前2頁(yè),總共42頁(yè)。基于勝任力發(fā)展的職務(wù)職級(jí)&任職資格體系?Position
基于目標(biāo)管理(MBO)和勝任力模型的績(jī)效評(píng)價(jià)體系(BSC/KPI)?Performance基于業(yè)績(jī)和勝任力評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略薪酬體系?Payment
附件:戰(zhàn)略型HR體系圖3P說(shuō)明當(dāng)前3頁(yè),總共42頁(yè)。課程體系講師體系培訓(xùn)流程效果評(píng)估培訓(xùn)體系戰(zhàn)略型HR標(biāo)準(zhǔn)化體系圖職務(wù)職級(jí)體系-職位通道(職位等級(jí))-任職資格體系(職序勝任力Model)-職位晉升招聘/配置體系-招聘方法/工具-人才庫(kù)管理-接班人計(jì)劃(繼任管理)薪酬/福利體系-薪酬模式/薪酬結(jié)構(gòu)-薪酬水平/薪酬調(diào)整-員工福利(國(guó)家/企業(yè))組織管理-組織結(jié)構(gòu)
-崗位設(shè)置/人員編制-部門(mén)職能管理
職位描述JD
-組織流程設(shè)計(jì)支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織績(jī)效評(píng)價(jià)體系-業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)
-勝任力評(píng)價(jià)MBO分解目標(biāo)設(shè)立中間盤(pán)點(diǎn)期末評(píng)價(jià)中長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃年度計(jì)劃&目標(biāo)屬戰(zhàn)略管理Vision/MissionE-HR信息系統(tǒng)員工關(guān)系????????藥學(xué)院商學(xué)院當(dāng)前4頁(yè),總共42頁(yè)。1、任職資格與勝任力體系(Position)
2、人才培養(yǎng)體系(TalentDevelopment)
3、績(jī)效評(píng)價(jià)體系(Performance)
4、戰(zhàn)略薪酬體系(Payment)
5、人力資源共享中心組織結(jié)構(gòu)(HRSSC)目錄戰(zhàn)略型HR標(biāo)準(zhǔn)化體系圖3P當(dāng)前5頁(yè),總共42頁(yè)。M序列:經(jīng)理/總監(jiān)/總經(jīng)理(將才)R序列:研發(fā)專家T序列:工程師(工匠)O序列:操作技師(工匠)S序列:學(xué)術(shù)營(yíng)銷專家A序列:專業(yè)顧問(wèn)任職資格與人才發(fā)展
知識(shí):課程學(xué)分制/考試、論文
經(jīng)驗(yàn):資歷與工作年限
能力:勝任力模型與評(píng)價(jià)
業(yè)績(jī):MBO/KPI體系與評(píng)價(jià)基本勝任力:核心價(jià)值觀
專業(yè)勝任力:專業(yè)序列
戰(zhàn)略勝任力:領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)設(shè)立
中期盤(pán)點(diǎn)或評(píng)價(jià)期末盤(pán)點(diǎn)
結(jié)果應(yīng)用
9block九宮格RolePlay擴(kuò)大(PDCA)任職資格體系人才培養(yǎng)體系(企業(yè)大學(xué)))職位通道任職資格勝任力模型人才評(píng)價(jià)系統(tǒng)職級(jí)晉升當(dāng)前6頁(yè),總共42頁(yè)。職等管理序列(M)研發(fā)序列(R)支持序列(A)營(yíng)銷序列(S)技術(shù)序列(T)操作序列(O)總部百諾朗諾君商研發(fā)職員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人L14M11總裁
R11首席科學(xué)家
L13M10高級(jí)VP總經(jīng)理L12M9副總裁總經(jīng)理總經(jīng)理R10科學(xué)家(5)L11M8高級(jí)總監(jiān)副總經(jīng)理R9資深研究員Ⅱ(4)資深項(xiàng)目總監(jiān)(4)S10資深營(yíng)銷總監(jiān)L10M7總監(jiān)總監(jiān)副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理R8資深研究員Ⅰ(4)高級(jí)項(xiàng)目總監(jiān)(4)S9高級(jí)營(yíng)銷總監(jiān)(4)L9M6副總監(jiān)副總監(jiān)R7高級(jí)研究員Ⅲ(3)項(xiàng)目總監(jiān)(3)A8資深經(jīng)理S8營(yíng)銷總監(jiān)(3)T8資深工程師L8M5高級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理R6高級(jí)研究員Ⅱ(3)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理(3)A7高級(jí)經(jīng)理(4)S7助理營(yíng)銷總監(jiān)(3)T7高級(jí)工程師Ⅱ(4)L7M4經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理省區(qū)經(jīng)理R5高級(jí)研究員Ⅰ(3)項(xiàng)目經(jīng)理(3)A6專業(yè)經(jīng)理
(3)S6高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理(3)T6高級(jí)工程師Ⅰ(3)L6M3副經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理R4研究員Ⅲ(2)高級(jí)項(xiàng)目主管(2)A5助理經(jīng)理(3)S5營(yíng)銷經(jīng)理(2)T5工程師Ⅲ(3)O6首席技師L5M2高級(jí)主管高級(jí)主管高級(jí)主管R3研究員Ⅱ(2)項(xiàng)目主管(2)A4資深專員(2)S4助理營(yíng)銷經(jīng)理(2)T4工程師Ⅱ(2)O5高級(jí)技師(班長(zhǎng),3)L4M1主管主管主管R2研究員Ⅰ(2)A3高級(jí)專員(2)S3高級(jí)銷售主管(2)T3工程師Ⅰ(2)O4技師(班長(zhǎng),3)L3
