國際工程總承包模式及案例解析

國際工程總承包模式及案例解析想一想10學(xué)習(xí)?StudyResearchLearningPractice斯諾登事件對(duì)我們實(shí)施海外工程的影響？導(dǎo)航第一部分第二部分總承包項(xiàng)目主要模式和管理要求EPC總承包項(xiàng)目各階段管理目標(biāo)和管控要點(diǎn)10總承包項(xiàng)目主要模式和管理要求10第一部分

現(xiàn)在業(yè)主為什么希望簽EPC合同？做EPC我們準(zhǔn)備好了嗎?

10主要原因：合同關(guān)系簡單，風(fēng)險(xiǎn)??；利于投資控制?？們r(jià)固定，而且相對(duì)較低；縮短工期，而且相對(duì)確定；將設(shè)計(jì)、采購、施工結(jié)合起來，有利于保證項(xiàng)目質(zhì)量；業(yè)主本身經(jīng)驗(yàn)缺乏或精力有限，較少介入具體項(xiàng)目實(shí)施過程，減少了協(xié)調(diào)工作量。業(yè)主為什么愿意選擇“EPC”模式？10DBB模式：設(shè)計(jì)－招標(biāo)－建造模式

Design-Bid-Build

DB模式：設(shè)計(jì)－建造模式Design-Build

EPC模式：設(shè)計(jì)采購建設(shè)模式

Engineering

ProcurementConstruction

Partnering模式:合伙模式

Partnering

PM模式:項(xiàng)目管理模式Project

Management

BOT/BT模式：建設(shè)運(yùn)營移交模式

Build

Operate

Transfer

10工程總承包的主要管理模式

設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）設(shè)計(jì)采購施工施工總承包安裝業(yè)主監(jiān)理想減少風(fēng)險(xiǎn)和麻煩的業(yè)主E+PC10設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）

由業(yè)主委托咨詢單位進(jìn)行前期的預(yù)可行性研究、可行性

研究等工作，待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后由設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)。施工

圖設(shè)計(jì)完成后，業(yè)主組織招標(biāo)，選擇承包商，業(yè)主和承包商

簽訂工程施工合同，施工承包商進(jìn)行施工直至竣工交付使用。監(jiān)理單位按照與業(yè)主簽訂的合同，提供工程監(jiān)理服務(wù)，也可接受業(yè)主的委托，對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行監(jiān)理。業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目采購工作。10設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式的優(yōu)點(diǎn)：長期、廣泛地在建設(shè)工程中采用，管理方法成熟，項(xiàng)目各方對(duì)有關(guān)工作程序熟悉；業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)單位，可控制設(shè)計(jì)要求；業(yè)主可自由選擇施工承包商，可控制施工進(jìn)度、質(zhì)量等；業(yè)主可自由選擇監(jiān)理單位，為項(xiàng)目提供監(jiān)督與管理服務(wù)；業(yè)主可自由選擇設(shè)備材料供應(yīng)商，便于控制；可采用各方均熟悉的合同文本，有利于合同管理。10設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式的缺點(diǎn)：建設(shè)周期長；管理和協(xié)調(diào)工作復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)高；工程造價(jià)不易控制，特別是設(shè)計(jì)中往往對(duì)可施工性缺乏考慮，變更量大；工期不易控制；不易劃分工程質(zhì)量問題。10設(shè)計(jì)—建造模式Design-Build業(yè)主設(shè)計(jì)施工安裝監(jiān)理設(shè)計(jì)-施工工程總承包

咨詢RiskRisk采購有風(fēng)險(xiǎn)/資金/技術(shù)/進(jìn)度要求的業(yè)主10設(shè)計(jì)—建造模式（DB)10

業(yè)主首先選定一家咨詢單位研究擬建項(xiàng)目的基本要求，在項(xiàng)目原則確定之后，業(yè)主只需選定一家承包商對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工進(jìn)行總承包。

投標(biāo)和簽訂合同時(shí)通常以總價(jià)合同為基礎(chǔ)，但是允許價(jià)格調(diào)整，也允許某些部分采用單價(jià)合同；承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)。承包商可以利用本公司的設(shè)計(jì)和施工力量完成工作，也可以招標(biāo)選擇設(shè)計(jì)或施工分包商來完成。

業(yè)主聘用監(jiān)理單位進(jìn)行項(xiàng)目管理，管理的內(nèi)容除對(duì)施工進(jìn)行監(jiān)理外，對(duì)設(shè)計(jì)也要進(jìn)行管理，包括對(duì)承包商設(shè)計(jì)人員的資質(zhì)進(jìn)行審查，對(duì)承包商設(shè)計(jì)文件和圖紙的審查，按照“業(yè)主要求”的規(guī)定檢查、審核或批準(zhǔn)承包商的文件，參與討論設(shè)計(jì)文件等。

這種模式下，承包商承擔(dān)整個(gè)工程大部分的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，F(xiàn)IDIC1999版《工程設(shè)備與設(shè)計(jì)-建造合同條件》（新黃皮書）適用于這種模式。設(shè)計(jì)—建造模式(DB)10優(yōu)點(diǎn)：承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，有利于在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段預(yù)先考慮施工因素，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計(jì)不合理或錯(cuò)誤

引起的變更，以及設(shè)計(jì)文件解釋引發(fā)的爭議；

選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)價(jià)因素，從而可保障業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計(jì)；

在項(xiàng)目初期選定項(xiàng)目組成員，連續(xù)性好，項(xiàng)目責(zé)任單一；

總價(jià)包干下（但是可以調(diào)價(jià)），業(yè)主可以得到承包保證；可對(duì)分包采用分段發(fā)包方式，縮短了工期，項(xiàng)目可以提早投產(chǎn)，節(jié)約費(fèi)用，較少利息及價(jià)格上漲的影響。

設(shè)計(jì)—建造模式10缺點(diǎn)：

業(yè)主無法參與設(shè)計(jì)人員的選擇；

業(yè)主對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制能力降低；

由于是總價(jià)包干合同，可能會(huì)影響設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。

設(shè)計(jì)在工程總承包工程中的地位10設(shè)計(jì)—采購--施工工程總承包

Engineering

ProcurementConstruction

業(yè)主設(shè)計(jì)

