職能工資體系的特點和設計步驟

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|打印發(fā)布:2009-3-1915:24

作者:朱增光

來源:正略均策

查看:2229次職能工資體系是建立在以分層分類的任職資格體系為基礎，以員工實力差異作為主要酬勞支付依據，旨在激勵員工通過不斷開發(fā)新的學問和才能，提高任職實力和工作績效，實現職業(yè)生涯發(fā)展的一套薪酬管理體系。

在國外，已經有越來越多的企業(yè)采納以實力為導向的職能工資體系，尤其是在那些快速改變、快速發(fā)展和以學問為基礎的領域的公司都采納了以實力為導向的薪酬體系，比如惠普、摩托羅拉、葛蘭素威康和史克必成。職能工資體系在中國企業(yè)人力資源管理中的運用已有近10年的歷史，為企業(yè)提高員工職業(yè)實力，進而提升整個組織的競爭力發(fā)揮了巨大的作用。本文從職能工資體系的概念和特點動身，具體地論述了職能工資體系的設計步驟，為管理者在實踐中運用職能工資體系供應了理論參考。職能工資體系的特點職能工資體系的特點是依據員工實力向其支付酬勞，關注和敬重員工個人實力的發(fā)展，激勵員工通過不斷提高自身的任職實力和工作業(yè)績，實現薪酬水平的不斷提高。因而，它特殊適合學問密集型企業(yè)。職能工資體系的優(yōu)勢在和職位工資體系的比較中可見一斑。在職位工資體系中，薪酬一般和職位干脆掛鉤，通常是管理類的職位落入高工資等級，而其他專業(yè)的職位一般很難進入高工資等級。因此在職位工資體系中，員工為了謀求更高的收入只有去擠狹窄的獨木橋——管理職位，結果是企業(yè)多了一些蹩腳的管理者，卻失去了很多優(yōu)秀的專業(yè)人員；又如一些企業(yè)雖然建立了以職位為基礎的薪酬體系，但員工被牢牢依附于一個個固定的工作崗位上，他們依據自己的職位獲得酬勞，除非得到職位上的晉升，否則，在原有的職位上調資空間特別有限，即使實力和業(yè)績有很大的提高，收入水平也難以得到相應調整，這樣的結果簡單挫傷專業(yè)人員的主動性。這種狀況在高科技、學問型企業(yè)表現尤為突出，因為這類企業(yè)在激勵的競爭和科學技術日新月異的發(fā)展環(huán)境中，須要成為學習型組織，同時也要求員工不斷提高自己的學問和技能。相比較而言，職能工資體系是依據員工的實力向其支付酬勞，員工只須要在其專業(yè)上有所專長，不肯定須要很高的職位也可以獲得較高的酬勞，在肯定程度上有利于激勵優(yōu)秀的專業(yè)人員安心本職工作，而不是去謀求酬勞盡管很高卻并不擅長的管理職位，在員工的配置方面也為組織供應了更大的敏捷性。職能工資體系的設計步驟職能工資體系的設計有以下五大基本步驟：確立職能工資體系設計原則、設計職能工資體系的基礎、設計薪酬結構、職能工資體系模擬和調整、新舊體系的轉換。

確立職能工資體系設計原則

在設計職能工資體系時，首先要明確薪酬理念，確立職能工資體系設計原則。在明確薪酬理念時，主要從企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展階段以及企業(yè)回報員工方式等因素考慮，形成統(tǒng)一的薪酬理念，明確企業(yè)對價值創(chuàng)建、價值評價和價值安排的基本思想，并在此基礎上確定薪酬設計時要遵循的戰(zhàn)略性原則，以此作為整個職能工資體系設計的指導。

設計職能工資體系的基礎

和設計職位工資體系過程中須要經過大量的職位分析、職位評價的打算工作一樣，設計職能工資體系也必需做好一系列基礎工作。具體說來職能工資體系的基礎包括職類職種職層劃分、任職資格體系、職種價值評估和薪點表。