R1助理研究員(1)A2專員
(2)S2銷售主管(2)T2助理工程師(2)O3高級(jí)操作員(2)L2A1助理(1)S1銷售助理(1)T1技術(shù)員(1)O2中級(jí)操作員(2)L1O1初級(jí)操作員(1)ManagementResearchAdmin.SalesTechniqueOperate新職務(wù)職級(jí)圖當(dāng)前7頁(yè),總共42頁(yè)。應(yīng)屆畢業(yè)生為取得學(xué)歷證書(shū)為準(zhǔn),不同學(xué)歷對(duì)應(yīng)職級(jí)在職人員的知識(shí)提升按晉升考試合格為準(zhǔn)(學(xué)習(xí)體系)有經(jīng)驗(yàn)人員初始入職認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)本公司同職級(jí)每滿1年即為1個(gè)滯留年限;根據(jù)評(píng)價(jià)體系,每個(gè)員工會(huì)有年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果(業(yè)績(jī)+能力);根據(jù)最近幾年綜合評(píng)價(jià)結(jié)果(業(yè)績(jī)+能力),符合《職級(jí)制度》中考核條件者,經(jīng)人事委員會(huì)批準(zhǔn)晉升任職資格等級(jí)影響因素影響職級(jí)的要素知識(shí)經(jīng)驗(yàn)勝任力業(yè)績(jī)(貢獻(xiàn))勝任力要素1勝任力要素2┉┉人才評(píng)價(jià)體系應(yīng)知應(yīng)會(huì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI任職資格體系當(dāng)前8頁(yè),總共42頁(yè)。■技術(shù)序列技術(shù)序列任職資格初始學(xué)歷
知識(shí)崗位滯留年限綜合(業(yè)績(jī)+能力)T5資深工程師————聘任T4高級(jí)工程師—課程學(xué)分制+考試+答辯4年4年得3個(gè)B或以上T3工程師(中級(jí))博士課程學(xué)分制+考試+答辯4年4年得3個(gè)B或以上T2助理工程師研究生/本科課程學(xué)分制+考試3年3年得2個(gè)B或以上T1技術(shù)員大專課程學(xué)分制+考試3年3年得2個(gè)B或以上任職資格體系阿里巴巴職級(jí)體系當(dāng)前9頁(yè),總共42頁(yè)。百諾勝任力模型結(jié)構(gòu)基本勝任力O序列
SOP執(zhí)行能力設(shè)備操作能力故障解決能力改善意識(shí)保全能力Team-WorkP/T序列S/R序列
職務(wù)勝任力
百諾領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)勝任力各
序列
M序列
組織業(yè)績(jī)目標(biāo)誠(chéng)信責(zé)任分享任職資格體系勝任力模型當(dāng)前10頁(yè),總共42頁(yè)。原始記錄規(guī)范體系設(shè)計(jì)與修正資料整理與審核方案設(shè)計(jì)與審核雜質(zhì)分析與控制發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題法規(guī)與專業(yè)學(xué)習(xí)SOP操作規(guī)范成為國(guó)內(nèi)定尖的醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)
根據(jù)調(diào)研和百諾優(yōu)秀研發(fā)人員的分析,我們發(fā)現(xiàn)研發(fā)序列4個(gè)主要崗位:項(xiàng)目助理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目集經(jīng)理的勝任力模型應(yīng)包括以下8大能力:研發(fā)序列勝任力模型原始記錄規(guī)范能力;操作規(guī)范能力;法規(guī)與專業(yè)學(xué)習(xí)能力;發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題能力;方案設(shè)計(jì)與審核能力;資料整理與審核能力;雜質(zhì)分析與控制能力;體系設(shè)計(jì)與修正能力。任職資格體系(勝任力模型)Example當(dāng)前11頁(yè),總共42頁(yè)。研發(fā)序列勝任力對(duì)應(yīng)表職級(jí)職務(wù)勝任力原始記錄規(guī)范SOP操作規(guī)范法規(guī)與專業(yè)掌握發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題資料整理與審核雜質(zhì)分析與控制方案設(shè)計(jì)與審核體系設(shè)計(jì)與修訂R11首席科學(xué)家-
-
121212121212R10科學(xué)家-
-
121112121111R9高級(jí)研發(fā)總監(jiān)1212121012121010R8研發(fā)總監(jiān)1111129121299R7助理研發(fā)總監(jiān)1010118101088R6高級(jí)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理991079977R5研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理88968866R4助理項(xiàng)目經(jīng)理77857744R3高級(jí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人66746622R2項(xiàng)目負(fù)責(zé)人555344--R1項(xiàng)目助理333222--Example當(dāng)前12頁(yè),總共42頁(yè)。定義從事藥品研發(fā)人員的最基本要求,原始記錄填寫(xiě)真實(shí),規(guī)范,內(nèi)容完整,齊全,書(shū)寫(xiě)清晰,整潔。