Risk 設(shè)備采購和安裝對(duì)于有生產(chǎn)產(chǎn)品要求，工藝較復(fù)雜的項(xiàng)目工程策劃

施工設(shè)計(jì)-采購-施工前期工作RiskRiskPMC/監(jiān)理10工程總承包EngineeringProcurement

Construction（EPC）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。通常在總價(jià)合同條件下，對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。亦有單價(jià)合同10EPC模式在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工

作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整

個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；

Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，

而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培

訓(xùn)等。

10EPC模式EPC模式適用范圍

適用于專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)性復(fù)雜的工程項(xiàng)目即適用于以交鑰匙方式提供加工或動(dòng)力設(shè)備、工廠或類似設(shè)施、或基礎(chǔ)設(shè)施工程或其他類型開發(fā)項(xiàng)目。

（1）項(xiàng)目的最終價(jià)格和要求的工期具有更大程度的確定性；（2）由承包商承擔(dān)項(xiàng)目的全部設(shè)計(jì)、采購和施工，提供一個(gè)配備完善的設(shè)施，“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”時(shí)即可運(yùn)行。

10EPC模式交鑰匙工程總承包方式（EPC／Turn

Key、EPCC）總承包商按照合同約定，完成工程的勘察、設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行（開車）等工作，并對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，工程驗(yàn)收合格后向業(yè)主移交。EPCC（

Engineering,

Procurement,

Construction

&Commissioning）10EPC模式EPC模式10設(shè)計(jì)、采購、施工總承包方式（EPC）總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行（開車）服務(wù)等工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、

施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對(duì)工程的安全、

質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。這是我國當(dāng)前各行業(yè)設(shè)計(jì)單位采用比較多的一種工程總承包方式。這種方式的總承包商在試運(yùn)行階段僅承擔(dān)技術(shù)服務(wù)，而不象EPCC那樣對(duì)試運(yùn)行承擔(dān)全部責(zé)任。EPC模式特點(diǎn)

（1）業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。

（2）業(yè)主可以自行組建管理機(jī)構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司(PMC)代表業(yè)主對(duì)工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。業(yè)主介入具體組織實(shí)施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn)，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。

EPC模式23EPC模式特點(diǎn)

（3）業(yè)主把管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商，因而，工程總承包商在經(jīng)濟(jì)和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)承包商也擁有更多獲利的機(jī)會(huì)。

（4）業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。設(shè)計(jì)、采購、施工的組織實(shí)施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。工程總承包商可以把部分工作，委托給分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。（5）合約中沒有咨詢工程師這個(gè)專業(yè)監(jiān)控角色和獨(dú)立的第三方。

EPC模式24EPC模式優(yōu)點(diǎn)（1）業(yè)主的管理相對(duì)簡單，因?yàn)橛蓡我豢偝邪虪款^，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計(jì)者與施工者之間的責(zé)任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量。

（2）由于總價(jià)固定，基本上不用再支付索賠及追加項(xiàng)目費(fèi)用（不過業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)增加了造價(jià)）。

25EPC模式EPC模式缺點(diǎn)（1）質(zhì)量的保障全靠承包商的自覺性。承包商可以通過調(diào)整設(shè)計(jì)方案包括工藝等來降低成本（會(huì)影響到長遠(yuǎn)意義上的質(zhì)

量）。因此，業(yè)主對(duì)承包商監(jiān)控手段的落實(shí)十分重要，而EPC中業(yè)主又不能過多地參與設(shè)計(jì)方面的細(xì)節(jié)要求和意見。

（2）承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費(fèi)用的彈性也很小。

25EPC模式EPC≠E+P+C25IPMT+EPC+工程監(jiān)理

25

IPMT(Integrated

ProjectManagement

Team)，直譯為

項(xiàng)目一體化管理組。該項(xiàng)目管理模式，主要是在項(xiàng)目管理層設(shè)立一體化項(xiàng)目管理組IPMT。IPMT是由業(yè)主方組織

并授權(quán)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，代表業(yè)主對(duì)工程的整體規(guī)劃、

項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、投料試車、考核驗(yàn)收進(jìn)行全面管

理；選擇項(xiàng)目前期咨詢商、EPC承包商和監(jiān)理承包商，

并對(duì)他們的工作進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。PMT+PMC+EPC模式

25業(yè)主組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（Project

Management

Team，

PMT）作為項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)執(zhí)行EPC總承包項(xiàng)目，由經(jīng)驗(yàn)

豐富的PMC對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程和全面的管理，由EPC總承包商按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、

試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。

業(yè)主投入的人力資源較少，對(duì)PMC充分放權(quán)，在項(xiàng)目管理方面的責(zé)權(quán)利劃分清晰。PMT+PMC+EPC模式

25

適用范圍：

項(xiàng)目投資大、管理難度高、工藝裝置多、更有技術(shù)

復(fù)雜；

對(duì)資源配置優(yōu)化、專業(yè)服務(wù)能力有特殊要求，業(yè)主

需要尋找有豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目管理綜合能力

的PMC；

設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行相互交叉、關(guān)系密切且

管理協(xié)調(diào)難度大的項(xiàng)目。PMT+PMC+EPC模式

25

不適用以下特點(diǎn)項(xiàng)目：

業(yè)主有很強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力；

工藝技術(shù)較為簡單；

工程項(xiàng)目不確定性因素多。PMT+PMC+EPC模式

25

優(yōu)點(diǎn)：

業(yè)主可以集中自身人力資源關(guān)注于項(xiàng)目前期的關(guān)鍵決策和后期試運(yùn)行與生產(chǎn)運(yùn)營，通過雇用PMC承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)期項(xiàng)目管理工作，EPC總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工以及試運(yùn)行等工作，來減輕自身在項(xiàng)目管理方面的投入；

可以充分發(fā)揮PMC承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目的管理工作進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，減少各單位之間的矛盾；PMT+PMC+EPC模式

25

EPC總承包商可以提前介入工程項(xiàng)目前期工作，并可以將設(shè)計(jì)、采購、施工安裝有序銜接，這對(duì)于非標(biāo)設(shè)備較多的石化工程項(xiàng)目來說，尤其有利于縮短工期和優(yōu)化資源配置，提高