和職位工資不同，職能工資體系是依據員工在工作中表現出來的實力為他們支付酬勞，因此須要依據企業(yè)經營方式和業(yè)務特點，對員工在企業(yè)中所擔當的角色進行分層分類，劃分出職類、職種、職層，使各類員工在企業(yè)價值創(chuàng)建過程中的地位和作用更加明晰，也使得員工有明確的職業(yè)晉升通道，從而為員工實力和謀求更高的價值回報指明方向。

任職資格是指員工擔當某一職位、工作所必備的條件和實力。由于企業(yè)中有很多崗位，每個崗位都有自己的特定要求和規(guī)范，假如對每個崗位進行實力分級和編寫任職資格標準，明顯不現實，也會使得標準體系由于過于困難而不具備可操作性。因此，可以依據各職類、職種、職層在業(yè)務流程中擔當的角色，編寫具體的任職資格標準，包括角色定義、在業(yè)務流程中的行為標準、必備的技能、學問和閱歷等，這便能為企業(yè)進行實力價值評估供應客觀、公正、公允的依據，同時建立相應的任職資格等級評價制度，為員工職業(yè)實力水平的評價供應制度保證。

職種價值評估和以職位說明書為依據的職位價值評估不同，它以各職類職種任職資格標準為評價依據。通過職種價值評估，可為每一個職種的每一個任職資格等級確定薪酬區(qū)間（職種薪等區(qū)間），這確定了該職種員工所能達到的酬勞水平。職類職種職層劃分、職種薪等區(qū)間如表1所示。

職能工資的另一個基礎是薪點表。在職能工資體系設計中，設計符合企業(yè)各類員工薪酬激勵要求的薪點表至關重要。通過職種價值評估，將員工的實力價值和企業(yè)內部各職類職種價值和外部市場同類職位族的價值進行比較，兼顧內部公允性和外部公允性，最終設計出職能工資的薪點表，將員工的實力水平量化成薪點。這樣，員工的工資水平即可以薪點數代表，薪點數越高，工資水平越高，反之越低。薪點本身沒有單位，隨著每個薪點被給予貨幣價值的大小而代表不同金額。薪點表如表2所示。表1職類職種職層劃分、職種薪等區(qū)間示意表

表2薪點表示意表設計薪酬結構

一個完整的薪酬體系包括固定工資、績效工資、獎金、福利津貼等基本部分。薪酬結構的設計主要是通過設計不同的薪酬部分（回報方式）以及不同薪酬部分所占的比例來達到實現員工有效激勵的目的。舉例來說，在設計不同層級的人員薪酬時，考慮到高層管理人員注意的是公司整體的組織建設和管理，為了激勵其用長遠眼光進行戰(zhàn)略決策，通常其浮動薪酬（包括績效工資、獎金等）所占的比例比基層人員要高。

職能工資體系模擬和調整

經過以上的幾個步驟，初步的職能工資體系就構建出來了。鑒于薪酬的敏感性，職能工資方案設計完成后，不能干脆投入實施，而要先進行模擬演練，分析設計方案是否合理，是否達到企業(yè)最初的目標；否則，還須要對設計方案進行調整，直到對模擬結果滿足才能最終確定實施方案。工資模擬和調整主要包括以下幾個步驟：首先，建立模擬的數據庫，模擬在新的職能工資體系下，依據新的方案得出企業(yè)的整體工資水平、員工工資狀況等數據。然后，分析模擬的結果和現有工資體系的進行對比，探討兩種工資的差異以及對企業(yè)和員工的影響，為下一步實施做進一步的修訂和完善。依據分析結果，推斷設計的職能工資方案是否達到最初的目標，假如沒有則做出相應的調整。最終，經過若干次的模擬、分析和修訂，最終確定實施的方案。新舊體系的轉換

經過模擬和調整后，職能工資體系可以進入轉換實施階段。為了保證職能工資體系有效運行和實施，企業(yè)必需建立任職資格體系、績效管理體系、培訓體系等一系列配套的人力資源子系統(tǒng)。只有通過建立分層分類的科學任職資格體系，為各職類職種員工建立了各自的實力級別和相應的評價標準，職能工資體系的實施才有實力價值評價的基礎。新的職能工資體系和績效管理緊密掛鉤，只有加強績效管理工作，職能工資的發(fā)放才有切實可行的依據。

除了任職資格體系和績效管理體系外，還要建立配套的培訓體