平衡計(jì)分卡走出績(jī)效考核怪圈-五組

平衡計(jì)分卡走出績(jī)效考核怪圈——五組第1頁(yè)/共15頁(yè)目錄A公司存在問(wèn)題考核方案設(shè)計(jì)平衡積分卡簡(jiǎn)介A公司簡(jiǎn)介第2頁(yè)/共15頁(yè)A公司簡(jiǎn)介案例背景

A公司主要從事文化產(chǎn)業(yè)的商業(yè)連鎖零售,在全國(guó)范圍內(nèi)擁有多家連鎖店，并建立起了較為完善的人力資源管理體系。但在具體操作運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)原分公司的績(jī)效考核方案存在一定的問(wèn)題，并且開(kāi)始影響到公司戰(zhàn)略的實(shí)施第3頁(yè)/共15頁(yè)A公司存在問(wèn)題問(wèn)題主要表現(xiàn):

績(jī)效考核的方案偏重短期財(cái)務(wù)考核，只關(guān)注銷(xiāo)售額、店面數(shù)量的增長(zhǎng)，忽視了長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力等無(wú)形資產(chǎn)的定量考核管理控制體系缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向,總部業(yè)務(wù)部出臺(tái)開(kāi)店管理辦法壓抑了分公司的創(chuàng)業(yè)熱情，分公司管理人員推卸責(zé)任，企業(yè)陷入了“一抓就死，一放就亂”的怪圈第4頁(yè)/共15頁(yè)平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)稱“BSC”（BalancedScoreCard）于1992年由哈佛大學(xué)名師羅伯·卡普蘭及大衛(wèi)·諾頓（DavidNorton）首度提出，其最早的用意在于解決傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)核制度過(guò)于偏重財(cái)務(wù)構(gòu)面的問(wèn)題，但在實(shí)際運(yùn)用后又發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡要與企業(yè)的營(yíng)運(yùn)策略相互結(jié)合，才能發(fā)揮企業(yè)績(jī)效衡量的真正效益與目的，因此平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)績(jī)效衡量系統(tǒng)，更是一個(gè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)策略的管理工具第5頁(yè)/共15頁(yè)財(cái)務(wù)層面客戶層面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面平衡計(jì)分卡第6頁(yè)/共15頁(yè)實(shí)施原則與財(cái)務(wù)連結(jié)成果量度與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素因果關(guān)系第7頁(yè)/共15頁(yè)實(shí)施的步驟1．定義遠(yuǎn)景2．設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)（時(shí)間范圍為3年）3．描述當(dāng)前的形勢(shì)4．描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃5．為不同的體系和測(cè)量程序定義參數(shù)第8頁(yè)/共15頁(yè)準(zhǔn)備A公司績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)步驟經(jīng)理討論會(huì)就草案征求意見(jiàn)實(shí)施草案設(shè)計(jì)形成最終方案定期考察訪談第9頁(yè)/共15頁(yè)A公司績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)步驟1、A公司首先成立推進(jìn)小組并界定平衡計(jì)分卡的管理對(duì)象2、推進(jìn)小組將相關(guān)資料以及調(diào)查需求發(fā)送至高層并進(jìn)行訪談，掌握他們對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的理解情況，并對(duì)公司愿景、使命、戰(zhàn)略進(jìn)行澄清3、在外部專(zhuān)家的協(xié)助下，公司高層管理者首先充分討論現(xiàn)階段公司的主要使命和戰(zhàn)略4、根據(jù)高層討論會(huì)的結(jié)果，推進(jìn)小組在平衡計(jì)分卡的框架下，根據(jù)相關(guān)評(píng)價(jià)提出了可能考核的參考指標(biāo)，初步制定方案草案5、推進(jìn)小組將在考核方案草案發(fā)送給相關(guān)高層人員，征求意見(jiàn)或建議第10頁(yè)/共15頁(yè)6、在充分收集各方意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，推進(jìn)小組確定了正式實(shí)施方案在客戶方面重點(diǎn)考核品牌認(rèn)知度和顧客投訴率在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面重點(diǎn)考核存貨庫(kù)存天數(shù)和應(yīng)收賬款回收期在財(cái)務(wù)方面重點(diǎn)考核銷(xiāo)售額、凈收益和現(xiàn)金凈流量A公司考核方案具有如下特征：在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面重點(diǎn)考核員工平均培訓(xùn)投入、員工建議度第11頁(yè)/共15頁(yè)績(jī)效考核指標(biāo)分解權(quán)重偏向于財(cái)務(wù)方面，這與公司所處的行業(yè)特點(diǎn)、該行業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)狀況，以及公司的資本結(jié)構(gòu)與運(yùn)作需要等方面是基本相符的第12頁(yè)/共15頁(yè)7、公司以業(yè)務(wù)副總為組長(zhǎng)，組建了由業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部共同參加的績(jī)效考核小組。小組設(shè)計(jì)出實(shí)施計(jì)劃，包括在全公司內(nèi)宣傳平衡計(jì)分卡，根據(jù)各分公司的具體情況制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)及實(shí)施辦法，根據(jù)考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲的辦法等8、在小組設(shè)計(jì)的實(shí)施計(jì)劃中，公司將以平衡計(jì)分卡進(jìn)行季考和年度考核，然后就結(jié)果進(jìn)行反饋和討論，為總部和分公司的決策提供信息。并且重新檢查平衡積分卡指標(biāo)并向