項(xiàng)目投資的穩(wěn)定性；

EPC總承包商要承擔(dān)較多的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，特別是將設(shè)計(jì)、采購和施工融為一體，責(zé)任唯一，使其更加關(guān)注項(xiàng)目的質(zhì)量；

有利于激勵(lì)PMC承包商和EPC總承包商在項(xiàng)目管理中的積極性和主動(dòng)性，充分發(fā)揮其專業(yè)特點(diǎn)。PMT+PMC+EPC模式下各參與方的關(guān)系

PMT

EPC

PMC

合同關(guān)系

管理關(guān)系

PMC作為PMT部分職能的延伸，負(fù)責(zé)對(duì)EPC履約行為進(jìn)行監(jiān)督和管理，但PMT擁有對(duì)EPC的最終決定權(quán)以及增加費(fèi)用和延長工期的決定權(quán)。

25EPC模式與傳統(tǒng)模式的區(qū)別主要在于：1、承包范圍不同，EPC總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程；2、分包限制不同，EPC總承包商可將設(shè)計(jì)、采購、施工分別分

包，包括全部主體工程。《建筑法》第29條規(guī)定：施工總承包單位不得將建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工分給其他單位；3、法律責(zé)任不同，

EPC總承包商向業(yè)主負(fù)責(zé)，分包商向EPC總承包商負(fù)責(zé)；4、資質(zhì)要求不同，

有的國家不考慮總承包商資質(zhì)，只要求管理人員相應(yīng)的執(zhí)業(yè)資格。25EPC模式的四種變化形式

EP====設(shè)計(jì)-采購

承包商按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和采購，施工和調(diào)試則由業(yè)主自己負(fù)責(zé)或另行委托其他承包商。

該種模式中東多采用

25EPC模式的四種變化形式

EPCm====設(shè)計(jì)-采購-施工管理

承包商按照合同約定，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和采購，并負(fù)責(zé)施工管理。施工承包商責(zé)與業(yè)主直接簽訂承包合同，但須接受EPCm的管理。調(diào)試由業(yè)主自己負(fù)責(zé)實(shí)施。

25EPC模式的四種變化形式

EPCs====設(shè)計(jì)-采購-施工監(jiān)理

承包商按照合同約定，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和采購，并負(fù)責(zé)施工監(jiān)理，監(jiān)督施工承包商按照設(shè)計(jì)要求的標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程等進(jìn)行施工。業(yè)主負(fù)責(zé)與施工承包商簽訂施工承包合同，并負(fù)責(zé)施工協(xié)調(diào)管理和調(diào)試。

25EPC模式的四種變化形式

EPCa====設(shè)計(jì)-采購-施工咨詢

承包商按照合同約定，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和采購，并在施工階段負(fù)責(zé)向業(yè)主提供咨詢服務(wù)。業(yè)主直接與施工承包商簽訂施工承包合同，同時(shí)還負(fù)責(zé)施工管理和調(diào)試。

25在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時(shí)溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同

解決建設(shè)工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。25合伙Partnering模式

合伙模式的優(yōu)越性

（1）對(duì)于業(yè)主而言在投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制方面有著非常顯著的優(yōu)越性。（2）改善了項(xiàng)目的環(huán)境和參與工程建設(shè)各方的關(guān)系，明顯減少了索賠和訴訟的發(fā)生。

（3）對(duì)于承包商而言，Partnering模式也能夠提高承包商的利潤。

25合伙Partnering模式

采用合伙模式的基礎(chǔ)

（1）雙方的自愿性；

（2）高層管理的參與；

（3）信息的開放性。

25合伙Partnering模式

適用范圍：

（1）業(yè)主長期有投資活動(dòng)的建設(shè)工程；

（2）不宜采用公開招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)的建設(shè)工程；

（3）復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程；

（4）國際金融組織貸款的建設(shè)工程。

25合伙Partnering模式

是指政府與私人組織之間，為了合作建設(shè)城市基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，或是為了提供某種公共物品和服務(wù)，以特許權(quán)協(xié)議為基礎(chǔ)，

彼此之間形成一種伙伴式的合作關(guān)系，并通過簽署合同來明確

雙方的權(quán)利和義務(wù)，以確保合作的順利完成，最終使合作各方達(dá)到比預(yù)期單獨(dú)行動(dòng)更為有利的結(jié)果。在發(fā)達(dá)國家，特別是歐洲，PPP的應(yīng)用范圍很廣泛，既可以用于水廠、電廠、公路、城市軌道等基礎(chǔ)設(shè)施的投資建設(shè)，

也可以用于很多監(jiān)獄、學(xué)校等非盈利設(shè)施的建設(shè)。PPP模式Public—Private—Partnership

公私合伙制25項(xiàng)目管理模式ProjectManagement，PM指項(xiàng)目業(yè)主聘請(qǐng)一家公司（一般為具備相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目過程的管理，這家公司在項(xiàng)目中被稱做“項(xiàng)目管理承包商”（ProjectManagement

Contractor），簡稱為PMC

。25PM模式

項(xiàng)目管理模式通常采用成本加酬金的合同類型，業(yè)主向

PMC承包商支付實(shí)際發(fā)生的成本，并按照合同約定（如：

百分比、固定費(fèi)用、浮動(dòng)費(fèi)用等）支付管理費(fèi)及利潤。

風(fēng)險(xiǎn)性PMC、代理型PMC

25PM模式

風(fēng)險(xiǎn)性PMC

業(yè)主咨詢?cè)O(shè)計(jì)PMC施工承包商25代理型PMC

業(yè)主前期工作工程策劃設(shè)計(jì)施工設(shè)備采購和安裝PMC設(shè)計(jì)-采購-施工25PMC的主要任務(wù)

自始至終對(duì)一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。包括項(xiàng)目任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地、資金的籌集等，同時(shí)使設(shè)計(jì)者、工料預(yù)測(cè)師和承包商的工作正確地分階段進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨(dú)合同，以使業(yè)主委托的活動(dòng)得以順利進(jìn)行。25PM模式