原始記錄規(guī)范能力Level12345118熟知原始記錄填寫(xiě)的原則,要求和規(guī)范,能填寫(xiě)各種試驗(yàn)的原始記錄,記錄填寫(xiě)基本及時(shí)、規(guī)范、真實(shí)。了解原始記錄填寫(xiě)的原則、要求和規(guī)范,能填寫(xiě)簡(jiǎn)單試驗(yàn)的原始記錄,記錄填寫(xiě)偶有不及時(shí)不規(guī)范甚至不真實(shí)現(xiàn)象。精通原始記錄填寫(xiě)的原則、要求和規(guī)范,能填寫(xiě)各種復(fù)雜試驗(yàn)的原始記錄,記錄填寫(xiě)100%及時(shí)、規(guī)范、真實(shí),內(nèi)容100%完整,齊全,書(shū)寫(xiě)清晰,整潔,資料與記錄同步。制定原始記錄填寫(xiě)規(guī)范的各種標(biāo)準(zhǔn),設(shè)計(jì)和修訂原始記錄填寫(xiě)模板,能查看別人的原始記錄,對(duì)不符合規(guī)范要求的原始記錄及時(shí)提出修正意見(jiàn)。原始記錄規(guī)范能力7691012Example當(dāng)前13頁(yè),總共42頁(yè)。定義
敏銳識(shí)別百諾所在行業(yè)市場(chǎng)變化,準(zhǔn)確預(yù)測(cè)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì),潛在風(fēng)險(xiǎn),關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,有效識(shí)別百諾未來(lái)發(fā)展商機(jī)、要點(diǎn),確保百諾可持續(xù)發(fā)展。從組織整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)角度進(jìn)行有邏輯性和系統(tǒng)性的考慮計(jì)劃或決策,保證百諾健康發(fā)展。
具體地提出組織愿景或目標(biāo),將成員勝任力集中到組織追求的方向或目標(biāo)。系統(tǒng)化戰(zhàn)略Level12345118掌握組織整體目標(biāo)和相互之間的利益關(guān)系,通過(guò)洞察市場(chǎng),思考業(yè)務(wù)變化趨勢(shì),能夠通過(guò)有效的工具、方法周密考慮并獨(dú)立制定達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃、步驟、思路,并且具體化和可實(shí)現(xiàn)化。能夠給組織成員傳達(dá)所管轄業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)在百諾整體業(yè)務(wù)中的本質(zhì)。熟練解釋百諾戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃,指導(dǎo)成員分解制定個(gè)人的業(yè)務(wù)目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)所需的主要執(zhí)行方案。讓成員熟練掌握組織的戰(zhàn)略方向和目標(biāo),深入人心,并支援、引導(dǎo)成員向同一方向促進(jìn)業(yè)務(wù)。前瞻規(guī)劃3-5年,突破百諾現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式,提出新概念,描繪出具有強(qiáng)大感召力的遠(yuǎn)景藍(lán)圖。先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手布局,搶占先機(jī),運(yùn)籌帷幄,促進(jìn)百諾遠(yuǎn)景目標(biāo)達(dá)成。有效、正向動(dòng)員成員為了公司戰(zhàn)略目標(biāo)去努力,鼓舞士氣,以致于下屬成員主動(dòng)積極響應(yīng)和促進(jìn)目標(biāo)業(yè)務(wù)的達(dá)成。統(tǒng)一方向了解百諾戰(zhàn)略目標(biāo),認(rèn)識(shí)中局部與整體、長(zhǎng)期利益與短期利益的關(guān)系,以及各關(guān)鍵因素在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略中的作用,能夠在上司指導(dǎo)下制定戰(zhàn)略計(jì)劃。站在全局的高度了解百諾其它組織的計(jì)劃,精通業(yè)務(wù)的頂層戰(zhàn)略體系設(shè)計(jì),確保系統(tǒng)之間的銜接,實(shí)現(xiàn)最佳發(fā)展路徑。同時(shí)注重倡導(dǎo)部門(mén)間相互支援、默契配合,共同完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。系統(tǒng)戰(zhàn)略思考7691012洞察市場(chǎng)能夠建立百諾市場(chǎng)信息庫(kù),準(zhǔn)確把握市場(chǎng)現(xiàn)有機(jī)會(huì),理解客戶需要什么,快速響應(yīng),滿足客戶顯形需求。深入洞察市場(chǎng)信息,客觀自身及競(jìng)爭(zhēng)`對(duì)手優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),從客戶需求出發(fā),發(fā)展優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù),滿足用戶需求。能夠預(yù)測(cè)和解釋市場(chǎng)變化趨勢(shì),以及對(duì)公司產(chǎn)生的影響,識(shí)別風(fēng)險(xiǎn),致力于新業(yè)務(wù)超前滿足客戶需求,為百諾獲取利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。洞悉國(guó)際國(guó)內(nèi)政治環(huán)境和技術(shù)沿革,能夠鎖定對(duì)百諾業(yè)務(wù)具有變革意義的動(dòng)態(tài),提前應(yīng)對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng),創(chuàng)建百諾新的價(jià)值獲取主張,引領(lǐng)市場(chǎng)需求。管理序列勝任力模型Example當(dāng)前14頁(yè),總共42頁(yè)。1、任職資格與勝任力體系(Position)