PM的適用范圍－通常用于國際性大型項(xiàng)目

（1）項(xiàng)目投資額大（一般超過10億元）且包括相當(dāng)復(fù)雜的工藝技術(shù)；（2）業(yè)主是由多個(gè)大公司組成的聯(lián)合體，并且有些情況下有政府的參與；（3）業(yè)主自身的資產(chǎn)負(fù)債能力無法為項(xiàng)目提供融資擔(dān)保；

25PM模式

（4）項(xiàng)目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機(jī)構(gòu)取得國際貸款，需要通過PMC取得國際貸款機(jī)構(gòu)的信用，獲取國際貸款；

（5）業(yè)主憑借自身的資源和能力難以完成的項(xiàng)目，需要尋找有管理經(jīng)驗(yàn)的PMC來代業(yè)主完成項(xiàng)目管理?？傊?，項(xiàng)目的投資額越高，項(xiàng)目越復(fù)雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低，就越有必要選擇PM進(jìn)行項(xiàng)目管理。25PM模式

優(yōu)點(diǎn)：通過項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目壽命期成本最低

PMC會(huì)根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際條件，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完

善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化。

在完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)

PMC會(huì)根據(jù)不同工作包設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從

整體上給業(yè)主節(jié)約投資。

25PM模式

由PMC代替業(yè)主管理項(xiàng)目，從項(xiàng)目建設(shè)開始就對(duì)項(xiàng)目全過程進(jìn)行管理，可以充分發(fā)揮PMC承包商在項(xiàng)目管理和施工方面的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，形成統(tǒng)一的管理思路；

業(yè)主同時(shí)開展多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，可以避免由本單位派出的項(xiàng)目管理人員因缺乏管理經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的失誤和損失；

業(yè)主可對(duì)投資、進(jìn)度和質(zhì)量實(shí)施有效的管理，從而有利于控制承包商的索賠；有利于激勵(lì)PMC在項(xiàng)目管理中的積極性和主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長，為業(yè)主管理好項(xiàng)目。

25PM模式

缺點(diǎn)：

PMC的選擇非常重要，如選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致項(xiàng)目嚴(yán)重失控25PM模式

建設(shè)運(yùn)營移交模式Build

Operate

Transfer由項(xiàng)目所在國政府或所屬機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目的建設(shè)和經(jīng)營提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項(xiàng)目融資的基礎(chǔ)，由本國公司或者外國公司作為項(xiàng)目的投資者和經(jīng)營者安排融資，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目，并在有限的時(shí)間內(nèi)經(jīng)營項(xiàng)目獲取商業(yè)利潤，最后根據(jù)協(xié)議

將該項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機(jī)構(gòu)。BOT模式優(yōu)點(diǎn)：（1）降低政府財(cái)政負(fù)擔(dān)。通過采取民間資本籌措、建設(shè)、經(jīng)營的方式，吸引各種資金參與道路、碼頭、機(jī)場(chǎng)、鐵路、橋梁等

基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)，以便政府集中資金用于其他公共物品的投資。項(xiàng)目融資的所有責(zé)任都轉(zhuǎn)移給私人企業(yè)，減少了政府主權(quán)借債和還本付息的責(zé)任。BOT模式2）政府可以避免大量的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行該種方式融資，使政府的投資風(fēng)險(xiǎn)由投資者、貸款者及相關(guān)當(dāng)事人等共同分擔(dān)，其中投資者承擔(dān)了絕大部分風(fēng)險(xiǎn)；3）組織機(jī)構(gòu)簡單，政府部門和私人企業(yè)協(xié)調(diào)容易；4）項(xiàng)目回報(bào)率明確，嚴(yán)格按照中標(biāo)價(jià)實(shí)施，政府和私人企業(yè)之間利益糾紛少；BOT模式5）有利于提高項(xiàng)目的運(yùn)作效率。項(xiàng)目資金投入大、周期長，由

于有民間資本參加，貸款機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的審查、監(jiān)督就比政府直接投資方式更加嚴(yán)格。同時(shí)，民間資本為了降低風(fēng)險(xiǎn)，獲得較多的收益，客觀上就更要加強(qiáng)管理，控制造價(jià)，這從客觀上為項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)營提供了約束機(jī)制和有利的外部環(huán)境；6）通常都由外國的公司來承包，這會(huì)給項(xiàng)目所在國帶來先進(jìn)的

技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機(jī)會(huì)，也促進(jìn)了國際經(jīng)濟(jì)的融合。BOT模式缺點(diǎn)：1）往往都需要經(jīng)過一個(gè)長期的調(diào)查了解、談判和磋商過程，以致項(xiàng)目前期過長，使投標(biāo)費(fèi)用過高；2）投資方和貸款人風(fēng)險(xiǎn)過大，沒有退路，使融資舉步維艱；3）參與項(xiàng)目各方存在某些利益沖突，對(duì)融資造成障礙；4）機(jī)制不靈活，降低私人企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)積極性；5）在特許期內(nèi)，政府對(duì)項(xiàng)目失去控制權(quán)；BOT模式目標(biāo)和管控要點(diǎn)一．總承包項(xiàng)目管理的流程及其管理方法

二．項(xiàng)目策劃三．設(shè)計(jì)管理

四．采購管理

五．施工管理第二部分EPC總承包項(xiàng)目各階段管理60一、總承包項(xiàng)目管理流程及其管理方法施工管理過程項(xiàng)目收尾過程采購過程快速跟進(jìn)快速跟進(jìn)項(xiàng)目啟動(dòng)

過程快速跟進(jìn)實(shí)施前策劃中標(biāo)投標(biāo)報(bào)價(jià)招標(biāo)前策劃60項(xiàng)目策劃過程試運(yùn)行與驗(yàn)收過程設(shè)計(jì)過程快速跟進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施各階段的主要工作啟動(dòng)階段?

為什么做！?

主要工作是組織好可行性論證。任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。策劃階段?

做什么？如何做？誰來做？什么時(shí)間、地點(diǎn)做？用多少費(fèi)用做？?

組織好開工前的人、財(cái)、物等一切資源準(zhǔn)備實(shí)施階段?

做的如何？(檢查點(diǎn))；有沒有按計(jì)劃做？變更怎么辦？(需求/計(jì)劃/范圍變更等）；如何糾正偏差？（處理措施）?

保證項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度的順利完成收尾階段?

交付、過關(guān)、評(píng)價(jià)？收獲？（經(jīng)理、組織）？下次應(yīng)該怎么60做？?

評(píng)審、鑒定及項(xiàng)目交付和組織結(jié)束工作一般工程項(xiàng)目目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)60時(shí)間功能費(fèi)用限制條件●提高條件●接受條件●目標(biāo)和管控要點(diǎn)一．總承包項(xiàng)目管理的流程及其管理方法二．項(xiàng)目策劃三．設(shè)計(jì)管理

四．采購管理

五．施工管理第二部分EPC總承包項(xiàng)目各階段管理60投標(biāo)前的策劃60一、總體策劃1.

項(xiàng)目主要包括的內(nèi)容；2.主要工程項(xiàng)目及工程量；3.現(xiàn)場(chǎng)自然條件水文氣象條件工程地質(zhì)條件對(duì)外交通場(chǎng)內(nèi)交通二、商務(wù)策劃1.業(yè)主情況；2.EPC總承包商情況；3.設(shè)計(jì)單位情況；4.監(jiān)理公司情況；5.資金來源；6.工期；7.合同語言；8.合同適用法律；60投標(biāo)前的策劃9.履約保函：如：10%合同價(jià)格10.履約保函有效期：如：履約保函釋放證書頒發(fā)30天后11.材料提供情況；12.押金；如：出勤押金；13.工程安全押金情況；14.風(fēng)險(xiǎn)；15.保險(xiǎn)：如：設(shè)備險(xiǎn)、工程一切險(xiǎn)、人身、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)、人身傷亡險(xiǎn)等16.匯率：建議合同期間，采用固定匯率60投標(biāo)前的策劃17.缺陷責(zé)任期；18.承包商應(yīng)支付工程施工需要材料，如塊石、沙、礫石、粘土和其它材料等的噸位費(fèi)、租金等。19.支付貨幣：美圓和人民幣。20.支付方式：建議按進(jìn)度支付60投標(biāo)前的策劃21.永久工程為單價(jià)項(xiàng)目，臨時(shí)工程為總價(jià)項(xiàng)目。22.預(yù)付款（無息）：合同價(jià)格的10%23.保留金：5%合同價(jià)。扣除每期里程碑支付證書的5%，直到扣除金額達(dá)到合同價(jià)格的5%。24.爭端解決：成立爭端裁決委員會(huì)25.仲裁：26.價(jià)格調(diào)整和調(diào)差：若后續(xù)立法導(dǎo)致成本增加，合同價(jià)格可以調(diào)整；勞動(dòng)力、材料、設(shè)備等價(jià)格變化不進(jìn)行調(diào)整。60投標(biāo)前的策劃27.不可預(yù)見的自然條件：施工期間如果承包商在現(xiàn)場(chǎng)遇到不可預(yù)見的自然障礙或自然條件、氣候條件等，承包商有權(quán)要延長工期。28.稅收：29.轉(zhuǎn)讓：30.不可抗力：如果不可抗力導(dǎo)致增加費(fèi)用，該費(fèi)用需要追加到合同價(jià)格中。如果導(dǎo)致工程損壞或損失，承包商有權(quán)得到已完成但遭到損壞工程的款項(xiàng)。如果導(dǎo)致合同終止，承包商

可以得到已完成工程的支付。60投標(biāo)前的策劃使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員明確項(xiàng)目實(shí)施過程中“做什么？誰來做？怎么做？何時(shí)做？”

項(xiàng)目管理策劃范圍由合同約定

60項(xiàng)目實(shí)施策劃總承包工程范圍示意圖項(xiàng)目方案設(shè)想聘請(qǐng)管理顧問可行性研究確定設(shè)計(jì)大綱方案設(shè)計(jì)/工藝設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)/基礎(chǔ)設(shè)計(jì)Basic

Design詳細(xì)設(shè)計(jì)/施工圖設(shè)計(jì)Detail

Design采購施工中交試運(yùn)行或其中一部分FIDIC

永

久

設(shè)

備

與

設(shè)計(jì)-建造合同條件(新黃皮書)1999FIDIC施工合同條件(新紅FIDIC客戶/咨詢工程師協(xié)議書(白皮書)2001招標(biāo)文件2006目前國內(nèi)的EPCFIDIC設(shè)計(jì)-建造與運(yùn)行合同條件（金皮書）2008年FIDIC簡明合同格式(綠皮書)1999FIDIC

EPC交鑰匙拆除皮書)199972項(xiàng)目合同條件(銀皮書)1999項(xiàng)目管理策劃主要內(nèi)容：根據(jù)公司規(guī)定和合同要

求，明確項(xiàng)目工作范圍、制定項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)，確

定項(xiàng)目資源配置計(jì)劃、編制項(xiàng)目各項(xiàng)實(shí)施計(jì)劃、

發(fā)布項(xiàng)目主要管理規(guī)定等。

73項(xiàng)目實(shí)施策劃工作開展73

第一，項(xiàng)目調(diào)查。策劃人員進(jìn)入項(xiàng)目所在地進(jìn)行全面調(diào)查，1)當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、民俗、信仰、生活條件等；2）當(dāng)?shù)亟煌白匀粭l件等；3）確定現(xiàn)場(chǎng)情況，調(diào)查主要材料來源、產(chǎn)量、價(jià)格，調(diào)查當(dāng)?shù)毓こ虣C(jī)械設(shè)備資源情況等等。

第二，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施可能遇到的各種內(nèi)部和外部的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，提出防范措施。第三，做好設(shè)計(jì)優(yōu)化和范圍/數(shù)量清理工作。在初步設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，并與合同工程范圍/數(shù)量清單對(duì)照，避免出現(xiàn)施工圖設(shè)計(jì)中不合理或數(shù)量/范圍差錯(cuò)漏問題。第四，反復(fù)比選和優(yōu)化大型臨時(shí)設(shè)施布置，確定修建規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)。73