2、人才培養(yǎng)體系(TalentDevelopment)
3、績(jī)效評(píng)價(jià)體系(Performance)
4、戰(zhàn)略薪酬體系(Payment)
5、人力資源共享中心組織結(jié)構(gòu)(HRSSC)目錄戰(zhàn)略型HR標(biāo)準(zhǔn)化體系圖3P當(dāng)前15頁(yè),總共42頁(yè)。BCM戰(zhàn)略勝任力職務(wù)勝任力基礎(chǔ)勝任力誠(chéng)信創(chuàng)新責(zé)任分享研發(fā)序列技術(shù)序列
操作序列專業(yè)序列營(yíng)銷序列建立基于勝任力模型的人才培養(yǎng)體系模型培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件1-領(lǐng)導(dǎo)力模型培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件2培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件3領(lǐng)導(dǎo)力1領(lǐng)導(dǎo)力2領(lǐng)導(dǎo)力3百諾商學(xué)院BLC百諾藥學(xué)院BPC培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件1培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件2培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件3職務(wù)能力1職務(wù)能力2職務(wù)能力3能力開(kāi)發(fā)體系有了能力模型,如何對(duì)現(xiàn)有人員能力進(jìn)行開(kāi)發(fā)?培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件1培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件1培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件培訓(xùn)課件1當(dāng)前16頁(yè),總共42頁(yè)。
企業(yè)大學(xué)價(jià)值觀崗位技能高管(運(yùn)營(yíng)層)經(jīng)理級(jí)(管理層)主管級(jí)(督導(dǎo)層)企業(yè)文化百諾Z職業(yè)化課程(溝通、文件、E-MAIL、儀容、會(huì)議等)入職培訓(xùn)
有經(jīng)驗(yàn)員工入門(mén)培訓(xùn)課程領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)級(jí)提升級(jí)自我領(lǐng)導(dǎo)-Ⅰ(百諾智慧)自我領(lǐng)導(dǎo)-Ⅱ(百諾智慧)BCM啟航領(lǐng)導(dǎo)力LCD領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程(外部講師)MBA/EMBA課程培訓(xùn)形式百諾文化體系課程(百諾戰(zhàn)略/發(fā)展歷程/核心價(jià)值觀課程)新員工入門(mén)培訓(xùn)課程員工(執(zhí)行層)項(xiàng)目課題專業(yè)技能培訓(xùn)問(wèn)題解決課程Ⅰ問(wèn)題解決課程Ⅱ問(wèn)題解決課程Ⅱ通用技能培訓(xùn)PM項(xiàng)目管理課程事業(yè)運(yùn)營(yíng)認(rèn)知課程(業(yè)務(wù)流程)企業(yè)外部研修OJT導(dǎo)師項(xiàng)目課程EHSITQA7S課程O(píng)FFJT(脫崗)OJT(在崗)OFF
JT(脫崗)OJT(在崗)OFF
JT(脫崗)OFF
JT(脫崗)Jobfunction課程生產(chǎn)課程研發(fā)課程營(yíng)銷課程初級(jí)課程職能課程生產(chǎn)課程研發(fā)課程營(yíng)銷課程中級(jí)課程職能課程生產(chǎn)課程研發(fā)課程營(yíng)銷課程高級(jí)課程職能課程表示已有課程(需完善并固化)規(guī)劃課程BCM揚(yáng)航領(lǐng)導(dǎo)力BCM領(lǐng)航領(lǐng)導(dǎo)力職位晉升課程培養(yǎng)良才培養(yǎng)專才培養(yǎng)將才培養(yǎng)通才人文關(guān)懷項(xiàng)目(健康、運(yùn)動(dòng)、生活休閑)當(dāng)前17頁(yè),總共42頁(yè)。大學(xué)校長(zhǎng)教研&教務(wù)管理商學(xué)院(BLC)專業(yè)學(xué)院(BPC)藥物化學(xué)系藥物制劑系制藥工程系?PharmaceuticalCollege?LeadershipCollege內(nèi)部講師為主,外部講師(或合作)為輔OJT&OFFOJT結(jié)合
基于員工職業(yè)生涯發(fā)展(職級(jí)體系)的人才培養(yǎng)模式側(cè)重專家人才培養(yǎng)和新員工培訓(xùn)側(cè)重管理人才培養(yǎng)支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)–企業(yè)大學(xué)啟航班揚(yáng)帆班領(lǐng)航班培養(yǎng)主管或儲(chǔ)備經(jīng)理(M1~M2)培養(yǎng)經(jīng)理(M3~M5)培養(yǎng)總監(jiān)(M6~M10)初級(jí)班中級(jí)班高級(jí)班
R1~R3
R4~R6
R7~R9專家人才培養(yǎng)藥物分析系管理人才培養(yǎng)醫(yī)藥營(yíng)銷系當(dāng)前18頁(yè),總共42頁(yè)。1、任職資格與勝任力體系(Position)
2、人才培養(yǎng)體系(TalentDevelopment)
3、績(jī)效評(píng)價(jià)體系(Performance)
4、戰(zhàn)略薪酬體系(Payment)
5、人力資源共享中心組織結(jié)構(gòu)(HRSSC)目錄戰(zhàn)略型HR標(biāo)準(zhǔn)化體系圖3P當(dāng)前19頁(yè),總共42頁(yè)。(成長(zhǎng)指標(biāo))戰(zhàn)略勝任力專業(yè)勝任力基本勝任力???誠(chéng)信責(zé)任創(chuàng)新分享包括年/月/周/日計(jì)劃與總結(jié)體系績(jī)能德勤(財(cái)務(wù)+客戶指標(biāo))(管理指標(biāo))DevelopmentPerformance績(jī)效發(fā)展體系(PDSBN)M職R/T/S/O/A職
全員,核心價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)力模型勝任力模型公司業(yè)績(jī)部門(mén)業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)勝任力戰(zhàn)略計(jì)劃任務(wù)體系PDSBN績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)目標(biāo)樹(shù)立期末評(píng)估中間盤(pán)點(diǎn)(年初)(年末)(月/季)價(jià)值行為規(guī)范?在職開(kāi)發(fā)(70%):通過(guò)輪崗、課題研討、業(yè)務(wù)分享、自我學(xué)習(xí)、擔(dān)當(dāng)講師或主持人、擔(dān)當(dāng)有挑戰(zhàn)性的Project、行業(yè)交流等方式提升個(gè)人勝任力。?輔導(dǎo)(20%):通過(guò)上司或?qū)熑粘I(yè)務(wù)輔導(dǎo),提升個(gè)人能力。?培訓(xùn)(10%):通過(guò)接受百諾大學(xué)提供的課程培訓(xùn)來(lái)提升個(gè)人能力,具體按百諾大學(xué)年度培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施。70-20-10學(xué)習(xí)法Growthofpeople,Growthofcompany組織運(yùn)營(yíng)管控體系當(dāng)前20頁(yè),總共42頁(yè)。百諾績(jī)效發(fā)展系統(tǒng)(PerformanceandDevelopmentSystem,簡(jiǎn)稱
PDSBN)是為了促進(jìn)百諾集團(tuán)未來(lái)更高的績(jī)效而設(shè)計(jì),它包括三個(gè)方面:PDSBN
?
個(gè)人績(jī)效計(jì)劃(IndividualPerformancePlan,IPP):
根據(jù)集團(tuán)/公司MBO,制定個(gè)人KPI目標(biāo)、中間回顧、期末評(píng)估?個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IndividualDevelopmentPlan,IDP):
根據(jù)百諾勝任力模型(BCM),制定個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃(IDP)、中間回顧、期末評(píng)估目標(biāo)樹(shù)立期末評(píng)估中間盤(pán)點(diǎn)(年初)(年末)(月/季)?年度人才盤(pán)點(diǎn):
根據(jù)審評(píng)結(jié)果確定員工職級(jí)晉升和繼任計(jì)劃績(jī)效發(fā)展系統(tǒng)(PDS)是什么?回顧上年度個(gè)人能力實(shí)際和業(yè)績(jī)結(jié)果設(shè)立次年能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)/業(yè)績(jī)計(jì)劃評(píng)估過(guò)程業(yè)績(jī)或任務(wù)跟蹤能力開(kāi)發(fā)計(jì)劃,提供支持和Coaching年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估年度能力評(píng)價(jià)年度人才評(píng)審績(jī)效發(fā)展體系(PDSBN)當(dāng)前21頁(yè),總共42頁(yè)。BCMIDPMBO薪酬BCM自評(píng)BCM上司評(píng)估BCM反饋1月2月3月4月6月7月8月9月10月11月12月自評(píng)及擬定本年度IDP自評(píng)及擬定本年度KPIIDP上司評(píng)估MBO上司評(píng)估?討論上年DCM&IDP評(píng)估結(jié)果?討論本年IDP&BCM目標(biāo)草案MBO評(píng)價(jià)結(jié)果年度獎(jiǎng)金核發(fā)?反饋DCM/DP評(píng)估結(jié)果?確定本IDP/MBO目標(biāo)確定本年IDP確定本年目標(biāo)職級(jí)晉升年薪調(diào)整討論IDP推進(jìn)結(jié)果討論MBO推進(jìn)結(jié)果IDP反饋MBO回顧IDP開(kāi)發(fā)執(zhí)行上下級(jí)討論會(huì)績(jī)效反饋會(huì)績(jī)效批準(zhǔn)會(huì)3月1日生效3月1日生效溝通會(huì)議百諾PDSBN人才管理Roadmap勝任力模型勝任力開(kāi)發(fā)業(yè)績(jī)目標(biāo)5月春節(jié)前發(fā)放績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)IDP執(zhí)行跟蹤基于百諾人才發(fā)展的績(jī)效管理路徑圖人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議(j九宮格)當(dāng)前22頁(yè),總共42頁(yè)。淘汰A/BBCMMatrix-X軸BCM職務(wù)/領(lǐng)導(dǎo)力BCM-價(jià)值觀能力DevelopmentRequiredCompetentStrengthD/EC人才Matrix模型
BCM-勝任力MBO-業(yè)績(jī)Exceeds:A、B等級(jí)Meets:C等級(jí)Doesnotmeet:D等級(jí)MBOResult-Y軸???????優(yōu)先晉升領(lǐng)域-無(wú)需特別審核考慮晉升?討論晉升領(lǐng)域-考慮晉升標(biāo)準(zhǔn)及晉升率后決定?