第五，項(xiàng)目目標(biāo)成本的測(cè)定是策劃工作的重點(diǎn)，為保證目

標(biāo)成本的準(zhǔn)確性，重點(diǎn)從四個(gè)方面入手：一是對(duì)初步選定的分包商分項(xiàng)目進(jìn)行招議標(biāo)，鎖定分包工費(fèi)；二是根據(jù)機(jī)械設(shè)備需用量，調(diào)查確定設(shè)備的租賃價(jià)格和使用時(shí)間，從而確定機(jī)械費(fèi)成本；三是要測(cè)定好主要材料采購地點(diǎn)和運(yùn)輸?shù)瘸杀?；四是確定項(xiàng)目管理經(jīng)費(fèi)。73

第六，做好分包隊(duì)伍選擇，做到先簽合同后進(jìn)場(chǎng)。讓參加投標(biāo)的分包隊(duì)伍察看現(xiàn)場(chǎng)后報(bào)出實(shí)價(jià)，并按照招標(biāo)文件規(guī)定格式填報(bào)承諾書。隊(duì)伍要從已注冊(cè)的分包隊(duì)伍名單中優(yōu)先挑選。

第七，分析業(yè)主招標(biāo)文件和合同文本，根據(jù)圖紙分析制定二次經(jīng)營計(jì)劃，并落實(shí)責(zé)任人。73

第八，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和類似項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)提出本項(xiàng)目成本控制重點(diǎn)和重要環(huán)節(jié)。

第九，針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)，在策劃中提出法律事務(wù)方面的具體要求，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

第十，施工組織策劃，主要包括如下的內(nèi)容：項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)及總體部署、施工重點(diǎn)和難點(diǎn)、總體施工順序及施工方案、大型臨時(shí)設(shè)施布置、主要節(jié)點(diǎn)工期要求、各種資源的配置及注意事項(xiàng)等。73計(jì)劃制定的關(guān)鍵－－可實(shí)施

73案例：如何根據(jù)項(xiàng)目基準(zhǔn)確定項(xiàng)目戰(zhàn)略某化工廠主生產(chǎn)裝置為十一層框架結(jié)構(gòu)，初步設(shè)計(jì)為鋼結(jié)構(gòu)。EPC合同規(guī)定授標(biāo)后八個(gè)月機(jī)械完工，施工承包商對(duì)鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)和鋼結(jié)構(gòu)兩個(gè)方案進(jìn)行了分析，初步分析確定結(jié)構(gòu)完工會(huì)制約總工期。建議詳細(xì)設(shè)計(jì)更改方案：73項(xiàng)目執(zhí)行方案的制定鋼筋砼結(jié)構(gòu)關(guān)鍵線路重視執(zhí)行方案的制定73鋼結(jié)構(gòu)關(guān)鍵線路項(xiàng)目執(zhí)行方案的制定73鋼筋混凝土/鋼結(jié)構(gòu)比較73項(xiàng)目執(zhí)行方案的制定基礎(chǔ)完成日期上部結(jié)構(gòu)開始日期第四層結(jié)構(gòu)完成日期反應(yīng)塔安裝完成日期結(jié)構(gòu)完工日期鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)2012年3月17日2012年3月18日2012年5月14日2012年7月31日2012年9月19日鋼結(jié)構(gòu)2012年3月17日2012年5月9日2012年6月24日2012年8月9日2012年9月10日0-52-41-99最終結(jié)構(gòu)方案關(guān)鍵線路項(xiàng)目執(zhí)行方案的制定73最終結(jié)構(gòu)方案里程碑2012年3月17日2012年3月18日2012年5月14日2012年6月30日2012年7月16日項(xiàng)目執(zhí)行方案的制定73基礎(chǔ)完成日期上部結(jié)構(gòu)開始日期第四層結(jié)構(gòu)完成日期反應(yīng)塔安裝完成日期結(jié)構(gòu)完工日期鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)2012年3月17日2012年3月18日2012年5月14日2012年7月31日2012年9月19日鋼結(jié)構(gòu)2012年3月17日2012年5月9日2012年6月24日2012年8月9日2012年9月10日最終結(jié)構(gòu)方案最終結(jié)構(gòu)方案項(xiàng)目執(zhí)行方案的制定73目標(biāo)和管控要點(diǎn)一．總承包項(xiàng)目管理的流程及其管理方法

二．項(xiàng)目策劃三．設(shè)計(jì)管理

四．采購管理

五．施工管理第二部分EPC總承包項(xiàng)目各階段管理73設(shè)計(jì)的地位與作用73設(shè)計(jì)、采購施工方式的變化模塊化設(shè)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)模塊拼接工廠內(nèi)模塊化預(yù)制國際流行的“橇裝化建站、模塊化建廠”的建設(shè)理念89最大限度保證工程質(zhì)量減少當(dāng)?shù)貏趧?wù)依托減少現(xiàn)場(chǎng)安裝工作量減少現(xiàn)場(chǎng)人員安保風(fēng)險(xiǎn)中西方設(shè)計(jì)理念的差異設(shè)計(jì)原則

西方工程咨詢公司對(duì)設(shè)計(jì)原則部分分配的文件數(shù)

目、人員工時(shí)的比重，要遠(yuǎn)大于中方公司。

設(shè)計(jì)原則：包括對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)執(zhí)行過程中的統(tǒng)一做法、統(tǒng)一規(guī)定，也包括業(yè)主對(duì)工程提出的特殊要求，是各專業(yè)在設(shè)計(jì)過程中遵循的在標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上的指導(dǎo)性原則。

90西方公司中方公司示例：消防系統(tǒng)冷卻水用量計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)計(jì)中被冷卻罐的消防冷卻水用

量按照罐側(cè)壁全面積作為冷卻面積乘以

規(guī)定噴淋密度后獲得，但VECO公司按照

BP的設(shè)計(jì)慣例選取大罐罐頂以下3.7米高的側(cè)壁面積作為冷卻面積計(jì)算冷卻水用

量。以1萬方罐為例，罐高16米，可以看

出兩種計(jì)算方法算出的水量差值非常大，

對(duì)消防系統(tǒng)規(guī)模影響也很大。在與WAPEC、PMC、CPECC、VECO多方討論后，CPECC同意VECO的做法，并得到了WAPEC的認(rèn)同，

設(shè)計(jì)按此執(zhí)行。設(shè)計(jì)對(duì)工程造價(jià)的影響90三維協(xié)同設(shè)計(jì)平臺(tái)，使用SMART

PLANT

3D

（工廠智能化三維繪圖

軟件）搭建整體三維模型，實(shí)現(xiàn)多專業(yè)、多用戶同時(shí)進(jìn)入同一模型空間

建模以及異地跨國同時(shí)建模的工作模式。

提高設(shè)計(jì)效率，確保設(shè)計(jì)圖

紙質(zhì)量，加快建設(shè)進(jìn)程。90

左圖是一張

電氣專業(yè)的電纜走向圖，圖中的所有設(shè)備、管廊、

道路、管墩和埋地管等信息都是電氣工程師按

照自身需要，從模型中抽出的。多專業(yè)共同建模并共享模型信息90

模型與實(shí)際對(duì)比多專業(yè)共同建模并共享模型信息90

模型與實(shí)際對(duì)比多專業(yè)共同建模并共享模型信息90橇塊設(shè)計(jì)90大型裝置橇裝化：基于模塊化和橇裝化理念，將裝置按海運(yùn)陸運(yùn)要求合理組合；編制橇塊拆裝方案，現(xiàn)場(chǎng)回裝的方式及工作量清單，方便現(xiàn)場(chǎng)施工。90SK-4508分兩層運(yùn)輸，圍欄/爬梯散運(yùn)，現(xiàn)場(chǎng)連接圍欄爬梯；法蘭連接上下層；與外部交接采用活接口連接的形式。SK-4508整體拆分方案現(xiàn)場(chǎng)回裝工作量1、法蘭連接10處；2、管口對(duì)接焊口12處；90—設(shè)計(jì)優(yōu)化：事件描述

根據(jù)業(yè)主前期初步設(shè)計(jì)的成果，施工管線的長度為1440公里，在承包商的詳細(xì)設(shè)計(jì)過程中，對(duì)業(yè)主選擇的線路走向進(jìn)行了優(yōu)化，將原長度減少了50公里，并報(bào)業(yè)主進(jìn)行了批準(zhǔn)。等工程結(jié)算時(shí)，業(yè)主通知將這50公里管線施工費(fèi)用從合同中扣除，承包商不同意，爭端產(chǎn)生。90案例解析

—雙方觀點(diǎn)

業(yè)主認(rèn)為，承包商在投標(biāo)報(bào)價(jià)中是為1440公里報(bào)的價(jià)，而實(shí)際施工長度減少，當(dāng)然應(yīng)從合同價(jià)格中扣除。

承包商認(rèn)為，該合同為EPC固定總價(jià)合同，只要承包商在保證質(zhì)量和工期的情況下完成該合同，就應(yīng)該支付全部合同金額。

100案例解析

—

案例分析在國際工程中，對(duì)此類承包商優(yōu)化設(shè)計(jì)帶來的收益應(yīng)歸屬的問題，有的合同沒有規(guī)定，有的則規(guī)定的比較清楚。但這一類問題應(yīng)屬于變更。FIDICEPC合同13.2[價(jià)值工程]是這樣規(guī)定的：如果承包商認(rèn)為自己的建議能夠使得工程縮短工期，降低工程實(shí)施，維護(hù)或運(yùn)營之成本，提高項(xiàng)目竣工后的效率或價(jià)值，或者對(duì)業(yè)主產(chǎn)生其他利益，那么他可以隨時(shí)向工程師提出建議；

承包商應(yīng)自費(fèi)編制建議書，建議書中應(yīng)包括第13.3款【變更程序】中要求的內(nèi)容；

如果承包商的建議書節(jié)省了工期費(fèi)用，承包商應(yīng)得到一定的報(bào)酬，其額度為節(jié)省的費(fèi)用的一半；

101案例解析

—

案例分析

本合同的規(guī)定是，除非工程變更，否則合同價(jià)格為固定總價(jià)，不可以調(diào)整。但上述工作實(shí)際上已經(jīng)構(gòu)成對(duì)原工作范圍的變更，合同價(jià)格應(yīng)該調(diào)整，但業(yè)主在批準(zhǔn)

承包商改變管線長度的同時(shí)并沒有說明這是變更命令。因此導(dǎo)致爭執(zhí)。從合同管理角度來說，雙方的做法都有不妥的地方。即使這樣，業(yè)主扣款似乎是有依據(jù)的。

101案例解析

—

案例啟示

從合同管理的目的來看，主要是獲得最大利益，因此承包商在提出優(yōu)化或變更建議前，應(yīng)確定此類變更是否導(dǎo)致合同價(jià)格的調(diào)整，相對(duì)于自己工作量是否值得。變更建議對(duì)業(yè)主是否有很大的吸引力。爭取在變更前雙方確定優(yōu)化帶來的利益分配方案。不要誤認(rèn)為“固定總價(jià)合同”意味著在任何條件下合同價(jià)格都不變。

技術(shù)部門在更新方案前應(yīng)咨詢合同部門的意見。

101案例解析

目標(biāo)和管控要點(diǎn)一．總承包項(xiàng)目管理的流程及其管理方法

二．項(xiàng)目策劃三．設(shè)計(jì)管理

四．采購管理

五．施工管理第二部分EPC總承包項(xiàng)目各階段管理101怎樣做好總承包項(xiàng)目采購管理1 采購包怎樣劃分比較合適2 甲供物資的管理3 業(yè)主指定供方的管理4 采購過程變更的管理和控制101采購WBS示例101XM-20 采購HB-20-10 進(jìn)口設(shè)備HB-20-10-01 PO-001_潛液泵HB-20-10-05 PO-002_低溫閥門HB-20-10-10 PO-003_低溫氣動(dòng)調(diào)節(jié)閥HB-20-10-20 PO-005_分析儀HB-20-10-25 PO-006_質(zhì)量流量計(jì)……HB-20-20 國內(nèi)設(shè)備HB-20-20-10 PO-008_壓縮機(jī)組HB-20-20-10-10 PL-001_往復(fù)式壓縮機(jī)組HB-20-20-10-20 PL-002_離心式壓縮機(jī)組HB-20-20-03 PO-010_空冷器……采購工作程序101劃分采購包；編制項(xiàng)目采購計(jì)劃和項(xiàng)目采購進(jìn)度計(jì)劃；采買催交檢驗(yàn)運(yùn)輸與交付倉儲(chǔ)管理；現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)；合同關(guān)閉。采購包怎樣劃分比較合適采購包的定義=合同包：是編制采購標(biāo)書的基本單位，一個(gè)