追加討論領(lǐng)域-因組織績(jī)效低迷等需要追加討論時(shí),選定候選人后討論決定X軸Y軸●●●●●●●●●●●人才模型構(gòu)成要素
高潛質(zhì)人才作為接班人計(jì)劃特別培訓(xùn)培養(yǎng)A/BCD/E績(jī)效理論現(xiàn)狀分析評(píng)價(jià)改善PDS體系結(jié)果應(yīng)用人才模型①②當(dāng)前23頁(yè),總共42頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管控系統(tǒng)使命/愿景中長(zhǎng)期目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)員工目標(biāo)SWOT分析公司年度計(jì)劃部門(mén)年度計(jì)劃部門(mén)月/周計(jì)劃員工周/日計(jì)劃年度戰(zhàn)略計(jì)劃會(huì)議半年戰(zhàn)略檢討會(huì)季度/月度運(yùn)營(yíng)分析會(huì)周質(zhì)詢會(huì)日總結(jié)員工日計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)體系SWOT分析SWOT分析薪酬體系任職資格體系(晉升)人力資源體系能力發(fā)展體系?組織目標(biāo)是什么??達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)策略/計(jì)劃??管理者如何去管控?PEST/SWOT策略分析價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)估價(jià)值回報(bào)當(dāng)前24頁(yè),總共42頁(yè)。人才管理工具目標(biāo)樹(shù)立期末評(píng)估中間盤(pán)點(diǎn)PDSBNGrowthofpeople,Growthofcompany績(jī)效管理工具介紹KPI(KeyperformanceIndicator)
:關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)MBO(ManagementofObjective):目標(biāo)管理BSC(BalancedScoreCard):平衡計(jì)分卡
IDP(Individualdevelopmentplan):個(gè)人發(fā)展計(jì)劃BCM(Bainuocompetencymodel):百諾勝任力模型
PDSBN(Performanceanddevelopmentsystem):百諾績(jī)效發(fā)展體系
強(qiáng)制正態(tài)分布:預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比,然后按照被考核者績(jī)效分值排名將其列入其中某一等級(jí)。
絕對(duì)評(píng)價(jià)&相對(duì)評(píng)價(jià):絕對(duì)評(píng)價(jià)是按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)客觀評(píng)價(jià)的結(jié)果,相對(duì)評(píng)價(jià)是將被評(píng)價(jià)者在團(tuán)隊(duì)排名后按照強(qiáng)制比例分布后的結(jié)果
九宮格人才盤(pán)點(diǎn):是結(jié)合員工勝任力和業(yè)績(jī)2個(gè)方面的綜合評(píng)估結(jié)果及應(yīng)用
PEST/SWOT/5W2H/WBS/甘特圖
→戰(zhàn)略計(jì)劃管理體系中的各種工具當(dāng)前25頁(yè),總共42頁(yè)。目標(biāo)/評(píng)價(jià)基準(zhǔn)自評(píng)1次上司評(píng)價(jià)2次上級(jí)評(píng)價(jià)績(jī)效領(lǐng)域績(jī)效指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義單位數(shù)據(jù)來(lái)源上期實(shí)際100分(挑戰(zhàn))85分(目標(biāo))70分(最低)完成實(shí)際權(quán)重得分
財(cái)務(wù)指標(biāo)(上司填寫(xiě))
(上司填寫(xiě))
客戶指標(biāo)(上司填寫(xiě))
(上司填寫(xiě))內(nèi)部管理指標(biāo)
月度計(jì)劃完成率10%
上期績(jī)效改善完成率5%
(上司填寫(xiě))成長(zhǎng)指標(biāo)
培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃完成率(IDP)5%
價(jià)值觀5%(上司填寫(xiě))說(shuō)明:-上述績(jī)效指標(biāo)中的三項(xiàng)為必須填項(xiàng)-分?jǐn)?shù)確定后,首先在團(tuán)隊(duì)內(nèi)進(jìn)行排名,評(píng)價(jià)等級(jí)按照規(guī)定比例進(jìn)行進(jìn)行分布得分團(tuán)隊(duì)排名評(píng)價(jià)等級(jí)
上司簽署
績(jī)效發(fā)展體系(PDSBN)MBO/KPI目標(biāo)與評(píng)價(jià)表當(dāng)前26頁(yè),總共42頁(yè)。序號(hào)部門(mén)姓名職級(jí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)勝任力評(píng)價(jià)(M序列)綜合評(píng)價(jià)年度自評(píng)一級(jí)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)結(jié)果BCM系統(tǒng)戰(zhàn)略
思考攜手客共贏科學(xué)理性決策周密計(jì)劃組織人才培育發(fā)展專業(yè)性引領(lǐng)價(jià)值典范推動(dòng)卓越運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)結(jié)果7合成三部高岡M5/R7-18579.75B+BCM標(biāo)準(zhǔn)60666996B+B+BCM實(shí)際60667897BCM差00001-1018合成創(chuàng)新部甄宜戰(zhàn)M4/R5-14142.5BBCM標(biāo)準(zhǔn)50555885B+BBCM實(shí)際60554985BCM差1000-1100績(jī)效發(fā)展體系(PDSBN)勝任力評(píng)價(jià)當(dāng)前27頁(yè),總共42頁(yè)。模板3:個(gè)人能力開(kāi)發(fā)計(jì)劃(IDP,適用全員)姓名石珍明職位/職級(jí)人力資源副總監(jiān)/M61、2014勝任力評(píng)價(jià)結(jié)果/2015目標(biāo)計(jì)劃百諾勝任力名稱M6勝任標(biāo)準(zhǔn)2014勝任得分勝任力差2015勝任力目標(biāo)值M7勝任力標(biāo)準(zhǔn)?系統(tǒng)戰(zhàn)略思考7
8.041.0488?攜手客戶共贏10
9.84-0.161111?科學(xué)理性決策7
8.681.6898?周密計(jì)劃組織7
8.081.0888?人才培育發(fā)展7
8.601.698?專業(yè)性10
10.730.731111?引領(lǐng)價(jià)值典范10
9.24-0.761011?推動(dòng)卓越運(yùn)營(yíng)7
7.960.9688平均65
71.176.1774732、2015年度能力開(kāi)發(fā)計(jì)劃(IDP)為了達(dá)成2015KPI目標(biāo),有效開(kāi)發(fā)個(gè)人能力,根據(jù)上年度個(gè)人能力測(cè)評(píng)結(jié)果,重點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)或提升勝任力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目勝任力開(kāi)發(fā)Actionplan行動(dòng)日期行動(dòng)效果資源支持?jǐn)y手客戶共贏1、每季度1次組織員工代表溝通會(huì),了解員工想法,合理解決員工的困惑(→聚焦客戶需求,提供客戶服務(wù))每季度最后1個(gè)月第2周合理解決員工工作中棘手問(wèn)題,提高員工滿意度總裁、副總裁參與,水果、茶水,氛圍營(yíng)造2、每?jī)稍轮辽?次主動(dòng)與各單位第一負(fù)責(zé)人做一次正式1:1溝通,發(fā)現(xiàn)人事管理中的問(wèn)題點(diǎn),并幫助解決(→聚焦客戶需求,提供客戶服務(wù))每月,按計(jì)劃合理解決各單位棘手問(wèn)題,提高單位滿意度無(wú)績(jī)效發(fā)展體系(PDSBN)當(dāng)前28頁(yè),總共42頁(yè)。CMIDPMBO薪酬自評(píng)上司評(píng)估BCM回顧1月2月3月4月5月7月8月9月10月11月12月自評(píng)&擬定年度IDP自評(píng)&擬定本年度KPI上司評(píng)估上司評(píng)估討論上年DCM&IDP評(píng)估結(jié)果討論本年IDP和DCM目標(biāo)草案KPI評(píng)價(jià)結(jié)果績(jī)效工資核算反饋DCM/DP評(píng)估結(jié)果討論確定本年IDP目標(biāo)確定年度IDP確定本年度KPI職級(jí)晉升薪酬調(diào)整輔導(dǎo)會(huì)議DP討論推進(jìn)結(jié)果KPI討論推進(jìn)結(jié)果IDP回顧半年盤(pán)點(diǎn)IDP執(zhí)行討論會(huì)溝通反饋人才發(fā)展會(huì)議批準(zhǔn)會(huì)薪酬調(diào)整4月1日實(shí)施人員晉升3月1日實(shí)施溝通會(huì)議PDSBN人才管理流程下年度計(jì)劃/MBOIDP回顧輔導(dǎo)會(huì)議BCM回顧BCM回顧當(dāng)前29頁(yè),總共42頁(yè)???jī)效結(jié)果運(yùn)用集團(tuán)業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)部門(mén)業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人勝任力績(jī)效工資/獎(jiǎng)金調(diào)薪晉升IDP培訓(xùn)開(kāi)發(fā)綜合績(jī)效等級(jí)根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等級(jí),個(gè)人獎(jiǎng)金差別化績(jī)效管理體系當(dāng)前30頁(yè),總共42頁(yè)。1、任職資格與勝任力體系(Position)
2、人才培養(yǎng)體系(TalentDevelopment)
3、績(jī)效評(píng)價(jià)體系(Performance)
4、戰(zhàn)略薪酬體系(Payment)