采購包要編制一套完成的技術(shù)規(guī)格書，對(duì)應(yīng)一套

招標(biāo)文件。采購包的分類

物資特性——有利于招標(biāo)

管理便利——有利于執(zhí)行101采購包怎樣劃分比較合適101

物資特性

單體

單元

同類型

工藝系統(tǒng)—如：污水處理，優(yōu)點(diǎn)：采購包界面清晰。

建筑物—如：空分裝置，優(yōu)點(diǎn)：責(zé)任單一而清晰，管理簡單，很多時(shí)候土建的施工也由設(shè)備供貨

商承擔(dān)

設(shè)計(jì)專業(yè)包—專業(yè)性強(qiáng)，有利于歸口管理采購包怎樣劃分比較合適101采購方式的變化111采購方式的變化112采購包怎樣劃分比較合適112

管理便利

A類包（通常業(yè)主采購）——供應(yīng)商全權(quán)負(fù)責(zé)系統(tǒng)設(shè)計(jì)、施工安裝設(shè)計(jì)、

設(shè)備（包括附屬設(shè)備）設(shè)計(jì)——總承包方（業(yè)主）重點(diǎn)關(guān)注招投標(biāo)環(huán)節(jié)，外部接口，文件審查，進(jìn)度控制采購包怎樣劃分比較合適112

管理便利

B類包——供應(yīng)商只負(fù)責(zé)設(shè)備設(shè)計(jì)，配套設(shè)計(jì)需要設(shè)計(jì)院

完成?！偝邪街攸c(diǎn)關(guān)注供貨商與設(shè)計(jì)單位的接口。管理復(fù)雜采購包怎樣劃分比較合適112

管理便利

C類包——定型、成熟的產(chǎn)品，供貨商只需提供產(chǎn)品說

明書。

D類包——工程耗材。采購包怎樣劃分比較合適112基本原則：

設(shè)計(jì)能力和管理能力；

設(shè)備類型和類別；

供貨商的供貨能力（進(jìn)度、接口控制能力）；

應(yīng)有利于性能考核；

有利于設(shè)備的長期運(yùn)行和維護(hù)（全廠一致性）；

盡可能集中采購；

考慮施工……—當(dāng)?shù)夭少彛菏录枋鯡PC工程總承包合同規(guī)定，承包商必須遵守該同政府關(guān)于工業(yè)和工業(yè)產(chǎn)品保護(hù)的政策，在項(xiàng)目所在國的K鋼管公司購買管材。承包商在前期投標(biāo)階段向當(dāng)?shù)毓┴浬淘儍r(jià)，意向性供貨協(xié)議價(jià)格比國際市場(chǎng)還偏低。并將該供貨商報(bào)業(yè)主批準(zhǔn)。在合同執(zhí)行中，由于該公司得知承包

商必須在當(dāng)?shù)夭少忎摴?，?dāng)?shù)貨]有其他可以生產(chǎn)這種標(biāo)準(zhǔn)的鋼管廠商，因此任意抬高價(jià)格。使得承包商實(shí)際購價(jià)比合同報(bào)價(jià)高出100多萬美元。

112

采購管理案例

—雙方觀點(diǎn)承包商認(rèn)為，EPC合同報(bào)價(jià)是按照投標(biāo)時(shí)國際市場(chǎng)同類產(chǎn)品的價(jià)格為基礎(chǔ)。由于業(yè)主在合同中確定了必須在當(dāng)?shù)豄鋼管公司購買鋼管，而且，當(dāng)?shù)貨]有第二家類似鋼管廠，導(dǎo)致K鋼管公司任意提高價(jià)格，給承包商造成損失。因此，業(yè)主應(yīng)當(dāng)給予補(bǔ)償。

業(yè)主則認(rèn)為，確定K鋼管公司為供貨商符合所在國政府關(guān)于工業(yè)和工業(yè)產(chǎn)品保護(hù)政策，合同也有要求承包商遵守這些政策，屬于承包商合同義務(wù)。因此，拒絕承包商索賠請(qǐng)求。

112

采購管理案例

—案例分析從合同的角度講，業(yè)主招標(biāo)文件已經(jīng)注明，承包商必須在當(dāng)?shù)豄鋼管公司購買項(xiàng)目所用鋼管，那么，作為有經(jīng)驗(yàn)的承包商，

在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)應(yīng)當(dāng)參照當(dāng)?shù)劁摴軆r(jià)格條件，而不是參照國際

市場(chǎng)行情，除非當(dāng)?shù)匦星榕c國際市場(chǎng)行情相同或者相似。也就是說承包商在報(bào)價(jià)時(shí)已經(jīng)考慮了在K鋼管公司購買鋼管因素。因此，就本案例而言，承包商向業(yè)主索賠的合同理由不充分。

但是，如果承包商在報(bào)價(jià)時(shí)確實(shí)以國際市場(chǎng)行情為基礎(chǔ)，并且，當(dāng)?shù)劁摴軆r(jià)格條件確實(shí)也比國際市場(chǎng)同類產(chǎn)品高。承包商可從重大誤解以及合同公平的原則，爭取業(yè)主給予適當(dāng)補(bǔ)

償。112

采購管理案例

—案例啟示?

在符合招標(biāo)文件規(guī)定的情況下，投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)應(yīng)在當(dāng)?shù)乜紤]多家貨源，并報(bào)請(qǐng)業(yè)主同意潛在的供貨商的選擇，而不能只報(bào)一家；?

如果可能，請(qǐng)求業(yè)主取消強(qiáng)制性要求，或者適當(dāng)放寬供貨商范圍；?

詢價(jià)時(shí)應(yīng)考慮當(dāng)?shù)氐膬r(jià)格與整個(gè)國際市場(chǎng)價(jià)格的差異，過高或過低都應(yīng)考慮原因；?

必要時(shí)，可以簽訂有約束力的供貨合同，即：