5、人力資源共享中心組織結(jié)構(gòu)(HRSSC)目錄戰(zhàn)略型HR標(biāo)準(zhǔn)化體系圖3P當(dāng)前31頁(yè),總共42頁(yè)。①薪酬策略②薪酬模式④薪酬調(diào)查③薪酬結(jié)構(gòu)⑤薪酬對(duì)比分析⑦薪酬維護(hù)&調(diào)薪機(jī)制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)與競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)、人才市場(chǎng)、社會(huì)發(fā)展情況相關(guān)與企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)激勵(lì)策略員工業(yè)績(jī)達(dá)成度有關(guān)是確定薪酬水平的主要依據(jù)調(diào)查時(shí)機(jī):新企業(yè)籌建全員薪酬調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整等⑥薪酬標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)外部市場(chǎng)薪酬曲線確認(rèn)員工實(shí)際薪酬數(shù)據(jù)在市場(chǎng)中的位置確認(rèn)各職級(jí)員工薪酬數(shù)據(jù)位置(外部比較)考慮內(nèi)部公平性,通過(guò)職級(jí)差異實(shí)現(xiàn)各職級(jí)薪酬形成寬帶,確保能夠晉薪新員工如何進(jìn)入薪酬體系晉升員工薪酬調(diào)整業(yè)績(jī)差異員工工資調(diào)整全員薪酬調(diào)整崗位調(diào)動(dòng)如何調(diào)整薪酬基于崗位價(jià)值基于技能高低基于業(yè)績(jī)好壞戰(zhàn)略薪酬體系當(dāng)前32頁(yè),總共42頁(yè)?;竟べY績(jī)效工資激勵(lì)獎(jiǎng)金股權(quán)收入年度薪酬總額(40%)(30%)(25%)(15%)職級(jí)越高,股權(quán)收入相對(duì)越多,即高級(jí)別人員要考慮與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展,并價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值共享針對(duì)核心人才工資與獎(jiǎng)金比是目前百諾實(shí)際結(jié)構(gòu)
此股權(quán)比僅僅作為個(gè)人分紅比例確定的參考依據(jù)戰(zhàn)略薪酬體系當(dāng)前33頁(yè),總共42頁(yè)?;灸晷铰殑?wù)等級(jí)
L1L2
L3
L4L5L12L13120%80%中間值基本年薪范圍:百分比以中間值為基數(shù)93%107%上位中位下位80%93%107%120%75%92%108%125%80%93%107%120%80%93%107%120%80%93%107%120%75%92%108%125%70%90%110%130%隨著職務(wù)等級(jí)的上升基本年薪上升,體現(xiàn)了內(nèi)部公平;同一職務(wù)等級(jí)上基本年薪的最高、最低值差異體現(xiàn)了同一崗位上個(gè)人成果的差異;不同職務(wù)等級(jí)基本年薪的重疊部分保證了基本年薪晉升的連續(xù)性,也可以彌補(bǔ)職務(wù)價(jià)值的不合理。上位1/3:優(yōu)秀職員薪酬范圍
長(zhǎng)期停留在同一職務(wù)等級(jí)的職員的薪酬范圍中位1/3:大多數(shù)員工范圍,基本職務(wù)勝任情況對(duì)外工資競(jìng)爭(zhēng)力的比較基準(zhǔn)下位1/3:提供給新入職員新升職職員業(yè)績(jī)較差員工水準(zhǔn)■薪酬與百諾職級(jí)體系的關(guān)系(薪酬等級(jí)表)戰(zhàn)略薪酬體系當(dāng)前34頁(yè),總共42頁(yè)。集團(tuán)各序列職級(jí)“薪酬區(qū)間”確定職等操作支持技術(shù)營(yíng)銷研發(fā)管理最低值中間值最高值級(jí)差幅寬重疊L1O1
26,350
31,000
37,200
41%42%L2O2A1T1S1
31,705
37,300
44,76020%41%50%L3O3A2T2S2R1
35,840
44,800
53,76020%50%40%L4O4A3T3S3R2M1
44,800
56,000
67,20025%50%39%L5O5A4S4R3M2
56,320
70,400
84,48026%50%43%L6
A5T4S5R4M3
61,600
88,000
114,40025%86%44%L7
S6R5M4
82,880
118,400
153,92035%86%57%L8
A6T5S7R6M5
103,600
148,000
192,40025%86%58%L9
T6S8R7M6
118,560
182,400
246,24023%108%61%L10
R8M7
148,200
228,000
307,80025%108%55%L11
S9R9M8
192,660
296,400
400,14030%108%21%L12
R10M9
325,000
500,000
675,00069%108%55%L13
R11M10
422,500
650,000
877,50030%108%55%L14
M11
549,250
845,000
1,140,75030%108%
〡各職序年度薪酬范圍表〡戰(zhàn)略薪酬體系當(dāng)前35頁(yè),總共42頁(yè)。職級(jí)薪酬位置A(1.4)B(1.2)C(1.0)D(0.8)E(0)L5上位11%8%7%6%0%中位12%10%8%6%0%下位14%11%9%7%0%L4上位12%10%8%6%0%中位14%11%9%7%0%下位15%12%10%8%0%■年度調(diào)薪模型(中間一般不做調(diào)整),考慮因素:
-企業(yè)內(nèi)部因素:①企業(yè)目標(biāo)達(dá)成狀況;②員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果;③員工晉升(增加比例);④個(gè)人工薪酬位置-企業(yè)外部因素:①社會(huì)CPI/GDP增長(zhǎng);②員工薪酬與市場(chǎng)薪酬差距;
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